并購風(fēng)險的概念精選(九篇)

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第1篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；民營企業(yè)；海外并購；財務(wù)風(fēng)險

一、海外并購相關(guān)理論概述

1.海外并購的概念

海外并購涉及的雙方為并購發(fā)出企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)（被并購企業(yè)）。并購發(fā)出企業(yè)出于戰(zhàn)略布局、資源、技術(shù)等目的，在某種渠道和支付手段下，購買目標(biāo)企業(yè)一定份額的股權(quán)甚至整個資產(chǎn)。并購渠道包括直接向目標(biāo)國投資或并購目標(biāo)國所在地子公司兩種形式，支付手段包括現(xiàn)金支付、發(fā)行債券等多種形式。

2.海外并購現(xiàn)狀

近幾年，海外并購的發(fā)展勢頭很強(qiáng)勁，就數(shù)量來說民企毫不示弱。數(shù)據(jù)顯示，民企在海外并購方面進(jìn)行了更多的嘗試，國企的交易數(shù)量大約為民企的一半且變動不大；2013年數(shù)量下降主要是由于上半年活動的疲軟，下半年的強(qiáng)勁反彈創(chuàng)下了2010年以來的半年度之最。

3.民企海外并購的特點

（1）政治風(fēng)險小。國企財力雄厚，緊盯行業(yè)巨頭，目標(biāo)國擔(dān)心威脅國家經(jīng)濟(jì)安全，會以政治手段阻撓，即使成功也多是控股程度；民企政治色彩弱，選取目標(biāo)較少涉及國家安全，規(guī)模有限，有利于避免目標(biāo)國過度敏感，易實現(xiàn)全資并購。

（2）交易數(shù)量大，交易金額小。民企產(chǎn)權(quán)清晰，決策自由，適應(yīng)市場，不論申請數(shù)量還是最終成交數(shù)量都較多；但是其自身實力有限，財務(wù)風(fēng)險承受能力弱，多渠道融資受限。

（3）領(lǐng)域多元，地域擴(kuò)展。民企的投資領(lǐng)域不斷拓寬，不僅保持對資源、能源和工業(yè)三大領(lǐng)域的熱情，高科技、電訊、娛樂等很行業(yè)也被納入海外并購范疇。投資亞洲國家便于文化整合，而今美國、歐洲等技術(shù)品牌比較成熟的市場更受民營企業(yè)的青睞，且金融危機(jī)下的歐美市場對民企來說未必不是一個機(jī)遇。

二、海外并購的財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在海外并購中必須面對的問題。狹義的財務(wù)風(fēng)險主要指企業(yè)受不合理資本結(jié)構(gòu)或融資的影響，償債能力下降或喪失，阻礙企業(yè)正常運營的風(fēng)險；廣義來講則是財務(wù)活動中的不確定因素使企業(yè)財務(wù)狀況受損的可能性。本文采用廣義財務(wù)風(fēng)險的概念。

1.并購前――戰(zhàn)略與估值

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)制定自身的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)營過程中進(jìn)行的海外并購活動只有符合企業(yè)整體戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到推動作用，相關(guān)的財務(wù)資源消耗才是合理的，也才能夠在后期起到協(xié)同作用。不合理的戰(zhàn)略規(guī)劃會增大財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的可能性及風(fēng)險的破壞力，危及企業(yè)財務(wù)狀況。

中國民營企業(yè)的平均壽命不超過5年，這表明民企，尤其是中小民企對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理不到位。戰(zhàn)略規(guī)劃在許多民企內(nèi)沒有得到應(yīng)有的重視，企業(yè)缺乏合理完整的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針、市場定位等；有些中小民企的戰(zhàn)略規(guī)劃更多是對大型成功企業(yè)的復(fù)制，沒有針對自身所處的市場環(huán)境，也不適合自身的發(fā)展特點，且在制定后一成不變，以致于挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。

（2）估值風(fēng)險。并購目標(biāo)的價值評估結(jié)果直接影響后續(xù)的融資決策和初期的資金投入，一個合理的價格對并購方來說至關(guān)重要。

民企獲取的信息資源非常有限，尤其是在對無形資產(chǎn)進(jìn)行評估時，不同的文化背景和市場環(huán)境更是增加了判斷難度；而且目標(biāo)企業(yè)有可能隱瞞信息、提供假信息或者通過媒體造勢夸大品牌價值，如進(jìn)行債務(wù)評估時，交割期產(chǎn)生的新債務(wù)需要評定，被并購方故意隱瞞的債務(wù)也很難發(fā)現(xiàn)。目前的經(jīng)濟(jì)狀況并不穩(wěn)定，海外企業(yè)的發(fā)展前景不明朗，任何來自通貨膨脹、匯率等因素的財務(wù)風(fēng)險都會使并購方承擔(dān)損失。

2.并購中――融資與支付

（1）融資風(fēng)險。海外并購融資數(shù)額大，獲取時間有限，運作復(fù)雜，因此如何在有限時間內(nèi)獲得所需資金對海外并購來說至關(guān)重要。我國落后的資本市場、不完善的法律政策等對民企融資有很大限制，民企融資不到位無法完成收購，結(jié)構(gòu)不合理在后續(xù)管理和償債時會很被動。

資金來源按照融資方式可以分為內(nèi)源融資和外源融資。自有資金不足、高負(fù)債率是我國民企普遍存在的問題，內(nèi)源融資金額十分有限；金融機(jī)構(gòu)畏懼民企機(jī)制所帶來的風(fēng)險，在信貸方面嚴(yán)格限制。有些民企會甚至選擇非法借貸，背負(fù)高額的利息，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

（2）支付風(fēng)險。在支付方式的選擇上，雖然存在現(xiàn)金、股權(quán)等方式，但民企海外并購多選擇現(xiàn)金方式，這對并購方而言，不會導(dǎo)致股東結(jié)構(gòu)的變化，不會稀釋控制權(quán)和股東權(quán)益；但是現(xiàn)金支付需要強(qiáng)大的融資能力，巨額的現(xiàn)金流出對民企來說是很大的壓力，易引發(fā)高財務(wù)風(fēng)險，在購后整合中也很容易帶來財務(wù)困難。

3.并購后――整合與運營

（1）整合風(fēng)險。財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，對被并購方實施有效控制，民營企業(yè)本身在財務(wù)管理和內(nèi)控、績效考核體系方面存在不足，又面臨差異的會計制度，容易影響財務(wù)穩(wěn)健性。整合是多方面的，廣義來講，文化、管理、人力、技術(shù)等在整合時也會引發(fā)財務(wù)問題，比如財務(wù)成本，會對財務(wù)產(chǎn)生間接但是不容忽視的影響，這也是整合風(fēng)險所在。

第2篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：海外并購；風(fēng)險；并購策劃；并購整合

1 引 言

海外并購風(fēng)險表現(xiàn)為海外并購的不確定性,是指在整個操作過程中,實際得到的收益相對于預(yù)期的收益之間的差別。海外并購中蘊涵著各種風(fēng)險,分類方法也多種多樣。按照并購的實施過程予以分類,具體可分為并購策劃階段風(fēng)險、實施階段風(fēng)險、整合階段風(fēng)險。

1.1 策劃階段的風(fēng)險

包括決策失誤的風(fēng)險、法律風(fēng)險和市場制度風(fēng)險。并購主體是否能夠選擇合適的并購目標(biāo),對并購目標(biāo)是否有足夠的駕馭能力,都關(guān)系到海外并購能否取得成功。

1.2 實施階段的風(fēng)險

主要包括信息風(fēng)險、定價風(fēng)險、融資風(fēng)險和反并購風(fēng)險等。在并購交易執(zhí)行的過程中,可能由于信息不完全、談判策略失誤等,對并購目標(biāo)無法做出準(zhǔn)確判斷,對目標(biāo)企業(yè)估價偏高,使企業(yè)蒙受損失。同時,在財務(wù)方面,并購企業(yè)存在資金成本過高或現(xiàn)金流量不足等財務(wù)上的風(fēng)險；并購行為還可能遇到目標(biāo)企業(yè)股東的反對、員工的抵觸等反并購風(fēng)險。

1.3 整合階段的風(fēng)險

在并購整合階段,存在因產(chǎn)品鏈重疊導(dǎo)致效率降低的生產(chǎn)風(fēng)險、管理人員流失造成的管理風(fēng)險、資源整合風(fēng)險、人才流失風(fēng)險等。

風(fēng)險控制,是對將要并購的各種風(fēng)險進(jìn)行識別和分析之后,根據(jù)得到的結(jié)果采取全面的、有針對性的風(fēng)險控制手段,并根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果,對具體情況進(jìn)行有效的控制。因此本文將針對中國企業(yè)海外并購的不同階段,提出相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。

2 并購策劃和戰(zhàn)略制定階段的風(fēng)險防范

該階段中國企業(yè)面臨的主要風(fēng)險是自身定位不準(zhǔn)確、缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略、缺乏核心競爭力、對國外公司和投資環(huán)境(尤其是政策法規(guī))不了解、對目標(biāo)企業(yè)估價不準(zhǔn)等。要防范這一階段的風(fēng)險,必須注意以下幾點。

2.1 明確戰(zhàn)略,科學(xué)決策,仔細(xì)篩選

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源特點,選擇合適的并購目標(biāo),制定科學(xué)的并購策略。并購前,要根據(jù)并購成本和并購風(fēng)險的大小制定目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模和贏利水平的范圍。在對并購的各種風(fēng)險進(jìn)行了識別和分析之后,便可根據(jù)得出的結(jié)果有針對性地進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險控制。

2.2 深入了解政策法規(guī)

要及時掌握并購目標(biāo)所在國的經(jīng)濟(jì)形勢、政策措施、相關(guān)法律法規(guī)、并購國際慣例等情況,避免在未來的并購過程中發(fā)生問題。

2.3建立科學(xué)的風(fēng)險管理機(jī)制

在并購過程中要建立完整的風(fēng)險預(yù)警與控制體系,以及時防范風(fēng)險,按時進(jìn)行風(fēng)險評價。要完善對人員、程序以及管理制度等方面的保障,使整個并購過程的風(fēng)險降到最低。

3 并購談判與執(zhí)行階段的風(fēng)險防范

在該階段,融資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險(包括利率與匯率波動)、談判風(fēng)險和反并購風(fēng)險等構(gòu)成了我國企業(yè)從事海外并購的第二輪風(fēng)險。要順利地通過這一階段,國內(nèi)企業(yè)要注意做到以下幾點。

3.1 對目標(biāo)企業(yè)價值的準(zhǔn)確評估,避免定價風(fēng)險

價值評估是并購的核心,價值評估的質(zhì)量直接影響并購的成敗。企業(yè)價值評估風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因是并購方與目標(biāo)企業(yè)間信息的不對稱,因此在并購之前對目標(biāo)方進(jìn)行充分的調(diào)查和了解以掌握足夠的信息是控制并購風(fēng)險必不可少的措施。這些調(diào)查包括：財務(wù)調(diào)查、業(yè)務(wù)調(diào)查、法律調(diào)查等。

3.2 重點發(fā)揮投資銀行的作用,降低談判風(fēng)險

投資銀行、會計事務(wù)所在企業(yè)跨國并購過程中主要扮演收購經(jīng)紀(jì)人和財務(wù)顧問的角色,為并購企業(yè)策劃,參與并購合同的談判,確立并購條件,協(xié)助并購方籌集資金。我國海外并購企業(yè)要充分重視投資銀行等中介機(jī)構(gòu)在并購風(fēng)險防范方面的積極作用,積極加強(qiáng)合作。

3.3 拓寬國際化融資渠道,減少融資風(fēng)險

我國海外并購的投資母體,雖然在國內(nèi)是巨型企業(yè),然而在國際上卻只是中小企業(yè)。除了資金不足外,國際匯率風(fēng)險、稅收風(fēng)險等都是海外并購面臨的融資風(fēng)險。在進(jìn)行海外并購的時候,要謹(jǐn)慎選擇融資方式。在匯率風(fēng)險方面,一是要選擇適當(dāng)?shù)膸欧N；二是要擴(kuò)展資金來源,多元化籌資途徑；三是在目標(biāo)企業(yè)所在的東道國舉債,借入該國貨幣；四是運用遠(yuǎn)期交易和金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,鎖定匯率風(fēng)險。在利率風(fēng)險方面,可以在借貸合同中約定利率隨著市場的變化而定期進(jìn)行調(diào)整；也可以利用金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,進(jìn)行套期保值,在一定程度上防范利率波動造成的損失。

第3篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：文化風(fēng)險 并購 文化審慎 管理策略

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)跨國經(jīng)營和并購活動日益頻繁，企業(yè)不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突，所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業(yè)的經(jīng)營與管理，都要考慮文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。如何正確認(rèn)識和識別企業(yè)經(jīng)營中的文化差異與風(fēng)險并積極采取應(yīng)對策略，以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。

文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響

關(guān)于文化的概念最早定義來自英國文化人類學(xué)家泰勒，他認(rèn)為文化是指知識、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前，關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學(xué)家。在企業(yè)界，盡管人們已經(jīng)認(rèn)識到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性，但在國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境中，很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮，管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟(jì)全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學(xué)界對文化與經(jīng)營管理關(guān)系及其重要性的認(rèn)識不斷深入。

（一）霍夫斯泰德的理論

20世紀(jì)80年代，隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來，文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響日益引起人們的關(guān)注?；舴蛩固┑聫奈幕容^的角度提出文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國家的這種程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無法感受到自身文化，文化需要比較才可以顯示出各自的特色?；舴蛩固┑绿岢隽嗣枋龊捅碚髅褡逦幕愋偷乃膫€維度，即個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量。他對40個國家的文化特征進(jìn)行了研究，其成果有助于管理者認(rèn)識民族文化的差異。

（二）特龍彭納斯的理論

上世紀(jì)90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進(jìn)行研究，提出關(guān)于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面：

普遍主義與特殊主義。普遍主義認(rèn)為可以對“什么是好的，什么是對的”加以界定，并總是可以據(jù)此加以運用；特殊主義則與此相反，在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任，不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響，普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性，特殊主義鼓勵靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。

個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責(zé)任；公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔(dān)責(zé)任，而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再決定，人們崇尚集體成就，集體承擔(dān)責(zé)任。

情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對表達(dá)情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐，商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系，情感被認(rèn)為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類似機(jī)器一樣，以便使其運轉(zhuǎn)更有效。但是在有些文化中，商業(yè)是個人的事情，人的全部的情感被認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

具體專一與廣泛擴(kuò)散。在專一型文化中管理是與報償相關(guān)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)，私人和公務(wù)上的日程是彼此分開的；在擴(kuò)散型文化中管理是一個不斷改善的過程，而且質(zhì)量也借此得到改善，私人的和公務(wù)上的問題彼此滲透。

成就與歸屬。成就主導(dǎo)文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)驗的身份和地位。

對時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家，人們過去取得的成績并不那么重要，更重要的是要知道他們?yōu)閷碇贫耸裁从媱潱诹硪恍﹪覄t與此相反。這些是對公司活動會產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認(rèn)為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的，其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運動，這造成了在制定計劃時實行的戰(zhàn)略、投資、對國內(nèi)培養(yǎng)人才及引進(jìn)人才等方面的看法上有很大差異。

對環(huán)境的態(tài)度。對環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對企業(yè)經(jīng)營活動的影響來看，內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應(yīng)顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎(chǔ)上，提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調(diào)的方法，并將其歸納為具體的經(jīng)營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明，文化對企業(yè)經(jīng)營的影響是廣泛、具體而深刻的，不僅影響到產(chǎn)品的銷售，而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、決策方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技術(shù)應(yīng)用、信息溝通等一系列活動。

文化風(fēng)險的成因與根源

在探討文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響時，人們多運用“文化沖突”這一概念，本文中筆者運用“文化風(fēng)險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。赫斯切認(rèn)為文化風(fēng)險產(chǎn)生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會習(xí)慣而存在的產(chǎn)品市場差異，使人們難以預(yù)測哪種產(chǎn)品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險直接作用于產(chǎn)品和市場，從其成因來看，文化風(fēng)險則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域，主要有以下方面。

（一）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險

跨國經(jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實踐，構(gòu)成經(jīng)營中的文化風(fēng)險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法，應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中，也許會產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，各國公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動日益頻繁，大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同，跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蟆．a(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當(dāng)。”文化因素是各國企業(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備識別和處理文化風(fēng)險的能力，才能立于不敗之地。

（二）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險

并購活動導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動異?；钴S。以我國企業(yè)為例，既有一國之內(nèi)的企業(yè)并購，也有跨國并購，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè)；2004年年末，聯(lián)想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2.61億美元，從1999年開始，并購額逐年增加，2003年達(dá)到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置社會經(jīng)濟(jì)資源，然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在金融財務(wù)和法律方面，很少關(guān)注組織文化可能帶來的問題。而許多并購案例證明，文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務(wù)。尤其對于跨國并購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系，如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對于任何一個成員來說，識別組織的目標(biāo)都將是困難的，同樣，在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時，判斷應(yīng)當(dāng)針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下，組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動中，如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險，探詢科學(xué)有效的管理策略，是企業(yè)并購必須面對和解決的一個重要現(xiàn)實問題。

（三）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險

組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導(dǎo)致個人層面的文化風(fēng)險。越來越多的組織從不同的國家和地區(qū)招募員工，廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來，從而使組織內(nèi)部的價值觀念、經(jīng)營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)營，企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以，由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險雖然不如并購和跨國經(jīng)營中的風(fēng)險顯著，但由于其具有潛伏性和持續(xù)性，也會給企業(yè)的經(jīng)營活動造成十分重要的影響。

文化之所以會構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認(rèn)為，社會互動或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對于跨文化經(jīng)營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因為他們共同構(gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系：一個群體對一種情境共有的解釋。在經(jīng)營管理中進(jìn)行有意義的互動要有一個絕對的前提，即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對象的預(yù)想一致時，雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個國家、地區(qū)、組織甚至每個人都是一個文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營活動中相遇時，這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無法避免的文化風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營中的文化風(fēng)險若不加以控制和規(guī)避，會釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對文化風(fēng)險，制定正確的風(fēng)險管理策略。

企業(yè)文化風(fēng)險的管理策略

（一）文化整合

文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素，而且對促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機(jī)整體。對于企業(yè)具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團(tuán)融為一體。融合型，并購雙方認(rèn)識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進(jìn)型，當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強(qiáng)文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應(yīng)性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化，保持雙方文化的獨立性。

（二）跨文化培訓(xùn)

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中規(guī)避文化風(fēng)險的有效工具。為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：對對方民族文化及原組織文化的認(rèn)識和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；對對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險，而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（三）文化審慎法（Cultural due Diligence）

文化審慎法主要用于對企業(yè)并購中的文化風(fēng)險進(jìn)行評估，它包含五個步驟：第一是收購前篩選，主要任務(wù)是組建文化審慎小組來收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息；第二是宣布收購后的綜合性文化測評，即在第一步基礎(chǔ)上對雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營方式等進(jìn)行定量與定性分析；第三是認(rèn)知沖突、風(fēng)險、機(jī)會和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息，測量兩家企業(yè)的文化差異，確定這些差異帶來的風(fēng)險和成本；第四是設(shè)計并實施合并后的行動計劃，主要任務(wù)是選擇并實施文化整合的具體策略；最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實，這個階段文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問題，監(jiān)控整個并購過程的有效進(jìn)行。

第4篇：并購風(fēng)險的概念范文

對商業(yè)銀行而言，在并購貸款業(yè)務(wù)中面臨的主要風(fēng)險有戰(zhàn)略風(fēng)險、法律與合規(guī)風(fēng)險、整合風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等，而商業(yè)銀行并購貸款涉及跨境交易的，還會面臨國別風(fēng)險、匯率風(fēng)險和資金過境風(fēng)險等。

商業(yè)銀行發(fā)放并購貸款中的

主要風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略失誤是商業(yè)銀行發(fā)放并購貸款中所面臨的較大風(fēng)險?？茽柲峁驹?jīng)做過一份全球并購調(diào)研報告，研究結(jié)果顯示，導(dǎo)致并購失敗的原因中，47%是由于戰(zhàn)略失誤，49%是控制整合流程失??；因為財務(wù)判斷失誤導(dǎo)致并購失敗的案例并不多。

在并購中需要評估并購雙方的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度和戰(zhàn)略相關(guān)性、并購后的預(yù)期戰(zhàn)略成效及企業(yè)價值增長的動力來源、并購后新的管理團(tuán)隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性等等。這些戰(zhàn)略方面的考慮必須立足于對產(chǎn)業(yè)的深刻理解，立足于對國內(nèi)外市場的深入認(rèn)識。而戰(zhàn)略風(fēng)險評估是一項非常專業(yè)的工作，銀行發(fā)放并購貸款面對的不可能僅僅是一兩個特定行業(yè)和企業(yè)，而是若干個行業(yè)和大量企業(yè)，這導(dǎo)致銀行面臨很高的戰(zhàn)略風(fēng)險。

法律和合規(guī)風(fēng)險在當(dāng)前《公司法》與其他立法存在諸多漏洞或模糊地帶的情況下，像海外并購中的法律風(fēng)險一樣，國內(nèi)的區(qū)域差異對于跨地區(qū)企業(yè)并購的整合與貸款的退出也存在一些交易層面上的阻滯因素，相關(guān)法規(guī)的界定不夠詳盡，加上在征信、立法、司法等中介環(huán)境或基礎(chǔ)設(shè)施、以及多渠道的并購融資措施等方面存在的不足，也會使商業(yè)銀行對于并購活動的融資支持面臨著法律和合規(guī)的風(fēng)險。

整合風(fēng)險即使是常年從事并購實務(wù)、對戰(zhàn)略把握可能很嫻熟的專家，對于整合風(fēng)險的控制卻也常感棘手。正如科爾尼的研究報告所言，“不能有效控制整合流程”占并購失敗因素的比例高達(dá)49%。企業(yè)收購?fù)瓿珊蟮恼夏芊癯晒?，也是銀行發(fā)放并購貸款時要思考的一個風(fēng)險點。整合得不成功，銀行的資金回收就會面臨風(fēng)險。

并購整合是一個比并購戰(zhàn)略更難把控的關(guān)鍵因素。商業(yè)銀行要評估的整合風(fēng)險，包括但不限于分析并購雙方是否有能力通過以下方面實現(xiàn)整合協(xié)同效應(yīng)：發(fā)展戰(zhàn)略整合、組織整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合和人力資源及文化整合。而在整合失敗因素中，35%的并購失敗來自文化整合失敗。從已有的經(jīng)驗來看，地區(qū)文化差異，低端企業(yè)并購高端企業(yè)，本身就蘊藏著較大的整合風(fēng)險。

經(jīng)營風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險這部分風(fēng)險主要包括公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指由于并購之后公司經(jīng)營的不確定性而使利潤產(chǎn)生變化的可能性；而財務(wù)風(fēng)險又分為廣義和狹義的理解，狹義的財務(wù)風(fēng)險是由于負(fù)債而使并購整合后公司承擔(dān)的風(fēng)險；而廣義的財務(wù)風(fēng)險則是泛指由于各種因素變化造成并購之后公司利潤的不確定性。

商業(yè)銀行如何在并購貸款業(yè)務(wù)中加強(qiáng)全面風(fēng)險管理

金融危機(jī)的爆發(fā)以及經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，已經(jīng)使多家承諾提供并購貸款的國際銀行牽涉到并購交易的訴訟之中。因此，對于中國的商業(yè)銀行而言，如何控制并購貸款風(fēng)險顯得尤為重要。

關(guān)注并購的戰(zhàn)略可行性，防范戰(zhàn)略風(fēng)險在并購貸款中，銀行首先要高度關(guān)注并購的戰(zhàn)略可行性，即并購方與目標(biāo)企業(yè)之間是否具有較高的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度或戰(zhàn)略相關(guān)性，并購雙方是否能夠形成協(xié)同效應(yīng)，并購方通過并購能否獲得研發(fā)能力、關(guān)鍵技術(shù)與工藝、商標(biāo)、特許權(quán)、供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資源并以此提高其核心競爭能力。

就行業(yè)選擇而言，可優(yōu)先考慮支持鋼鐵、電力、基建、交通運輸?shù)刃袠I(yè)的并購。央行2008年三季度貨幣政策執(zhí)行報告指出，目前鋼鐵行業(yè)面臨一定困境，但這也正是鋼鐵行業(yè)全面升級的重要契機(jī)。而面臨全行業(yè)首年虧損的電力行業(yè)也在期待并購貸款的支持，其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購更是大勢所趨。符合國家擴(kuò)大內(nèi)需政策的基建、交通運輸?shù)刃袠I(yè)也可考慮。此外，在競爭已很充分的領(lǐng)域，如商業(yè)和地產(chǎn)等行業(yè)，民營企業(yè)的并購活動也有望活躍，銀行也可適當(dāng)考慮。不過，最近必須防備一些很難獲得貸款的上市公司借機(jī)炒作并購概念，不要眉毛胡子一把抓。

配備專業(yè)團(tuán)隊，控制法律風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險可以進(jìn)行指標(biāo)和數(shù)據(jù)控制不同，法律風(fēng)險更加具有多樣化和個性化，很難建立一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

首先，銀行在并購貸款中應(yīng)改變僅作為資金提供方的被動角色，而應(yīng)積極參與交易法律結(jié)構(gòu)的設(shè)計和談判，并根據(jù)交易結(jié)構(gòu)提出并購貸款結(jié)構(gòu)和擔(dān)保法律結(jié)構(gòu)的安排意見。

其次，法律盡職調(diào)查應(yīng)當(dāng)全面、深入和有效。通常，銀行在并購貸款中應(yīng)當(dāng)調(diào)查的事項包括主體資格、資產(chǎn)與業(yè)務(wù)、交易結(jié)構(gòu)、擔(dān)保安排、批準(zhǔn)與登記、勞動關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易、訴訟與合規(guī)、對外投資等。同時銀行又應(yīng)當(dāng)注意在不同的并購交易結(jié)構(gòu)下的盡職調(diào)查方向和重點會有所差異。

第三，設(shè)置完備的法律文件體系，并起草內(nèi)容詳盡和有效的法律文本。各家商業(yè)銀行都會設(shè)計具有共性的文本，但針對個性的內(nèi)容和安排，更大程度上需要依賴于具體從事并購貸款的地方分行自行設(shè)計并起草條款。

第四，建立完備有效的針對并購貸款的內(nèi)部風(fēng)險控制制度。在建立風(fēng)險控制制度方面，銀行富有經(jīng)驗，但需要結(jié)合并購的特點，也應(yīng)根據(jù)并購貸款的業(yè)務(wù)實踐不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。

制定詳盡計劃，有效降低整合風(fēng)險由于并購成敗很大程度上取決于并購后的整合，因此對于整合風(fēng)險的防范，一方面就是事前制定詳細(xì)的整合計劃，設(shè)計整合進(jìn)程。明確整合中應(yīng)該做和不應(yīng)該做的事情，并按照風(fēng)險管理流程逐項甄別整合的風(fēng)險因素，評估風(fēng)險的發(fā)生概率和影響程度，預(yù)設(shè)風(fēng)險管理措施和相應(yīng)的責(zé)任人員。另一方面，銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇有能力從事長遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)與企業(yè)家，并與其建立長期緊密的合作關(guān)系。此外，銀行在提供大量資金的同時，應(yīng)當(dāng)對信貸資產(chǎn)進(jìn)行較強(qiáng)的控制，對企業(yè)的資產(chǎn)運作進(jìn)行必要的監(jiān)管，尤其要監(jiān)督、指導(dǎo)企業(yè)的貸款運用，以最大限度地防范風(fēng)險。

密切關(guān)注借款人的資金安全，防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險商業(yè)銀行需要密切關(guān)注借款人的經(jīng)營情況，并及時采取相應(yīng)措施。在這方面，國際上的通行做法對我國商業(yè)銀行有很強(qiáng)的借鑒意義。

第5篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購風(fēng)險；風(fēng)險防范

在企業(yè)并購活動中，企業(yè)無時無刻不在面臨著諸多風(fēng)險，積極地面對風(fēng)險、準(zhǔn)確地把握風(fēng)險、嚴(yán)格地控制風(fēng)險是企業(yè)并購戰(zhàn)略實施成功的重要因素。

一、企業(yè)并購概述

企業(yè)并購是指企業(yè)間的兼并與收購，在企業(yè)的實際活動中，由于兼并和收購這兩種活動的關(guān)系非常緊密，便統(tǒng)稱為企業(yè)并購。企業(yè)實施并購活動會給企業(yè)帶來較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以促使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，快速進(jìn)入并占領(lǐng)新的市場領(lǐng)域，打破行業(yè)之間的壁壘，增強(qiáng)企業(yè)獲取稀缺資源的能力，縮減交易費用，給企業(yè)帶來行業(yè)競爭甚至壟斷優(yōu)勢。我國企業(yè)并購活動具有以下特征：第一，大多為境外公司并購國有企業(yè)；第二，證券市場成為企業(yè)實施并購活動的主要陣地；第三，跨所有制并購活動占比逐漸上升；第四，我國企業(yè)的并購范圍逐漸拓展至境外。

二、企業(yè)并購風(fēng)險分析

企業(yè)并購雖存在諸多優(yōu)勢，但要想在激烈的市場競爭中取得領(lǐng)先地位，必須要洞察并購活動中潛在的諸多風(fēng)險。企業(yè)并購風(fēng)險是指，企業(yè)實施并購活動所產(chǎn)生的、對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不利的一系列不確定因素的總稱。根據(jù)并購的流程分類，可以分為并購前的風(fēng)險、并購中的風(fēng)險和并購后的風(fēng)險。

（一）企業(yè)并購前的風(fēng)險

企業(yè)在并購活動之前往往要經(jīng)歷前期準(zhǔn)備階段，在這一階段的風(fēng)險主要包括戰(zhàn)略風(fēng)險和信息風(fēng)險。企業(yè)并購的戰(zhàn)略風(fēng)險主要體現(xiàn)在企業(yè)實施并購活動是否符合我國政策以及所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是否在競爭激烈的市場中對自身角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位，以在對市場進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)并購的信息風(fēng)險是指企業(yè)實施并購活動之前，未對目標(biāo)公司進(jìn)行深入調(diào)查和評測，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的信息掌握得并不真實完備，從而產(chǎn)生與目標(biāo)公司信息不對稱的情況，信息風(fēng)險容易造成并購企業(yè)的高額并購損失，且在并購之后，兩企業(yè)之間的管理及機(jī)制運行有出現(xiàn)斷裂的可能，以致于醞釀更大的危機(jī)。

（二）企業(yè)并購中的風(fēng)險

在企業(yè)實施并購活動時，會產(chǎn)生兩種風(fēng)險，即資金財務(wù)風(fēng)險、并購方式風(fēng)險。資金財務(wù)風(fēng)險即資金的籌措與支付風(fēng)險，也成為融資風(fēng)險，在企業(yè)進(jìn)行并購活動時，毫無疑問需要支付大額度的資金以完成對目標(biāo)企業(yè)的兼并和收購，但介于我國貨幣政策和財政政策的不斷更新，以及一些籌資、融資方式的選擇限制，企業(yè)籌集這筆巨大的資金以完成并購活動的困難程度也隨之加大。并購方式風(fēng)險表現(xiàn)為企業(yè)是否對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行了清晰地界定，在收購資產(chǎn)還是收益的問題上是否進(jìn)行深入探討，以及是否結(jié)合企業(yè)自身的實際情況進(jìn)行并購方式的選擇，都將影響企業(yè)并購之后的運營及損益。

（三）企業(yè)并購后的風(fēng)險

在企業(yè)并購活動完成后，企業(yè)仍面臨一系列潛在的風(fēng)險問題，有營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和文化風(fēng)險等，統(tǒng)稱為企業(yè)并購的整合風(fēng)險。營運風(fēng)險主要表現(xiàn)在并購結(jié)束后，企業(yè)的運營機(jī)制發(fā)生紊亂，并購后的新企業(yè)績效于預(yù)期相反，企業(yè)盈利能力不斷下降，新企業(yè)未能實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的并購預(yù)期。并購后的財務(wù)風(fēng)險主要是指企業(yè)未能如期償還并購借貸資金，導(dǎo)致新企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難等問題。管理風(fēng)險是指企業(yè)實施并購活動前未能掌握完整的被并購企業(yè)管理層信息這一遺留問題，導(dǎo)致雙方管理者在管理、收益等方面的矛盾頻發(fā)，進(jìn)而影響企業(yè)運行。并購后的文化風(fēng)險主要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理理念的不同、員工素質(zhì)的差異及企業(yè)文化的沖突等方面。

三、企業(yè)并購風(fēng)險的防范對策

企業(yè)并購活動的時期不同，所面臨的風(fēng)險也各不相同。企業(yè)應(yīng)仔細(xì)的甄別所處時期的風(fēng)險，采取正確的決策并及時實施，有效地防范風(fēng)險。針對企業(yè)并購風(fēng)險發(fā)生的三個時期，對企業(yè)并購風(fēng)險的防范也主要從以下三點入手：

（一）企業(yè)并購前的風(fēng)險防范

在企業(yè)并購之前，應(yīng)積極了解我國的與并購相關(guān)的政策，把握時代的趨勢和脈搏，追隨市場的走向，并在進(jìn)行嚴(yán)密的市場調(diào)查之后，Y合企業(yè)自身情況進(jìn)行市場定位，從而制定相關(guān)的并購戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略大方向的正確性和領(lǐng)導(dǎo)性，應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險。在應(yīng)對信息風(fēng)險時，并購企業(yè)應(yīng)通過多方面的渠道，積極全面地了解被并購企業(yè)的信息，通過對被并購企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表等財務(wù)報表進(jìn)行分析和評測，以及聘請資產(chǎn)評估事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評估和監(jiān)測，全方位、深入了解被并購企業(yè)的資產(chǎn)狀況、運營現(xiàn)狀、硬件設(shè)備、股權(quán)分配等的狀況，同時，還應(yīng)對被并購企業(yè)的管理層、員工層、企業(yè)經(jīng)營策略、企業(yè)文化等方面進(jìn)行把控，為并購后新企業(yè)的管理和運行提供良好的資源和環(huán)境，盡量避免因信息不對稱帶來的企業(yè)損失。

（二）企業(yè)并購中的風(fēng)險防范

在企業(yè)進(jìn)行并購活動過程中，應(yīng)積極防范資金財務(wù)風(fēng)險及并購方式風(fēng)險。對資金財務(wù)風(fēng)險的防范其實就是企業(yè)的融資方式判斷選擇問題，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的資金財務(wù)狀況及被并購企業(yè)的資金財務(wù)狀況，對雙方的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面地分析及合理評價，對各種資金籌措渠道進(jìn)行整合，同時，對企業(yè)并購的融資環(huán)境進(jìn)行評測，選擇最適合企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、能夠為企業(yè)并購提供充足資金、最能節(jié)約企業(yè)成本、風(fēng)險最小的融資方式，積極防范資金財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。與此同時，企業(yè)還應(yīng)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，及時辦理相關(guān)產(chǎn)權(quán)手續(xù)，在防范資金財務(wù)風(fēng)險的評測基礎(chǔ)上，選擇最適合企業(yè)的并購方式，有利于降低企業(yè)的成本，合理規(guī)避并購方式風(fēng)險。在財產(chǎn)交接時，重視法律保護(hù)，維護(hù)企業(yè)自身的正當(dāng)權(quán)益。

（三）企業(yè)并購后的風(fēng)險防范

整合風(fēng)險是企業(yè)并購活動實施后的主要風(fēng)險，其包括營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和文化風(fēng)險等。

首先，針對營運風(fēng)險和管理風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)在企業(yè)并購前的風(fēng)險防范基礎(chǔ)上，合理協(xié)調(diào)與被并購企業(yè)營運層和管理層的矛盾和沖突，制定適合兩企業(yè)發(fā)展需要的、均可接受的營運模式和管理機(jī)制，提升營運能力和管理水平，并健全新企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)管機(jī)制，建立與營運和管理相關(guān)的評價機(jī)制和糾偏機(jī)制，總結(jié)企業(yè)并購活動中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，同時，完善管理者的考評體系，對表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵，對工作懈怠者給予不同程度的懲罰，從而提升管理者的責(zé)任心和工作效率，改進(jìn)企業(yè)的營運及管理。

其次，針對企業(yè)并購活動后的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)合理的資金流量計劃表，先對企業(yè)并購中籌措的資金進(jìn)行分還，確保企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債常規(guī)化，同時，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)資金分年、季度等進(jìn)行合理配置，既確保企業(yè)能獲得較高的收益，又能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要。企業(yè)還應(yīng)建立一整套的資金流動性指標(biāo)體系，建立資金的監(jiān)管預(yù)警機(jī)制，對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行實時監(jiān)管和把控，同時加強(qiáng)財務(wù)人員的技能素質(zhì)培訓(xùn)，最大限度地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

最后，文化整合風(fēng)險是企業(yè)并購后極易忽視的重要問題。并購后的新企業(yè)如果沒有被企業(yè)全體員工認(rèn)可的企業(yè)價值觀及企業(yè)文化，那么在員工的日常工作中會產(chǎn)生本可以規(guī)避的矛盾和摩擦，員工的工作效率就會大大降低。企業(yè)結(jié)合被并購企業(yè)的特點及員工特征，制定符合兩企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的、均認(rèn)可和接受的核心價值觀，并在此基礎(chǔ)上培育企業(yè)文化，并綜合多種宣傳方式和渠道，利用網(wǎng)絡(luò)新媒體超強(qiáng)的傳播能力、便捷性、影響力對企業(yè)的核心價值觀進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)企業(yè)全體員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。除此之外，企業(yè)還應(yīng)制定統(tǒng)一的員工行為規(guī)范及考評機(jī)制，撥出資金對員工進(jìn)行統(tǒng)一的文化素質(zhì)培訓(xùn)，加強(qiáng)彼此溝通，營造團(tuán)隊和諧氛圍，培養(yǎng)協(xié)作精神和公司凝聚力，培育公司人才，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

企業(yè)并購不僅僅是一種企業(yè)擴(kuò)張的方式，它所帶來的優(yōu)勢也不是絕對的優(yōu)勢，正確認(rèn)識企業(yè)并購是企業(yè)管理者的必備技能，也是國家宏觀政策調(diào)整中應(yīng)重點把控的部分。企I并購的風(fēng)險隱藏在并購活動的各個角落，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須要仔細(xì)勘探發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并對其進(jìn)行及時有效的處理。因此，在企業(yè)并購活動中，對并購風(fēng)險的防范對企業(yè)并購的成功及企業(yè)自身的發(fā)展都具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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[2]朱雅文.企業(yè)并購風(fēng)險及防范措施[J].商場現(xiàn)代化，2015（9）：98-99.

第6篇：并購風(fēng)險的概念范文

【關(guān)鍵詞】并購；目標(biāo)企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述

企業(yè)并購風(fēng)險廣義上是指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性，造成的未來實際收益與預(yù)期收益之間的偏差；但現(xiàn)實中我們主要研究的是狹義的并購風(fēng)險，是指企業(yè)在實施并購行為時遭受損失的可能性。

一般來說，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險指源于負(fù)債和融資變化而給企業(yè)財務(wù)狀況帶來不確定性。企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是一個由定價、融資和支付等財務(wù)決策行為引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或損失的不確定性，是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)的嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機(jī)。

二、企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險分析

（一）并購前目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險分析

目標(biāo)企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，每一次成功并購的關(guān)鍵就在于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r格。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于優(yōu)勢企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)未來收益的大小和時間的預(yù)期，對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購的估價風(fēng)險。

優(yōu)勢企業(yè)是善意收購還是惡意收購。如果優(yōu)勢企業(yè)是惡意的，優(yōu)勢企業(yè)將無法從目標(biāo)企業(yè)獲取其實際經(jīng)營、財務(wù)狀況等主要資料，給公司估價帶來困難。

目標(biāo)企業(yè)是上市企業(yè)還是非上市企業(yè)。如果目標(biāo)企業(yè)是上市企業(yè)，由于它必須對外公布企業(yè)經(jīng)營狀況和財務(wù)報表等信息，因此，優(yōu)勢企業(yè)容易取得目標(biāo)企業(yè)的資料進(jìn)行分析：目標(biāo)企業(yè)若是非上市企業(yè)，則優(yōu)勢企業(yè)必須通過目標(biāo)企業(yè)的合作來獲得相應(yīng)的信息。

目標(biāo)企業(yè)審計距離并購的時間長短。如果并購時間離會計師事務(wù)所審計的時間越遠(yuǎn)，優(yōu)勢企業(yè)從年審報告獲取的信息越不能代表目標(biāo)企業(yè)并購前的經(jīng)營和財務(wù)狀況，據(jù)此得到目標(biāo)企業(yè)的估價就越不準(zhǔn)確。

（二）并購交易執(zhí)行階段的財務(wù)風(fēng)險分析

1.支付風(fēng)險

支付風(fēng)險主要是指與資金流動性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險，它與融資風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險有密切關(guān)系。

（1）現(xiàn)金支付所面臨的財務(wù)風(fēng)險最大，表現(xiàn)為：一是并購規(guī)模和并購成功與否受并購方現(xiàn)金流量和融資能力的約束。二是當(dāng)并購與國際資本市場相聯(lián)系時，現(xiàn)金支付使并購方必然面臨匯率風(fēng)險。三是目標(biāo)企業(yè)股東不能分享合并后企業(yè)的發(fā)展機(jī)會和盈利，也不能享受延遲納稅的優(yōu)惠。

（2）股票支付及其相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險。股票交換是以并購方股票替換目標(biāo)企業(yè)的股票，即以股換股。這種支付方式減輕了現(xiàn)金壓力和債務(wù)負(fù)擔(dān)，對并購方不存在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)壓力，并可能帶來一定的稅收好處，不會給企業(yè)帶來資金的壓力和破產(chǎn)的風(fēng)險，但股票支付也會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

（3）混合支付及其相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險。混合支付風(fēng)險是對于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)確認(rèn)往往并不能達(dá)到理想的狀態(tài)，資本結(jié)構(gòu)偏離風(fēng)險的發(fā)生是可能的，而且混合支付不能一次完成整個支付過程，多種支付方式的連續(xù)性很難保證，這樣會延遲整個并購過程，給后期帶來較大的整合風(fēng)險。

2.融資風(fēng)險

權(quán)益融資是指企業(yè)通過增資擴(kuò)股的方式進(jìn)行融資，通過發(fā)行股票迅速籌集到大量資金，資本風(fēng)險較小，但我國對股票融資要求較為嚴(yán)格，審批等所需時間較長，不利于搶占并購時機(jī)，將會稀釋大股東的控制權(quán)。

債務(wù)融資是指企業(yè)通過舉債來籌集并購所需資金，相對于權(quán)益融資具有資金成本低，不會稀釋股權(quán)，手續(xù)簡單的優(yōu)勢。但在我國，國有企業(yè)的平均負(fù)債率高達(dá)65%―70%，債務(wù)到期要還本付息，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，將會導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化，企業(yè)容易陷入財務(wù)危機(jī)。此外，我國嚴(yán)格的金融政策使得并購資金的來源十分困難。

（三）并購后內(nèi)部整合階段的財務(wù)風(fēng)險分析

1.償債風(fēng)險

償債風(fēng)險存在于企業(yè)債務(wù)收購中，特別是存在于杠桿并購中。杠桿并購中，并購企業(yè)不必?fù)碛芯揞~資金，旨在通過舉借債務(wù)解決收購中的資金問題，自有資金只占所需總金額的10%，貸款約占50%―70%，投資者發(fā)行高息風(fēng)險債券約占收購金額的20%―40%。由于高息風(fēng)險債券資金成本很高，而收購后目標(biāo)企業(yè)未來資金流量具有不確定性，因此，杠桿收購的償債風(fēng)險很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。

2.流動性資金

流動性資金是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。在并購活動中占用企業(yè)大量的流動性資源，降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

3.運營風(fēng)險

運營風(fēng)險是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)的企業(yè)財務(wù)制度、財務(wù)運營、財務(wù)行為、財務(wù)協(xié)同等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期的財務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的機(jī)會和可能性。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，如果不對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合，也很難使并購后的企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、財務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。

三、財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因分析

企業(yè)并購雖然面臨著多種多樣的風(fēng)險，諸如市場風(fēng)險、體制風(fēng)險、法律風(fēng)險、人事風(fēng)險、反并購風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、整合風(fēng)險等。但無論是法律風(fēng)險還是體制風(fēng)險，無論是反收購風(fēng)險還是經(jīng)營風(fēng)險，無一例外地會通過并購成本影響到并購的財務(wù)風(fēng)險。從邏輯上說，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險首先是一種風(fēng)險，然后是一種由并購產(chǎn)生的風(fēng)險，最后表現(xiàn)為財務(wù)風(fēng)險。毫無疑問，風(fēng)險來自于未來結(jié)果的不確定性，但與過程的不確定性因素密切相關(guān)。風(fēng)險是不能確定未來結(jié)果概率的不確定性，而不確定性則是可以確定未來不同結(jié)果的概率的事件，風(fēng)險是一個比不確定性外延要小的概念。因此，本文認(rèn)為產(chǎn)生企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的根本因素在于兩個方面：過程的不確定性和信息的不對稱性。

1.過程的不確定性

企業(yè)并購過程中的不確定性因素很多。從宏觀上看，有國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、經(jīng)濟(jì)周期性的波動、通貨膨脹、利率匯率變動：從微觀上看，有優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、籌資和資金狀況的變化，也有目標(biāo)企業(yè)反收購和收購價格的變化，還有收購后技術(shù)時效性、管理協(xié)調(diào)和文化整合的變化等。所有這些變化都會影響著企業(yè)并購的各種預(yù)期與結(jié)果發(fā)生偏離。

2.信息不對稱性

在企業(yè)并購中，優(yōu)勢企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間存在信息嚴(yán)重不對稱的情況。首先優(yōu)勢企業(yè)往往無法獲取目標(biāo)企業(yè)全部客觀真實的資料，尤其是有關(guān)財務(wù)報表（對于上市公司）以外的信息，這就使得優(yōu)勢企業(yè)在一開始就處于信息劣勢。其次新企業(yè)還面臨著一個新環(huán)境，新市場，新產(chǎn)品，這些不確定性也給新企業(yè)的生存帶來巨大風(fēng)險。

四、總結(jié)

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是一種價值風(fēng)險，是并購中各種風(fēng)險的綜合反映；財務(wù)風(fēng)險是一個動態(tài)的過程，存在于企業(yè)并購的計劃決策、交易執(zhí)行和運營整合階段中。財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)并購中尤其值得關(guān)注，每一個階段產(chǎn)生的不同風(fēng)險，最終都通過財務(wù)的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)在實施并購擴(kuò)張的過程當(dāng)中，要不斷完善自身的風(fēng)險控制體系，從領(lǐng)導(dǎo)層到員工都應(yīng)具有強(qiáng)烈的風(fēng)險意識，做好每一個階段的財務(wù)風(fēng)險防范和控制，是風(fēng)險降到最低而收益最大，真正發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范措施

1企業(yè)并購的概述

1．1企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購包括兼并(Merger)和收購(Acquisition)，是企業(yè)投資的重要方式、也是并購企業(yè)實現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長的一種方式。并購實質(zhì)上是各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)做出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為，通常在一定的財產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下實施，表現(xiàn)為某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓其擁有的對企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，而另一部分權(quán)利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權(quán)。

因此，企業(yè)并購的過程實質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。

1-2企業(yè)并購的財務(wù)動因和目的

并購可以使企業(yè)規(guī)模和股東財富成倍增長，開辟了財富增長的新途徑。所有的兼并和收購，最直接的動因和目的，無非是謀求競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)股東利益最大化。主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場份額；二是取得廉價原料和勞動力，進(jìn)行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。

2企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒經(jīng)考察后指出：沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的。并購可以給企業(yè)帶來更快的發(fā)展，但同時，它在為企業(yè)帶來管理上的挑戰(zhàn)和管理成本的提高。

2．1企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的界定

一般來說，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是指籌資決策帶來的風(fēng)險?；I資渠道的不同選擇、籌資數(shù)額得多少必然會引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此產(chǎn)生財務(wù)狀況的不確定性。并購本身就是一項財務(wù)活動，由于企業(yè)并購的完整過程包括收購可行性分析、目標(biāo)企業(yè)價值的評估、支付方式的確定、并購自己的籌措、并購后的整合和債務(wù)的償還等財務(wù)活動環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風(fēng)險。因此，并購財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)由于并購而涉及的各項活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。本文指的是廣義的財務(wù)風(fēng)險。

2．2企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的成因

2．2．1從企業(yè)并購流程看財務(wù)風(fēng)險來源

企業(yè)并購活動通常包括三個基本流程：計劃決策、交易執(zhí)行、運營整合。通過一個完善的并購流程設(shè)計和并購合同約束，這在一定程度上可以起到降低風(fēng)險的作用。然而，從財務(wù)的角度看，無論多么完備的合同協(xié)議都不可能完全回避財務(wù)風(fēng)險。因為，一切財務(wù)風(fēng)險都與決策有關(guān)，一切財務(wù)風(fēng)險首先起始于并購的計劃決策階段，然后生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后延續(xù)并表現(xiàn)在并購的整合期。在計劃決策階段，如果并購戰(zhàn)略制定脫離公司的實際財力，或者可行性研究對目標(biāo)企業(yè)估計過于樂觀，就會導(dǎo)致并購規(guī)模過大以至在并購實施階段無力支撐。在交易執(zhí)行階段如果對目標(biāo)企業(yè)定價過高，融資和支付設(shè)計不合理，必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負(fù)擔(dān)過重。過重的債務(wù)負(fù)擔(dān)必然使得經(jīng)營整合階段資金流動發(fā)生困難，并最終引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

2．2．2從四種交易方式看財務(wù)風(fēng)險來源

企業(yè)并購類型最終表現(xiàn)為4種基本的交易方式：(1)現(xiàn)金購買資產(chǎn)；(2)現(xiàn)金購買股票；(3)股票交換資產(chǎn)；(4)股票交換股票。在這4種并購交易方式中，交易結(jié)構(gòu)決定著融資、支付、稅收等基本財務(wù)結(jié)構(gòu)特征：交易結(jié)構(gòu)決定著支付結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支付結(jié)構(gòu)又決定著融資結(jié)構(gòu)并進(jìn)而決定著資本結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)又決定著稅收結(jié)構(gòu)；而資本結(jié)構(gòu)和稅收結(jié)構(gòu)共同決定著并購后企業(yè)的盈利狀況。企業(yè)的盈利狀況自然影響著并購后企業(yè)的財務(wù)狀況。

2．3對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的分類

根據(jù)財務(wù)決策類型可以將財務(wù)風(fēng)險來源分為三大類：定價風(fēng)險、融資風(fēng)險和支付風(fēng)險。這三種風(fēng)險來源彼此聯(lián)系、相互影響和制約，共同決定著財務(wù)風(fēng)險的大小。

2．3．1定價風(fēng)險

定價風(fēng)險主要是指目標(biāo)企業(yè)的價值風(fēng)險。并購雙方最關(guān)心的問題莫過于估算被并購企業(yè)的價值，而目標(biāo)企業(yè)的估價又取決于并購企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期，有可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，由此產(chǎn)生了并購企業(yè)的定價風(fēng)險。定價風(fēng)險主要來自兩個方面：一是目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險；二是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表風(fēng)險。影響目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的因素有：

(1)會計政策的可選擇性。這種可選擇性使財務(wù)報告或資產(chǎn)評估本身存在被人為操縱的風(fēng)險。一旦不及時披露與重大事項相關(guān)的會計政策及其變更情況，勢必造成并購雙方的信息不對稱。

(2)會計報表不能準(zhǔn)確反映或有事項或期后事項。財務(wù)報表實際上只能反映企業(yè)在某個時點或某個時期的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果與現(xiàn)金流量，報表數(shù)據(jù)基本上是以過去的交易及事項為基礎(chǔ)，使得一些重要的或有事項(特別是或有損失)、期后事項往往被忽略或刻意隱瞞，將直接干擾對企業(yè)的價值與未來盈利能力的判斷，影響并購價格的確定。

2．3．2融資風(fēng)險

企業(yè)并購的融資風(fēng)險主要指企業(yè)能否及時足額的籌集到并購資金以及籌集的資金對并購后企業(yè)的影響。融資風(fēng)險最主要的表現(xiàn)是債務(wù)風(fēng)險，它來源于兩個方面：收購方的債務(wù)風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。并購資金通常是通過內(nèi)部融資和外部融資兩條渠道獲得。

內(nèi)部融資是指企業(yè)利用內(nèi)部留存的自有資金來形成并購資金，籌資阻力小，且無需償還，無籌資成本費用，可以降低財務(wù)風(fēng)險。但是僅依賴內(nèi)部融資，又會產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險，如果大量采用內(nèi)部融資，因占用企業(yè)的流動資金，降低了企業(yè)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，就會危及企業(yè)的正常營運，增加財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)通過權(quán)益融資和債務(wù)融資籌集并購資金，也會帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。權(quán)益融資雖然通過發(fā)行股票可以迅速籌到大量資金，但是權(quán)益融資也有其局限性。股票融資不可避免的會改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對企業(yè)的控制權(quán)，甚至出現(xiàn)并購企業(yè)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險。

2．33支付風(fēng)險

在確定了并購定價和并購方式后，選擇何種支付方式也很重要。并購主要有四種方式：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購。

現(xiàn)金收購是最簡便的并購方式，但其弊端也是顯而易見的。首先，現(xiàn)金支付工具的使用，是一項巨大的即時現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，公司所承受的現(xiàn)金壓力比較大；其次，從被并購者的角度來看，會因無法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)移實現(xiàn)的資本增益，從而不能享受稅收優(yōu)惠，以及不能擁有新公司的股東權(quán)益等原因，而不歡迎現(xiàn)金方式，帶來相關(guān)的風(fēng)險。

換股并購雖然成本較低，但程序復(fù)雜，并改變了企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對企業(yè)的控制權(quán)，可能攤薄每股收益和每股凈資產(chǎn)。

3企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范

3．1并購前要進(jìn)行謹(jǐn)慎的可行性分析

3．1．1明確自己的實力和立場

企業(yè)除了要重視對目標(biāo)企業(yè)價值的評估，還應(yīng)當(dāng)對自身實力，特別是資金實力，進(jìn)行客觀分析和評價，減少不現(xiàn)實的盲目樂觀和對自身實力的夸大。另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的立場，從理性角度進(jìn)行決策。

3．1．2合理評估目標(biāo)企業(yè)價值

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評價，對目標(biāo)企業(yè)未來收益能力做出合理的預(yù)期。在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實價值，有利于降低估值風(fēng)險。

3．2不要過分倚重財務(wù)報表

并購中的財務(wù)陷阱源于在并購過程中對企業(yè)財務(wù)報表的過分倚重，要避免因財務(wù)報告帶來的并購風(fēng)險，通常比較有效的手段是：第一，聘請經(jīng)驗豐富、信譽(yù)好的中介機(jī)構(gòu)對信息進(jìn)行進(jìn)一步的證實；第二，簽訂相關(guān)的法律協(xié)議，對并購過程中可能出現(xiàn)的未盡事宜明確其相關(guān)的法律責(zé)任；第三，充分利用公司內(nèi)外部信息，包括對財務(wù)報告。

3．3實現(xiàn)并購支付的多樣化

3．3．1采用多種融資手段

企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)視野開闊，積極開拓不同的融資渠道。比如權(quán)益融資、債務(wù)融資、杠桿收購融資、賣方融資等，做到內(nèi)外兼顧。

3-3．2采取混合支付

企業(yè)應(yīng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合自身的財務(wù)狀況，在支付方式上采用現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等方式的不同組合。如果并購方預(yù)期并購后通過有效地整合可以獲得較大的盈利空間，則可以采用以債務(wù)支付為主的?昆合支付方式，利用債務(wù)的稅盾作用，還可以降低資本成本；如果并購方自有資金充足，資金流入量穩(wěn)定，且發(fā)行股票代價較大，則可選擇以下自有資金為主的混合支付方式。

3．4并購后整合是降低風(fēng)險的有力保證

第8篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 并購重組 財務(wù)風(fēng)險 控制

一、企業(yè)并購重組概述

（一）并購重組的概念

并購重組是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制和金融體系下企業(yè)的一種產(chǎn)權(quán)交易活動，是并購企業(yè)為實現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長而以現(xiàn)金、有價證券或其他形式取得被并購企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)，從而實現(xiàn)對被并購企業(yè)控制權(quán)的一種產(chǎn)權(quán)交易活動。并購重組的核心就是并購企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得被并購企業(yè)的控制權(quán)，以服務(wù)于自身戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展。

（二）企業(yè)并購重組的動因及財務(wù)影響

企業(yè)是一種資本組織，資本最大的特點就是逐利性。而并購重組作為一種投資活動，其本質(zhì)動因就是資本的自我擴(kuò)張和逐利，具體到個體企業(yè)，又可大體歸結(jié)為三種動因需求：一是管理需求。不少企業(yè)開展并購重組的原因主要是為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；蚪?jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)張需求，通過并購重組提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)規(guī)模效益，獲取戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會。二是經(jīng)濟(jì)需求。一些企業(yè)企望上市，然而我國對上市企業(yè)有嚴(yán)格的準(zhǔn)入要求。很過企業(yè)曲線救國，通過并購買入低價上市公司實現(xiàn)上市目標(biāo)。還有一些企業(yè)并購虧損企業(yè)通過虧損遞延實現(xiàn)避稅要求。有的企業(yè)則通過購入流動性高但資產(chǎn)被低估的公司來增強(qiáng)企業(yè)的流動性。三是投資需求。企業(yè)并購本身是一種投資行為，這種投資行為所產(chǎn)生的收益吸引了不少資本的殺入。有些企業(yè)通過大舉融資并購虧損或資產(chǎn)低估企業(yè)，然后通過重組、分拆、整頓，將部分資產(chǎn)或被整頓的目標(biāo)公司銷售出去獲利。企業(yè)的并購重組行為會給企業(yè)自身帶來一定的財務(wù)影響，主要表現(xiàn)在：稅收發(fā)生變動，能夠通過并購重組實現(xiàn)合理避稅；財務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，資本總量、債務(wù)規(guī)模、利潤都會相應(yīng)產(chǎn)生變動；股票價格發(fā)生變化，股價、每股凈收益、市盈率等都會受到影響等；財務(wù)狀況發(fā)生變化，生產(chǎn)經(jīng)營成本、融資能力、流動性都會發(fā)生相應(yīng)改變等。

二、企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)風(fēng)險

（一）并購重組前的財務(wù)風(fēng)險

由于企業(yè)對于并購企業(yè)的具體財務(wù)狀況和運營活動并不了解，“買的沒有賣的精”，以及企業(yè)對自身財務(wù)信息的掌握也存在不全面、不準(zhǔn)確等，加之外部市場環(huán)境存在一些不確定性，這些不確定因素構(gòu)成了企業(yè)實施并購重組行為前的財務(wù)風(fēng)險，具體歸納為三點：一是目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險是指企業(yè)對在并購重組前對被并購企業(yè)所做的估值判斷。由于存在信息不對稱，企業(yè)很難掌握被并購企業(yè)真實全面的財務(wù)信息。而財務(wù)審計報告由于會計師事務(wù)所的水平限制加之被并購企業(yè)的刻意隱瞞，很難反映被并購企業(yè)的真實信息，導(dǎo)致企業(yè)很難對被并購企業(yè)作出真實科學(xué)的估值判斷，存在估值溢價風(fēng)險。二是收益預(yù)判風(fēng)險。收益預(yù)判風(fēng)險是指企業(yè)缺乏對自身全面科學(xué)分析，導(dǎo)致并購重組后的收益不能達(dá)到預(yù)期效果的風(fēng)險狀態(tài)。收益預(yù)判風(fēng)險水平取決于企業(yè)對自身狀況的了解程度及管理者和財務(wù)人員的素質(zhì)水平。三是外部環(huán)境風(fēng)險。外部環(huán)境風(fēng)險是指企業(yè)在并購重組過程中由于外部金融環(huán)境不確定而引發(fā)的風(fēng)險，如匯率變動、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政策改變、通貨膨脹等。

（二）并購重組中的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在并購重組中的財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在融資支付風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險和流動性風(fēng)險三點。融資支付風(fēng)險即是指企業(yè)能夠及時按要求籌集到并購重組所需資金，順利完成企業(yè)并購重組活動。由于并購所需資金較大，企業(yè)能否在短時期內(nèi)根據(jù)自身的實際狀況及并購融資需求制定出科學(xué)合理的融資并購方案獲取融資至關(guān)重要。債務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)舉債收購行為中，是指企業(yè)在融資過程中通過舉債融資完成并購重組行為，而給企業(yè)造成的償債風(fēng)險。企業(yè)通過自身現(xiàn)金很難滿足并購資金需求，只有通過舉債撬動財務(wù)杠桿實現(xiàn)并購行為。然而這會給企業(yè)造成債務(wù)壓力，改變破壞企業(yè)的資本機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債過高而未能及時還本付息。流動性風(fēng)險是指企業(yè)在并購重組過程中為滿足并購資金需求而大量擠占企業(yè)自有流動資金，從而導(dǎo)致企業(yè)流動性不足的風(fēng)險。企業(yè)流動性不足會給企業(yè)的生產(chǎn)運營及并購重組后的整合帶來困難，同時因為一些短期融資到期或利息支出使得企業(yè)流動性進(jìn)一步惡化而陷入困境。

（三）并購重組后的財務(wù)風(fēng)險

并購重組行為完成后，企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)入整合階段，這一時期由于企業(yè)與被并購企業(yè)之間存在文化、管理、組織等多方面的不同，會進(jìn)入一個磨合階段；同時，被并購企業(yè)真實的財務(wù)狀況及財務(wù)表現(xiàn)也會在此時逐漸顯現(xiàn)出來，這些構(gòu)成了企業(yè)并購重組之后的財務(wù)風(fēng)險，具體表現(xiàn)為兩點：一是整合性風(fēng)險。整合性風(fēng)險是指企業(yè)與被并購企業(yè)之間由于財務(wù)組織、制度、管理、文化、人員等多方面的不同，而由于這些不同給企業(yè)的財務(wù)管理和收益可能帶來負(fù)面影響，如因此造成的管理融合成本加大、財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊等。二是清償性風(fēng)險。清償性風(fēng)險則是指企業(yè)在取得被并購企業(yè)的控制權(quán)后，需要對被并購企業(yè)的歷史財務(wù)行為承擔(dān)后果的風(fēng)險，如被并購企業(yè)本身可能存在的債務(wù)、違法行為等，這些都可能會對企業(yè)造成一定的風(fēng)險。

三、企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的控制策略

（一）事前控制

首先，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)審查。企業(yè)在作出并購重組決策之前，必須對所并購公司的經(jīng)營狀況、財務(wù)表現(xiàn)、資本結(jié)構(gòu)等有全面清晰的認(rèn)識，這對于企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)估值判斷、選擇并購融資方式、整合目標(biāo)企業(yè)財務(wù)等具有十分重要的作用。對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)審查必須全面、細(xì)致、真實、可信。企業(yè)在對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)審查過程中，必須全面搜集被并購企業(yè)的相關(guān)資料，如目標(biāo)企業(yè)的背景信息、主要大股東信息、財務(wù)報表等，在財務(wù)審查過程中應(yīng)明確財務(wù)審查目標(biāo)和審點，對重點項目和關(guān)鍵項目（如資產(chǎn)項目、負(fù)債等）進(jìn)行重點審查，確保審查質(zhì)量。審查過程中應(yīng)綜合利用多種信息渠道，運用多種比較分析方法過濾被并購企業(yè)的財務(wù)信息，加強(qiáng)可行性分析，提高審查質(zhì)量。其次，選擇合適的價值評估方法進(jìn)行估值。運用不同的價值評估方法來對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估，所得到的結(jié)果可能截然不同。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)并購目標(biāo)選擇不同的價值評估方法，提高并購行為的估值準(zhǔn)確性和最大限度符合并購目標(biāo)要求。企業(yè)價值評估方法主要有市盈率法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、同行業(yè)市值比較法等，如企業(yè)并購目標(biāo)是要求目標(biāo)企業(yè)在并購后能持續(xù)經(jīng)營，則可采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法等。

（二）事中控制

首先，合理確定融資結(jié)構(gòu)。對于并購企業(yè)而言，如何合理利用不同的融資渠道，選擇融資工具，確定融資結(jié)構(gòu)是確保融資順利、控制融資風(fēng)險和債務(wù)風(fēng)險的重要方式。企業(yè)在確定融資結(jié)構(gòu)時，應(yīng)將風(fēng)險控制放在第一位，然后兼顧成本最小化，避免融資失敗將企業(yè)拖入財務(wù)危機(jī)。確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)建立在對企業(yè)自身財務(wù)狀況和償債能力進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，同時依據(jù)并購目標(biāo)對目標(biāo)企業(yè)并購股權(quán)的融資規(guī)模進(jìn)行預(yù)測和確定，然后綜合分析各種融資工具的在時間、成本、風(fēng)險等方面的優(yōu)劣，根據(jù)需要制定出科學(xué)合理的融資組合。其次，企業(yè)應(yīng)選擇正確的支付方式，規(guī)避支付風(fēng)險和流動性風(fēng)險。企業(yè)在并購過程中應(yīng)結(jié)合自身的情況，充分利用國家政策和金融工具，采用現(xiàn)金、債券、股權(quán)等不同的支付方式，或者形成支付組合以滿足并購重組支付需求。企業(yè)在融資困難或流動性吃緊的情況下，可以協(xié)議要求延遲支付或分期支付，或者改為彈性支付，依據(jù)目標(biāo)企業(yè)被并購之后經(jīng)營狀況、盈利增長等指標(biāo)的情況變化，確定支付的時間和金額。

（三）事后控制

首先，規(guī)范企業(yè)與被并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制，加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)控制管理。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部完善財務(wù)管理體制和管理職能，加強(qiáng)財務(wù)管理控制，健全各項財務(wù)制度，并實現(xiàn)被并購企業(yè)與企業(yè)之間財務(wù)管理制度的有效對接。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對被并購企業(yè)的財務(wù)檢查和風(fēng)險監(jiān)控，正確處理被并購企業(yè)的存量資產(chǎn)、債務(wù)、債權(quán)、人員安置等問題。其次，對涉及員工績效考核、費用標(biāo)準(zhǔn)、薪資待遇等方面內(nèi)容的財務(wù)整合，應(yīng)在認(rèn)真研究、科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，擬定合理的整合方案，并做好宣傳說服工作，以爭取廣大員工的支持和配合。同時，應(yīng)積極加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)與被并購企業(yè)之間的凝聚力。

四、結(jié)束語

并購重組在滿足企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)擴(kuò)張性需求的同時，也給企業(yè)帶來了風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)針對并購重組過程中可能引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，科學(xué)研判，認(rèn)真分析，在明確并購目標(biāo)和自身經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)目標(biāo)企業(yè)財務(wù)審查，合理選擇估值方法，明確融資結(jié)構(gòu)和支付方式，健全整合財務(wù)管理，加強(qiáng)事前、事中和事后控制，使企業(yè)通過并購重組走向更加強(qiáng)大興盛之路。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：并購風(fēng)險的概念范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；海外并購

一、全球企業(yè)并購市場規(guī)模趨勢

金融危機(jī)爆發(fā)后，全球經(jīng)濟(jì)就一直處于緩慢復(fù)蘇中，跨國公司作為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動力量開始從各自戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)積極進(jìn)行并購，根據(jù)UNCTAD（聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展組織）統(tǒng)計信息：2007年世界并購交易規(guī)模在3.6萬億美元，在2008年驟降至2.4萬億美元，2009年降至低谷1.7萬億美元，隨著各國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，2015年達(dá)到頂峰至4.3萬億美元，2016年由于各國的貿(mào)易保護(hù)主義和金融環(huán)境因素，全球并購交易規(guī)模降至3.1萬億美元水平，基本與金融危機(jī)開始前的年平均全球并購交易規(guī)模持平。

二、中國企業(yè)海外并購趨勢

金融危機(jī)以來，中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，進(jìn)入海外并購高速發(fā)展期，從表一可以看出，2007年中國海外并購交易規(guī)模為63億美元，2008年同比上一年增加4.8倍，自2008年后，中國的海外并購規(guī)?？傮w上呈現(xiàn)上升趨勢，其中2012年實現(xiàn)海外并購交易434億美元同比2011年增加160.7%，并且在2016年達(dá)到最高點2210億美元。

三、中國企業(yè)海外并購特征

（一）海外并購規(guī)模呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大趨勢。2016年我國已經(jīng)成為全球并購規(guī)模最大的國家，達(dá)到2210億美元，占比2016年全球并購交易額的7.1%，其中比較知名的2016年中國化工擬以430億美元并購瑞士農(nóng)業(yè)化學(xué)公司先正達(dá)一案，開啟了我國并購金額最大的一P交易，雖然收購結(jié)果撲朔迷離，但這無疑是我國企業(yè)在邁入全球采購浪潮中濃墨重彩的一筆。

（二）從能源領(lǐng)域并購為主轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣窬帧?000年以來，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一直受國內(nèi)資源不足與環(huán)境污染制約，所以我國能源領(lǐng)域并購一直占很大的比例。新時期由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)能過剩等原因，中國能源型并購活動開始減少。相反中國的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)海外并購越發(fā)活躍，這也體現(xiàn)了我國企業(yè)對于國外先進(jìn)的技術(shù)、管理體系引進(jìn)吸收的迫切。

（三）海外并購地域分布的由分散到集中。經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之前，我國海外并購遍布全球，地域分布較為分散，并且主要集中在亞、非、拉等發(fā)展中地區(qū)。這是進(jìn)行資源導(dǎo)向性的對外直接投資表現(xiàn)。但是近年來，我國企業(yè)海外并購的地域特征發(fā)生明顯的變化，對歐美發(fā)達(dá)國家的海外并購占據(jù)很大比例。

四、中國企業(yè)海外并購的原因

（一）企業(yè)內(nèi)部因素。隨著中國的產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)改革概念的提出，我國企業(yè)也在努力從供給端進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級，因此，從根本來說，企業(yè)有需求進(jìn)行并購海外企業(yè)來進(jìn)行品牌、技術(shù)、市場渠道等要素的整合，而海外并購是我國企業(yè)通過“彎道超車”實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最佳渠道。

（二）寬松貨幣政策。國家寬松貨幣政策下，企業(yè)可以借到低成本的貸款，實體投資意愿的回升，再加上受國內(nèi)諸多行業(yè)產(chǎn)能過剩、資本市場不穩(wěn)定因素影響，通過并購開辟海外市場成為一種有效緩解產(chǎn)能過剩與開辟新市場的渠道。

（三）優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配置抵御風(fēng)險。考慮到近期我國人民幣對美元匯率的貶值趨勢，進(jìn)而導(dǎo)致人民幣的購買力下降，我國企業(yè)憂慮承壓趨勢還將持續(xù)，所以通過加強(qiáng)海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配置以期抵御風(fēng)險。此外全球存在大量優(yōu)質(zhì)低估值企業(yè)，這也刺激了資金充足的企業(yè)進(jìn)行海外并購。

五、我國企業(yè)海外并購風(fēng)險管理

（一）政治風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)行海外并購時影響投資成功與否的關(guān)鍵因素一東道國的政治環(huán)境進(jìn)行分析，這是風(fēng)險管理的第一步，只有選擇穩(wěn)定政治環(huán)境與良好的投資環(huán)境，才可以為未來的海外并購奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)風(fēng)險。并購中的財務(wù)風(fēng)險是指在并購定價、融資、支付環(huán)節(jié)中，可能會由于某個財務(wù)問題導(dǎo)致并購企業(yè)的財務(wù)狀況如凈資產(chǎn)損失或現(xiàn)金流惡化，進(jìn)而導(dǎo)致并購失敗。其中信息不對稱與資金鏈等都是控制財務(wù)風(fēng)險需要著重考慮的因素。

（三）整合風(fēng)險。一般來講，企業(yè)并購整合中，會面臨企業(yè)管理文化的差異、市場定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題，所以并購方應(yīng)在談判前期就考慮并購后整合問題，避免因為整合問題導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的下降甚至并購失敗。

六、政策建議

（一）宏觀層面。我國應(yīng)積極發(fā)揮全球第二大經(jīng)濟(jì)體的作用，加強(qiáng)與歐美國家之間的經(jīng)濟(jì)與政治聯(lián)系，不斷擴(kuò)大影響力，為中國企業(yè)的并購營造良好的政治環(huán)境，此外政府還應(yīng)該積極完善我國的海外并購法律法規(guī)，制定優(yōu)惠的海外投資政策，為我國企業(yè)的海外并購創(chuàng)造完善的制度環(huán)境。

（二）微觀層面。我國企業(yè)要對所并購的企業(yè)做全面的調(diào)查研究，根據(jù)自身實力和需求來慎重進(jìn)行海外并購，在并購過程還要制定風(fēng)險量化評估，對于一些可能出現(xiàn)的問題做到提前計劃。在并購結(jié)束后，要正確面對整合風(fēng)險，不能偏激。