建筑企業(yè)資金管理模式
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摘要:隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，建筑企業(yè)的資金問題也日益明顯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，采取積極的應(yīng)對(duì)措施，選擇合適的資金集中管理模式，建立完善的資金管理體系，以提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的最優(yōu)化配置，從而提高建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);資金集中;集團(tuán)管理
一、建筑企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀
建筑企業(yè)一般采用多級(jí)管理組織架構(gòu)，在總部下設(shè)分子公司，在分子公司下設(shè)項(xiàng)目部，大多下設(shè)的分子公司可進(jìn)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，大多企業(yè)對(duì)項(xiàng)目普遍采用內(nèi)部責(zé)任承包制，各分子公司自行對(duì)項(xiàng)目所需資金負(fù)責(zé)，有些項(xiàng)目回款快，則資金存在沉淀現(xiàn)象，有些項(xiàng)目回款慢，則需分子公司融資輸血。這樣的寬松管理方式，無法對(duì)企業(yè)的整體資金進(jìn)行規(guī)劃，會(huì)增加企業(yè)資金成本，如果業(yè)主方不能準(zhǔn)時(shí)支付工程款，導(dǎo)致墊資難以收回，則企業(yè)的資金鏈會(huì)受到影響。
(一)未進(jìn)行預(yù)算管理或預(yù)算管理流于形式
預(yù)算管理可以使企業(yè)各級(jí)管理者對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和信息進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，使管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，做出最合理的資金決策。由于大多建筑企業(yè)使用以收定支的被動(dòng)管理模式，資金計(jì)劃僅停留在分項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)收支的層次，沒有進(jìn)行分子公司層面的資金管理分析，則無法上升到集團(tuán)層面的全局資金籌劃。由于沒有進(jìn)行有效的預(yù)算管理，信息無法得到橫向、縱向的充分溝通，核心的資金分配權(quán)力基本由各項(xiàng)目經(jīng)理掌握，資金支付有較多主觀性，財(cái)務(wù)部只能作為合規(guī)程序的執(zhí)行者而無法提供分析決算信息。
(二)內(nèi)控制度不完善或執(zhí)行不到位
內(nèi)部控制是保證資金使用效率，保障資金安全的重要措施，目前仍有許多建筑施工企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部控制體系，有些雖然制定了內(nèi)控制度，卻無法有效的執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為建設(shè)進(jìn)度比流程規(guī)范重要，經(jīng)常出現(xiàn)先采購再補(bǔ)流程、補(bǔ)合同的現(xiàn)象;項(xiàng)目部普遍借支大額備用金用于支付各項(xiàng)材料款、勞務(wù)費(fèi)等，業(yè)務(wù)真實(shí)性無法核實(shí);審批流程執(zhí)行不嚴(yán)格，財(cái)務(wù)僅把簽字作為審核依據(jù)，未對(duì)業(yè)務(wù)合理性進(jìn)行深入分析。
(三)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能缺失
企業(yè)的運(yùn)營資金、投資、融資管理是財(cái)務(wù)資金管理的重要內(nèi)容，但一部分企業(yè)的財(cái)務(wù)工作仍以核算為主，對(duì)財(cái)務(wù)管理缺少積極性和主動(dòng)性，財(cái)務(wù)部僅作為事后數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門為公司服務(wù)，對(duì)經(jīng)營項(xiàng)目的參與程度不足，很難充分了解項(xiàng)目支出的實(shí)際情況，無法擔(dān)起監(jiān)督管理職能，各級(jí)財(cái)務(wù)重心在本單位利益，無法在整個(gè)集團(tuán)層面形成合力，銀行賬戶沒有統(tǒng)一的管理制度，出現(xiàn)了許多沒有使用價(jià)值的“僵尸賬戶”，不僅有沉淀資金浪費(fèi)，而且容易出現(xiàn)資金管理盲區(qū)。
二、建筑企業(yè)加強(qiáng)資金管理的措施
(一)實(shí)施資金集中管理，提高資金安全性和使用效率
集團(tuán)公司應(yīng)以資金為紐帶，對(duì)整體資金實(shí)行集中管理，提高集團(tuán)公司對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)掌控，加強(qiáng)資金的規(guī)范使用，并防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司管理層可對(duì)資金運(yùn)作效果進(jìn)行總體把控，提高投融資能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面資源的全面優(yōu)化，為各項(xiàng)重大決策提供支持依據(jù)，加強(qiáng)運(yùn)營資金的管理，通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各分子公司資金的合理統(tǒng)籌，可減少閑置沉淀資金，降低資金成本，提高資金使用效率，使集團(tuán)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)一步優(yōu)化。
(二)利用信息化平臺(tái)，實(shí)施全面預(yù)算管理
加強(qiáng)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，組建信息一體化平臺(tái)，對(duì)資金相關(guān)管理制度進(jìn)行完善，對(duì)資金支付、銀行賬戶進(jìn)行嚴(yán)格管理，資金流到哪里，管理就緊跟到哪里，將日常業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，簡化信息傳遞過程，使企業(yè)各層級(jí)之間可以快速有效地進(jìn)行信息交流，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以實(shí)時(shí)獲知企業(yè)資金狀況。實(shí)行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍由簡單的“項(xiàng)目收支計(jì)劃”擴(kuò)大到投資、融資、經(jīng)營、費(fèi)用等全面預(yù)算;預(yù)算層級(jí)由單一的“項(xiàng)目部統(tǒng)計(jì)”擴(kuò)大到項(xiàng)目部、分子公司、集團(tuán)三級(jí)總體統(tǒng)籌規(guī)劃。使用先進(jìn)科學(xué)的預(yù)算工具，加強(qiáng)對(duì)資金流量分析預(yù)測(cè)，將資金流量管理貫徹于企業(yè)管理的全流程。
(三)提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能
資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，不僅在專業(yè)能力方面，而且在業(yè)務(wù)知識(shí)方面，使財(cái)務(wù)人員能對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合運(yùn)用，提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)和管理水平，同時(shí)應(yīng)當(dāng)充分激發(fā)財(cái)務(wù)人員參與管理的主動(dòng)性，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)資金的管理力度。財(cái)務(wù)人員在審核資金支付時(shí)，不僅要關(guān)注審批流程，更要對(duì)支付業(yè)務(wù)本身的真實(shí)性、合規(guī)性、合理性進(jìn)行分析判斷，加強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
三、資金集中管理模式的選擇分析
(一)結(jié)算中心模式
結(jié)算中心是由集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。由各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，由結(jié)算中心對(duì)各成本企業(yè)在銀行獨(dú)立開立的資金賬戶進(jìn)行審核和備案管理，制度集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和流程，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)時(shí)掌握資金的流轉(zhuǎn)信息，保證資金在集團(tuán)內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，使資金使用達(dá)到最大效益。
(二)財(cái)務(wù)公司模式
財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除經(jīng)營結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還可開展外匯、包銷債券、財(cái)務(wù)及投資咨詢等其他業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司需經(jīng)過銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，其注冊(cè)資本金最低為1億元人民幣，需要接受相關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，應(yīng)建立健全的公司治理結(jié)構(gòu)，互相制衡的決策機(jī)制，規(guī)范的管理動(dòng)作模式，清晰的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部責(zé)任報(bào)告體系，合理的業(yè)務(wù)分工和管理責(zé)任等。
(三)兩種管理模式的比較
與財(cái)務(wù)公司相比，結(jié)算中心的主要優(yōu)點(diǎn)有:一是設(shè)立的程序和條件簡單，屬于內(nèi)部機(jī)構(gòu)，運(yùn)行成本較低;二是集中內(nèi)部對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管理，對(duì)成員企業(yè)的資金動(dòng)作進(jìn)行約束控制，保障集團(tuán)整體資金的安全;三是具有較大的靈活性，不受金融機(jī)構(gòu)相關(guān)政策法規(guī)的監(jiān)管。與結(jié)算中心相比，財(cái)務(wù)公司的主要優(yōu)點(diǎn)有:一是財(cái)務(wù)公司有獨(dú)立的法人主體資格，領(lǐng)取金融許可證后，通過市場(chǎng)化動(dòng)作，可以為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)直接提供金融服務(wù);二是財(cái)務(wù)公司有更全面的金融服務(wù)功能，可以獨(dú)立辦理公司債券、進(jìn)行同業(yè)拆借、融資租賃等金融業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)、規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)和資金需求，選擇合適的資金集中管理模式。企業(yè)規(guī)模越大，資金越富足，成立財(cái)務(wù)公司可以發(fā)揮的作用越大，反之，結(jié)算中心模式更合適;如果企業(yè)只是為了加強(qiáng)資金集中管理而沒有涉足金融領(lǐng)域的意向，就沒必要成立財(cái)務(wù)公司，對(duì)于建筑集團(tuán)公司資金管理初期，選擇結(jié)算中心模式更合適。
四、實(shí)施資金集中管理應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)
(一)資金集中管理的功能
企業(yè)實(shí)施資金集中管理可以重點(diǎn)從保障資金安全、提高資金使用效率、降低資金成本三個(gè)方向考慮:1.對(duì)集團(tuán)的資金做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，降低各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，控制資金的支付，保證資金利用的合理性，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全。2.合理利用集團(tuán)內(nèi)的閑散資金，保證資金利用的有效性，集中資金于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。3.從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和籌資活動(dòng)，增強(qiáng)集團(tuán)與商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)的談判實(shí)力，從而爭(zhēng)取到更加靈活和優(yōu)惠的融資條款，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本。
(二)集權(quán)與分權(quán)的平衡
企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理前，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求以及目前的資金管理現(xiàn)狀等因素。突然全面集權(quán)的資金集中管理可能會(huì)導(dǎo)致成員企業(yè)的不適應(yīng)，從而出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理應(yīng)當(dāng)是從“分權(quán)”到“集權(quán)”的漸進(jìn)式改革過程，應(yīng)當(dāng)立足集團(tuán)分級(jí)管理現(xiàn)狀，在不影響分子公司資金正常使用、不改變資金歸屬權(quán)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮分子公司的創(chuàng)造力、不打壓成員企業(yè)的積極性，完善資金集中管理激勵(lì)制度，對(duì)集團(tuán)內(nèi)資源進(jìn)行合理統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。
五、結(jié)束語
資金是企業(yè)經(jīng)營的血液，建筑企業(yè)由于建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量多，墊資壓力大，資金分散程度高，對(duì)資金使用效率影響較大，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展情況，選擇合適的資金集中管理模式，采用適當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度，利用信息化平臺(tái)和全面預(yù)算工具，提高建筑企業(yè)的資金管理水平，使企業(yè)的資金處于良性循環(huán)的狀態(tài)，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
［1］朱莉.企業(yè)集團(tuán)母子公司的利益沖突問題與對(duì)策探討［J］.《財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)》，2018年，第5期:119－120.
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作者：丁意龍 單位：武漢市漢陽市政建設(shè)集團(tuán)有限公司
