財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司企劃方案精選(九篇)

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第1篇：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司企劃方案范文

[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要課題，在很大程度上決定了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理效率。筆者對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過(guò)專業(yè)化分工與協(xié)作來(lái)完成各項(xiàng)任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和管理報(bào)告關(guān)系，其中，部門(mén)設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心。

一、保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

(一)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司從事風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、承保、再保險(xiǎn)、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。大體而言，保險(xiǎn)公司基于這些基本經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所設(shè)置的部門(mén)可以分為三類：前臺(tái)部門(mén)、部門(mén)和后臺(tái)部門(mén)。前臺(tái)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開(kāi)發(fā)，包括營(yíng)銷管理部門(mén)和銷售部門(mén)。部門(mén)管理運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，為前臺(tái)部門(mén)提供支持服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)、客戶服務(wù)部門(mén)、核保部門(mén)、再保險(xiǎn)部門(mén)、理賠部門(mén)等。后臺(tái)部門(mén)為整個(gè)公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特色和各家保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點(diǎn)。

(二)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有利于提高經(jīng)營(yíng)效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)相對(duì)靈活，權(quán)力集中度較低，部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注重提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險(xiǎn)公司依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險(xiǎn)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險(xiǎn)信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于保險(xiǎn)核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機(jī)構(gòu)

保險(xiǎn)行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機(jī)構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長(zhǎng)期實(shí)踐證明是切實(shí)可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)不同程度地體現(xiàn)在各家保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐

(一)西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢(shì)和動(dòng)因

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方國(guó)家保險(xiǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢(shì)：第一，市場(chǎng)監(jiān)管放松造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；第二，消費(fèi)者購(gòu)買行為發(fā)生演變，越來(lái)越多的消費(fèi)者愿意在一家金融機(jī)構(gòu)購(gòu)買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險(xiǎn)公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢(shì)對(duì)西方保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險(xiǎn)公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險(xiǎn)公司對(duì)部門(mén)采用了集中管理的方式；另一方面，保險(xiǎn)公司對(duì)前臺(tái)部門(mén)采用了授權(quán)管理的方式。部門(mén)職能的集中式管理有利于保險(xiǎn)公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本；而前臺(tái)部門(mén)的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險(xiǎn)公司降低在營(yíng)銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點(diǎn)描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營(yíng)自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時(shí)，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，由集團(tuán)總部實(shí)施集中管理。

第二，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司已將原來(lái)基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)和蘇黎世金融集團(tuán)在實(shí)施組織變革時(shí)，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實(shí)施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。保險(xiǎn)公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費(fèi)者購(gòu)買行為的演變趨勢(shì)，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險(xiǎn)公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運(yùn)用提高了部門(mén)和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門(mén)和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險(xiǎn)公司能低成本地利用更多的銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售，如銀行保險(xiǎn)渠道。同時(shí)，利用信息技術(shù)開(kāi)發(fā)直接銷售的方式，包括電話營(yíng)銷和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷因具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)而變得日益流行。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次專門(mén)設(shè)立了直效營(yíng)銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團(tuán)非壽險(xiǎn)事業(yè)部下設(shè)了專門(mén)從事直效營(yíng)銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。

第四，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。信息技術(shù)的運(yùn)用提高了保險(xiǎn)公司對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)價(jià)值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險(xiǎn)公司開(kāi)始將更多的不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)外包給效率更高的第三方公司。西方保險(xiǎn)公司最常外包的經(jīng)營(yíng)管理職能包括：銷售職能、營(yíng)銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險(xiǎn)公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險(xiǎn)公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)。

(二)國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺(tái)部門(mén)設(shè)置

(1)前臺(tái)部門(mén)設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門(mén)的設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺(tái)部門(mén)。

第一，依照不同客戶類型，保險(xiǎn)公司可以設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)部和團(tuán)體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險(xiǎn)需求。

第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實(shí)踐中，最具特點(diǎn)的銷售渠道包括個(gè)人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營(yíng)銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門(mén)。按照產(chǎn)品設(shè)置部門(mén)對(duì)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門(mén)包括車輛保險(xiǎn)部、水險(xiǎn)部、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)部、特殊風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)部、意健險(xiǎn)部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識(shí)和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門(mén)設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺(tái)營(yíng)銷部門(mén)是國(guó)外人壽保險(xiǎn)公司的主流做法。比如美國(guó)大都會(huì)人壽的前臺(tái)部門(mén)分為個(gè)人客戶部和團(tuán)體客戶部；ING保險(xiǎn)美國(guó)公司下設(shè)個(gè)人金融服務(wù)事業(yè)部和機(jī)構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)英國(guó)公司下設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險(xiǎn)公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人營(yíng)銷部和中介銷售部。另外一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個(gè)人財(cái)富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)保障類保險(xiǎn)市場(chǎng)。

大多數(shù)國(guó)外產(chǎn)險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門(mén)設(shè)置同時(shí)采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見(jiàn)的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險(xiǎn)公司(AIU)設(shè)置了兩個(gè)按客戶類型命名的事業(yè)部(商險(xiǎn)事業(yè)部、個(gè)險(xiǎn)事業(yè)部)和兩個(gè)按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險(xiǎn)事業(yè)部、能源險(xiǎn)事業(yè)部)。Chubb保險(xiǎn)公司設(shè)置了商險(xiǎn)部、個(gè)險(xiǎn)部，以及特殊險(xiǎn)部和保證保險(xiǎn)部。另一種常見(jiàn)的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(xiǎn)(安盛集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)分支)下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個(gè)人保險(xiǎn)中介事業(yè)部、商業(yè)保險(xiǎn)中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險(xiǎn)公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險(xiǎn)公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見(jiàn)的做法。一些大型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見(jiàn)的做法。以英杰華保險(xiǎn)公司為例，在集團(tuán)層次設(shè)立了英國(guó)事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國(guó)際事業(yè)部3個(gè)事業(yè)部。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次也設(shè)立了11個(gè)地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團(tuán)層次設(shè)置了4個(gè)業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險(xiǎn)事業(yè)部、歐洲非壽險(xiǎn)事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說(shuō)，全球化和綜合化經(jīng)營(yíng)是歐美大型保險(xiǎn)公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門(mén)設(shè)置方面的做法

國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門(mén)，大多數(shù)壽險(xiǎn)公司都設(shè)有個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部和團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險(xiǎn)渠道的重要性，大多數(shù)國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司都設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。

各家中資壽險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門(mén)設(shè)置大體相同，這與國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司僅開(kāi)展團(tuán)體人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。自友邦保險(xiǎn)在1992年率先引入了保險(xiǎn)人機(jī)制之后，個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險(xiǎn)公司都增設(shè)了個(gè)人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險(xiǎn)、太平壽險(xiǎn)率先在銀行保險(xiǎn)領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險(xiǎn)公司設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。目前，雖然各家壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)各有差異，但基本上都按照個(gè)人業(yè)務(wù)、團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)置其前臺(tái)部門(mén)(見(jiàn)表1)。

相比較而言，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門(mén)設(shè)置方面具有一定的差異性。長(zhǎng)期以來(lái)，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺(tái)部門(mén)一直是國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的普遍做法。近年來(lái)，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法逐步為更多的產(chǎn)險(xiǎn)公司所接受(見(jiàn)表2)。例如，平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺(tái)部門(mén)，都邦產(chǎn)險(xiǎn)也是依照客戶類別設(shè)置前臺(tái)部門(mén)。

國(guó)內(nèi)一些規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司，包括人保財(cái)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)等公司已在前臺(tái)引入了事業(yè)部制。對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的保險(xiǎn)公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實(shí)的選擇。對(duì)于新興保險(xiǎn)公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強(qiáng)，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立職能資源的共享機(jī)制。

2.部門(mén)設(shè)置

(1)部門(mén)設(shè)置的關(guān)鍵問(wèn)題

部門(mén)設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：第一，部門(mén)能否在各職能領(lǐng)域建立專長(zhǎng)和技能優(yōu)勢(shì)，向客戶和前臺(tái)部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；第二，部門(mén)能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；第三，部門(mén)設(shè)置能否降低前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。

長(zhǎng)期以來(lái)，如何實(shí)現(xiàn)部門(mén)職能和前臺(tái)部門(mén)職能的融合、是否對(duì)某些部門(mén)職能例如核保與理賠實(shí)行獨(dú)立和集中式的管理，成為保險(xiǎn)公司的兩難選擇。對(duì)部門(mén)的特定職能實(shí)行集中式管理有利于加強(qiáng)在特定職能領(lǐng)域的專長(zhǎng)和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于建立資源共享機(jī)制。但是，保險(xiǎn)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對(duì)保險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨(dú)立的部門(mén)并實(shí)行集中式管理，可能提高前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的效率。伴隨著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運(yùn)用，保險(xiǎn)公司承保、理賠等運(yùn)營(yíng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動(dòng)化水平顯著提高，前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對(duì)核保和理賠等部門(mén)職能實(shí)行集中式管理的做法。

(2)西方保險(xiǎn)公司在部門(mén)設(shè)置方面的做法

西方保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險(xiǎn)公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)技能，并已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險(xiǎn)之外，西方保險(xiǎn)公司已基本能將承保的風(fēng)險(xiǎn)因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險(xiǎn)種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司在英國(guó)國(guó)內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨(dú)立的保險(xiǎn)服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險(xiǎn)品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險(xiǎn)公司采用了分險(xiǎn)種集中模式，按照不同險(xiǎn)種設(shè)立了若干個(gè)承保中心。友邦保險(xiǎn)公司對(duì)分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門(mén)面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司也設(shè)置了專門(mén)的理賠部門(mén)對(duì)全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險(xiǎn)公司專門(mén)設(shè)立了理賠事業(yè)部對(duì)其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險(xiǎn)公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，能對(duì)簡(jiǎn)單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在部門(mén)設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司基本都設(shè)立獨(dú)立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，其部門(mén)設(shè)計(jì)存在一定的差異。一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司設(shè)置了獨(dú)立的核保和理賠部門(mén)，而另一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司則將核保職能納入了前臺(tái)部門(mén)。例如，太平洋財(cái)險(xiǎn)設(shè)立了單獨(dú)的核保和核賠中心，而人保財(cái)險(xiǎn)則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨(dú)立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險(xiǎn)公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險(xiǎn)、水險(xiǎn)，要求核保職能與銷售職能實(shí)現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險(xiǎn)公司，如平安保險(xiǎn)集團(tuán)已取得顯著進(jìn)展。平安保險(xiǎn)集團(tuán)選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動(dòng)全國(guó)后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險(xiǎn)3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理職能。截至2006年底，平安保險(xiǎn)的后援中心已經(jīng)完成全部個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險(xiǎn)核保自動(dòng)化比率達(dá)到50%?！逼渌麌?guó)內(nèi)大型保險(xiǎn)集團(tuán)，包括太保集團(tuán)、中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)人壽也紛紛開(kāi)始建設(shè)全國(guó)后援管理中心。

三、西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點(diǎn)啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險(xiǎn)公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法。采用這種做法的動(dòng)力主要源自于“客戶第一”的理念和消費(fèi)者趨向于“一站式”購(gòu)買金融服務(wù)產(chǎn)品的購(gòu)買行為。同時(shí)，西方大型保險(xiǎn)公司都實(shí)現(xiàn)了綜合化經(jīng)營(yíng)，基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險(xiǎn)公司降低經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜程度。在我國(guó)，保險(xiǎn)公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢(shì)。例如，平安保險(xiǎn)集團(tuán)旗下的壽險(xiǎn)公司和財(cái)險(xiǎn)公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法。

(二)對(duì)承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運(yùn)用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢(shì)：第一，承保、理賠技能和專長(zhǎng)能在公司內(nèi)部低成本地實(shí)現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能得到有效的控制。在實(shí)踐中，西方各家保險(xiǎn)公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運(yùn)營(yíng)管理的集中化已成為國(guó)際保險(xiǎn)行業(yè)的通行做法。

然而，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司要成功推行承保和理賠等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊(duì)伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險(xiǎn)種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強(qiáng)的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運(yùn)用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理流程，提高經(jīng)營(yíng)管理效率

西方保險(xiǎn)公司已完全將其經(jīng)營(yíng)管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理各主要環(huán)節(jié)，包括營(yíng)銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理體系中，經(jīng)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用提供了技術(shù)條件。因此，保險(xiǎn)公司必須持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險(xiǎn)市場(chǎng)已發(fā)展得較為成熟，西方保險(xiǎn)公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)地域、分銷渠道、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中。許多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地生存與發(fā)展，各家國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)地域和重點(diǎn)分銷渠道做出選擇和取舍，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時(shí)制宜，加強(qiáng)變革管理

第2篇：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司企劃方案范文

1證券公司內(nèi)部控制基本理論

1.1證券公司內(nèi)部控制的概念及原則

（一）證券公司內(nèi)部控制的概念

COSO報(bào)告將內(nèi)部控制定義為：由企業(yè)管理人員設(shè)計(jì)的，為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)的效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠及合法合規(guī)目標(biāo)提供合理保證，通過(guò)董事會(huì)、管理人員和其他職員實(shí)施的一種過(guò)程。此定義較為寬泛，具有很強(qiáng)的綜合性，廣泛包括了適用于所有企業(yè)的多個(gè)項(xiàng)目。從此定義出發(fā)，可以得出財(cái)務(wù)報(bào)告控制、合法合規(guī)控制、營(yíng)業(yè)單位控制、業(yè)務(wù)控制等定義，也可具體到時(shí)點(diǎn)上靜態(tài)地定義內(nèi)部控制的有效性。而內(nèi)部控制與目標(biāo)的一般聯(lián)系為特定目標(biāo)、特定業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制定義的推斷提供了基礎(chǔ)。

（二）證券公司內(nèi)部控制的原則

證券市場(chǎng)是以高風(fēng)險(xiǎn)、高收益為顯著特征的市場(chǎng)，證券公司作為證券市場(chǎng)的重要中介機(jī)構(gòu)，必然面臨著比一般企業(yè)復(fù)雜的諸多風(fēng)險(xiǎn)。這就需要證券公司內(nèi)部控制體系更加嚴(yán)密和有效。

（1）健全性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)做到事前、事中、事后控制相統(tǒng)一；覆蓋證券公司的所有業(yè)務(wù)、部門(mén)和人員，滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，確保不存在內(nèi)部控制的空白或漏洞。內(nèi)部控制活動(dòng)應(yīng)成為證券公司日常經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在組成部分。

（2）合理性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，與證券公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險(xiǎn)狀況及證券公司所處的環(huán)境相適應(yīng)，以合理的成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。

（3）制衡性原則

證券公司部門(mén)和崗位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)權(quán)責(zé)分明、相互牽制，應(yīng)確保存在適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分離、分派的職責(zé)不相沖突；前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)作與后臺(tái)管理支持適當(dāng)分離;對(duì)有潛在利益沖突的領(lǐng)域應(yīng)予以辨認(rèn)，努力減少并認(rèn)真監(jiān)控。

（4）獨(dú)立性原則

承擔(dān)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的部門(mén)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于證券公司其他部門(mén)，不受其他部門(mén)的不適當(dāng)?shù)挠绊慬1]。

（5）及時(shí)性原則

證券公司必須建立有效的溝通渠道，確保及時(shí)擁有充分的、全面的、可靠的內(nèi)部財(cái)務(wù)、營(yíng)業(yè)、符合性的資料以及與決策相關(guān)的外部市場(chǎng)事項(xiàng)、狀況方面的信息[2]。已確認(rèn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)及時(shí)向適當(dāng)層次的管理人員報(bào)告并迅速得到處理。重大的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)立即向高級(jí)管理人員和董事會(huì)報(bào)告[3]。

1.2證券公司內(nèi)部控制的要素

內(nèi)部控制的控制要素是指實(shí)施內(nèi)部控制必須予以考慮的因素。內(nèi)部控制的形成，有賴于各控制要素的有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部控制的有效性，又取決于各控制要素自身的合適性以及各控制要素之間有機(jī)結(jié)合的狀況和效果.本文認(rèn)為，證券公司內(nèi)部控制分為以下五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在證券公司的內(nèi)部控制過(guò)程之中。

（1）控制環(huán)境

證券公司的控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，是整個(gè)內(nèi)部控制體系的根基[4]?？刂骗h(huán)境不僅影響證券公司的目標(biāo)制定、業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和反應(yīng)，還影響控制活動(dòng)、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動(dòng)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

所謂風(fēng)險(xiǎn)，是指對(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)可能產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定性因素。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估是指及時(shí)辨別影響證券公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)氖侄卧u(píng)估風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的損失并采取應(yīng)對(duì)策略的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估是證券公司內(nèi)部控制體系中的樞紐性因素，起著承上啟下的作用。不僅使內(nèi)部控制的總體目標(biāo)得到分解和細(xì)化，而且使后續(xù)的控制措施和監(jiān)督評(píng)價(jià)對(duì)象得到明確。

（3）控制措施

控制措施是保證證券公司的目標(biāo)得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序[5]，存在于證券公司的各部分、各個(gè)層面和各個(gè)部門(mén)。內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終需要相關(guān)的控制措施來(lái)完成，而其他內(nèi)部控制要素也都共同指向并作用于控制措施要素，使控制措施成為證券公司內(nèi)部控制體系的核心要素。

（4）信息和溝通

信息和溝通是指來(lái)自于公司內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)和傳遞，以保證公司的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通包括證券公司內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通，還包括將相關(guān)的信息與證券公司外部相關(guān)方的有效溝通和交換，如客戶、監(jiān)管部門(mén)和股東等。信息和溝通連接了內(nèi)部控制體系的其他要素，是有效實(shí)施內(nèi)部控制的保障，直接影響著公司內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行與公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（5）監(jiān)控與評(píng)價(jià)

內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程系通過(guò)納入管理過(guò)程的大量制度及活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。要確保內(nèi)部控制制度被切實(shí)地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、能夠隨時(shí)適應(yīng)新情況等，內(nèi)部控制就必須受到監(jiān)督與評(píng)價(jià)。證券公司一般通過(guò)兩種方式對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)控——內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部評(píng)價(jià)，以對(duì)內(nèi)部控制起到修正作用，是對(duì)內(nèi)控活動(dòng)的再控制。內(nèi)部監(jiān)督主要體現(xiàn)為內(nèi)部審計(jì)、合規(guī)檢查和風(fēng)險(xiǎn)控制。其本身既是證券公司內(nèi)部控制的一個(gè)部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制各要素執(zhí)行情況的主要力量。監(jiān)督方式下要包括持續(xù)性監(jiān)督檢查和專項(xiàng)監(jiān)督檢查。內(nèi)部評(píng)價(jià)主要體現(xiàn)為控制的自我評(píng)估，即證券公司不定期或定期地對(duì)自己的內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估。內(nèi)部監(jiān)督與評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則主要有責(zé)任明確原則、獨(dú)立履職原則、持續(xù)評(píng)估原則和改正跟進(jìn)原則。

1.3證券公司內(nèi)部控制的主體及責(zé)任

證券公司內(nèi)部控制是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，覆蓋證券公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)節(jié)和公司的各個(gè)層面。因此，從內(nèi)部控制的客體來(lái)看，企業(yè)內(nèi)的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源都是內(nèi)部控制的對(duì)象。內(nèi)部控制的客體最終表現(xiàn)為企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)動(dòng)、物資運(yùn)動(dòng)和各業(yè)務(wù)活動(dòng)信息處理過(guò)程，亦即整個(gè)組織的活動(dòng)[6]。與之相對(duì)，證券公司內(nèi)部控制的主體是“人”。由于在公司組織結(jié)構(gòu)中，不同的人處于不同的層級(jí)，所以內(nèi)部控制的主體也分層級(jí)且不同層級(jí)的主體承擔(dān)不同的責(zé)任。我們認(rèn)為，證券公司內(nèi)部控制的主體和層級(jí)，是由“董事會(huì)—管理層—職員”構(gòu)成的縱向系統(tǒng)。

（1）董事會(huì)

在證券公司內(nèi)部控制系統(tǒng)中，董事會(huì)位于最頂端，承擔(dān)內(nèi)部控制的最終職責(zé)，對(duì)于確保公司有足夠發(fā)現(xiàn)和防止違法行為的監(jiān)督和報(bào)告制度負(fù)有一般義務(wù)。董事會(huì)批準(zhǔn)公司內(nèi)部控制的策略和政策，并對(duì)整體方案及內(nèi)部控制效果進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)督；了解證券公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確定可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平，確保高級(jí)管理人員采取必要步驟辯認(rèn)、監(jiān)控和控制風(fēng)險(xiǎn)；批準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)；確保高級(jí)管理人員時(shí)刻監(jiān)控內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性[7]。它對(duì)管理層的控制構(gòu)成了整個(gè)內(nèi)部控制的第一級(jí)控制，即治理控制。

（2）管理層

管理層對(duì)證券公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行負(fù)責(zé)[8]。高級(jí)管理人員有責(zé)任實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的戰(zhàn)略，制定適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制政策，監(jiān)控內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性。高級(jí)管理人員必須確保證券公司的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都遵循了建立的政策和程序[9]。

（3）職員

這是證券公司內(nèi)部控制具體指令的執(zhí)行主體。一般以業(yè)務(wù)部門(mén)為單位，通過(guò)設(shè)置的不同崗位和職責(zé)，進(jìn)行不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)和行為，其權(quán)利和義務(wù)也受到不同的限制和約束。各級(jí)職員需要了解其在內(nèi)部控制過(guò)程中的角色，充分地參與到內(nèi)部控制過(guò)程當(dāng)中。

（4）內(nèi)部審計(jì)師

證券公司必須設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，如一般公司的稽核部等。審計(jì)部門(mén)通常測(cè)試業(yè)務(wù)部門(mén)的行為和控制環(huán)境以確定包括其是否符合公司的內(nèi)部政策程序和外部的法律、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和報(bào)告要求在內(nèi)的事項(xiàng)，評(píng)估控制系統(tǒng)的效率和資源分配情況。審計(jì)發(fā)現(xiàn)的信息有助于高級(jí)管理人員評(píng)估制度和完善政策程序的設(shè)計(jì)以補(bǔ)足缺陷[10]。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)應(yīng)直接向董事會(huì)(或其審計(jì)委員會(huì))和高級(jí)管理人員報(bào)告。

（5）外部審計(jì)師

外部審計(jì)師不是證券公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的組成部分，不對(duì)證券公司內(nèi)部控制負(fù)任何責(zé)任。但是外部審計(jì)師通過(guò)審計(jì)活動(dòng)，包括針對(duì)內(nèi)部控制與管理人員進(jìn)討論和提出改進(jìn)建議，對(duì)證券公司內(nèi)部控制的質(zhì)量有著重要影響?？梢?jiàn)，證券公司的內(nèi)部控制是董事會(huì)、高級(jí)管理人員和所有職其中董事會(huì)負(fù)有指導(dǎo)和督察的最終責(zé)任，管理層負(fù)有設(shè)計(jì)、執(zhí)行和檢查的全面的直接責(zé)任，內(nèi)部審計(jì)人員在內(nèi)部審計(jì)的檢查評(píng)價(jià)方面負(fù)有專職責(zé)任，其他所有職員負(fù)有其職責(zé)范圍內(nèi)的具體責(zé)任，所有人員負(fù)有反饋信息的義務(wù)和責(zé)任。不同層級(jí)的控制主體通過(guò)履行不同的責(zé)任最終實(shí)現(xiàn)有效的控制效果。

2平安證券公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

2.1平安證券公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

平安證券6月30日投資報(bào)告，針對(duì)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)28日聯(lián)合了我國(guó)第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，認(rèn)為它的對(duì)資本市場(chǎng)的短期影響十分有限。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將于7月1日起實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部控制包括五個(gè)基本內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與效果、財(cái)務(wù)報(bào)告與管理信息的真實(shí)可靠與完整、資產(chǎn)的安全與完整，以及遵循國(guó)家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求五項(xiàng)內(nèi)容，內(nèi)部控制過(guò)程包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查五個(gè)方面。

平安證券表示，企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的實(shí)施，有利于企業(yè)完善公司治理，正確貫徹實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，并提高企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告與管理信息的真實(shí)性、可靠性與完整性，保障資產(chǎn)的安全完整和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)。對(duì)上市公司而言，這些因素都有利于改善上市公司經(jīng)營(yíng)與管理水平，提高上市公司質(zhì)量，因此長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)資本市場(chǎng)是利好。

但是平安證券指出，由于，第一，企業(yè)內(nèi)部控制只是一個(gè)軟性制度規(guī)范，約束力不強(qiáng)；第二，企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)與內(nèi)控水平的提高是一個(gè)長(zhǎng)期的、漸進(jìn)的過(guò)程，這一過(guò)程預(yù)計(jì)相當(dāng)漫長(zhǎng)，短期難有顯效；第三，在國(guó)內(nèi)，即使是約束力較強(qiáng)的法律制度，在執(zhí)行層面也存在很大的問(wèn)題，難以真正得到有效實(shí)施。因此，平安證券認(rèn)為《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的實(shí)施，對(duì)資本市場(chǎng)的短期影響十分有限，對(duì)其利好影響不能給予過(guò)高期望。

2.1.1平安證券公司內(nèi)部控制基本情況

（一）公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置

（1）公司治理結(jié)構(gòu)

2008上半年，公司盡管建立了公司治理結(jié)構(gòu)，但相關(guān)法人治理制度未能有效執(zhí)行，公司發(fā)生了大股東資金占用等違規(guī)行為。相關(guān)違規(guī)行為發(fā)生后，公司加強(qiáng)了公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)工作。目前，公司建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，“三會(huì)一層”運(yùn)作基本規(guī)范，召集、召開(kāi)程序符合《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》、《公司章程》及相關(guān)《議事規(guī)則》的規(guī)定。董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)四個(gè)專門(mén)委員會(huì)，公司制定了《股東大會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)議事規(guī)則》和《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則符合相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。

（2）組織結(jié)構(gòu)

公司為有效地計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制•營(yíng)活動(dòng)，已合理地確定了組織單位的形式和性質(zhì)，并貫徹不相容職務(wù)相分離的原則，比較科學(xué)地劃分了每個(gè)組織單位內(nèi)部的責(zé)任權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。同時(shí)，公司吸取了違規(guī)擔(dān)保、大股東占用等違規(guī)行為發(fā)生的教訓(xùn)，加強(qiáng)了公司與控股股東之間的“五獨(dú)立”。目前，公司還指定了專門(mén)的人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)部的稽核，保證相關(guān)會(huì)計(jì)控制制度的貫徹實(shí)施。

（3）內(nèi)部審計(jì)

公司審計(jì)部直接對(duì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，在審計(jì)委員會(huì)的指導(dǎo)下，獨(dú)立行使審計(jì)職權(quán)，不受其他部門(mén)和個(gè)人的干涉。審計(jì)部負(fù)責(zé)人由審計(jì)委員會(huì)，董事會(huì)任免，并配備了3名專職審計(jì)人員，對(duì)公司所有經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性、合理性、合法性做出合理評(píng)價(jià)。

（4）人力資源政策與實(shí)務(wù)

公司已建立和實(shí)施了較科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、獎(jiǎng)懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并聘用足夠的人員，使其能完成所分配的任務(wù)。

（二）控制活動(dòng)

公司主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有必要的控制政策和程序。管理層在預(yù)算、利潤(rùn)和其他財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都制定了較為清晰的目標(biāo)，公司內(nèi)部對(duì)這些目標(biāo)都有清晰的記錄和溝通，并且對(duì)其加以監(jiān)控。財(cái)務(wù)部門(mén)建立了適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)措施較合理地保證對(duì)資產(chǎn)和記錄的接觸、處理均經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；較合理地保證賬面資產(chǎn)與實(shí)存資產(chǎn)定期核對(duì)相符。2008年度，受國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的影響，棉紡織行業(yè)受到了巨大的沖擊，公司因銷售收入減少、毛利率降低、費(fèi)用增加等因素的影響，出現(xiàn)了虧損。為保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常實(shí)施，公司建立了相關(guān)的控制程序，主要包括：交易授權(quán)控制、責(zé)任分工控制、憑證與記錄控制、資產(chǎn)接觸與記錄使用控制、獨(dú)立稽查控制、電子信息系統(tǒng)控制等。尤其是在大股東資金占用違規(guī)行為發(fā)生后，公司加強(qiáng)了控制程序的執(zhí)行力度，具體情況如下：

（1）交易授權(quán)控制

明確了授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等相關(guān)內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)的職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。

（2）責(zé)任分工控制

明確設(shè)置分工和職責(zé)權(quán)限，貫徹不相容職務(wù)相分離及每一個(gè)人工作能自動(dòng)檢查另一個(gè)人或更多人工作的原則，形成相互制衡機(jī)制。不相容的職務(wù)主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與業(yè)務(wù)稽核、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等。

（3）憑證與記錄控制

合理制定了憑證流轉(zhuǎn)程序，經(jīng)營(yíng)人員在執(zhí)行交易時(shí)能及時(shí)編制有關(guān)憑證，編妥的憑證及早送交會(huì)計(jì)部門(mén)以便記錄，已登賬憑證依序歸檔。各種交易必須作相關(guān)記錄（如：?jiǎn)T工工資記錄、永續(xù)存貨記錄、銷售發(fā)票等），并且將記錄同相應(yīng)的分錄獨(dú)立比較。

（4）資產(chǎn)接觸與記錄使用控制

嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員對(duì)財(cái)產(chǎn)的直接接觸，采取定期盤(pán)點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施，以使各種財(cái)產(chǎn)安全完整。

（5）獨(dú)立稽查控制

公司專門(mén)設(shè)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，對(duì)貨幣資金、有價(jià)證券、憑證和賬簿記錄、物資采購(gòu)、消耗定額、付款、工資管理、委托加工材料、賬實(shí)相符的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、手續(xù)的完備程度進(jìn)行審查、考核。

（6）系統(tǒng)控制

公司已制定了較為嚴(yán)格的電子信息系統(tǒng)控制制度，在電子信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管等方面做了較多的工作。

（三）對(duì)控制的監(jiān)督

大股東占用資金違規(guī)行為發(fā)生后，公司加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立各種機(jī)制使相關(guān)人員在履行正常崗位職責(zé)時(shí)，能夠獲得內(nèi)部控制有效運(yùn)行的證據(jù)；公司還通過(guò)外部溝通來(lái)證實(shí)內(nèi)部產(chǎn)生的信息或者指出存在的問(wèn)題。公司管理層高度重視內(nèi)部控制的各職能部門(mén)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報(bào)告及建議，并采取各種措施及時(shí)糾正控制運(yùn)行中產(chǎn)生的偏差。

2.1.2平安證券公司經(jīng)營(yíng)范圍

1991年8月，平安保險(xiǎn)公司證券業(yè)務(wù)部在深圳成立，1995年10月，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，平安證券有限責(zé)任公司正式成立，公司注冊(cè)所在地為北京市，公司總部設(shè)在深圳，公司資本金為18億元人民幣，平安保險(xiǎn)集團(tuán)完全控股。1.5億增加至10億兀人民幣;2005年7月，再由10億增加至13億元人民幣。多年來(lái)，平安證券憑借中國(guó)平安的良好品牌和背景優(yōu)勢(shì)，從區(qū)域性證券機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)為全國(guó)性綜合類券商。“品質(zhì)優(yōu)先、利潤(rùn)導(dǎo)向、遵紀(jì)守法、重在執(zhí)行”，是公司堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)方針?！氨？蛻糍Y金安全，讓客戶資產(chǎn)增值”，是公司一貫堅(jiān)持的服務(wù)理念。公司高度重視客戶資產(chǎn)的安全和完整，堅(jiān)持將“誠(chéng)以待人，信以立身”作為公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的基點(diǎn)，通過(guò)為客戶提供全面和個(gè)性化服務(wù)來(lái)體現(xiàn)公司的服務(wù)宗旨。公司堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)健發(fā)展，近年來(lái)，雖然我國(guó)股市持續(xù)調(diào)整，證券行業(yè)面臨前所未有的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，但公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)仍然保持了健康平穩(wěn)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。平安證券總公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括證券買賣、還本付息、分紅派息、證券代保管和鑒證、登記開(kāi)戶、證券自營(yíng)買賣、證券的承銷和上市推薦、資產(chǎn)管理、發(fā)起設(shè)立證券投資基金和公司其他業(yè)務(wù)等。a投資銀行業(yè)務(wù)b經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)c證券研究咨詢業(yè)務(wù)d資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。平安證券公司具有公司由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)組成，董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略與計(jì)劃委員會(huì)、委托理財(cái)投資委員會(huì)、投資決策委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等決策機(jī)構(gòu)。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。公司設(shè)有投資銀行總部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理部、資產(chǎn)管理部、衍生產(chǎn)品部、等業(yè)務(wù)部門(mén)；設(shè)有證券研究所、信息技術(shù)部等兩個(gè)業(yè)務(wù)及技術(shù)支持部門(mén)；設(shè)有行政部、財(cái)務(wù)企劃部、北京代表處等職能部門(mén)。在全國(guó)主要經(jīng)濟(jì)中心城市設(shè)有22家證券營(yíng)業(yè)部及2家證券服務(wù)部；在北京、上海、深圳設(shè)有投資銀行業(yè)務(wù)部。

2.1.3平安證券公司內(nèi)部控制的目標(biāo)和原則

（一）平安證券公司內(nèi)部控制的目標(biāo)

平安證券內(nèi)部管理的總體目標(biāo)應(yīng)是建立決策科學(xué)、運(yùn)營(yíng)規(guī)范、管理高效和發(fā)展持續(xù)健康的管理體系，維護(hù)公司的財(cái)務(wù)穩(wěn)健，提高公司的市場(chǎng)地位和經(jīng)營(yíng)效益。

具體目標(biāo)包括:

第一條：為了指導(dǎo)證券投資基金管理公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）加強(qiáng)內(nèi)部控制，促進(jìn)公司誠(chéng)信、合法、有效經(jīng)營(yíng)，保障基金持有人利益，依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，制定本指導(dǎo)意見(jiàn)。

第二條：公司內(nèi)部控制是指公司為防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，保證經(jīng)營(yíng)運(yùn)作符合公司的發(fā)展規(guī)劃，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立組織機(jī)制、運(yùn)用管理方法、實(shí)施操作程序與控制措施而形成的系統(tǒng)。

第三條：公司內(nèi)部控制制度由內(nèi)部控制大綱、基本管理制度、部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)章等部分組成。公司內(nèi)部控制大綱是對(duì)公司章程規(guī)定的內(nèi)控原則的細(xì)化和展開(kāi)，是各項(xiàng)基本管理制度的綱要和總攬，內(nèi)部控制大綱應(yīng)當(dāng)明確內(nèi)控目標(biāo)、內(nèi)控原則、控制環(huán)境、內(nèi)控措施等內(nèi)容。

第四條：公司董事會(huì)對(duì)公司建立內(nèi)部控制系統(tǒng)和維持其有效性承擔(dān)最終責(zé)任，公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行承擔(dān)責(zé)任。

第五條：控制環(huán)境構(gòu)成公司內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，控制環(huán)境包括經(jīng)營(yíng)理念和內(nèi)控文化、公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、員工道德素質(zhì)等內(nèi)容。

第六條：公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)職責(zé)明確、相互制約的原則，各部門(mén)有明確的授權(quán)分工，操作相互獨(dú)立。公司應(yīng)當(dāng)建立決策科學(xué)、運(yùn)營(yíng)規(guī)范、管理高效的運(yùn)行機(jī)制，包括民主、透明的決策程序和管理議事規(guī)則，高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)，以及健全、有效的內(nèi)部監(jiān)督和反饋系統(tǒng)。

第七條：公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，對(duì)公司內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和分析，及時(shí)防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。

第八條：公司應(yīng)當(dāng)建立有效的內(nèi)部監(jiān)控制度，設(shè)置督察員和獨(dú)立的監(jiān)察稽核部門(mén)，對(duì)公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督，保證內(nèi)部控制制度落實(shí)。公司應(yīng)當(dāng)定期評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、新的金融工具、新的技術(shù)應(yīng)用和新的法律法規(guī)等情況，適時(shí)改進(jìn)。

（二）平安證券公司內(nèi)部管理的原則

證券市場(chǎng)是以高風(fēng)險(xiǎn)、高收益為顯著特征的市場(chǎng)，證券公司作為證券市場(chǎng)的重要中介機(jī)構(gòu)，必然面臨著比一般企業(yè)復(fù)雜的諸多風(fēng)險(xiǎn)。這就需要證券公司內(nèi)部控制體系更加嚴(yán)密和有效。

（1）健全性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)做到事前、事中、事后控制相統(tǒng)一;覆蓋證券公司的所有業(yè)務(wù)、部門(mén)和人員，滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，確保不存在內(nèi)部控制的空白或漏洞。內(nèi)部控制活動(dòng)應(yīng)成為證券公司日常經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在組成部分。

（2）合理性原則

制應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，與證券公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險(xiǎn)狀況及證券公司所處的環(huán)境相適應(yīng)，以合理的成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。

（3）制衡性原則

公司部門(mén)和崗位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)權(quán)責(zé)分明、相互牽制，應(yīng)確保存在適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分離、分派的職責(zé)不相沖突;前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)作與后臺(tái)管理支持適當(dāng)分離;對(duì)有潛在利益沖突的領(lǐng)域應(yīng)予以辨認(rèn)，努力減少并認(rèn)真監(jiān)控。

（4）獨(dú)立性原則

承擔(dān)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的部門(mén)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于證券公司其他部門(mén)，不受其他部門(mén)的不適當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>

（5）及時(shí)性原則

公司必須建立有效的溝通渠道，確保及時(shí)擁有充分的、全面的、可靠的內(nèi)部財(cái)務(wù)、營(yíng)業(yè)、符合性的資料以及與決策相關(guān)的外部市場(chǎng)事項(xiàng)、狀況方面的信息。已確認(rèn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)及時(shí)向適當(dāng)層次的管理人員報(bào)告并迅速得到處理。重大的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)立即向高級(jí)管理人員和董事會(huì)報(bào)告。

2.2公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

由于公司成立初期經(jīng)營(yíng)不夠規(guī)范，內(nèi)部控制意識(shí)薄弱，內(nèi)控機(jī)制制度不健全，在利益驅(qū)動(dòng)下盲目投資，違規(guī)經(jīng)營(yíng)，加之市場(chǎng)持續(xù)低迷，公司自營(yíng)和委托理財(cái)業(yè)務(wù)出現(xiàn)公司自營(yíng)和委托理財(cái)業(yè)務(wù)等問(wèn)題，使公司遭受重大損失。在2003年，公司調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，新的經(jīng)營(yíng)班子上任后，狠抓歷史遺留問(wèn)題的整改和清理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制和合規(guī)經(jīng)營(yíng)，公司逐步走上了良性發(fā)展的道路，內(nèi)部控制方面也取得了明顯的成效。2006年經(jīng)過(guò)增資擴(kuò)股、完成重組后，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)更為優(yōu)化和多元化，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到改善，符合證券業(yè)發(fā)展的總體方向。根據(jù)《公司法》、《指引》等要求建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)的基本架構(gòu)，通過(guò)公司章程對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的各部分職能予以明確，制定了相關(guān)的決策程序和管理議事規(guī)則。在董事會(huì)之外設(shè)立了專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)防范委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，先后成立稽核總部、風(fēng)險(xiǎn)控制總部，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。逐步制定完善功部控制制度，構(gòu)筑了三道業(yè)務(wù)監(jiān)控防線;對(duì)分甲支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)、電腦經(jīng)理實(shí)行委派制，強(qiáng)化垂直管理;按照“收支兩條線、以收定支，，的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支管理。實(shí)現(xiàn)了客戶證券的集中交易、集中清算。將分散的營(yíng)業(yè)部柜臺(tái)交易系統(tǒng)在總部集中，實(shí)現(xiàn)集中的業(yè)務(wù)處理和數(shù)據(jù)管理;對(duì)資金實(shí)行集中結(jié)算、統(tǒng)一調(diào)撥，將有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)降低在最低限度。

但是，目前公司內(nèi)部控制建設(shè)還存在著諸多不足。

（一）不重視內(nèi)部控制環(huán)境

（1）在管理理念上，沒(méi)有站在影響公司生存的戰(zhàn)略高度上重視公司內(nèi)部控制建設(shè)。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)和理解上還存在偏差，仍然過(guò)度看重外延擴(kuò)張，業(yè)務(wù)拓展和短期經(jīng)濟(jì)利益，而被動(dòng)迎合內(nèi)部控制的系統(tǒng)建設(shè)。在法人治理結(jié)構(gòu)上還不夠完善。由于處理歷史遺留問(wèn)題等特殊原因，董事長(zhǎng)長(zhǎng)期兼任總經(jīng)理，沒(méi)有引進(jìn)獨(dú)立董事，長(zhǎng)期沒(méi)有監(jiān)事長(zhǎng)，監(jiān)事會(huì)制度形同虛設(shè)等問(wèn)題有待加強(qiáng)。

（2）在激勵(lì)與約束機(jī)制上還不合理，激勵(lì)手段單一，目標(biāo)過(guò)于短期化，約束機(jī)制缺乏必要的獨(dú)立性。

（二）對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)不足

目前改革中普遍重視經(jīng)濟(jì)權(quán)利的下放，然而，卻淡漠了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部的至關(guān)重要的控制機(jī)制，甚至連國(guó)有企業(yè)多年來(lái)積累的內(nèi)部控制經(jīng)驗(yàn)也都給放掉了。目前一些企業(yè)特別是有些國(guó)有企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)存在兩種傾向：一是一部分人習(xí)慣于甚至滿足于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式，認(rèn)為只要能夠規(guī)范化操作就行了，不必考慮是否先進(jìn)。二是雖然大家意識(shí)到改革的必要性，但是容易片面強(qiáng)調(diào)改革組織結(jié)構(gòu)的重要性，忽視了控制方式的跟進(jìn)和強(qiáng)化。這就使公司的改革同微觀治理機(jī)制相脫離。

（四）對(duì)內(nèi)控缺乏正確的認(rèn)識(shí)和評(píng)估

有一部分企業(yè)對(duì)內(nèi)控工作很重視,但卻走了另一個(gè)極端,認(rèn)為內(nèi)控即是管理或者說(shuō)可以代替管理,這是混淆了內(nèi)部控制與經(jīng)營(yíng)管理的概念。經(jīng)營(yíng)過(guò)程是指通過(guò)規(guī)劃、執(zhí)行及監(jiān)督等基本的管理過(guò)程對(duì)企業(yè)加以管理。這個(gè)過(guò)程由組織的某一單位或部門(mén)進(jìn)行,或由若干個(gè)單位或部門(mén)共同進(jìn)行。內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一部份,與經(jīng)營(yíng)結(jié)合在一起,而不是凌駕于企業(yè)的基本活動(dòng)之上,它使經(jīng)營(yíng)達(dá)到預(yù)期的效果,并監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的持續(xù)進(jìn)行。內(nèi)部控制只是管理的一種工具,并不能取代管理。

（五）公司證券內(nèi)控體系不完善

而從有效性來(lái)看，許多證券公司不盡如意，沒(méi)有真實(shí)、有效地執(zhí)行已經(jīng)設(shè)計(jì)好的內(nèi)部控制體系。例如股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的會(huì)議記錄、表決方式、會(huì)議程序及決議等內(nèi)容嚴(yán)重不全，已有的部分會(huì)議決議缺少會(huì)議程序及記錄，有的會(huì)議僅有會(huì)議記錄，缺少會(huì)議決議，資料不完整。許多證券公司的內(nèi)部控制制度僅是擺設(shè)，是為了應(yīng)付監(jiān)管部門(mén)的檢查，或者用來(lái)約束普通員工，而對(duì)于公司高級(jí)管理層毫無(wú)約束力。證券公司內(nèi)部控制有效性失效已成為困擾我國(guó)券商的普遍性問(wèn)題。

（1）在內(nèi)部控制制度運(yùn)行的有效程度上明顯不理想。如一些可能影響公司的重大決策沒(méi)有按既定的決策程序進(jìn)行運(yùn)作;雖然制定了明確的授權(quán)審批制度，還是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止越權(quán)行為。稽核部門(mén)與風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)的職能發(fā)揮不夠。由于人員配備少、力量薄弱、監(jiān)控手段落后，大多只進(jìn)行事后稽核審計(jì)等常規(guī)性的工作，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，稽核與風(fēng)控部門(mén)只是對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，而對(duì)公司的其它業(yè)務(wù)基本沒(méi)做要求，使得其無(wú)法對(duì)公司整體的內(nèi)部控制健全性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)

（2）在資金使用上缺少有效的資金管理監(jiān)督和績(jī)效評(píng)價(jià)制度，沒(méi)有對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)資金使用、成本與效益進(jìn)行有效考核，操作人員超權(quán)限使用資金而得不到有效控制，使得證券公司資產(chǎn)使用效率較低，資金流失嚴(yán)重。

（3）對(duì)重要業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和實(shí)時(shí)檢測(cè)的管理技術(shù)落后。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理大多停留在經(jīng)驗(yàn)判斷、定性分析的粗放管理階段，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)控制工具和掌握風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的人才，風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和人才成為風(fēng)險(xiǎn)管理的瓶頸。

（六）內(nèi)部控制的不合理性

合理的內(nèi)部控制實(shí)施起來(lái)未必有效，但不合理的內(nèi)部控制則必然無(wú)效。由于我國(guó)證券公司在內(nèi)部控制方面存在諸多不合理性，內(nèi)部控制的有效性缺乏也就成為了必然結(jié)果。因此，證券公司內(nèi)控制度條文看似很嚴(yán)密，但是在一個(gè)總體不合理的大背景下，法律法規(guī)和內(nèi)部制度的執(zhí)行沒(méi)有充分保障，證券公司從控制環(huán)境、業(yè)務(wù)控制、資金管理控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制到內(nèi)部審計(jì)控制都存在或多或少的問(wèn)題，而內(nèi)部控制體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)。系統(tǒng)論告訴我們系統(tǒng)是一個(gè)整體，系統(tǒng)間的各要素是相互作用和相互影響的，要保證一個(gè)系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，要求各個(gè)要素都要在各自的位置發(fā)揮作用。一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題必然導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的無(wú)效甚至崩潰。證券公司的內(nèi)部控制若要有效地發(fā)揮其應(yīng)有的作用，就要保證在各個(gè)環(huán)節(jié)上控制存在的合理性，這里所說(shuō)的合理不僅包括了內(nèi)容上的合理，也包括了執(zhí)行上的合理。只有在一個(gè)合理的內(nèi)部控制體系下，證券公司內(nèi)部控制的合規(guī)性才能夠真正體現(xiàn)出來(lái)。

3完善平安證券公司內(nèi)部控制的對(duì)策

3.1進(jìn)一步完善對(duì)證券公司內(nèi)部控制環(huán)境

（一）加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的內(nèi)控責(zé)任

加強(qiáng)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專門(mén)委員會(huì)的建設(shè)，成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬和提名委員會(huì)，明確各專門(mén)委員會(huì)在證券公司內(nèi)部控制中的職責(zé)并制定相應(yīng)的工作細(xì)則。

應(yīng)通過(guò)公司股東會(huì)在公司章程中確定對(duì)董事在公司工作時(shí)間的要求，使董事能夠加深對(duì)公司的了解程度，切實(shí)做到盡職履責(zé)，為董事會(huì)的科學(xué)決策打下良好基礎(chǔ)。進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)建設(shè)，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。鑒于監(jiān)事會(huì)屬于監(jiān)督機(jī)構(gòu)，應(yīng)完全獨(dú)立地行使監(jiān)督權(quán)而不應(yīng)受控股股東的干預(yù)。加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的組織建設(shè)。監(jiān)事會(huì)應(yīng)有必要的工作機(jī)構(gòu)和專職工作人員，具備履行檢查監(jiān)督職責(zé)的必要條件，能夠正常行使對(duì)公司的日常檢查監(jiān)督權(quán)。此外，公司還應(yīng)提供監(jiān)事會(huì)履行職責(zé)的經(jīng)費(fèi)支持。強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職權(quán)。應(yīng)按照新《公司法》的規(guī)定在《公司章程》中強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的職權(quán)，并制定有效的操作細(xì)則。監(jiān)事會(huì)不僅要進(jìn)行事后監(jiān)督，更應(yīng)進(jìn)行事前和事中監(jiān)督一即計(jì)劃、決策時(shí)的監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)有權(quán)隨時(shí)調(diào)查公司的財(cái)務(wù)狀況，審查賬冊(cè)文件，并有權(quán)要求董事會(huì)向其提供有關(guān)情況，從而深入了解和掌握公司和董事會(huì)及經(jīng)理層有關(guān)人員的動(dòng)態(tài)。

（二）鼓勵(lì)證券公司建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)旅有效的人力資源政策

鼓勵(lì)證券公司根據(jù)自身的實(shí)際需要，通過(guò)市場(chǎng)選擇的方式確定公司高管人員，調(diào)整公司報(bào)酬結(jié)構(gòu)，借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，采取薪酬激勵(lì)、剩余索取權(quán)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)建立一套成熟的制度保證，使高級(jí)管理人員的進(jìn)入和退出給公司管理帶來(lái)的沖擊降到最低限度，減少公司高管人員進(jìn)退成本，營(yíng)造一種能上能下的聘用機(jī)制。

推行公司高管人員持股和獎(jiǎng)金延期支付等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。公司高齡人員持股可以使其能夠參與公司剩余收益的分配，將其個(gè)人利益與公司利益緊密聯(lián)系，有效提高對(duì)公司高管人員的激勵(lì)效果，鼓勵(lì)其為企業(yè)創(chuàng)造剩余價(jià)值。如何實(shí)施股權(quán)激勵(lì)則可以參考上市公司的一些做法，如在公司改制時(shí)直接或間接持有發(fā)起人股、通過(guò)管理層收購(gòu)持有公司法人股或是公司提取獎(jiǎng)勵(lì)基金后購(gòu)買公司股權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等;獎(jiǎng)金延期支付可以降低公司高管人員對(duì)短期利益和局部利益的追求，提高公司高管人員的經(jīng)營(yíng)理性，保證公司的長(zhǎng)期、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。此外，證券公司可以實(shí)施技術(shù)序列的晉升計(jì)劃。為有專業(yè)特長(zhǎng)的人才提供除行政晉升外其他的晉升機(jī)會(huì)，引導(dǎo)員工積極規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，培育員工的職業(yè)自豪感與成就感，滿足員工“尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要”。這一計(jì)劃的實(shí)施也有助于形成尊重人才的企業(yè)文化，重視員工職業(yè)技能的培訓(xùn)，使員工的個(gè)人進(jìn)步和公司的成長(zhǎng)發(fā)展形成相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

法治理結(jié)構(gòu)的完善是證券公司內(nèi)控機(jī)制的基礎(chǔ)。證券公司法人治理結(jié)構(gòu)包括科學(xué)的決策程序與議事規(guī)則,高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng),健全、有效的內(nèi)部監(jiān)督和反饋系統(tǒng),以及有效的激勵(lì)約束機(jī)制。當(dāng)前，證券公司應(yīng)嚴(yán)格按照《證券法》、《證券公司管理辦法》等的規(guī)定，建立嚴(yán)格意義上的相互制衡的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)，實(shí)施嚴(yán)格意義的總經(jīng)理責(zé)任制。既要避免一股獨(dú)大，又要避免內(nèi)部人控制。

3.2完善證券公司內(nèi)控機(jī)制

（一）業(yè)務(wù)控制

（1）建立業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)警作用。證券公司應(yīng)按業(yè)務(wù)分別設(shè)立承銷業(yè)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系、委托理財(cái)業(yè)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系、自營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系和創(chuàng)新業(yè)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系。承銷業(yè)務(wù)的預(yù)警指標(biāo)體系應(yīng)包括：承銷股票、債券的收益率指標(biāo)、包銷有價(jià)證券的資金占用指標(biāo)、收購(gòu)兼并傭金指標(biāo)等；委托理財(cái)預(yù)警指標(biāo)體系包括：資金收益率、跌價(jià)損失率、現(xiàn)金留存比率等；自營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系包括股票占用資金比率、債券占用資金比率、自營(yíng)跌價(jià)損失比率等；經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的預(yù)警指標(biāo)應(yīng)包括傭金變動(dòng)幅度、投資者下降比率等。

（2）董事會(huì)應(yīng)在章程和股東大會(huì)授權(quán)的范圍內(nèi)有效地行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。重大機(jī)構(gòu)設(shè)置活動(dòng)、對(duì)外擔(dān)保、投資活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由有關(guān)部門(mén)進(jìn)行擬投資項(xiàng)目的可行性研究，估算投資項(xiàng)目報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告總經(jīng)理、董事會(huì)及股東大會(huì)，履行相應(yīng)的批準(zhǔn)手續(xù)后實(shí)施。重大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資金借貸和大額現(xiàn)金支付、資產(chǎn)調(diào)整、營(yíng)業(yè)部的設(shè)置必須經(jīng)總經(jīng)理或董事會(huì)核準(zhǔn)。根據(jù)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)行層層分解落實(shí)，在年度中進(jìn)行定期考核，根據(jù)考核結(jié)果總結(jié)成績(jī)，糾正問(wèn)題，達(dá)到集中控制的目的。同時(shí)，為了防范和管理證券經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中存在的諸多風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)交易特點(diǎn)及服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)制定相關(guān)防防范措施，避免差錯(cuò)事故的發(fā)生；而且在此基礎(chǔ)上完善相關(guān)保密制度，事先明確各方的權(quán)利與義務(wù)，防止新的電子交易方式風(fēng)險(xiǎn)。

（3）制定統(tǒng)一的股東賬戶和資金賬戶管理制度、投資者資金的存取程序及授權(quán)審批制度，對(duì)投資者的開(kāi)戶資料制定統(tǒng)一保管制度；實(shí)行證券交易法人集中清算制度，嚴(yán)格資金的及時(shí)清算和股份的交割手續(xù)，防止侵害投資者權(quán)益的行為發(fā)生。

（二）資金控制

資金的管理控制是貫穿于證券公司各個(gè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)當(dāng)中的，是內(nèi)部控制的重中之重。根據(jù)資金管理的這一特性，平安證券公司管理層應(yīng)根據(jù)資金的流向?qū)訉訉徟?，?yán)格資金業(yè)務(wù)的授權(quán)審批制度，強(qiáng)化重大資金投向的集體決策制度，凡對(duì)外開(kāi)辦的每一筆資金業(yè)務(wù)都要按業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行審核批準(zhǔn)，對(duì)特別授權(quán)的資金業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)特別批準(zhǔn)；建立資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)制度，于年末考核各責(zé)任單位資金循環(huán)的成本與效益，實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。

（三）會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

一個(gè)有效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保障企業(yè)資產(chǎn)安全完整，并為企業(yè)內(nèi)部管理及外部投資提供真實(shí)可靠的管理和決策信息。因此證券公司應(yīng)按照《會(huì)計(jì)法》、《證券公司會(huì)計(jì)制度》等有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的要求，做到：

（1）健全和完善公司財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系，界定股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理及各財(cái)務(wù)部門(mén)在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限。

（2）制定完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。

（3）在崗位分工的基礎(chǔ)上明確各個(gè)會(huì)計(jì)崗位的職責(zé)，確保會(huì)計(jì)資料的真實(shí)和可靠。

（4）建立有效的內(nèi)部稽核制度。

（5）配備合格的會(huì)計(jì)人員。

（6）加強(qiáng)會(huì)計(jì)部門(mén)與其他部門(mén)的交流與溝通。

3.3督促證券公司保證信息溝通與反饋的通暢

（1）督促證券公司提商信息致?lián)目煽啃耘c時(shí)效性

由于證券行業(yè)高度的“信息化”，使得證券公司各個(gè)層次管理人員和員工都需要運(yùn)用信息來(lái)確認(rèn)、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，以便更好地進(jìn)行內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。這一內(nèi)在要求使信息的可靠性和時(shí)效性變得至關(guān)重要。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，證券公司首先應(yīng)當(dāng)建立公司層面的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行獲取、維護(hù)和分發(fā)。其次，應(yīng)當(dāng)在數(shù)據(jù)的整合方面制定清晰的戰(zhàn)略計(jì)劃，明確職責(zé)并定期對(duì)信息質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。

（2）督促證券公司統(tǒng)一管理信息

督促證券公司建立一個(gè)高效的內(nèi)部信息管理平臺(tái)作為內(nèi)部交流渠道，對(duì)公司內(nèi)的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)公司組織中橫向與縱向信息交流的通暢。在橫向上，使公司各部門(mén)能夠熟悉相互間的業(yè)務(wù)和職能，便于各部門(mén)間的交流和監(jiān)督，提高總體的調(diào)整與協(xié)調(diào)能力;在縱向上，應(yīng)保證工作指令的下達(dá)和業(yè)務(wù)信息的反饋不因經(jīng)營(yíng)層次的存在而滯后，保證公司能夠及時(shí)、正確的決策，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的防范和有效控制。

（3）督促證券公司加強(qiáng)與外部的溝通

良好的外部溝通有助于證券公司了解面臨的環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)，更好地遵循相關(guān)法律和監(jiān)管要求。督促證券公司采取如定期座談、報(bào)告和咨詢等許多方式，加強(qiáng)與股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、外部審計(jì)單位和其他外部利益相關(guān)者的溝通等。

結(jié)論

我國(guó)證券交易公司，雖然經(jīng)過(guò)了幾十年來(lái)年的發(fā)展，但是在公司內(nèi)部控制管理的過(guò)程中，由于工作人員的普遍職業(yè)水平不高、再加上不公平競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部管理混亂等問(wèn)題相繼出現(xiàn)，不僅自身行為準(zhǔn)則及其他專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中所規(guī)范的內(nèi)部管理程序執(zhí)行不到位，而且有的沿襲既有的模式，這樣執(zhí)行對(duì)內(nèi)部管理的方向感和目的性不強(qiáng)，且工作具有很大的隨意性，從而加大了證券公司內(nèi)部管理的問(wèn)題。

本文以平安證券公司為研究對(duì)象，闡述該公司內(nèi)部管理的現(xiàn)狀并分析執(zhí)行內(nèi)部管理中存在的問(wèn)題，通過(guò)分析，得出以下結(jié)論：

第一，在完善證券公司內(nèi)部控制環(huán)境方面，提出了加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，制定部門(mén)具體控制措施；運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施有效的人力資源政策和培育內(nèi)控優(yōu)先的公司文化的建議。

第二，在完善對(duì)公司業(yè)務(wù)控制，資金控制，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制等方面，提出了完善證券公司內(nèi)部控制機(jī)制。

第三，在完善公司內(nèi)部信息的共同與反饋方面，提出了以確保信息能夠準(zhǔn)確的、以合適的形式，詳略得當(dāng)?shù)乇恍枰祟愋畔⒌娜藛T所獲悉，從而對(duì)整個(gè)證券公司內(nèi)部管理的監(jiān)控，保證內(nèi)部管理的質(zhì)量。

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