談管理會(huì)計(jì)在施工總承包企業(yè)中的作用

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摘要：隨著建筑施工企業(yè)向總承包服務(wù)提供商角色的轉(zhuǎn)換，設(shè)計(jì)施工一體化成為建筑施工企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本趨勢(shì)，也成為建筑施工企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的一部分。運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的理念和工具，為建筑工程施工總承包特級(jí)企業(yè)下屬的具有甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)的設(shè)計(jì)院（以下簡(jiǎn)稱設(shè)計(jì)院）找出行之有效的管理方法，并規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使其發(fā)揮特有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速有效地融入到施工企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理中，從而提升企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；成本動(dòng)因；收益動(dòng)因

1管理會(huì)計(jì)的概念

管理會(huì)計(jì)屬于經(jīng)營(yíng)決策型會(huì)計(jì)，與傳統(tǒng)的對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算監(jiān)督的報(bào)告型會(huì)計(jì)即傳統(tǒng)記賬型會(huì)計(jì)有所不同，具有管理與會(huì)計(jì)2個(gè)方面的功能。它通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及其他信息資料的加工和整理，作出可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并對(duì)日常發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制、事后核算，為管理者提供決策分析報(bào)告和管理評(píng)估報(bào)告。

2管理會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用

2.1經(jīng)營(yíng)階段的作用

作為對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)的管理會(huì)計(jì)，在日常工作時(shí)，實(shí)時(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)目標(biāo)收入、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)和確認(rèn)。通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及非財(cái)務(wù)信息的分析，精確規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、編制全面經(jīng)濟(jì)預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，全方位地從財(cái)務(wù)管理的角度落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.2決策階段的作用

企業(yè)在進(jìn)行各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和投資決策時(shí)都要對(duì)項(xiàng)目方案進(jìn)行評(píng)估和選擇，管理會(huì)計(jì)就是通過一系列現(xiàn)代管理方法和技術(shù)對(duì)企業(yè)所掌握的資料進(jìn)行定性、定量分析，通過分析為管理者提供決策支持，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造、成本的降低和效益的提升。

3管理會(huì)計(jì)常用方式

1）全面預(yù)算法。是對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)和資源配置的計(jì)劃和安排，是在特定期間內(nèi)以定量方式展現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。2）作業(yè)成本法。對(duì)作業(yè)對(duì)象進(jìn)行全過程追蹤分析，核算其所消耗的各類資源成本，以評(píng)價(jià)作業(yè)過程對(duì)成本利用效率的方法。3）標(biāo)準(zhǔn)成本法。是指以預(yù)設(shè)成本為標(biāo)準(zhǔn)，將實(shí)際成本和該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析，計(jì)算和分析出成本差異的一種核算方法。4）平衡記分卡。是將企業(yè)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”4個(gè)方面落實(shí)到可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值[1]。5）阿米巴管理模式。在這一模式下將企業(yè)劃分為無(wú)數(shù)個(gè)小的利潤(rùn)中心，細(xì)分每個(gè)細(xì)小經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)和指標(biāo)，把企業(yè)的每一位員工都定義為經(jīng)營(yíng)者，分別制訂計(jì)劃、獨(dú)立核算，使企業(yè)和員工的目標(biāo)和利益保持一致，并運(yùn)用這個(gè)高度統(tǒng)一的目標(biāo)和利益去充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性。6）精益生產(chǎn)。是通過生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的調(diào)整，使整個(gè)生產(chǎn)過程能快速適應(yīng)用戶不斷變化的個(gè)性化需求。

4設(shè)計(jì)院的所處環(huán)境及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

4.1外部環(huán)境

目前國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)要與國(guó)際接軌，還存在一個(gè)很重要的差距就是設(shè)計(jì)能力不足。因此政府在施工企業(yè)特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)里著重要求提升建筑施工企業(yè)的設(shè)計(jì)能力，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)施工企業(yè)的這種缺陷。而附屬于建筑施工企業(yè)下的設(shè)計(jì)院，除了要面對(duì)已有多年歷史的大型品牌傳統(tǒng)建筑設(shè)計(jì)院強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力外，還要面對(duì)建筑企業(yè)對(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理從陌生到熟悉、從孤立到融合的過程。建筑工程項(xiàng)目實(shí)施設(shè)計(jì)施工一體化后，設(shè)計(jì)院可以為企業(yè)內(nèi)的工程公司提供建筑、結(jié)構(gòu)、水、暖、電、BIM等深化設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)，并能推進(jìn)構(gòu)件預(yù)制化、機(jī)電管線綜合支吊架等技術(shù)的應(yīng)用，讓設(shè)計(jì)與施工相互促進(jìn)。同時(shí)，由于設(shè)計(jì)與施工無(wú)縫銜接，在項(xiàng)目建造時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題能迅速反饋并及時(shí)解決，加快了項(xiàng)目進(jìn)程，減少了業(yè)主作為中間方的很多溝通協(xié)調(diào)的工作，提高了項(xiàng)目運(yùn)作的效率。

4.2內(nèi)部環(huán)境

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)院較為常見的組織方式,這樣的組織架構(gòu)，職能部門（管理部門、設(shè)計(jì)部門）與設(shè)計(jì)項(xiàng)目部平行存在，各職能部門的資源由各個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目部共享，專業(yè)設(shè)計(jì)人員可以同時(shí)在不同設(shè)計(jì)項(xiàng)目部中擔(dān)任相同或者不同的崗位角色，每個(gè)員工的日常管理仍歸屬其相應(yīng)的職能部門。項(xiàng)目承接后，職能部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)參與項(xiàng)目部的調(diào)配并提供專業(yè)指導(dǎo)、整合資源。設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能部門負(fù)責(zé)人則為項(xiàng)目的成功提供所需的資源，使人力、設(shè)備等資源在不同的設(shè)計(jì)項(xiàng)目中靈活分配。在這種組織架構(gòu)中，管理層需要培養(yǎng)員工的平衡協(xié)調(diào)能力和人際溝通能力，并建立相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制、內(nèi)部控制制度等一系列內(nèi)部管控措施，需要解決因任務(wù)分配不明、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一以及設(shè)計(jì)人員在雙重領(lǐng)導(dǎo)下的資源、權(quán)力不平衡所引發(fā)的矛盾[2-4]。

4.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

設(shè)計(jì)院主要業(yè)務(wù)范圍是提供設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)、工程設(shè)計(jì)和深化以及工程承包等，人工成本是設(shè)計(jì)院的主要成本。設(shè)計(jì)院的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有2點(diǎn)，一是資金回收的風(fēng)險(xiǎn)，二是收益分配的風(fēng)險(xiǎn)。前者是由于設(shè)計(jì)項(xiàng)目周期、業(yè)主對(duì)工程的滿意度等原因所造成的資金回收不及時(shí)甚至無(wú)法收回設(shè)計(jì)款項(xiàng)的情況；而后者的風(fēng)險(xiǎn)，是由于設(shè)計(jì)行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才流動(dòng)性大，個(gè)人收益和企業(yè)收益做不到公平均衡時(shí)所引起的。

5應(yīng)對(duì)措施

為適應(yīng)外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理的要求，降低設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的理念和工具，可以找到一個(gè)確實(shí)可行的綜合解決方法，使設(shè)計(jì)院發(fā)揮設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工一體化提供不可或缺的技術(shù)支持。首先需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制訂切實(shí)有效的設(shè)計(jì)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)和現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中從行業(yè)的特點(diǎn)及所處環(huán)境出發(fā)，選擇適合自身發(fā)展的管理會(huì)計(jì)工具并加以綜合運(yùn)用。

5.1成本動(dòng)因分析

設(shè)計(jì)院在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中應(yīng)采用全面預(yù)算法，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)去制訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全員參與到預(yù)算管理的工作中。在預(yù)測(cè)并確定目標(biāo)利潤(rùn)的過程中，不僅需要預(yù)測(cè)利潤(rùn)表各主要項(xiàng)目的數(shù)據(jù)變化（如全年預(yù)算收入、管理費(fèi)用等），還需要預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表中的主要項(xiàng)目的變動(dòng)情況（如資金回收、營(yíng)運(yùn)資本、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等）。在季度和年度終了應(yīng)采用差異分析、對(duì)比分析及各部門多維度分析等多種預(yù)算分析方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并通過分析來(lái)發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控及績(jī)效評(píng)估的作用。

5.2收益動(dòng)因分析

運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式，建立KPI考核體系。組織設(shè)計(jì)各級(jí)管理層從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”4個(gè)方面出發(fā)，從各個(gè)方面討論分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法，找出設(shè)計(jì)院層面關(guān)注的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以及部門及至個(gè)人要承擔(dān)的KPI。設(shè)計(jì)院運(yùn)用平衡記分卡時(shí)，具體目標(biāo)的制訂需要各級(jí)管理者之間的溝通，才能保障目標(biāo)有效的傳遞并落實(shí)到具體的操作層面。設(shè)計(jì)績(jī)效管理考慮指標(biāo)可以有人工工時(shí)指標(biāo)、人工成本指標(biāo)、設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)、設(shè)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)、反應(yīng)及時(shí)性指標(biāo)及員工滿意度指標(biāo)等等。從管理財(cái)務(wù)的維度出發(fā)，更需要重點(diǎn)關(guān)注以下方面的問題：1）建立應(yīng)收賬款責(zé)任制。從設(shè)計(jì)院的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以看出，應(yīng)收賬款應(yīng)由專人負(fù)責(zé)，根據(jù)合同和設(shè)計(jì)進(jìn)度對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行收取，與欠款人保持及時(shí)聯(lián)系，做到應(yīng)收賬款緊密跟蹤。建立應(yīng)收賬款責(zé)任制并與個(gè)人KPI相關(guān)聯(lián)，以提高設(shè)計(jì)賬款的回籠效率和責(zé)任人員的工作積極性。2）建立員工績(jī)效工資制。降低收益風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于建立績(jī)效工資制，使設(shè)計(jì)院在控制人工成本的前提下，滿足設(shè)計(jì)人員對(duì)薪酬的基本要求，以提高其工作積極性。設(shè)計(jì)人員工資結(jié)構(gòu)實(shí)行“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，“基鄭莉:淺談管理會(huì)計(jì)在施工總承包企業(yè)附屬設(shè)計(jì)院管理中的作用本工資”體現(xiàn)設(shè)計(jì)人員工作能力、資質(zhì)資歷的差異，“績(jī)效工資”反映設(shè)計(jì)人員完成設(shè)計(jì)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量差別。建筑設(shè)計(jì)行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才流動(dòng)性較大，薪酬分配應(yīng)控制在與行業(yè)平均水平保持大致相當(dāng)。根據(jù)行政管理、專業(yè)設(shè)計(jì)各崗位的市場(chǎng)工資平均水平，確定各崗位等級(jí)、工作能力與“基本工資”之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，最終形成人員崗位工資職等職級(jí)表，以確定等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并建立相應(yīng)的能力評(píng)價(jià)制度。定期對(duì)設(shè)計(jì)人員考核考評(píng)，對(duì)達(dá)到等級(jí)提升條件的員工及時(shí)的升級(jí)，按能力相應(yīng)的職級(jí)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)人員的“績(jī)效獎(jiǎng)金”按照每個(gè)人實(shí)際參與項(xiàng)目的具體工作量進(jìn)行考核。每個(gè)項(xiàng)目通過考核評(píng)估決定項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金的總數(shù)，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金由該項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金總數(shù)在項(xiàng)目各成員之間的分配比例決定，每個(gè)人參與其所設(shè)計(jì)的所有項(xiàng)目的績(jī)效獎(jiǎng)金組成個(gè)人的“績(jī)效獎(jiǎng)金”。

5.3管理能力分析

設(shè)計(jì)院管理者需進(jìn)一步提高對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度，把懂管理會(huì)計(jì)作為領(lǐng)導(dǎo)者必備條件之一。需要配備精明強(qiáng)干的管理會(huì)計(jì)專業(yè)人員，同時(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)，幫助管理會(huì)計(jì)人員快速、及時(shí)、精確地統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)提供預(yù)測(cè)、決策方面的信息，滿足管理者決策需要。這樣才能使管理會(huì)計(jì)在設(shè)計(jì)院中得到有效的應(yīng)用。

6結(jié)語(yǔ)

管理會(huì)計(jì)在拓展了現(xiàn)代會(huì)計(jì)工作職能和范圍的同時(shí)，也為促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等方面起到了不可替代的作用。設(shè)計(jì)院應(yīng)重視管理會(huì)計(jì)理論學(xué)習(xí)、推廣管理會(huì)計(jì)實(shí)踐應(yīng)用、培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)專業(yè)人才，不斷探索與設(shè)計(jì)院生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的信息模型和計(jì)算方法，從而提高設(shè)計(jì)院經(jīng)營(yíng)管理、決策分析水平，為設(shè)計(jì)院、企業(yè)的發(fā)展提供助力。

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作者:鄭莉 單位:上海建工二建集團(tuán)有限公司