流程管理論文精選(九篇)

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第1篇：流程管理論文范文

有專家認為，現在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發(fā)達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節(jié)約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業(yè)管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。

我國醫(yī)藥傳統的物流模式

長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫(yī)院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫(yī)院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫(yī)藥公司購進藥品，當醫(yī)院從醫(yī)藥公司購進藥品時，藥品從醫(yī)藥公司倉庫發(fā)送至醫(yī)院的藥品倉庫。同樣，醫(yī)藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業(yè)購進藥品，當醫(yī)藥公司從制藥企業(yè)購進藥品時，藥品從制藥企業(yè)倉庫發(fā)送至醫(yī)藥公司倉庫。也就是說，制藥企業(yè)、藥品流通企業(yè)以及醫(yī)院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。

從上面的分析可以看出，傳統的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業(yè)管理的思想對其進行分析。所謂作業(yè)管理，是一種全系統范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業(yè)上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業(yè)管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業(yè)分析、作業(yè)業(yè)績考核。

動因分析的目的是揭示作業(yè)的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業(yè)中心，每一作業(yè)中心包括與之相關的若干個作業(yè)。通過作業(yè)動因分析可以找出形成每個作業(yè)成本的根本原因，比如，運輸作業(yè)的成本動因是運輸的次數，倉儲作業(yè)的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業(yè)。

作業(yè)分析的核心是把作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，通過提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統模式中間流通環(huán)節(jié)太多，從制藥企業(yè)生產出的藥品往往要經過6～7個環(huán)節(jié)才能最終到醫(yī)院藥房，而且中間環(huán)節(jié)的各個藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存。中間流通環(huán)節(jié)越多，藥品的運輸作業(yè)成本就越高，因為流通環(huán)節(jié)的數量正是影響運輸作業(yè)成本的根本動因；同樣道理，由于中間環(huán)節(jié)的各個藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存，使倉儲作業(yè)的成本也偏高。根據作業(yè)管理的思想，運輸作業(yè)、倉儲作業(yè)等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業(yè)，我們有必要采取措施，改變傳統的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業(yè)。其次，傳統模式中醫(yī)院、藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發(fā)展，很多醫(yī)院相繼使用了醫(yī)院信息系統，藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)也是用ERP等信息化系統，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫(yī)院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業(yè)的低效率。因此，為了提高增值作業(yè)的效率，我們也有必要采取措施改變傳統的物流模式。

藥品物流的JIT模式

作業(yè)管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路——提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)。那么，如何實現這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一種不同于傳統模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現代物流技術和信息技術的發(fā)展而產生和發(fā)展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。

藥品物流的JIT模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫(yī)院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節(jié)點單位通過整合資源和信息交流，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而實現藥品物流成本降低的目標。

下文針對我國藥品傳統物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現藥品物流的JIT模式。

（一）在醫(yī)藥物流領域中建立供應鏈管理

供應鏈管理是實現JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發(fā)、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！币虼?，現代醫(yī)藥物流應實現供應鏈管理，把醫(yī)藥供應鏈上的各節(jié)點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統，提高醫(yī)藥的分銷效率，并形成相對穩(wěn)定的產銷聯盟網絡。在這個聯盟內，制藥企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)以及醫(yī)院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。

目前在醫(yī)藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規(guī)模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫(yī)院應如何選擇供應商，并與之建立起戰(zhàn)略合作關系。據統計，目前我國藥品生產企業(yè)有6300多家，藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，但近80%的企業(yè)屬于中小型企業(yè)。我國名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫(yī)藥分銷的前3位即占到整個醫(yī)藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發(fā)達國家同類企業(yè)相比，我國醫(yī)藥流通企業(yè)的規(guī)模普遍偏小、專業(yè)性不強。我國醫(yī)藥流通企業(yè)的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規(guī)模和專業(yè)性，醫(yī)藥流通企業(yè)將難以對醫(yī)院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫(yī)藥物流的JIT模式，各醫(yī)藥流通企業(yè)應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。

第二大難題是，如何加強醫(yī)院與供應商的戰(zhàn)略合作以實現供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統模式有很大的區(qū)別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著JIT模式的實施成功與否。醫(yī)院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業(yè)經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現創(chuàng)造基礎。其次，醫(yī)院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養(yǎng)起來。因此一旦醫(yī)院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。

（二）醫(yī)藥物流的JIT模式

在醫(yī)藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫(yī)藥供應鏈上、下游各節(jié)點單位建立起親密的戰(zhàn)略合作關系之后，就有可能實現JIT模式。如圖1所示。

醫(yī)院與醫(yī)藥供應商通過信息共享平臺，實現信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫(yī)院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫(yī)院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫(yī)院。這樣，一方面有利于供應商根據醫(yī)院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統直接送到醫(yī)院藥房的，醫(yī)院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。

JIT模式與藥品招標采購

藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業(yè)管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫(yī)院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。

第2篇：流程管理論文范文

我國在20世紀80年代從國外引進物流的概念，近年來，隨著我國物流行業(yè)的迅速發(fā)展，國家加大了物流教育的投入，大部分高職院校的物流管理專業(yè)已初具規(guī)模，物流管理專業(yè)建設取得了一定的發(fā)展，但是由于我國物流管理專業(yè)起步較晚，先天發(fā)展不足因素，物流管理專業(yè)教學手段單一、實訓課程師資力量薄弱、實訓資源不足、實訓課程監(jiān)督考核機制缺失等因素造成實訓教學環(huán)節(jié)形同虛設，物流人才供給與市場需求嚴重脫節(jié)，主要表現在以下幾個方面。

(一）教學中“重理論，輕實踐”現象嚴重，致使實訓教學環(huán)節(jié)形同虛設。

目前，市面上物流管理教材大部分是由缺乏實戰(zhàn)經驗的理論專家學者編寫，大多數是理論知識的系統性匯總，教材中缺乏對學生物流管理實踐知識的指導，老師在課程教學中，也僅工作流程視角下高職物流管理專業(yè)實訓課程教學探析文／齊君伶能從理論知識和一些簡單案例分析層面進行面授講解，缺乏實踐操作演示，由此，造成學生對物流知識的理解是嘴上厲害,說得頭頭是道，但是拿到實際問題時缺乏實際動手經驗和解決問題的能力，是苦思冥想，毫無對策可言，久而久之，學生被就業(yè)市場所摒棄。然而，物流管理是一門實踐性很強的專業(yè),其實踐教學主要由校內實訓和校外實習兩大部分組成。其中，校內實訓主要以實驗室教學為主，校外實習主要是通過校企合作的方式建立校外的實習基地，主要以短期參觀和頂崗實習為主。由于校內實訓基地受資金、場地等條件的限制，導致校內物流實訓基地建設，跟不上物流行業(yè)快速發(fā)展的步伐，影響實訓實踐教學效果；而校外實習基地主要由企業(yè)負責，但是企業(yè)往往考慮生產經營、數據保密、學生安全及短期實習等因素，對于短期參觀實習只能是走過場、匆匆?guī)н^，而對于校外的頂崗實習則很少被安排在與物流相關的崗位上，更多的是生產一線的操作工，這種走馬觀花式的實訓實踐教學，導致學生并未真正了解、學習到物流管理工作的本質，體驗物流工作的真諦，使得實訓課程教學環(huán)節(jié)形同虛設。

(二）實訓課程師資力量薄弱。

物流行業(yè)是一個新興行業(yè)，在我國，從事物流管理專業(yè)教學的大部分高職院校老師，并沒有受過系統地物流理論知識教育，大多是從管理科學、交通運輸學等相似專業(yè)轉移過來的，教學過程中難免會出現側重管理或運輸技術現象，而對物流管理知識的深入研究往往不夠系統，很難做到二者的有機結合，且目前絕不大多從事理論教學的教師缺乏物流行業(yè)的從業(yè)實踐經驗，物流專業(yè)師資力量薄弱，尤其是熟悉企業(yè)物流工作流程的實訓師資力量更加薄弱。

(三）實訓資源缺乏有效的篩選與整合，實訓課程監(jiān)督體系缺失。

目前，由于物流管理專業(yè)發(fā)展起步較晚、專業(yè)實訓人才匱乏等因素，使得高職院校不能對校內、校外實訓資源進行有效合理的規(guī)劃，加上教師受從眾心理影響，在未充分篩選、整合實訓資源和實訓方案的基礎上，便蠢蠢欲動的去嘗試、開展實踐教學，結果是實訓內容單調、不符合實際等導致實訓教學資源不能被充分有效的利用，學生通過實訓沒有學到解決實際問題的能力，也不能從根本上熟悉、了解企業(yè)物流管理工作中的業(yè)務工作流程，造成“學非所愛、學無所成”的局面，進而影響實訓效果。同時由于在絕不多數高職院校除了班主任或輔導員外，專職教師不需要坐班，教師只需要根據教學計劃完成施教任務即可，在此背景下，教師更加愿意將理論教學轉換為實踐教學，但是由于高校院校還未從思想上予以高度重視，當前實訓課程教學處于監(jiān)督失效或無監(jiān)督的“真空狀態(tài)”。

二、工作流程視角下提升物流管理專業(yè)實訓課程教學效果的改革措施

由于物流管理是一門對實踐性要求很高的專業(yè)，且涉及的知識面廣，因此，物流管理專業(yè)的教學應將理論知識教學與實踐教學有機結合起來，建立一套以“企業(yè)工作流程”為中心的教學體系，在三方實踐參與主體學生、教師和企業(yè)的共同參與下，共同提升高職院校物流實訓課程教學效果，實現學生實踐動手能力和綜合素質的提升。

(一）建立以工作流程為導向的教學體系，將理論教學與實訓教學有機結合起來，提高實訓課程教學效果。

為了適應現代化社會對人才多方面能力的要求，傳統的教學模式僅注重知識的傳授必然讓位于知識與能力相結合、以能力培養(yǎng)為主的新教學模式。高職院校物流管理專業(yè)的人才培養(yǎng)應緊緊圍繞教育部教高[2006]16號文件的精髓展開，通過合理有效的教學模式，為企業(yè)輸送合格的人才，在傳授理論知識的同時，應從高職院校培養(yǎng)實用型人才使命的高度出發(fā)，積極探索、創(chuàng)新實訓課程教學，提高實訓教學效果。因此，在高職教育體系中，物流管理專業(yè)實訓教學體系應建立在“以工作流程為導向”的基礎上有條不紊的開展?；?ldquo;工作流程為導向”的物流管理專業(yè)實訓教學體系，應關注以下幾個方面的內容。一是物流管理專業(yè)實訓的基礎都是圍繞企業(yè)工作流程逐步展開，并在此基礎上形成實訓課程教學目標與教學任務、實訓課程教學方法、實訓課程教學效果評估等實訓教學方案；二是實訓課程教學的目標與任務應以提升學生解決實際問題的能力為出發(fā)點，即在物流管理工作實際過程中，學生應該掌握或具備物流管理的知識與操作技能；三是實訓課程的教學方式可以是多樣化的，即在實訓教學中，可以通過頂崗實習、分組物流實景模擬演示、職業(yè)技能競賽等方式進行；四是實訓教學效果的評估，通過企業(yè)點評、實訓總結報告、競賽成績等手段評價實訓效果，并依據實訓效果的評估反饋情況，改進實訓教學，最終形成物流管理專業(yè)實訓教學體系的“PDCA”良性循環(huán)。在工作流程為導向的指導下所開展的物流管理專業(yè)實訓教學能使學生更好的掌握理論知識和工作技能，有助于學生提升解決問題的能力。

(二）加強師資隊伍建設，建立“雙師型”教學團隊。

由于物流管理專業(yè)具有操作性和實踐性強的特點，要求理論教學與實踐教學相結合。因此，必須加強師資隊伍建設，提升教師的理論水平和實踐水平。加強師資隊伍建設可從以下幾個方面進行。一是高職院?？筛鶕虒W需要，有針對性開展“引進來、走出去”工程，即根據需求引進、培養(yǎng)一批物流管理專業(yè)師資力量，尤其是具有企業(yè)從業(yè)經驗的物流實訓教師力量，同時高職院校應有系統的規(guī)劃，選派或鼓勵物流管理專業(yè)教師走出學校，為青年骨干教師提供企業(yè)實踐或參加高端學術會議的機會，從而有效把握市場最新資訊，有效促進物流管理專業(yè)課程內容改革與創(chuàng)新；二是創(chuàng)造、安排教師，利用寒暑假等時機到物流企業(yè)兼職或頂崗實習，深入到物流行業(yè)第一線，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢和物流管理工作最新的技能，從而不斷提高理論水平和實踐能力，提升物流管理專業(yè)的教學效果；三是聘請行業(yè)專家或物流企業(yè)高級管理人員到學校擔任兼職教師，充實師資隊伍，形成一支專職與兼職相結合的“雙師型”教學團隊；四是打造“理論+實踐”雙向師資人才，從事物流管理教學的老師，除了具備理論知識和從業(yè)資質證書外，還應具備與所從事教學工作相適合的專業(yè)技術等級證書，例如：物流師、高級物流師等。

(三）有效整合實訓資源，建立健全物流管理專業(yè)實訓課程監(jiān)督評價機制。

物流實訓資源是高職院校教學資源的核心，決定實訓成效的關鍵所在。高職院校物流管理專業(yè)實訓資源是多方面的，可以是校內的實驗室基地、校外實訓基地、實訓信息、人力資源以及與實訓相關的其他資源。由于實訓資源的零散化和多樣化，因此，必須加強實訓資源的有效管理與整合，通過優(yōu)化實訓教學資源配置，充分利用校內、校外實訓資源為實訓教學服務，進而提升實訓教學效果。同時，在此基礎上，建立健全物流管理專業(yè)實訓課程監(jiān)督評價機制，監(jiān)督評價的對象涵蓋校外實訓基地（企業(yè)）、實訓指導老師和實訓學生。這種監(jiān)督評價機制是全面的，是雙向多維評價機制，一是通過實訓指導老師和實訓學生對校外實訓基地的評價，達成校企長期合作意向和合作機制；二是通過校外實訓基地和實訓學生對實訓指導老師的評價，對實踐教學過程和效果的綜合評價，注重對實訓指導教師對實踐教學水平以及教學內容質量等的考評；三是通過校外實訓基地和實訓指導老師對實訓學生的評價，對學生的滿意度評價評價以及在實踐教學環(huán)節(jié)，對于專業(yè)知識鞏固、實踐技能訓練、職業(yè)道德培養(yǎng)等方面收獲和感悟的總體評價。

三、結論與啟示

第3篇：流程管理論文范文

1.1建設地點高度分散，點多、面廣

中小河流水文工程通常一個標段包括多個雨量站、水位站和水文站建設任務，分布在交通不便的偏遠的山谷地區(qū)、小河邊，遠離后方基地，建設與管理難度大。

1.2建設項目多、內容繁雜，涉及專業(yè)多、專業(yè)性強

中小河流水文工程所包含的項目、施工技術和大型水文工程是幾乎相等的，所不同的僅是規(guī)模大小的不同，其重要性和質量標準卻都是一樣的。規(guī)模大，施工較為集中、容易；規(guī)模小，施工人數較少，難管理。中小河流水文工程受地形、地質、水文、氣象等自然條件影響很大，施工圍堰截流、基坑、排水等是施工質量的控制因素。

1.3有效施工期相對較短

中小河流水文工程建設時受汛期洪水等因素影響，同時還要考慮安全度汛問題，導致實際有效施工時間較短。

2工程建設中存在的問題

2.1存在著不同程度的分包與隱性轉包

中小河流水文工程的分包與隱性轉包現象比較普遍。由于多數分包商未經嚴格資質審查，使得監(jiān)理工程師的種種質量控制措施和指令難以達到第一線工作面上。

2.2施工隊伍技術水平低

中小河流水文工程一個標段是由一家施工企業(yè)的項目部領導施工，考慮到施工企業(yè)自身的利益和建設點點多面廣、單站工程量小情況，常常不按投標文件上所列人員配備，造成了管理、技術人員普遍不足。具體施工多由未經專業(yè)培訓的民工進行，大部分人不具備專業(yè)技能，而且流動性大，極難管理。為了獲取更多利益，不按規(guī)范施工，減少施工工序，弄虛作假，給工程質量帶來嚴重的隱患。

2.3監(jiān)理工作不到位

中小河流水文工程涉及專業(yè)多、專業(yè)性強，監(jiān)理公司對水文不熟悉，監(jiān)理工作深度和廣度不夠，質量能力不強，缺乏有效的方法和手段；監(jiān)理人員少，不能每個站點都進行現場監(jiān)理；監(jiān)理人員素質良莠不齊，存在部分人員工作責任心不強現象。

2.4前期勘測設計的深度、精度不夠

由于中小河流水文工程的施工地點基本為偏僻鄉(xiāng)下，不需辦理施工許可證即可施工，故基本不委托專業(yè)審查機構進行圖紙審查，只是內部人員進行圖審，致使部分中小河流水文工程的前期勘測設計深度、精度不足，在施工過程中遇到一些始料未及的情況時，難以做出正確判斷，直接影響到工程建設項目的進度和質量。

3提高工程質量的途徑

中小河流水文工程的質量控制工作極為重要，絕不可忽視。一是業(yè)主方要加強工程質量全過程管理。要嚴格執(zhí)行項目法人制、招標投標制、建設監(jiān)理制、合同管理制，嚴格執(zhí)行基本建設程序，嚴禁工程轉包、分包，進一步規(guī)范質量管理；堅持質量過程與質量結果監(jiān)督并重、質量行為與實體質量監(jiān)督并重，強化工程質量全過程控制。二是業(yè)主方要及時組織人員對設計圖紙進行審查，及時組織設計、監(jiān)理和施工單位進行設計交底，要對設計變更及時跟蹤管理。三是監(jiān)理方要加強工程質量主動性管理。提高工程質量必須將質量管理作為主動行為，樹立工程質量就是生命的意識，增強工程質量危機感，實現從“要我抓質量”到“我要抓質量”的轉變。要加強對施工工序審查力度和施工材料準入力度，使質量隱患消除在萌芽中。四是施工方要加強工程質量細節(jié)管理。要從微小處、細節(jié)處著手，抓重點部位，抓薄弱環(huán)節(jié)，做好預防措施。要堅持質量第一，樹立工程質量無大小、輕重的理念，要嚴格依照有關工程建設法規(guī)、技術規(guī)程、技術標準的規(guī)定和設計文件、施工合同的要求進行施工，確保工程質量零缺陷。

4結束語

第4篇：流程管理論文范文

系統基于局域網環(huán)境和VS2008平臺開發(fā)，采用C/S模式設計，管理者與作業(yè)人員分別操作服務器端與客戶端。服務器端的主要功能是輔助業(yè)務管理者搭建可擴展的任務信息庫和工作人員與數據之間的數據管理層。同時，為管理者提供可視化任務管理、任務統計和資料歸檔入庫服務?？蛻舳说闹饕δ苁禽o助作業(yè)人員在管理者搭建的框架下高效規(guī)范地完成數據傳輸、查詢、反饋、統計等工作。系統的工作原理如圖1所示，從接到新任務開始，業(yè)務管理者通過任務設計模塊新建任務、設計任務流程，配置各流程對應的工作目錄，利用服務器端任務管理模塊分配任務(這些信息將被記錄在服務器數據庫中);作業(yè)員通過客戶端任務管理模塊訪問數據庫查看本人的任務，下載所需數據資料，匯報進度，提交測圖成果，填寫任務信息，實時查詢業(yè)務相關信息(如接邊圖幅信息、整體任務進度);任務結束時，可通過統計模塊完成各項業(yè)務統計，通過數據導出模塊導出任務信息供入庫歸檔使用。通過管理者與作業(yè)人員的交互操作，可以更新完善任務信息庫。基于任務信息庫的可視化業(yè)務管理工具可以提高業(yè)務統計、資料歸檔入庫等業(yè)務工作自動化水平，降低生產過程中人員之間溝通協調的頻率。基于工作流程的數據傳輸機制，可提高數據傳輸效率，規(guī)范資料成果管理。通過建立任務信息庫、數據傳輸與管理機制和可視化任務管理工具可以為遙感生產管理建立一套規(guī)范、高效的工作流程管控體系。

2可擴展任務信息庫的設計

遙感生產涉及的工作流程較多，工作流程差異較大，因此，本文將遙感生產任務虛擬化，每個任務由若干虛擬工作流程以“搭積木”的方式組成，其具體形式可根據任務特點通過任務設計模塊(如圖2所示)編輯實現。以常規(guī)測圖任務為例，管理者可通過系統設計其工作流程為空三加密、內業(yè)采集和編輯，也可以根據需要增加DEM，DOM制作流程。虛擬工作流程從任務樣式、人員組織、數據傳輸、資料管理等方面模擬實際工作流程，每個虛擬工作流程對應一個物理文件夾，存儲該流程下的任務列表、任務樣式以及任務的進度(如圖2所示)。不同工作流程對應的任務樣式也不一樣(如內業(yè)編輯要比內業(yè)采集多一道質量檢查工序)，為了靈活描述工作流程的詳細信息，系統以任務模塊為生產過程中最小任務單位，若干任務模塊和屬性模塊構成工作流程信息文件(如圖3所示)。任務模塊中包括八個參數:任務模塊名稱、任務名稱(圖號)、作業(yè)人員、部門、當前狀態(tài)、工作量、分配任務日期、提交成果日期。屬性模塊中包括兩個參數:屬性單元名稱、屬性。任務模塊和屬性模塊的數目、順序視工作流程特點而定，可詳細亦可簡略，其具體形式可通過系統的流程設計模塊編輯實現。系統采用任務、工作流程及任務模塊三層結構模擬遙感生產任務，能夠準確地監(jiān)測生產過程中的各個環(huán)節(jié)。各工作流程和任務模塊均互相獨立且可自由編輯，管理者可根據任務特點，靈活設計或編排工作流程和任務模塊。這一設計使系統具備了良好的擴展性，適用于多種類型遙感任務。

3基于工作流程的數據傳輸機制

遙感任務生產過程中經常涉及數據傳輸，作業(yè)人員通過與管理者溝通獲知生產數據、軟件和相關技術規(guī)范的路徑，各自訪問局域網服務器上傳下載相關資料。但人工操作的隨意性大，管理者對資料管理的思路也不同。隨著數據急劇增加和人員崗位變動，局域網服務器上的數據量達到數十TB，其頂層目錄上百個，包括多期影像數據、中間數據、成果資料、技術文檔、個人資料、相關軟件等，數據傳輸和資料管理效率低下。

3．1遙感生產的數據管理層

針對上述問題，本文設計了基于工作流程的數據傳輸機制———建立數據管理層(如圖4所示)，控制用戶的操作權限;提供“任務—工作流程—數據”三層結構的數據導航;根據作業(yè)人員的任務信息搜索和羅列相關資料供快捷下載;提供成果提交快捷通道等。

3．2數據管理層的實現

要建立上述機制，需要建立流程與資料的對應關系并將其可視化表達。在任務設計階段，管理者創(chuàng)建工作流程后，將相關資料拖放至任務設計界面即可與該流程建立對應關系(這一對應關系被保存在工作流程信息文件中);系統的數據傳輸模塊類似windows資源管理器，以被選任務的工作流程為導航，選中工作流程后可以在界面上操作與之關聯的數據，用戶權限不同，可使用的功能也不同;客戶端任務管理模塊為資料傳輸提供了快速通道，系統通過用戶選擇的任務單元(圖幅編號)分析對應的工作流程，在其關聯的資料中查找任務單元相關下載資料或上傳目錄供用戶下載資料或提交成果。在遙感生產中引入數據管理層，對數據資料整理、分析，為數據傳輸提供數據導航、權限控制和自動分析服務，可規(guī)范數據傳輸機制、提高傳輸效率。工作流程與數據資料的關系是虛擬的對應關系，并不是轉移數據資料到工作流程下，與現行工作模式并行不悖。

4可視化任務管理模塊的設計

4．1服務器端

服務器端基于遙感任務信息庫和第三方表格控件Spreadsheet開發(fā)，以電子接圖表為核心，為管理者提供信息化管理與協調服務(如任務分配與審核、瀏覽進度、圖幅查詢、業(yè)務統計、資料入庫等)。其設計原理是:根據工作流程下的任務單元(圖號)生成電子接圖表并顯示于表格中;通過任務信息庫查詢任務單元的詳情和進度并顯示于對應表格，不同顏色對應不同的進度;單擊表格選中任務單元時，表格下方可顯示其詳細信息;通過編輯任務單元的詳細信息可動態(tài)更新任務信息庫;基于任務信息庫可實現任務統計和資料入庫等功能。基于電子接圖表的任務管理模塊具有良好的操作性能，由多個同比例尺圖號生成電子接圖表是實現可視化任務管理的關鍵算法。其設計原理是:從一組圖號中分析圖號的比例尺和圖幅范圍;根據圖號圖幅范圍計算測區(qū)邊界;計算測區(qū)邊界內所有該比例尺圖號并篩選出任務圖號;以二維數組的方式記錄任務圖號在測區(qū)范圍內的位置信息;將任務圖號按照計算的位置信息顯示在表格中并與任務信息庫關聯。這樣就實現了實時更新的電子接圖表，任務的整體進度和細節(jié)信息均一目了然。

4．2客戶端

客戶端主要為作業(yè)人員提供信息化管理與協調服務(任務管理、資料下載、成果提交、相鄰圖幅進度查詢、信息反饋等，客戶端任務管理界面如圖5所示)。其設計原理是:基于任務信息庫和作業(yè)人員登錄信息，查詢作業(yè)人員的任務單元詳情;分析所選圖幅的接邊信息和進度;提供資料下載和成果提交的快捷方式。相鄰圖幅的進度查詢是生產中實用的功能，計算某圖號周圍八個相鄰圖號是實現這一功能的關鍵算法，其設計原理是:分析圖號的比例尺;在八個方向上修改圖號的行列編號;根據圖幅分幅的規(guī)則分別糾正八個方向的圖號名;查詢任務信息庫獲取相鄰圖號信息并顯示。

5結束語

第5篇：流程管理論文范文

本文為國家社會科學基金項目“國內外知識管理理論發(fā)展與學科體系構建研究”(項目編號:06CTQ009);安徽大學人才建設計劃項目“企業(yè)應對危機的知識管理問題研究”成果之一。

對知識管理最常見的一種理解是對知識進行管理的活動流程[1]。它可以是獨立流程,也可以是依附流程,即依附于業(yè)務或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了對知識管理流程的描述。因此,知識管理流程成為知識管理研究的基本領域之一。

1從內涵角度描述知識管理流程

1.1國外關于知識管理流程的描述

美國得而福集團創(chuàng)始人之一、著名經濟學家卡爾•費拉保羅認為:“知識管理就是利用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力,是為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑?！盵2]該定義突出了知識管理的核心流程應該是知識共享、知識轉移和知識創(chuàng)新。該觀點為多數學者所認同。它不僅表明了企業(yè)的創(chuàng)新能力與知識管理有關,而且表明了企業(yè)的危機管理能力與知識管理有關。

墨爾本工商學院副院長和Gartner公司的研究員M.Broadbent則將知識管理直接視為一種管理流程。他認為:“知識管理”是挖掘并組織個人及相關知識以提高整體效益的一種目標管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看來,整個知識管理的流程應是知識獲取、知識組織及知識創(chuàng)新。巴斯(Bassi)認為,知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程[4]。在該定義中凸顯了知識獲取、知識創(chuàng)造、知識轉移和知識應本論文由整理提供用的作用。約格什•馬爾香(Y.Malhotra)認為:“知識管理是企業(yè)面對日益增長著的非連續(xù)性的環(huán)境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上,它嵌涵了組織的發(fā)展過程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發(fā)明創(chuàng)造能力這兩方面進行有機的結合?！盵5]該定義比較完整地說明了知識管理的整個流程,并且還說到了信息技術對管理方式的支撐作用。

1.2國內關于知識管理流程的描述

王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰(zhàn)略研究》一書中提出了一個相對全面和科學的知識管理定義,這個定義也被時下很多學者引用[6]。他認為知識管理“包括知識的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創(chuàng)新等基礎環(huán)節(jié),并通過知識的生成、積累、交流和應用管理,復合作用于組織的多個領域,以實現知識的資本化和產品化”[7]。由其定義可以看出,對于知識管理流程的敘述是比較全面的,具體內容包括知識獲取、知識整理、知識保存、知識更新、知識應用、知識測評、知識傳遞、知識分享和知識創(chuàng)新,也就是我們常說的“K9”知識鏈。

丁蔚認為:“知識管理包括兩方面的含義,一方面指對信息的管理,但其手段與方法比之信息管理更加先進與完善。它充分利用信息技術,使知識在信息系統中加以識別、處理和傳播,并有效地提供給用戶使用;另一方面是對人的管理,認為知識作為認知的過程存在于信息的使用者身上,知識不僅來自于編碼化信息,而且很重要的一部分存在于人腦中?！盵8]在該定義中可以分析出知識管理的一般流程包括知識識別、知識處理、知識傳遞和知識創(chuàng)造。褚峻認為:“知識管理就是對企業(yè)內部的知識進行組織和管理,它包括兩方面的內容:一是對顯性知識的管理;二是對隱性知識的開發(fā)與管理。由于隱性知識不是編碼化的,而是作為認知的過程存在于人腦中,因而可以看做是對人的管理?！盵9]從他對知識管理的定義可以看出,知識流程應該包括知識組織、知識創(chuàng)新。前者主要體現在顯性知識的管理上,后者體現在人力資源的管理上。劉冀生等認為知識管理是一個組織作為一個整體在組織內外知識的海洋中,充分利用各種工具和手段,對知識的捕獲、應用和創(chuàng)新的過程,目的是將恰當的知識在恰當的時間傳遞最恰當的人,以便使組織中的個人能夠做出恰當的決策,而作為組織則提高了應變能力和創(chuàng)新能力[10]。從該定義可以看出,知識管理中知識的流向應是知識采集、知識應用、知識創(chuàng)新、知識傳遞和知識應用。烏家培教授認為“知識管理是信息管理的延伸,是信息管理發(fā)展的新階段,是將信息轉換為知識,并用知識提高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力”[11]。從定義中得知知識的流向應是知識獲取、知識轉換、知識傳遞和知識應用。

1.3從知識管理內涵的角度認識

知識管理流程從以上諸定義可以看出,這些學者在研究知識管理內涵時是圍繞著知識流程的分析進行的,可以說,這是對知識管理流程最早也是最基本的認識途徑之一。

縱觀國內外學者對知識管理內涵的理解,不外乎兩個方面:①知識管理就是對知識進行的管理,這必然涉及到流程的問題,即知識如何實現從采集、組織、轉移、共享到應用和創(chuàng)新。②知識管理就是運用知識進行的管理,即知識型的管理。任何管理活動都是由一系列的環(huán)節(jié)和過程組成的,在這些環(huán)節(jié)和過程中不可能離開知識的支撐,所以從這個意義上看,管理的過程也就是一個知識管理的過程。知識管理必須和業(yè)務流程結合起來才能創(chuàng)造更大的價值。同時,知識管理的實施最終要落實到技術的應用上來,只有具備了搭建知識流程各階段所需的技術手段,才能實現組織的知識管理[12]。所以知識管理還需要流程技術作為支撐。運用詞頻分析的方法分析以上定義,得出關于知識管理流程關鍵詞頻如下:獲取(7)、組織(5)、保存(2)、更新(3)、應用(5)、評價(2)、傳遞(8)、共享(3)、創(chuàng)新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知識獲取、知識傳遞和知識創(chuàng)新,傳遞和共享實際上強調的是一個流程的不同側面。其次是知識組織和知識應用。根據結果可知,知識管理的核心流程有5個,即知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創(chuàng)新。

2知識管理核心流程模型的研究

知識型企業(yè)在經營活動中以知識為中心,形成圍繞知識的投入—知識的轉化—知識的創(chuàng)新的無限循環(huán)過程,在這個過程中,所有的人都被一條無形的鏈所聯系起來,這條無形的鏈就是知識鏈[13]。國內外很多學者研究知識管理流程模型的時候,往往都是從知識鏈引致的價值鏈來分析的?！皟r值鏈”是美國戰(zhàn)略學家邁克爾•波特提出的[14]。價值鏈把組織的每個業(yè)務流程看成一系列過程,每個過程都能向顧客提供的產品或服務添加一定的價值。顧客向組織支付利潤,就是因為這些過程為產品或服務增加了價值,如果我們把組織看成一個價值鏈,就可以識別為客戶增加價值的那些重要活動[15]。其他兩種角度的分析也比較多,不過區(qū)別在于側重點不同,本質上是一致的。

2.1國外的知識流程模型研究

波特認為,企業(yè)就是一個在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助產品生產的過程中進行種種活動的集合體,所有這些活動都可以用價值鏈來表示(見圖1)

C.C.Lee等人模仿Poter的知識鏈模型,建立了他們的知識流程模型,使得Poter隱含的知識因素顯性化,如圖2所示[16]。

該模型中知識鏈由兩部分組成:知識管理基礎和知識過程管理。知識管理基礎包括CKO的管理活動、知識工作者的招聘、知識存儲能力和客戶與供應商的關系。C.C.Lee等認為知識管理的整個核心流程為知識獲取、知識創(chuàng)新、知識保護、知識整合和知識分散。YongLongChen整合了上述學者關于知識流程的研究成果,分析并得出了關于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知識工作者與Porter的知識鏈、Nonaka的知識螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡計分卡[18]與Gardner的多元智慧理論[19]所推演而成。該模型的知識鏈主要包含3部分:知識輸入端(InputKnowledge)、知識活動端(KnowledgeActivities)與價值輸出端(OutputValues)[20],如圖3所示。

知識輸入端的設計是以知識經濟的發(fā)展趨勢與Drucker提出的知識工作者與下一個社會為基礎;知識活動端主要是根據Porter的價值鏈與Nonaka的知識螺旋推演而得;價值(目標)輸出端則整合了Kaplan及Norton的平衡計分卡與Gardner的多元智慧理論。在該模型一系列知識后面隱含了價值鏈過程,明確了知識管理在價值創(chuàng)造過程中起基礎性作用。

2.2國內有關知識流程模型研究

夏敬華認為知識流程的核心正在于“在最合適的時間和場所,將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”,有效實現“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯,進而指導人們做出決策和行動[21]。這是關于知識管理流程模型最經典的認識之一。

在張潤彤,曹宗嬡,朱曉敏等編著的《知識管理概論》一書中介紹了基于知識的4種流向。包括:①知識的采集與加工知識的存儲和積累知識的傳播與共享知識的使用與創(chuàng)新;②知識的收集知識的編碼知識的轉移與擴散知識的共享與交流知識的創(chuàng)新;③知識獲取知識選擇知識生成知識內化知識外化;④知識生成、分享、應用及創(chuàng)新的統一[22]。該論述基本反映了知識管理流程的全貌。林榕航在編著的《知識管理原理》中根據知識管理中知識流程的活動及表現提出常見的知識流的4類形式:①隱性知識(創(chuàng)新)植入實體產(商)品交換價值;②隱性知識(創(chuàng)新)顯性化實體產(商)品交換價值;③隱性知識(創(chuàng)新)顯性化智力結構資產交換價值;④知識資產轉化知識資產投資價值[23]。其以分類的方法分析了知識管理的流程,指出不同類型的知識轉化為價值的路徑是不同的。這種分析具有較強的操作性。張綱在《企業(yè)組織網絡化發(fā)展》一文中,通過在知識鏈與價值鏈分析的基礎上,提出了他自己的基于知識鏈的企業(yè)價值鏈,如圖4所示[15]。

該模型將知識流程置于核心地位,通過知識管理將合作伙伴(供應商)與客戶聯系起來,并作用于企業(yè)的營銷、物流管理、資本、存貨和知識服務等企業(yè)經營管理各環(huán)節(jié)。黃衛(wèi)國、宣國良在《知識價值鏈》一文中分析了前人關于知識管理流程的論述,提出了一個新的雙循環(huán)知識價值鏈模型,該模型由4個部分組成:愿景與戰(zhàn)略、投入、知識活動和產出,如圖5所示[24]。

該模型表達了一個重要思想,知識管理是一個流程,投入是智力資本,產出也是智力資本。作為中間的環(huán)節(jié)是知識活動,即知識管理活動。所有這些都與組織的愿景和戰(zhàn)略緊密關聯,可見知識管理不僅是技術性、操作性的,更是戰(zhàn)略性的。王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰(zhàn)略研究》中得出知識管理的九大基本流程,并歸納為一個模型,即“PSCA”閉環(huán)模型[7]。儲節(jié)旺等在其《知識管理概論》中更加詳細地介紹了這九大流程,并補充了一個流程,將“K9”知識鏈發(fā)展成為形成了新的“PSCA”閉環(huán),見圖6[25]。

在該流程中,知識采集是知識鏈的入口,知識應用和知識創(chuàng)新是知識鏈的出口。知識在知識鏈的循環(huán)中不斷增值,即不斷實現量的增加和質的提高。這應該說是目前最全面、最系統的知識管理流程模型之一。

>2.3國內外知識流模型研究的比較

將上述學者的文獻進行比較,可以發(fā)現以下特點:

首先從組織內外環(huán)境看,知識管理對組織內外環(huán)境都會產生作用,并受到它們的影響。Poter,Yong2LongChen的知識鏈既從組織內部尋找知識管理的流程,也考慮到了組織外的協調因素;而C.C.Lee的價值鏈則只是從組織內來實現的[24]。在國內學者的研究中不難發(fā)現,張潤彤、林榕航等的知識鏈也只是從組織內部總結的,并且沒有區(qū)分好知識鏈和知識價值鏈的關系;與此相反,張綱、黃衛(wèi)國等則考慮到了組織內外結合所共同形成的知識價值鏈。其次,從知識管理的層次看,知識管理存在于組織的各個層次,既有戰(zhàn)略層次,也有業(yè)務層次。韓濱等在《企業(yè)知識管理系統的層次模型探討》一文中將企業(yè)知識管理系統劃分為知識資源層、知識生產層、知識處理層和知識應用層四大部分[26]。但從戰(zhàn)略層面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知識鏈體系中并沒有加入戰(zhàn)略管理的思想,在國內研究中,也缺少戰(zhàn)略管理和價值的循環(huán)利用,沒有體現價值創(chuàng)新以及波特價值鏈基礎活動的要素。但這并不是說他們就承認知識管理的戰(zhàn)略價值。因此知識管理最有活力的應用就是服務戰(zhàn)略決策,只是一些觀點沒有將其顯性納入模型。再次,從知識管理流程的構成上看,雖觀點各不相同,但基本認同知識管理由知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創(chuàng)新等環(huán)節(jié)構成,尤其知識共享和知識創(chuàng)新被公認為知識管理的兩大環(huán)節(jié)。其中王廣宇的“K9”和儲節(jié)旺等在該基礎上發(fā)展的“K10”知識鏈模型是目前較為全面、系統的流程模型。最后,從知識管理的目的看,幾乎所有觀點都認為知識管理是為了促進知識的應用,服務于組織的競爭力的提高。知識管理是一個將知識在組織中循環(huán)推進的過程,在這個循環(huán)的過程中,組織的核心能力得以不斷提高。李順才等認為企業(yè)中知識的流動是呈網絡狀態(tài)的。在市場調研研究開發(fā)生產銷售過程中,伴隨著一個知識創(chuàng)新的過程。知識在轉化的各環(huán)節(jié)進行大量的交流、反饋,從而達到知識共享,促進本論文由整理提供企業(yè)核心能力的形成[27]。張建華認為,一個能為企業(yè)知識管理有效服務的知識流程應是在對企業(yè)知識進行辨識、獲取、表示、求精與存儲的基礎上,依托有效實施策略和AI技術,將分散在企業(yè)內各層次各部門的編碼知識、員工頭腦中的非編碼知識以及企業(yè)業(yè)務過程進行有機整合,形成較高系統性與協同性的知識體,以提升企業(yè)知識共享、應用與創(chuàng)新能力[28]。超級秘書網

知識管理流程的研究涉及到知識管理的各個方面,從某種意義說,知識管理就是一種關于知識的流程管理。

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第6篇：流程管理論文范文

關鍵詞：企業(yè)物流措施探討

物流作為“第三利潤”源泉已越來越受到重視，有的企業(yè)甚至將物流提到企業(yè)核心競爭力的高度。高效率、低成本物流能給企業(yè)帶來巨額利潤，但在現實中怎樣降低物流成本卻是困擾企業(yè)的難題?？傮w而言我國企業(yè)的物流成本較高，這一點可以從我國物流成本占GDP的比重中看出。有資料顯示，美國物流成本占GDP的10%左右，而我國的這一比例卻高達18%，幾乎是美國的1倍。因此，分析我國企業(yè)物流成本管理存在的主要問題，降低企業(yè)巨額的物流成本，挖掘“第三利潤”源泉，對我國企業(yè)有著極其重要的意義。

一、我國企業(yè)物流成本管理存在的主要問題

（一）企業(yè)財務制度中無單獨項目反映物流成本，難以對各種物流費用作明確全面的計算與分析。在我國現行的會計制度下，物流成本不是在物流活動的基礎上計算的各項費用，不實行單獨核算，而是混合在“材料采購”、“管理費用”、“銷售費用”及“財務費用”等項目之中。其弊端是企業(yè)管理人員不能確認和分配每一項物流活動的費用，無法獲取企業(yè)物流成本的真實數據，無法準確評價物流績效，自然也無法對物流成本進行有效控制，結果使物流成本阻礙了成本的降低和利潤的增加。

（二）物流庫存、運輸成本高。這主要是由于我國物流企業(yè)基礎設施落后造成的。我國物流基礎設施建設大大低于世界平均水平，交通運輸矛盾日益突出。另外物流產業(yè)一直缺乏現代運輸及物流配送的網絡技術系統，與發(fā)達國家相比，貨運的空載率高達60%，倉儲量則是美國的5倍。目前，我國多數物流企業(yè)的貨物流轉周期長、庫存量大、存貨成本高。

（三）信息技術落后。我國傳統物流經營模式以倉儲、運輸、裝卸、養(yǎng)護為重點，對商品配送、流通加工、企業(yè)內部信息化改造、物流信息搜集、處理及、物流技術的引進等環(huán)節(jié)并不重視。目前，我國大部分物流企業(yè)的購貨、運輸、制單主要由人工完成，電子化水平低，信息加工和處理手段落后，物流企業(yè)的信息處理水平只相當于世界平均水平的2.1%。物流各環(huán)節(jié)成本居高不下，加劇了物流的高成本壓力，降低了企業(yè)市場競爭力。

（四）缺乏物流成本綜合控制。物流部門向高層管理人員報告的物流成本只是物流成本的很小一部分，且沒有向生產、銷售部門提供有關物流成本的、確切的、有價值的資料；僅靠物流部門，而沒有從供應鏈管理的視角同生產、銷售部門一起研究解決降低物流成本問題。

二、降低企業(yè)物流成本的主要措施

（一）實行物流成本單獨核算。為克服現行財務會計制度在物流成本核算方面的弊端，客觀地評價企業(yè)的物流績效，應實行物流成本單獨核算。必須以物流活動為基礎確認物流成本，根據企業(yè)會計原則，從會計核算年度各個期間的損益費用中分離出物流費用并對其進行單獨集中核算。由于物流成本是在物流活動的各環(huán)節(jié)發(fā)生的，因此對物流成本的管理也要分環(huán)節(jié)、分階段進行。與物流活動的主要階段相對應，企業(yè)物流成本應包括以下幾類:

（1）供應物流費。即原材料供應過程中發(fā)生的費用，主要包括采購費用和原材料倉庫保管費用。采購費用目前被包含在材料購買價格當中，雖然有時供應企業(yè)送貨上門，但實質上采購費是由購買企業(yè)負擔的。原材料保管費用包含的項目較多，其中的人員工資、設備折舊、水電材料費用等，已被分別計入企業(yè)的其他成本和費用項目中。

（2）生產物流費。原材料到貨后，通過生產過程中的移動、加工最后做成成品，在整個過程中所發(fā)生的物流費用即生產物流費，是發(fā)生在工序內部和工序之間等物流過程中的費用。其中還包括銷售包裝費用，但不包括運輸包裝費用。目前，生產物流費用一般計入生產成本。

（3）流通物流費。產品出廠后也要對物流成本進行管理。產品從廠商經批發(fā)商、零售商賣給消費者的整個流通過程中的物流費用即流通物流費。流通物流費又可分為：公司內部物流費，即從對產品進行運輸包裝到確定最終消費者這一段物流過程所發(fā)生的費用，包括運輸包裝、保管、分揀、運輸等費用；銷售物流費，即從最終消費者確定之后到把產品交到顧客手中為止的過程中產生的物流費用，具體包括包裝、發(fā)貨、配送等費用；退貨物流費，即銷售出去的產品因發(fā)生退貨而產生的物流費用，具體也包括檢驗、分揀、運輸、保管、裝卸等費用；廢棄物流費，即處理報廢產品和報廢的包裝用或運輸用容器所發(fā)生的物流費用，需注意的是生產過程中發(fā)生的廢棄物的成本及其處理費用計算在生產物流費中，不計算在廢棄物流費用之中。

（二）實施物流標準化。物流標準化是指以物流作為一個大系統，制定系統內部設施、機械設備、專用工具等各個分系統的技術標準；制定系統內各個分領域如包裝、裝卸、運輸等方面的工作標準；以系統為出發(fā)點，研究各分系統與分領域中技術標準與工作標準的配合性，統一整個物流系統的標準；研究物流系統與相關其他系統的配合性，進一步謀求物流大系統的標準統一。物流標準化使貨物在運輸過程中的基本設備統一規(guī)范，如使現有托盤標準與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進了貨物運輸、儲存、搬運等過程的機械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統的運作效率，從而降低物流成本。

（三）加強存貨成本控制。企業(yè)物流總成本與存貨水平有很大的關聯。存貨過多會占用企業(yè)更多的流動資金，同時造成倉儲費、管理費的直接上升。庫存期過長還會造成商品貶值、報廢等損失，對產品周期短、競爭激烈的行業(yè)，如PC機、電子產品、家電等的影響更加明顯。因此，加強對存貨的管理，設法降低庫存水平，是降低物流總成本較為有效的措施之一。

（四）努力擴大銷售。銷售增長速度緩慢，勢必造成存貨積壓，存貨成本、倉儲成本難以控制。相反，企業(yè)如果能夠努力增加銷售量，加快存貨周轉速度，減少流動資金積壓，既可節(jié)省利息費用、存貨成本，又可降低倉儲與管理費用，同時也可減少倉儲與管理的壓力。銷售量的增長必然帶來利潤的增長，二者之間不是簡單的線性關系。受規(guī)模效應影響，利潤的增長往往超過銷售量的增長，物流成本的節(jié)約帶來的利潤就包含在其中。因此，企業(yè)在尋求降低物流成本的同時應盡量擴大銷售。

（五）實施供應鏈管理。隨著企業(yè)競爭的激化，供應鏈物流管理體制不斷得到發(fā)展與普及，同時也為各企業(yè)廣泛認同與效仿。這種新型的物流管理體制使用戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉期，真正做到迅速、正確、高效地進行商品管理。要實現上述目標，僅僅是本企業(yè)的物流體制效率化是不夠的，它需要企業(yè)協調與其他企業(yè)（如供應商）以及客戶、運輸業(yè)者之間的關系，實現供應鏈活動的效率化。因此，應實現物流一體化，對商品流通的全過程進行供應鏈管理，使供應鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本。

（六）實現效率化配送。應用戶的訂貨要求建立短期、正確的進貨體制是企業(yè)物流發(fā)展的客觀要求，但隨配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送方式的發(fā)展更要求企業(yè)采用效率化的配送方法。一般來說，企業(yè)要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃、提高裝載率、進行車輛運行管理。對于發(fā)貨量較多的企業(yè)，需要綜合考慮并組合車輛的裝載量和運行路線。具體來說，可以通過縮短物流路徑，擴大由工廠直接發(fā)送貨物的力度，減少運輸次數，提高車輛的裝載效率，設定每一客戶的最低訂貨量，選擇最佳運輸工具等方式來實現綜合成本最小化。此外，可通過車輛追蹤系統來監(jiān)控貨物及車輛的在途狀況，同時還可有效利用空車信息合理調度，實現車輛運行的效率化。

（七）削減退貨。退貨成本是企業(yè)物流成本中一項重要的組成部分，往往占有相當大的比重。為防止由于商品斷貨而產生機會成本是零售商或批發(fā)商過量進貨的主要原因。雖然利用銷售時點信息系統可以根據不同商品過去的經營績效調整進貨量，但對于季節(jié)性或流行性商品，卻無法合理地進行控制。在這種狀況下，一旦出現商品滯銷，必然會導致其退貨。要杜絕此類情況發(fā)生，就必須不斷掌握本企業(yè)產品在商店的銷售情況，對于銷量不佳的商品及時制定促銷策略，而對季節(jié)性產品或新產品應在銷售預測的基礎上，根據所掌握的當天銷售額來確定以后的生產量，即利用單品管理建立起實需型銷售體制。這就需要在用戶店鋪設置本企業(yè)的電子自動訂貨系統，使企業(yè)能及時掌握客戶的經營情況，進而不斷調整企業(yè)的產品生產量和產品種類，真正從根本上遏止退貨現象的發(fā)生，降低物流成本。造成退貨現象的另一個根本原因是生產方為片面追求自身的經濟利益，采用推進式銷售方式而引起的負效應。很多企業(yè)為了追求最大銷售目標，一味將商品推銷給最終用戶，而不顧商品實際的銷售狀況和銷售中可能出現的問題，結果造成流通在庫增加、銷售不振，退貨成本高昂。因而，要有效地降低退貨成本，重要的是改變企業(yè)片面追求銷售額的目標戰(zhàn)略，在追蹤最終需求動向和流通在庫的同時，為實現最終需求增加而實施銷售促進策略。

（八）強化成本管理意識。降低企業(yè)的物流成本不僅僅是企業(yè)物流部門或生產部門的責任，同時也需要采購部門等員工共同努力，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業(yè)所有職能部門之中。在產品開發(fā)、生產、銷售全生命周期中進行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。

第7篇：流程管理論文范文

摘要:本文從物流成本的概念入手,分析了物流成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略重要性及其發(fā)展性、系統性的特點。然后,從戰(zhàn)略上就如何實施物流成本管理提出了一些策略。

相對于降低資源消耗、提高生產效率來說,物流被稱為“第三利潤源泉”,在不少的企業(yè)中,物流成本占了很大的比重。所以,有專家認為:“物流提供既是主要成本的產生點,又是降低成本的關注點”,“物流是降低成本的寶庫”。那么,該如何管理這個新的成本中心?本文從戰(zhàn)略的高度作一些簡單的分析。

對物流成本的認識

按照國家標準物流術語,物流成本(Logistieseost)是指物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。概念本身無懈可擊,往往就是這種“永遠都對”的不加限定的概念,給企業(yè)操作時帶來了難度,因為不同企業(yè)對物流成本的理解存在很大差別。對物流成本理解不同主要基于以一下原因:

l、不同企業(yè)從事的物流領域不同。物流成本的大小取決于計算的范圍,而物流的范圍是相當大的。從物流活動范圍分類上看,包括原材料供應物流、生產物流、銷售物流(配送)、回收物流、廢棄物流等。物流活動所處的范圍不一樣,其成本的高低有明顯的差別。

2、物流活動范圍相同,計算物流活動的對象不同。物流活動(Logisticsactivity)是指物流諸功能的實施與管理過程。按照國家對物流的標準定義,物流活動包括運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等。到底把哪幾種物流活動作為成本的計算對象?是以全體活動還是以其中的某幾項活動?企業(yè)之間存在不小差別。

3、把哪幾種費用列人成本中去。企業(yè)支付的運費、支付保管費等及向企業(yè)外部支付的物流費,或者人工費、折舊費、修理費、燃料費等企業(yè)的內部支出,取其中的哪幾部分列人物流成本,將直接影響物流成本的大小。

綜上可見,物流成本的大小,取決于上述三方面的因素。確定不同的前提條件,得出截然不同的結果,這給企業(yè)之間進行物流成本的比較帶來了困難,從而迫使企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度認識和實施物流成本管理問題。

物流成本管理的戰(zhàn)略特點

物流成本管理(LogistiCScostcontrol)是指對物流相關費用進行的計劃、協調與控制。學術界有一種觀點,認為物流在企業(yè)發(fā)展過程中不單單是一項具體的可操作性的任務,而是更具有戰(zhàn)略性的特點。因此,物流成本管理的特點應該從發(fā)展的、系統的、辯證的觀點來認識。

l、物流成本管理的戰(zhàn)略重要性。物流成本管理是用成本管理物流,是物流管理的一個重要領域。進行物流成本管理的原因有三:

其一,成本能忠實地反映物流活動的效果。具體來講,假如出現浪費現象時,成本增大;相反,合理的活動,成本自然減少。這種實際情況的反映,使企業(yè)能夠及時了解管理情況的好壞。同時,通過成本,還能把握計劃與實際活動的不一致性。

其二,成本能成為評價所有活動的共同尺度。就是說,通過貨幣評價活動所得出的不同結果,能夠變成成本的差異而反映出來,所有的活動都可以用成本這個統一的尺度來掌握,能在同一場合進行比較分析,這就增加了成本管理的重要性。

其三,物流成本削減具有乘數效應。比如,當銷售額為1000萬元時,物流成本占銷售額10%的話,就是100萬元,這就意味著,只要降低10%的物流成本,就增加10萬元的利潤。假如這個企業(yè)的銷售利潤率是2%,則創(chuàng)造10萬元的利潤,需要增加500萬元的銷售額。即降低10%的物流成本所起的作用,相當于銷售額增加50%的作用。

2、物流成本管理的發(fā)展性。由干物流成本計算范圍不具有橫向可比性,各企業(yè)都根據自己的認識和理解把握物流成本,所以企業(yè)也就沒有必要和其它企業(yè)相比來評價物流績效。企業(yè)應該以自己某一年的物流成本作為比較的基點,縱向進行比較和評價,也就是從發(fā)展的角度來認識物流成本管理,只要物流成本和以前相比是逐漸降低的,這樣的物流成本管理就是富有成效的。另外,物流成本管理絕不是簡單地削減成本,而是著眼于發(fā)展,著眼于投入產出的關系,以及對企業(yè)整體的帶動性,物流成本的增加只要能帶來收益的更大增加,物流成本管理同樣是成功的。

3、物流成本管理的系統性。物流成本管理的系統性是由物流的系統性決定的。所謂系統就是由兩個或者兩個以上的要素所組成的相萬聯系、相互制約,并且實現特定功能的整體。物流是由流動要素、資源要素和網絡要素組成的實現產品物理移動功能的系統l。物流成本管理的系統性體現在兩個層次上:

第一個層次,物流系統內部要素之間的目標沖突,存在此消彼長的關系,也就是所謂“二律背反”規(guī)律。例如,采用批量運輸,整車裝運,降低了運輸成本,卻可能造成庫存增加,物流末端加工費用提高。節(jié)省包裝費用,就會降低產品的保護效果,給儲存、裝卸、運輸帶來效率的下降,甚至損壞商品,造成更大損失。

第二個層次,物流系統一與外部系統的日標沖突。物流系統要追求本系統的成本最小化,而外部其他系統也有自己特定的日標。這些目標之間的沖突是客觀普遍存在的。拿一個制造企業(yè)來說,物流系統的成本要受生產部門和銷售部門的影響,銷售部門或生產部門決定著物流成本一大半。舉個例子講,原來汀貨后第二天配送,后來改為訂貨后第二天配送。類似這種梢售活動的變更,就會相應地增加物流成本。這本不是物流部門的責任,但卻有不少的企業(yè)把責任歸于物流部門。類似的還有逐如保管費中的過量進貨、生產部門過量生產等等。

從戰(zhàn)略高度實施物流成本管理的策略

1、通過不同層次物流要素協同降低物

流成本。第一個層次是物流功能要素協同。物流功能要素之間的沖突是始終存在的,而且,個體最優(yōu)也不等于總體最優(yōu)。把運輸、裝卸、包裝、儲存、配送、流通信息加工等各個功能的目標協同起來。協同的依據是各要素的目標要滿足高于要素的系統的目標。協同的結果,可能運輸成本不是最小的,或者庫存成本不是最小的,但是,運輸和儲存合起來的成本一定是最小的。

第二個層次是物流部門和其他部門之間的協同。例如,生產部門不過度生產,可以降低庫存費川,生產的產品質量可靠,可以降低次品回收成本。銷售部門和物流部門的目標也是相互沖突的,但是,如果物流部門的小批量、及時送貨能夠促進銷售,改善服務質量,提高企業(yè)形象,物流成本提高仍是值得的。為了使部門之間更好協同,可以根據企業(yè)情況進行機構重組,成立橫向的物流管理部門。

第三個層次是以產權為紐帶,物流供應鏈要素之間協同。供應鏈(SupPlyChain)即生產及流通過程。涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的下游企業(yè),所形成的網鏈結構。物流學術界有兩句名言:“市場只有供應鏈而沒有企業(yè)”,“真正的竟爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。在這個角度上看,僅僅本企業(yè)自身物流有效率是不夠的,他還需要協調與供應鏈內部其他企業(yè)(如供應商、零售商等)以及顧客之間的關系,實現整個供應鏈活動的成本最小化。

2、構筑物流系統的神經:信息系統。以上論述表明,局部物流效率優(yōu)化不能保證企業(yè)在競爭中取得成本l二的優(yōu)勢。為此,企業(yè)必須借助于現代化信息、系統的構筑,把物流內部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統和經營戰(zhàn)略系統。具體來說,就是通過對用戶需求信息資源的共享,企業(yè)及時調整經營計劃,避免無效作業(yè),從而在整體1_控制無效物流成本發(fā)生的可能性。

3、合并策略。合并策略包含兩個層次,一是方法上的合并,二是共同配送。方法上的合并是指企業(yè)在安排車輛運輸時,充分利用車輛的容積和載重量,做到滿裝滿載。例如體積大重量小的貨物和體積小重量大的貨物搭配裝載,就可以既滿足載重方面的要求,又充分利用了車輛的容積。共同配送是一種產權層次1_的共享,也稱為集中配送。它是幾個企業(yè)聯合小量為大量,共同利用一切物流設施的配送方式,在較大的區(qū)域內協調運作,共同對某一個或者幾個客戶提供系列化配送服務。

4、通過物流模式的權衡和戰(zhàn)略組合降低物流成本。從產權角度,物流模式大致可以分為自營物流,物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業(yè)該選擇哪一種或者哪幾種物流模式,應該以物流成本最小化為最終目標,從戰(zhàn)略的高度進行綜合權衡。權衡和選擇的依據要由四個維度:企業(yè)的資金實力、管邢能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場的交易成本。物流對企業(yè)發(fā)展非常重要,企業(yè)的管理協同成本小十委托第三物流的交易成本,則應該選擇自營物流。對于那些物流管理經驗缺乏,資金實力不強的中小企業(yè),采用第:.方物流是明智的選擇。如果管理能力較差,本物流對企業(yè)發(fā)展又非常重要,則應該考慮物流聯盟。最后應注意,物流成本的降低不能以用戶服務質量的下降為代價,否則,就是因噎廢食的做法。

第8篇：流程管理論文范文

1.1嚴重的地區(qū)保護主義我國大部分汽車行業(yè)主要依靠省政府提供的優(yōu)惠政策，嚴重降低了運力資源的使用效率，浪費大量的人力物力財力。企業(yè)銷售整車的運送中，大多出現單向載貨問題，增加了物流成本。各地區(qū)的保護政策，降低了國內第三方汽車物流服務市場競爭的公平性、透明性。部分汽車企業(yè)難以通過公開招投標的方式進行選擇第三方物流服務，其選擇只能限制于本區(qū)域的汽車物流公司。另一方面，地區(qū)保護主義導致第三方物流難以獲取其他區(qū)域的汽車生產企業(yè)的物流業(yè)務訂單，在跨區(qū)域運輸過程中，難以消除單向載貨現象，無法實現成本的最小化。

1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產業(yè)，但行業(yè)通行標準制定工作處于初級發(fā)展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規(guī)定的標準，從而導致汽車生產企業(yè)的物流設備出現嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產品質量。但是國內缺乏統一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。

1.3汽車企業(yè)缺乏物流專業(yè)人才作為汽車物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業(yè)理論知識，專業(yè)培訓比較少，導致專業(yè)操作容易出現偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業(yè)缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。

1.4難以完善網絡物流信息平臺現階段，國內部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現代化的網絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產效率，卻不斷增加了企業(yè)運行中所需的物流成本。

2我國汽車生產企業(yè)物流成本管理有效策略

2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現汽車物流市場的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業(yè)必須加強彼此之間的聯系與合作，通過銷售時企業(yè)間運輸的對流，共同降低企業(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產企業(yè)，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。

2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產企業(yè)物流成本控制的關鍵問題在于實現汽車物流企業(yè)的標準化發(fā)展，因此，汽車和物流的行業(yè)協會必須加強此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車生產企業(yè)在運營過程中應該根據發(fā)達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業(yè)術語等方面的標準化建設。在汽車生產企業(yè)管理過程中，必須建立統一的汽車物流標準，以實現各汽車生產企業(yè)物流成本的降低。

2.3提高汽車物流專業(yè)人才整體綜合素質在汽車企業(yè)發(fā)展過程中，應該根據自身的發(fā)展情況，可進行制定完善的物流專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。生產企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才。在培養(yǎng)專業(yè)人才中，應該不斷結合長期培養(yǎng)和短期集訓的模式，加強高校系統培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養(yǎng)高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發(fā)達國家的先進經驗，不斷增強企業(yè)內部凝聚力。

2.4構建汽車物流網絡信息平臺汽車生產企業(yè)物流業(yè)務量逐漸擴大，對專業(yè)技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產企業(yè)應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構建汽車物流網絡信息平臺后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。

3結束語

第9篇：流程管理論文范文

在卷煙市場買方占主導地位的今天，在競爭日益加劇的情勢下，企業(yè)要想靠市場獲取更多的利潤日益困難。要想在新的一輪競爭中處于不敗之地，必須形成“制度管事、流程管人、

文化管魂”的企業(yè)管理程序，形成“制度管事、流程管人、文化管魂”合力，彼此之間相互作用，使得“卷煙上水平”不成為空喊的口號。

一、制度管事的作用

煙草行業(yè)是“統一管理、垂直領導、專賣專營”的壟斷行業(yè)，由于人財物高度集中、經營管理相對壟斷等特殊性，在一些工作環(huán)節(jié)往往需要更強有力的監(jiān)督，如：領導者的決策過程“、兩煙”的日常經營管理、煙草專賣許可行為、廉潔自律等方方面面，都需要從法律上、制度上加強監(jiān)管，包括事前把關、事中監(jiān)督和事后監(jiān)管，這些環(huán)節(jié)上的制度不到位，帶來的后果將不堪設想。

二、流程管人的作用

“人管流程”就是我們要去設計要構造要維護這個系統，其實維護系統就是維護秩序，在古代這樣的維護大部分是依靠暴力進行的，現代企業(yè)則希望系統能夠擔當這個大任。“人管流程”從人治出發(fā)來設置法治秩序，這個時候人是系統的主人。

“流程管人”，則是完全的法治秩序，人將意志委托于系統，系統則通過“流程”來規(guī)范人的行為，以使人的自由意志自律或者他本文由收集整理律于系統，在系統的統治之下。

另外一個方面，在組織中人是兩面的，也就是一方面服從于系統，另外一個方面又可以改造系統。與我們平常所了解的都不一樣的是，雖然是同一個人，在行使這樣的兩類性質完全不一樣的行為時候，規(guī)則是完全不同的。也就是說，大部分時候，你不可以“臨時”改變系統來再讓系統“照顧”到你行為的便利。

三、文化管魂的作用

企業(yè)文化所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時之需，而“漁”卻讓企業(yè)有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業(yè)的產品，而“漁”則是企業(yè)文化。

在企業(yè)發(fā)展的初期階段，很多活動是以人為中心運轉的。比如管理靠的是某個“鐵碗”領導，企業(yè)創(chuàng)新依靠某個人的靈感。這就相當于把企業(yè)的前途系在少數人的身上，他們個人的一舉一動，比如跳槽、去世。都將給企業(yè)帶來極大的動蕩。相反，注重企業(yè)文化建設的企業(yè)應該將個人的決策轉化為企業(yè)文化，即團隊意識、核心競爭力等。比如，建立塑造企業(yè)精神、提升企業(yè)理念、打造企業(yè)共同價值觀……這一切就好象一個人賦予其遠大的目標和深邃的思想，只有這樣才能使一個人走向成功。沒有思想和目標的人，最終走向毀滅，同樣而言，沒有文化的企業(yè)，是愚蠢的企業(yè)，是一個永遠無法長大的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)軟實力的核心內容。正如索尼公司的創(chuàng)始人之一盛田昭夫說過：“索尼的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業(yè)獲得成功。“以人為本”的企業(yè)文化，可以為員工創(chuàng)造和諧的人際關系，提供充分發(fā)揮員工才能，實現個人價值的工作環(huán)境。“兩個至上”共同價值觀是煙草行業(yè)在多年發(fā)展的實踐中，不斷總結和提煉出來的，系統上下干部職工已經完全認同，以“兩個至上”作為衡量一切工作的標準，開展企業(yè)文化建設，能夠更好地將員工的智慧和力量凝聚到企業(yè)的發(fā)展目標上，使員工的行為逐步融入到企業(yè)行為中來，為推動企業(yè)發(fā)展提供動力和活力。

企業(yè)文化有助于增強品牌的影響力。品牌是企業(yè)“軟實力”的載體，把文化作成品牌，其市場潛力和無形價值無法估量，品牌影響曾給無數的知名企業(yè)帶來巨額財富。品牌的背后是文化，企業(yè)文化是企業(yè)品牌形成的助推器。蒙牛創(chuàng)立于1999年，僅用6年時間，蒙牛品牌價值就達到60億元人民幣，有學者著書揭示其品牌形成的內在深刻原因是：蒙牛用經營文化來推動蒙牛品牌的形成。由此可見，文化對一個企業(yè)何其重要。湖北省局趙局長提出“知行合一、凝心聚力，把企業(yè)文化建設作為一項事業(yè)來辦”，要求把企業(yè)文化建設擺在了更加突出的位置，就是這個道理。我們要把服務文化作為根本，深入實施創(chuàng)商業(yè)品牌戰(zhàn)略，努力打造“中國煙草·湖北”服務品牌，依托服務品牌的文化力推動企業(yè)的發(fā)展。

四、制度、流程、文化在企業(yè)管理中相鋪相成的作用

企業(yè)的制度和流程它是一種規(guī)范，他告訴我們要做什么，不要做什么，要這件事情怎么做。其實它是規(guī)范人的行為。比如說麥當勞規(guī)定玻璃一定擦七遍。但是在這個制度的背后我們就可以體會出來他們對工作的一種精神和態(tài)度。再比如說麥當勞也講系領帶，他們把系領帶分為四個步驟，流程化。嚴格說制度和文化都應該視為文化，視為剛性的文化。我尤其喜歡流程為核心的東西，我把流程一般理解為作為一個企業(yè)它執(zhí)行力往下灌輸的最好的工具。不要工作結果來評價工作，工作流程每一個細節(jié)都是產生好結果的必不可少的一環(huán)，所以流程很重要，他能夠傳承經驗，固化經驗，所以在建設企業(yè)文化的時候制度流程是不可忽略的，它告訴我們一些規(guī)范。文化更多是從價值觀的角度來談企業(yè)文化，而制度更多是從規(guī)范的角度談企業(yè)文化，兩者相輔相成。