施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及應對策略

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摘要：

文章以建筑施工企業(yè)面臨的“高產值，低收益”窘境為背景，對施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行深入的探討分析，對施工企業(yè)成本管控不利的成因進行探討，并提出了相應的應對措施。

關鍵詞：施工企業(yè)；成本控制；現(xiàn)狀；成因；對策

1工程項目成本管理現(xiàn)狀

1.1缺乏對全員、全過程成本管理的認識

項目成本控制應當是一個全過程、全員參與的過程。但在項目具體實施中，各部門表面上分工明確、職責清晰，但缺乏全員、全過程的成本管理理念，各職能部門間缺乏有效數(shù)據(jù)流轉和溝通。表面上各部門職責明確，但技術部門存在為了保證和提高工程質量，采用了不經濟的技術措施，這必然會造成成本的增加。

1.2人員綜合素質不能完全滿足項目成本管理的需要

成本管理作為技術與知識并重的一項系統(tǒng)工程。但目前建筑施工企業(yè)人才構成參差不齊，一部分知識理論水平較高的大學生，缺乏施工管理和組織經驗；具有施工管理經驗的人，專業(yè)理論知識水平又不高[2]；即懂理論知識、又具有實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，無法滿足施工企業(yè)項目成本管理的需求。

1.3考核評價制度不完善

考核評價制度執(zhí)行不到位，缺乏量化評價指標。雖然項目也有責任制，但目標成本分解不到位，責、權、利不匹配，對項目成本數(shù)據(jù)缺乏動態(tài)監(jiān)控，對員工工資實行以崗定薪，不與成本績效掛鉤，難以使員工積極主動參與到成本管理過程中；同時，對員工的考核缺乏可操作性的量化指標，通常是領導做主，打擊了員工的工作熱情和主動性。

1.4企業(yè)管理機制無法滿足項目成本管理需要

企業(yè)對項目過程成本管控僅局限于個別部門，未形成各部門有效聯(lián)動機制，表面上大家職責清晰，分級歸口管理明確，但深究則發(fā)現(xiàn)運行機制缺乏充分的協(xié)調性，成本管理人員與成本形成的主體無法就成本的形成進行有效的交流，成本管控效果不理想。

1.5資金使用計劃安排不當

當前我國建筑企業(yè)面臨的資金問題主要有以下三方面：一是自有資金不足。項目投資巨大，且企業(yè)資金管理制度不完善，執(zhí)行能力較差，這些都制約著項目成本管理的實施。二在途資金入帳緩慢。三清欠措施不到位。應收賬款作為被客戶占用的企業(yè)資金，其本質上是企業(yè)對外發(fā)放的無息貸款，因此必須及時回收。

2項目成本管理問題成因分析

2.1缺乏對工程項目的事前和事中控制

作為項目成本控制主要內容的會計成本核算，實質上是一種事后控制，是對已發(fā)生成本的歸集和計算。當前，施工企業(yè)的成本管理缺乏事前和事中控制，僅在項目完成或基本形成時才對已發(fā)生成本進行核算，此時成本盈虧已成事實。因此，事中施工階段是項目發(fā)現(xiàn)問題，采取措施的關鍵時間點。

2.2企業(yè)機制有待健全

施工企業(yè)成本控制主要存在以下三個突出問題:一是人員退出機制不健全。主要是指企業(yè)機構重疊、人浮于事，人員沒有形成適當?shù)耐顺鰴C制，造成企業(yè)無法適應建筑市場的新要求。二是制度執(zhí)行力欠缺。如雖然相關部門制定了完善的成本管理制度，但在實施中未能執(zhí)行，造成成本增加。三是雖然企業(yè)進行了內部改革，嘗試建立成本管理五要素內部市場，但還不成熟，沒有形成真正的市場管控機制機制下成本要素流動。

2.3市場機制尚需完善

建筑市場各環(huán)節(jié)監(jiān)管部門之間的信息聯(lián)動機制尚未建立，社會信用體系不健全，無法實現(xiàn)對市場主體不良和誠信行為記錄的共享，難以進行全方位的監(jiān)督和處罰，無法形成客觀、公正、全面的失信懲戒、守信激勵機制。

2.4沒有形成適當?shù)臏嗜氡趬?/p>

在我國由于勞務分包模式的欠缺，導致建筑人才市場混亂，必要的資本壁壘和技術壁壘極低，沒有形成差別化的建筑業(yè)產品，這種差別在市場上表現(xiàn)為對抗競爭對手的有效手段，而這種非價格壁壘競爭手段導致我國建筑行業(yè)現(xiàn)在處于賣方市場，施工企業(yè)要想取得項目，就必須接受業(yè)主所提苛刻要求，使企業(yè)被迫讓利墊資，被迫增加成本支出。

3項目成本管理存在問題的應對策略

3.1正確認識成本管理，樹立全過程管理觀念

成本管理作為一項復雜的系統(tǒng)工程，是一個按照事前、事中和事后控制三大原則進行管理的系統(tǒng)，是一個全員參與全過程管理，其貫穿于項目施工整個周期。施工企業(yè)應加強對工作人員的培訓，提高作業(yè)人員素質，樹立正確成本管理觀念，使員工主動地參與到成本管控的各個階段，做到正真全員、全過程管理。

3.2加強項目事前和事中控制

主要施工工序作為項目事前和事中成本控制的核心，應予以特別重視。事前施工準備階段的成本控制，主要是指確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為后續(xù)工作做準備，但我們也清楚的認識到由于施工過程的復雜性，它受多因素、多方面人員的影響，具有動態(tài)管理的特性，因此事前成本控制無法完全滿足事中施工過程成本管理的需要，故應把成本控制的重點放在施工階段上，實施動態(tài)管理，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

3.3完善企業(yè)內部管理機制

在激烈的市場競爭中企業(yè)要以市場為向導，以自身不足為主攻點，建立和完善企業(yè)內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大要素市場”，只有這樣，才能形成真正以市場需求為導向的內部市場，才能保證對生產要素實行動態(tài)管理、優(yōu)化配置，提高勞動生產率，使企業(yè)內部資源得到最大限度地利用，降低項目成本。

3.4建立健全項目管理體制

一是建立多級跟蹤與監(jiān)督機制。企業(yè)成本控制不利，在很大程度上是跟蹤、監(jiān)管不到位，成本管理人員沒有充分利用企業(yè)賦予的權利，為了達到成本管理的目的，企業(yè)應自上而下建立多級項目跟蹤、監(jiān)督機制，完善公司項目管理體系、提升項目管理能力，對項目進度、質量和成本進行比對分析，加強項目管理規(guī)范的推行和執(zhí)行力度，提升項目目標的達成度。二是建立責任問責制度。責任追究制作為企業(yè)內部監(jiān)督制度的一種，根據(jù)“職責并存、職在責在、失職問責”的原則，要強化責任人的責任感，將責任制落實到人，無論在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都要按有關規(guī)定進行責任追究。

3.5加強企業(yè)應收賬款的管理

首先，施工企業(yè)對項目經理部的考核不應僅局限于產值、利潤、工期、質量、安全和精神文明建設等指標之內，還應將應收賬款回收率納入到項目經濟考核指標之中，建立應收賬款回收責任機制，使企業(yè)成本管理內容更具科學性、合理性、系統(tǒng)性和針對性。其次，應強化成本合同管理，細化成本合同管理內容。在合同條款訂立的過程中，應明確列出付款時間、應收賬款等條款，通過合同確立買賣雙方的權利義務，避免在合同訂立過程中埋下隱患，造成計量支付周期過長、墊付資金過多而給企業(yè)資金周轉帶來壓力，從根源上消除隱患。最后，完善應收賬款管理模式。施工企業(yè)應當建立客戶信息資料和應收賬款管理檔案，建立起應收賬款的實時監(jiān)控機制，并對其進行不斷的更新和完善，從而可以對應收賬款的形成、催收、壞賬管理的具體情況實施實時監(jiān)察，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

4結束語

由于我國建筑業(yè)成本管理重理論，輕實踐長期處于非良性循環(huán)狀態(tài)，這就造成了我國成本管理還有許多路要走，企業(yè)只有以市場為導向，進行內部五要素的改革，建立完善系統(tǒng)的成本管理體制機制，才能在日益激烈的競爭市場中占據(jù)主導權，使企業(yè)利潤達到最大化。

參考文獻

[1]2006-2012年《中國統(tǒng)計年鑒》[DB/OL].

[2]王璐，鐵艷麗，吳建方.淺談水利工程項目施工管理[J].河南水利與南水北調，2012，12：48-49.

作者：張垚 趙娜 宋海燕 單位：內蒙古科技大學