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施工總承包工程成本控制管理

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施工總承包工程成本控制管理

【摘要】有效的成本控制對于總承包工程而言,能夠有效減少資金的投入,從而獲取更多的利潤和效益。本文以總承包商的利益最大化為目的,以實(shí)際工程為例,對總承包工程成本管理進(jìn)行研究,尋找引起工程成本變動的主要原因,由此制定成本控制的策略。

【關(guān)鍵詞】總承包商模式;工程項(xiàng)目;成本控制

1工程概況

某大型高層群體住宅工程,地處合肥市區(qū)。施工總用地面積47743m2,工程總建筑面積是由地上建筑面積119164m2、地下建筑面積38391m2組成。該工程設(shè)有10幢24~33層不等的高層住宅以及地下車庫,體量大,工期緊。

2總承包工程成本控制現(xiàn)狀

2.1投標(biāo)階段和施工階段脫節(jié)

總承包工程前期的追蹤直至投標(biāo)工作的實(shí)施,大多由市場開發(fā)部門完成,由于投標(biāo)人員缺乏現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn),投標(biāo)階段主要以招標(biāo)資料為基礎(chǔ)進(jìn)行報(bào)價,并不能有效地與施工階段的施工組織安排相結(jié)合,中標(biāo)后另行委派項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行實(shí)施,投標(biāo)階段掌握的項(xiàng)目信息及運(yùn)用的投標(biāo)策略無法通過經(jīng)營交底與施工階段有一個有效的順接延續(xù),造成投標(biāo)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段相互脫節(jié)的現(xiàn)象,對后續(xù)成本控制工作的開展產(chǎn)生不利影響。

2.2施工階段成本控制意識淡薄

總承包商在總承包模式中獲得了巨大的收益,許多承包商為了盡快完成工期,忽略了在施工階段對工程成本的控制。項(xiàng)目沒有整體的實(shí)施思路,忽略責(zé)任成本測算的指導(dǎo)作用,不注重施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)化;在分包商和供應(yīng)商選擇時,沒有根據(jù)地方特色進(jìn)行合理的招標(biāo)策劃;施工過程中忽略合同的動態(tài)管理,二次經(jīng)營意識薄弱,無法進(jìn)行有效的成本控制。

3施工總承包工程成本控制措施

3.1全過程參與投標(biāo)議標(biāo)

參建管理團(tuán)隊(duì)全過程參與投標(biāo)議標(biāo),結(jié)合施工組織設(shè)計(jì),合理運(yùn)用投標(biāo)策略,為后續(xù)二次經(jīng)營開展作鋪墊。如在投標(biāo)初期,本項(xiàng)目對合肥地區(qū)的混凝土、地材及土石方工程等地域性較強(qiáng)的分包商、供應(yīng)商進(jìn)行了詳盡的市場調(diào)查;并從招標(biāo)清單描述是否準(zhǔn)確、清單列項(xiàng)是否全面、暫定工程量是否準(zhǔn)確等方面對招標(biāo)清單及圖紙進(jìn)行了分析;根據(jù)計(jì)價規(guī)則情況、合肥當(dāng)?shù)厥┕さ牧?xí)慣及項(xiàng)目部現(xiàn)場管理特點(diǎn),進(jìn)行認(rèn)真的研究,對清單進(jìn)行了不平衡報(bào)價。如本工程投標(biāo)階段對墻體砌筑工程進(jìn)行了不平衡報(bào)價,招標(biāo)清單中,外墻基本采用蒸壓加氣混凝土砌塊,部分零星墻體砌筑采用煤矸石空心磚,根據(jù)對合肥當(dāng)?shù)毓こ痰恼{(diào)查,外墻通常采用煤矸石空心磚,后期可通過變更將外墻砌筑材料變更為煤矸石空心磚,故在投標(biāo)報(bào)價時,提高了煤矸石空心磚砌筑的單價,降低了蒸壓加氣混凝土砌塊砌體的單價。一方面確保了總價在業(yè)主的心理價位之內(nèi),另一方面為后續(xù)經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。事實(shí)證明取得的效果較為明顯,在后續(xù)的施工過程中,本項(xiàng)目以提升質(zhì)量,減少外墻滲水隱患為由,主動向業(yè)主提出外墻變更申請,將外墻砌筑材料變更為煤矸石空心磚,此項(xiàng)變更增加收入167萬元。

3.2加強(qiáng)施工階段成本控制

3.2.1強(qiáng)化責(zé)任成本管理,扎實(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ)管控

提高責(zé)任成本預(yù)算編制質(zhì)量,結(jié)合項(xiàng)目施工組織方案,按照量價分離原則,切實(shí)制定可指引項(xiàng)目開展經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任成本預(yù)算。本工程在開工3個月內(nèi)完成責(zé)任成本的編制,以成本費(fèi)用的支出方向?yàn)樗悸?,分包的模式及分包?biāo)段的劃分按照擬定的招標(biāo)計(jì)劃及已完成招標(biāo)的分包合同清單。在公司和項(xiàng)目分別召開專題會議,對責(zé)任成本編制過程中的依據(jù)、市場調(diào)查的成果、施工方案的優(yōu)化、施工組織設(shè)計(jì)的完善等方面進(jìn)行了深入的討論,保證責(zé)任成本編制的準(zhǔn)確性、及時性、可操作性。在責(zé)任成本預(yù)算編制完成后,項(xiàng)目部與公司簽訂了責(zé)任書。同時運(yùn)用成本管理系統(tǒng),進(jìn)行信息化管理,后續(xù)施工過程中,及時對責(zé)任成本預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行分析,形成責(zé)任成本分析報(bào)告,制定糾偏措施。對已經(jīng)發(fā)生的部分進(jìn)行責(zé)任成本分析對比,對未發(fā)生的項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估與研究,做好實(shí)施前的準(zhǔn)備。本工程通過高質(zhì)量責(zé)任成本的編制以及施工過程中,對整個工程的成本控制起到了巨大的指導(dǎo)作用,并在中國中鐵工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算文件編制質(zhì)量評比中被評為優(yōu)秀。

3.2.2選擇優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的分包商和供應(yīng)商,注重合同履約管理

采購階段的工作主要由施工分包商和材料設(shè)備供應(yīng)商來完成,并且該工作不受施工階段的管理和控制。影響施工階段成本高低的主要因素是供應(yīng)商和分包商的采購工作,應(yīng)加強(qiáng)對采購階段的監(jiān)督和管理,對項(xiàng)目成本的控制具有重要意義。項(xiàng)目在分包招標(biāo)前,進(jìn)行了詳盡的分包招標(biāo)策劃,調(diào)查了合肥本地的分包模式及地方特色,對合肥本地的項(xiàng)目進(jìn)行了考察,并與項(xiàng)目經(jīng)理部相關(guān)人員進(jìn)行了專題討論,確定了有合肥特色的分包模式。如采用合肥當(dāng)?shù)氐臄U(kuò)大勞務(wù)分包的模式進(jìn)行分包,將模板工程的木質(zhì)周轉(zhuǎn)材料及其輔材一并進(jìn)行發(fā)包(根據(jù)國家最新資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),模板工程為專業(yè)分包,故此種分包模式為合法分包),此種分包模式有效降低了周轉(zhuǎn)材料的成本,同時杜絕了模板、木方等材料整理所需的雜工,以及現(xiàn)場材料的非正常損耗。合同簽訂后,由經(jīng)營部牽頭組織分包合同交底會議,就分包合同包含內(nèi)容,向各部門交底,防止因合同內(nèi)施工內(nèi)容發(fā)生額外零星用工的簽署,避免增加項(xiàng)目成本。根據(jù)分包履約情況,定期對分包進(jìn)行考核,嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)合同中有關(guān)獎罰的條款,并根據(jù)項(xiàng)目資金情況與分包協(xié)商后對分包合同條款進(jìn)行調(diào)整,以降低工程實(shí)際成本。

3.2.3優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì),加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更

施工組織設(shè)計(jì)是用來指導(dǎo)施工項(xiàng)目全過程各項(xiàng)活動的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件,是施工技術(shù)與施工管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。在進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)時,明確項(xiàng)目整體的實(shí)施思路,優(yōu)化大型機(jī)械配置,合理組織現(xiàn)場道路及施工場地,能夠有效減少材料二次搬運(yùn),合理的施工部署和施工方案能夠有效降低施工成本。如在本工程土石方開挖實(shí)施過程中,采用跳倉法開挖,先施工主樓及主樓相連的車庫部分,待主樓具備回填條件后,開挖車庫部分,將車庫部分土石方直接回填至周邊頂板,土方外運(yùn)量降低2萬方,有效降低了土石方工程成本。同時在施工過程中,根據(jù)前期投標(biāo)報(bào)價情況,以及現(xiàn)場實(shí)際施工情況,可進(jìn)行有利于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更。

3.2.4深入開展二次經(jīng)營,做好索賠與反索賠工作

制定簽證管理制度,對現(xiàn)場發(fā)生的變更及時進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn),并利用過程中確認(rèn)的技巧,爭取最大的利潤空間。深入了解索賠和反索賠的相關(guān)知識及法律,處理好在索賠或反索賠過程中與建設(shè)單位和分包單位的關(guān)系。在對項(xiàng)目進(jìn)行管理時,不斷了解有關(guān)合同違約所導(dǎo)致的結(jié)果,遵守合同約定,有效避免索賠事故的發(fā)生,同時分析合同條款并收集而當(dāng)對方出現(xiàn)違約情況或其他損害己方利益的行為時,能及時發(fā)現(xiàn)并尋找書面材料、來往函件及影像資料等有效的證據(jù)。如本工程在主體結(jié)構(gòu)施工期間,因天氣、政策等不可抗力因素的影響,對主體結(jié)構(gòu)工期造成3-4個月的延誤。在業(yè)主要求下,項(xiàng)目采取了一系列搶工措施,提高CFG樁混凝土標(biāo)號、增加樁基檢測設(shè)備、增加勞動力投入、增加周轉(zhuǎn)材料投入等搶工措施,最終達(dá)到了業(yè)主的進(jìn)度目標(biāo),在過程中收集相關(guān)政策文件、天氣情況、趕工影響資料等有效證據(jù),并以趕工增加費(fèi)用為非項(xiàng)目原因造成的成本增加,向業(yè)主提出費(fèi)用補(bǔ)償。

4結(jié)束語

綜上所述,以造價管理和成本控制工作的需要為基礎(chǔ),對成本控制的成果進(jìn)行探討與研究,從而得出成本控制在總承包工程的整個過程中扮演著重要的角色。本文明確指出在總承包項(xiàng)目進(jìn)行成本控制時存在的問題,并結(jié)合實(shí)際工程制定出針對性的成本控制策略。在類似的總承包商成本控制情況下,可以參考此文對總承包項(xiàng)目管理中對費(fèi)用控制所采用的方案。

參考文獻(xiàn)

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作者:何康 單位:中鐵建工集團(tuán)有限公司