醫(yī)院績效薪酬管理分析

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一、醫(yī)院績效評價(jià)與薪酬管理的主要問題分析

目前我國醫(yī)院績效評價(jià)與薪酬管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：首先，醫(yī)院管理者或是人事制度的制定者對于醫(yī)院以績效評價(jià)與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有更好地樹立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個(gè)方面對其進(jìn)行總結(jié)歸納，制定出更適合發(fā)展需要的醫(yī)院績效評價(jià)與薪酬管理制度。其次，現(xiàn)行人力資源管理的體制都帶有“長官意識(shí)”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒有對其進(jìn)行深入的處理，這直接造成了醫(yī)院想引進(jìn)的人才進(jìn)不去，醫(yī)院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒有有效的競爭機(jī)制也不利于帶動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部的專業(yè)人員與管理人員的工作積極性。之所以醫(yī)院的人力資源管理體制會(huì)陷入如今這樣的僵化狀態(tài)，原因也是多方面的，主要原因包括，醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理機(jī)制不夠健全，從而導(dǎo)致很多適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式發(fā)揮不了其積極作用；行政部門對于人力資源管理方面的干預(yù)太多，導(dǎo)致醫(yī)院不能充分結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性進(jìn)行大刀闊斧的改革；醫(yī)院的人力資源管理的市場機(jī)制尚不夠完善，直接導(dǎo)致醫(yī)院的許多措施與行為并沒有完全進(jìn)入到市場的競爭機(jī)制內(nèi)部去。這些都導(dǎo)致我國醫(yī)院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒辦法獲得相應(yīng)的改革發(fā)展。再次，醫(yī)院的績效評價(jià)與薪酬管理缺乏比較科學(xué)的評估體系，這也是直接導(dǎo)致我國醫(yī)院績效評價(jià)與薪酬管理滯后的主要原因。現(xiàn)在，我國的醫(yī)院已經(jīng)被國家列入事業(yè)單位的管理范疇，但在醫(yī)院真正的管理過程中，絕大多數(shù)還是參照我國行政機(jī)關(guān)的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調(diào)動(dòng)起來，自然不能很好地促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。第四，我國醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的競爭意義，自然也無法對員工工作產(chǎn)生積極的激勵(lì)效果。許多醫(yī)院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級(jí)工資體制與工資結(jié)構(gòu)、工資水平等各個(gè)方面都還在沿用過去的管理方式。這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)今工作需要的制度，已經(jīng)成為我國醫(yī)院發(fā)展的重大阻礙。

二、醫(yī)院績效評價(jià)工作與薪酬管理的改進(jìn)措施

在綜合分析了我國醫(yī)院績效評價(jià)工作與薪酬管理的改進(jìn)措施上，我們嘗試著引進(jìn)消化西方國家的醫(yī)院評價(jià)管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應(yīng)用在醫(yī)院管理的績效衡量上，不僅要看其綜合指標(biāo)還要看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，嘗試著采用不同的方式對其進(jìn)行綜合評價(jià)，例如KPI計(jì)分方式等。另外，還可以嘗試著將醫(yī)院的工作目標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。

一是建立激勵(lì)機(jī)制。每季召開最佳好人好事評選，每年評選優(yōu)秀臨床醫(yī)生、臨床護(hù)士、優(yōu)秀行政管理人員，設(shè)立醫(yī)療成果獎(jiǎng)，開展各種形式“優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽”等活動(dòng)。對評出的優(yōu)秀單位或個(gè)人進(jìn)行全院通報(bào)表揚(yáng)，張榜公布，并給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對好人好事在《醫(yī)院每周簡報(bào)》上進(jìn)行表彰。

二是堅(jiān)持“三重四優(yōu)先”原則。在學(xué)科建設(shè)中，首先抓好重點(diǎn)科室、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、重點(diǎn)課題的管理，堅(jiān)持優(yōu)先配人員、優(yōu)先撥經(jīng)費(fèi)、優(yōu)先給場地、優(yōu)先添設(shè)備的原則，以重點(diǎn)帶一般，以先進(jìn)促后進(jìn)，加快科學(xué)發(fā)展。理順院內(nèi)分配機(jī)制，對院內(nèi)分配應(yīng)該實(shí)行三個(gè)傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻(xiàn)大的同志傾斜。

三是理順院內(nèi)分配機(jī)制，使醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得到應(yīng)有的尊重和報(bào)酬。把全院科室分為臨床和醫(yī)技科室兩大類。對科室正、副主任、護(hù)士長設(shè)立行政職務(wù)津貼。

四是對各類人員均制訂嚴(yán)格的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，做到可查可比，操作性強(qiáng)。粗略成本核算模式：科室業(yè)務(wù)總收入-科室業(yè)務(wù)總支出=結(jié)余。結(jié)余部分按照效益獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并在全院實(shí)行人均獎(jiǎng)金的20%提取，作為科室獎(jiǎng)勵(lì)（即二次分配）。同時(shí)，我們可以采用360度績效考核的方式考核臨床科主任醫(yī)師，積極利用計(jì)算機(jī)的先進(jìn)管理方式提升全局觀念與成本控制的基本意識(shí)，從而更好地在計(jì)算機(jī)軟件的幫助下實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院運(yùn)行期間的分析與過程的控制管理。

除此之外，醫(yī)院還可以嘗試著采用將平衡記分卡機(jī)制引入到醫(yī)院的績效評價(jià)體系中來，主要是讓我們從不同的方面來關(guān)注績效方面的發(fā)展。這種方式可以更好地解決績效評估的全面性、客觀性以及科學(xué)性等方面的問題，同時(shí)，其突破了傳統(tǒng)的績效單一指標(biāo)的衡量局限，更好地將醫(yī)院的任務(wù)與基本決策融入進(jìn)原本的財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)及成長等各個(gè)方面中進(jìn)行戰(zhàn)略考核，從而確定更好的短期與長期目標(biāo)，循序漸進(jìn)促進(jìn)我國醫(yī)院的績效評價(jià)工作與薪酬管理的不斷發(fā)展。