水利工程分包管理思考

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1慎重選擇，把好分包隊伍選擇關

總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術(shù)能力普遍較弱。如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標后，總承包單位對中標項目管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包的項目，限額以上的應按程序進行招標，限額以下的原則上可以不進行公開招標，但仍須實行比價和統(tǒng)一審批?？偝邪鼏挝煌ㄟ^工程項目分包招投標市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關。在招標或比價過程中，要注意以下問題。

（1）提前醞釀，早做準備。在工程投標階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃，中標后根據(jù)三級施工進度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍。

（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規(guī)范有序地運行。對此，一是要明確工程分包招標管理部門及職責；二是要制定規(guī)范有序的招投標操作流程；三是要建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標工作的規(guī)范操作。

（3）慎重考察實力和信譽。要在堅持從總包單位合格勞務組織庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包單位的資質(zhì)、設備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當放寬條件；對不了解的單位，在合作時要謹慎；對已經(jīng)知道信譽不好的單位，要堅決予以排除。

2規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算

規(guī)范分包合同管理，須做到以下幾點：

（1）規(guī)范分包合同文本?？偘鼏挝粦谧屑氀芯肯嚓P的法律法規(guī)及有關部委合同范本的基礎上，結(jié)合本單位經(jīng)營管理中的實踐經(jīng)驗，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同的示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風險。

（2）規(guī)范合同訂立程序。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還需要經(jīng)過法律、財務、經(jīng)營、治安等部門的會簽，分工負責，以盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。

（3）重視合同履行期的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關部門和單位對合同進行交底，明確相關部門在分包合同管理中的職責，對合同雙方的權(quán)利義務，進行分解和分工，確保分包合同履行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目部每月至少要組織一次對合同履行情況進行全面檢查和審視，內(nèi)容是自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等問題。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責任分工，保證合同履行的證據(jù)能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴訟做好準備，防止因證據(jù)不足使己方陷于被動。

（4）按合同辦理結(jié)算和支付。各分包工程項目結(jié)算支付是總包單位與分包單位建立良好信任合作關系的重要環(huán)節(jié)，總包單位既要做到嚴格管理，又要做到誠信守約。這里的嚴格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結(jié)算工作職責和結(jié)算程序，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

3健全約束激勵機制，規(guī)范分包隊伍管理與建設

分包合同關系一旦確立，總包單位就應將其納入項目部管理體系，將施工分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴格規(guī)范管理，逐步建立起“風險共擔，互利共贏”的合作伙伴關系，以為今后長期的合作奠定基礎。

（1）統(tǒng)一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統(tǒng)一編制，統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導同化，促使其適應總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關心，結(jié)算上同樣平等”，而不是簡單的以包代管，漠不關心。

（2）加強指導和服務。分包單位的進度和效益直接影響到總包單位的進度和效益，從這種意義上講，分包單位和總包單位是一個利益共同體。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，總包單位除了加強入場技術(shù)交底和安全教育以外，為保證工程質(zhì)量、進度，當分包單位遇到困難時，總包單位應從技術(shù)上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務分包隊伍民工進行“傳、幫、帶”，以提高勞務分包單位的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低其直接成本。在分包單位施工力量不足，不能保證工程進度時，可主動協(xié)調(diào)其他施工隊伍予以協(xié)助。

（3）嚴格考核評價。一方面總包單位要將分包合同中工程進度、質(zhì)量、安全及文明施工的目標要求，逐月分解成可考核的階段性目標，定期組織職能部門對分包單位的進度實施狀況、質(zhì)量控制成果、安全及文明施工現(xiàn)狀進行綜合考核，依據(jù)考核結(jié)果對外協(xié)隊進行獎懲，建立履約的激勵約束機制。另一方面結(jié)合平時考核情況，每年對分包單位進行評價，對評價優(yōu)良的單位，在分包招標評標時，給予加分；對評價合格的單位，繼續(xù)納入合格分包單位名冊使用；對評價為不合格的單位從合格分包單位名冊中清除。