財(cái)務(wù)控制案例精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)控制案例主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

關(guān)鍵詞：高校；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；檔案管理；內(nèi)控制度

當(dāng)前，國(guó)家財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)高校的內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)做出了明確的規(guī)定，高校應(yīng)該積極響應(yīng)財(cái)務(wù)部門(mén)的號(hào)召來(lái)建設(shè)內(nèi)部控制規(guī)范。高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，在學(xué)校的內(nèi)部控制建設(shè)中也具有非常重要的作用，成為了高校內(nèi)部控制的重要防控對(duì)象。但是，從實(shí)際的高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的現(xiàn)狀來(lái)看，內(nèi)控現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，這就要求高校要引起高度重視，要積極探索有效的策略來(lái)做好內(nèi)控制度的建設(shè)。

一、高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理對(duì)內(nèi)部控制中的重要性

高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案是指會(huì)計(jì)核算過(guò)程中產(chǎn)生和接收的會(huì)計(jì)資料，包括各種圖表形式、文字形式的資料，能夠有效反映高校的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。1.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案在內(nèi)控過(guò)程中的重要性。內(nèi)部控制建設(shè)在高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理中具有非常重要的作用，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案在高校的內(nèi)部控制建設(shè)中也發(fā)揮著非常重要的作用。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案本身形成的過(guò)程就能夠有效體現(xiàn)內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)檔案客觀記錄了高校財(cái)務(wù)管理等各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，全面覆蓋了各類(lèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程，無(wú)論是預(yù)算管理、事中核算還是事后的決算、對(duì)賬，記錄都非常詳細(xì)，并且檔案具有嚴(yán)肅性和真實(shí)性，不能篡改。因此，會(huì)計(jì)檔案形成過(guò)程的本身就體現(xiàn)了內(nèi)部控制的過(guò)程。2.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理體現(xiàn)了內(nèi)部控制的原則。高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理過(guò)程中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的原則，行政事業(yè)單位響應(yīng)國(guó)家財(cái)務(wù)部門(mén)的號(hào)召，注重內(nèi)部控制，在實(shí)施內(nèi)部控制的過(guò)程中要遵循重要性、適應(yīng)性、全面性和制衡性的原則。因此，在具體的內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行全面的控制。同時(shí)，要記載各種具有保存價(jià)值的圖表、文字等會(huì)計(jì)資料，這凸顯了全面性和重要性的原則。在不同的社會(huì)背景下，高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理要采用不同的方法和模式，例如，在當(dāng)前信息技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理也出現(xiàn)了一定的改變，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案的記載方式也更加先進(jìn)和科學(xué)，這就體現(xiàn)了內(nèi)部控制的適應(yīng)性原則。3.內(nèi)部控制方法指導(dǎo)高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理。內(nèi)部控制方法中對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制做出了明確的規(guī)定，指出行政事業(yè)單位要建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，建設(shè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷提升相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)水平和工作技能，落實(shí)會(huì)計(jì)人員的崗位責(zé)任制度，并對(duì)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作做出規(guī)范，重視會(huì)計(jì)檔案管理工作，并對(duì)會(huì)計(jì)憑證處理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告處理以及會(huì)計(jì)賬簿處理程序做出了明確的規(guī)定。高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理本身就是內(nèi)部控制的一種重要途徑和方法，這就要求檔案管理要確保質(zhì)量，保障所有的會(huì)計(jì)資料都是準(zhǔn)確和客觀的，這樣才能真正落實(shí)高校的內(nèi)部控制。因此，高校內(nèi)部控制的方法對(duì)高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理有重要的指導(dǎo)作用，能夠?yàn)楦咝５呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理提供重要的方向和有效的手段。

二、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理內(nèi)控存在的不足

1.沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的功能。高校的財(cái)務(wù)部門(mén)在高校中具有非常重要的地位，可以說(shuō)高校所有重要功能的體現(xiàn)都離不開(kāi)財(cái)務(wù)部門(mén)，無(wú)論是科學(xué)研究還是人才培養(yǎng)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)都發(fā)揮著非常重要的服務(wù)作用，是高校的核心部門(mén)之一。但是，從實(shí)際的情況來(lái)看，大部分的高校財(cái)務(wù)人員都將工作重點(diǎn)放在和財(cái)務(wù)相關(guān)的工作上，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算等，但是卻沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到檔案管理的重要性，對(duì)會(huì)計(jì)檔案的認(rèn)知程度不夠，這樣就導(dǎo)致在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理過(guò)程中投入的精力和時(shí)間比較少，沒(méi)有對(duì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行有效的管理，領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)的檔案管理人員的檔案管理意識(shí)比較薄弱，這和高校的內(nèi)部控制建設(shè)的要求不相符合。2.高校會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)有待升級(jí)。近年來(lái)，隨著我國(guó)高等教育的普及化，導(dǎo)致很多高校都在不斷擴(kuò)招，學(xué)生數(shù)量越來(lái)越多，高校的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也越來(lái)越多樣化。所以，會(huì)計(jì)檔案的資源信息也在日漸增多。當(dāng)前，高校的會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)主要是針對(duì)以紙質(zhì)為載體的檔案信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，這種落后的會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)凸顯出很多的問(wèn)題和不足，無(wú)法對(duì)海量的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)進(jìn)行處理。近年來(lái)，內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)也在不斷進(jìn)步，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)也正朝著電子化建設(shè)的方向發(fā)展，由于信息技術(shù)的介入，導(dǎo)致檔案信息的儲(chǔ)存介質(zhì)也變得更加多樣化，而當(dāng)前高校使用的會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)和其他部門(mén)的信息化管理系統(tǒng)還很難實(shí)現(xiàn)兼容，存在著信息孤島和兼容性的問(wèn)題。不僅如此，高校會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)在電子存儲(chǔ)方面還具有一定的提升空間，在對(duì)紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行存檔時(shí)雖然比較穩(wěn)定，但是，對(duì)于紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案的利用和查詢(xún)具有較大的難度。內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)工作需要查詢(xún)大量的賬目，當(dāng)前的高校會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)還很難實(shí)現(xiàn)，這就要求要采用電子查詢(xún)系統(tǒng)，發(fā)揮電子查詢(xún)系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢(shì)來(lái)快速檢索大量賬目，同時(shí)還可以調(diào)取打印已經(jīng)成像的原始憑據(jù)，并且對(duì)于電子檔案還能夠進(jìn)行加密，能夠確保電子檔案的真實(shí)性和可靠性，這就要求會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)要及時(shí)升級(jí)。3.高校會(huì)計(jì)檔案管理缺乏健全的制度。當(dāng)前，大部分的高校會(huì)計(jì)檔案管理都?xì)w于獨(dú)立的檔案管理部門(mén)，但是，由于會(huì)計(jì)檔案管理對(duì)管理人員的專(zhuān)業(yè)性要求比較高，所以檔案部門(mén)對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理只是流于形式，真正來(lái)對(duì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行管理的還是財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)人員對(duì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行管理時(shí)，一般是以我國(guó)的會(huì)計(jì)檔案管理法來(lái)開(kāi)展工作，高校自行制定的會(huì)計(jì)檔案管理的制度比較少，這就導(dǎo)致了高校會(huì)計(jì)檔案管理缺乏健全的制度的情況。高校的財(cái)務(wù)工作具有特殊性，并非是純粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的會(huì)計(jì)檔案管理在實(shí)際的工作中，不知道是按照行政會(huì)計(jì)來(lái)執(zhí)行還是按照企業(yè)會(huì)計(jì)來(lái)執(zhí)行，陷入了兩難的境地。由于高校財(cái)務(wù)檔案管理的特殊性，導(dǎo)致高校對(duì)會(huì)計(jì)檔案的存檔內(nèi)容以及檔案的保存標(biāo)準(zhǔn)都做出了獨(dú)立的規(guī)定，而很多高校并沒(méi)有結(jié)合自身發(fā)展的具體情況，來(lái)制定健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的制度，最終導(dǎo)致了會(huì)計(jì)檔案管理出現(xiàn)各種問(wèn)題。4.高校會(huì)計(jì)檔案管理人員的管理水平有待提升。高校會(huì)計(jì)檔案管理對(duì)管理人員的專(zhuān)業(yè)化水平要求比較高，但是，從實(shí)際的情況來(lái)看，部分高校財(cái)務(wù)部門(mén)并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)檔案管理人員，并且也只有極少數(shù)的高校在財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置了獨(dú)立的檔案管理科室，和其他的業(yè)務(wù)科室相比，會(huì)計(jì)檔案管理受到的重視不夠，缺乏專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)檔案管理人員，很多都是勤工助學(xué)的人員或者是其他部門(mén)的人員來(lái)兼職，導(dǎo)致會(huì)計(jì)檔案管理的專(zhuān)業(yè)化水平比較低。近年來(lái)，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，檔案管理也朝著數(shù)字化的方向發(fā)展，這就對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于會(huì)計(jì)檔案管理人員的專(zhuān)業(yè)化水平比較低，導(dǎo)致會(huì)計(jì)檔案的信息化建設(shè)和數(shù)字化管理難以實(shí)現(xiàn)，不符合內(nèi)部控制建設(shè)的要求。

三、高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)

1.重視會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控建設(shè)。高校要對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控建設(shè)給予高度重視，深刻認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制貫徹在會(huì)計(jì)檔案管理全過(guò)程的重要性和必要性，重視預(yù)算管理，并在預(yù)算管理的過(guò)程中做好各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，結(jié)合高校往年的情況以及當(dāng)年的工作計(jì)劃和活動(dòng)計(jì)劃來(lái)做好預(yù)算。在分配經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)，一定要將會(huì)計(jì)檔案管理中的各項(xiàng)必要的支出都充分考慮進(jìn)去，對(duì)于系統(tǒng)維護(hù)、設(shè)備添置以及平臺(tái)建設(shè)等各項(xiàng)工作都要做好充足的預(yù)算，確?；窘ㄔO(shè)有充足的經(jīng)費(fèi)，建立經(jīng)費(fèi)內(nèi)部控制的有效機(jī)制。制定會(huì)計(jì)控制內(nèi)控的規(guī)范，并建立健全的會(huì)計(jì)檔案管理制度，以制度為導(dǎo)向，讓各項(xiàng)檔案管理的相關(guān)業(yè)務(wù)都能夠有章可循。高?？梢越Y(jié)合最新的會(huì)計(jì)檔案管理辦法來(lái)制定會(huì)計(jì)檔案管理制度和辦法，同時(shí)，也要結(jié)合高校的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行調(diào)整，詳細(xì)規(guī)定會(huì)計(jì)檔案的入冊(cè)、登記、保管和交接等一系列的工作，形成系統(tǒng)、規(guī)范工作流程，通過(guò)有效的會(huì)計(jì)檔案管理機(jī)制來(lái)促進(jìn)會(huì)計(jì)檔案管理工作的科學(xué)性和有效性。2.會(huì)計(jì)檔案管理實(shí)現(xiàn)專(zhuān)人專(zhuān)管。高校會(huì)計(jì)檔案管理的專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)，因此，應(yīng)該由專(zhuān)門(mén)的人員來(lái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理。高校要對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理實(shí)施專(zhuān)人專(zhuān)管的制度。在實(shí)際工作中，可以由業(yè)務(wù)科室的工作人員來(lái)做好會(huì)計(jì)檔案的收集和整理工作，然后由專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)檔案管理人員來(lái)審核業(yè)務(wù)科室提交的原始數(shù)據(jù)，將符合要求的會(huì)計(jì)檔案入冊(cè)并進(jìn)行裝訂。裝訂之后進(jìn)行歸檔，歸檔也應(yīng)該由專(zhuān)業(yè)的人員來(lái)進(jìn)行專(zhuān)管，各個(gè)環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)管理人員要做好交接工作，交接完之后才能進(jìn)行下一個(gè)流程。在會(huì)計(jì)檔案的專(zhuān)人專(zhuān)管過(guò)程中，一定要充分結(jié)合會(huì)計(jì)檔案的管理制度來(lái)完成對(duì)應(yīng)的工作，對(duì)于會(huì)計(jì)檔案的管理要制定崗位責(zé)任制，對(duì)于每一個(gè)環(huán)節(jié)的檔案管理人員的工作職責(zé)和工作要求都做出明確的規(guī)定。為了取得更好的效果，可以建立考核機(jī)制，通過(guò)獎(jiǎng)懲制度來(lái)調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)檔案人員的工作積極性和崗位責(zé)任意識(shí)，從而高質(zhì)完成對(duì)應(yīng)的工作。3.做好會(huì)計(jì)檔案管理的組織建設(shè)。高校會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)部建設(shè)離不開(kāi)好的組織建設(shè)，在會(huì)計(jì)檔案管理的過(guò)程中，如果管理的層級(jí)比較多，那么將會(huì)導(dǎo)致管理的力量分散，會(huì)嚴(yán)重影響管理的效果。當(dāng)前，高校會(huì)計(jì)檔案在管理過(guò)程中，檔案職能在業(yè)務(wù)科室，在管理過(guò)程以及傳達(dá)指令時(shí)要經(jīng)過(guò)科室來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)達(dá)，這樣就導(dǎo)致了會(huì)計(jì)檔案管理的執(zhí)行力比較分散。內(nèi)部控制制度具有制衡性的特點(diǎn)，要按照制衡性的原則來(lái)進(jìn)行管理，而會(huì)計(jì)檔案的管理當(dāng)前功能不獨(dú)立，沒(méi)有形成平等的關(guān)系，這樣業(yè)務(wù)科室容易對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理職能造成一定的影響，使得會(huì)計(jì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息很難客觀記錄下來(lái)，影響了會(huì)計(jì)檔案的真實(shí)性和可靠性。針對(duì)這種情況，就要求高校會(huì)計(jì)檔案要獨(dú)立設(shè)置科室，由會(huì)計(jì)管理部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)計(jì)檔案管理功能科室應(yīng)該和預(yù)決算功能科室、會(huì)計(jì)核算功能科室、收費(fèi)功能科室以及資金管理功能科室等形成平等的關(guān)系，相互之間能夠平等制衡。4.以?xún)?nèi)部控制原則來(lái)規(guī)范會(huì)計(jì)檔案管理。在高校的會(huì)計(jì)檔案管理過(guò)程中，一定要嚴(yán)格按照內(nèi)部控制的原則來(lái)對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理進(jìn)行規(guī)范，尤其是要針對(duì)會(huì)計(jì)檔案保管和查閱做好規(guī)范。高校要建立專(zhuān)門(mén)的會(huì)計(jì)檔案管理科室，并選擇2～3人來(lái)做好會(huì)計(jì)檔案管理的專(zhuān)職工作，會(huì)計(jì)檔案保存和查詢(xún)有專(zhuān)門(mén)的人員負(fù)責(zé)，建立臺(tái)賬，會(huì)計(jì)檔案的查閱都要做好登記備案，建立對(duì)應(yīng)的臺(tái)賬和查閱制度流程，想要查賬要先提交申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的人員簽字之后才能查賬，并且只能在檔案室查賬和拍照，以此來(lái)確保會(huì)計(jì)檔案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要經(jīng)過(guò)內(nèi)部授權(quán)審批才能執(zhí)行，會(huì)計(jì)管理相關(guān)的負(fù)責(zé)人同樣需要簽字，并且要約定好歸還的時(shí)間，使用完之后一定要及時(shí)歸還。會(huì)計(jì)檔案管理人員要對(duì)相關(guān)的會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行定期的清點(diǎn)和整理。5.升級(jí)會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)，提升管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。要做好會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)部控制，升級(jí)會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)和提升管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)是基礎(chǔ)。因此，會(huì)計(jì)檔案管理部門(mén)要對(duì)檔案管理系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，使其和財(cái)務(wù)核算的平臺(tái)能夠相適應(yīng)，將數(shù)字存儲(chǔ)技術(shù)、數(shù)字成像技術(shù)、信息化錄入技術(shù)以及電子掃描技術(shù)等都及時(shí)應(yīng)用到會(huì)計(jì)檔案的管理過(guò)程中，以此來(lái)強(qiáng)化內(nèi)部控制的效果和效率。利用計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)完善存儲(chǔ)設(shè)施，不僅要對(duì)傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案進(jìn)行存檔，同時(shí)還應(yīng)該利用掃描儀掃描原始單據(jù)，并進(jìn)行存檔，這樣在檔案查閱時(shí)就更加便捷，只要通過(guò)憑證號(hào)就能夠快速、準(zhǔn)確、便捷地將需要的檔案調(diào)取出來(lái)。通過(guò)電子檔案?jìng)浞菽軌蜓娱L(zhǎng)檔案的保存期限。另外，還應(yīng)該提升會(huì)計(jì)檔案管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，對(duì)檔案管理崗位的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行計(jì)算機(jī)信息化培訓(xùn)和會(huì)計(jì)電算化培訓(xùn)，不斷提升會(huì)計(jì)檔案管理人員的綜合素養(yǎng)。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，高校財(cái)務(wù)部門(mén)面臨著新的挑戰(zhàn)，在內(nèi)部控制制度的背景下，財(cái)務(wù)部門(mén)要加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理工作，將其當(dāng)成核心的業(yè)務(wù)，并引入內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)來(lái)強(qiáng)化會(huì)計(jì)檔案管理工作，讓會(huì)計(jì)檔案的管理效率和質(zhì)量得到顯著提升，以此來(lái)適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)的需求和環(huán)境變化。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃萍.關(guān)于高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理內(nèi)控制度建設(shè)的探討[J].文存閱刊，2019

[2]胡苗.從內(nèi)部控制視角談高校會(huì)計(jì)檔案管理建設(shè)[J].蘭臺(tái)內(nèi)外，2019

[3]王利榮.淺析高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)[J].內(nèi)蒙古師大學(xué)報(bào)(哲社漢文版)，2018

[4]周愛(ài)蘭.從內(nèi)部控制視角談高校會(huì)計(jì)檔案管理建設(shè)[J].智庫(kù)時(shí)代，2018

[5]張紫蓓.完善會(huì)計(jì)檔案管理內(nèi)部控制制度策略分析[J].卷宗，2016

[6]黃金玲.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)研究[J].中國(guó)管理信息化，2020

[7]張小光.淺談高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)[J].卷宗，2019

[8]孔莉.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)部控制制度建設(shè)分析[J].中國(guó)新通信，2020

[9]卿春莉.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案存在的問(wèn)題及其解決思路探討[J].現(xiàn)代交際，2020

[10]馬明欣.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案信息化建設(shè)及應(yīng)用分析[J].納稅，2020

[11]孔利娟.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)探究[J].卷宗，2020

第2篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

一、企業(yè)財(cái)務(wù)信息化概述

1.企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的概念

企業(yè)財(cái)務(wù)信息化是將財(cái)務(wù)進(jìn)行一種系統(tǒng)化的管理手段，是指利用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)技術(shù)以及通訊技術(shù)等信息化手段對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行一定的控制和管理，具有一定的復(fù)雜性，財(cái)務(wù)信息化的重點(diǎn)是推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的資金、技術(shù)、人才等方面的融合力度，以實(shí)現(xiàn)提高財(cái)務(wù)管理水平，保證企業(yè)財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性和利用率的目的。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的作用

第一，企業(yè)財(cái)務(wù)信息化能夠?yàn)槠髽I(yè)降低產(chǎn)品的成本，優(yōu)化企業(yè)資源的配置；第二，財(cái)務(wù)信息化促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的高效性；第三，企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化有利于提升企業(yè)形象；第四，財(cái)務(wù)信息化是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的必要條件。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)信息化存在的問(wèn)題

第一，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的實(shí)用性不強(qiáng)；第二，企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)信息化管理人員；第三，由于人員的專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，不能夠很好的使用一些財(cái)務(wù)軟件。

二、企業(yè)應(yīng)收賬款概述

企業(yè)的應(yīng)收賬款是指企業(yè)為了更好讓經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，需要向購(gòu)貨單位或者接受勞務(wù)單位收取一定的款項(xiàng)，其中主要包括對(duì)企業(yè)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品、提供勞務(wù)等應(yīng)該向相關(guān)的債務(wù)人收取的價(jià)款、購(gòu)貨單位所墊付的運(yùn)貨費(fèi)以及包裝費(fèi)等。目前，我國(guó)企業(yè)應(yīng)收賬款的賒銷(xiāo)比例每年以上升的姿勢(shì)增長(zhǎng)，在企業(yè)流動(dòng)資金的占有比例較高，由此造成了企業(yè)的流動(dòng)資金不足，企業(yè)與企業(yè)之間的拖欠資金的現(xiàn)象愈演愈烈。

三、內(nèi)部控制制度概述

近幾年來(lái)，企業(yè)的內(nèi)部控制制度逐漸成為了促進(jìn)企業(yè)管理的良好工具。企業(yè)內(nèi)部控制是在企業(yè)目標(biāo)的要求下，嚴(yán)格的安裝企業(yè)制定的政策進(jìn)行企業(yè)生存和發(fā)展的管理。就目前來(lái)看，我國(guó)大部分企業(yè)的員工以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)程度不深，執(zhí)行內(nèi)部控制的員工的積極性不高，內(nèi)部控制體制的建立不能適應(yīng)時(shí)展的要求，執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督力度也不足，一些中小企業(yè)為了節(jié)約成本和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還未建立相對(duì)應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

四、財(cái)務(wù)信息化對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的作用

1.財(cái)務(wù)信息化可以隨時(shí)追蹤應(yīng)收賬款的動(dòng)態(tài)

傳統(tǒng)的手錄式記賬方法已經(jīng)不適用于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)需求，很難對(duì)企業(yè)的應(yīng)收賬款進(jìn)行及時(shí)的分析，而利用財(cái)務(wù)信息化的管理手段，只要將每個(gè)客戶(hù)的財(cái)務(wù)信息輸入到相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)軟件中，然后在客戶(hù)將款項(xiàng)打過(guò)來(lái)的時(shí)候及時(shí)的將款項(xiàng)輸入一定的系統(tǒng)中，與相對(duì)應(yīng)的賬款進(jìn)行匹配，根據(jù)收賬款報(bào)表的分析功能就能夠清楚的知道與收賬款相關(guān)的任何信息。財(cái)務(wù)管理人員就可以通過(guò)收集和分析的信息將結(jié)果反饋給銷(xiāo)售人員，就能夠及時(shí)有效的進(jìn)行催款。

2.可以減少企業(yè)的放賬風(fēng)險(xiǎn)

與傳統(tǒng)的手工記賬相比，財(cái)務(wù)信息化可以根據(jù)每個(gè)客戶(hù)信貸額度和信貸期限的不同，分析每個(gè)客戶(hù)的信譽(yù)及信貸情況，對(duì)已經(jīng)沒(méi)有信用額度的客戶(hù)能夠及時(shí)的停止放賬，科學(xué)的控制客戶(hù)的放賬信貸額度，防止一些由于工作人員工作繁忙或記錄不及時(shí)造成的放賬額度超過(guò)最大的額度的情況，以及對(duì)沒(méi)有信用額度的客戶(hù)繼續(xù)放賬的情況發(fā)生，極大的減少不能及時(shí)的回款的風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的放賬風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高企業(yè)應(yīng)收賬款的工作效率

應(yīng)收賬款是一項(xiàng)繁瑣的工作，企業(yè)日常的賬務(wù)運(yùn)營(yíng)情況以及客戶(hù)的賬款記錄都需要詳細(xì)的記載或分析，財(cái)務(wù)信息化管理通過(guò)財(cái)務(wù)的相關(guān)軟件不僅可以記錄繁瑣的應(yīng)收賬款信息，還能夠準(zhǔn)確的分析企業(yè)每一個(gè)客戶(hù)的應(yīng)收賬款的相關(guān)動(dòng)態(tài)，在減少企業(yè)的放賬風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，大大提高了工作人員財(cái)務(wù)管理的效率。隨著企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的深入使用，企業(yè)可以根據(jù)員工的不同業(yè)務(wù)要求為其設(shè)置對(duì)應(yīng)的查詢(xún)財(cái)務(wù)信息的窗口，例如，銷(xiāo)售人員可以申請(qǐng)查看客戶(hù)的付款信息，這樣就能夠方便員工主動(dòng)及時(shí)的了解企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)動(dòng)態(tài)。

五、企業(yè)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

1.跨國(guó)公司的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

（1）A跨國(guó)公司基本情況分析

A跨國(guó)公司成立于1851年的夏威夷島，新鮮水果、新鮮蔬菜和包裝食品是企業(yè)主要的三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展至今，已經(jīng)成為了全球最大、質(zhì)量最好的水果、蔬菜公司。由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，A跨國(guó)公司看到了中國(guó)的廣闊前景，轉(zhuǎn)入中國(guó)的市場(chǎng)，相應(yīng)增加了市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、銷(xiāo)售部等部門(mén)以及相關(guān)人員。但是在實(shí)際的中國(guó)市場(chǎng)中，企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)工作還是沿用以往的外包制度，將企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作包給內(nèi)部的果蔬業(yè)務(wù)部的在華公司，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也重新制定了新的應(yīng)收賬款和放款制度。由于企業(yè)內(nèi)部的外包財(cái)務(wù)人員沒(méi)有具體實(shí)施內(nèi)部的控制、管理功能，只是單一的記賬，開(kāi)具的發(fā)票以業(yè)務(wù)部門(mén)的指示為標(biāo)準(zhǔn)而不是以商品的出庫(kù)數(shù)量或者客戶(hù)的確認(rèn)單，沒(méi)有及時(shí)的與客戶(hù)進(jìn)行核對(duì)賬目，客戶(hù)沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的賬務(wù)，企業(yè)也沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的應(yīng)收賬款分析表，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部不能及時(shí)提交給總部財(cái)務(wù)分析表，總部也無(wú)法對(duì)客戶(hù)催收賬款，使得公司的逾期應(yīng)收賬款越來(lái)越多。此外，應(yīng)收賬款的是否能夠及時(shí)回收與員工的實(shí)際利益沒(méi)有很大的關(guān)系，也造成員工財(cái)務(wù)管理的工作積極性不高，大大影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果和企?I利益。

（2）跨國(guó)公司對(duì)應(yīng)收賬款加強(qiáng)控制之后的情況分析

針對(duì)此情況，A跨國(guó)公司對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了進(jìn)一步的控制，主要分為以下三步：第一步，在對(duì)客戶(hù)發(fā)放款之間進(jìn)行控制；跨國(guó)公司制定了明確的部門(mén)分工與責(zé)任，在選擇合作客戶(hù)時(shí)，充分評(píng)估客戶(hù)的資金信譽(yù)情況，看看客戶(hù)是否有不如期付款的記錄、是否具有還款的能力、是否具有其他負(fù)債項(xiàng)目以及在困難時(shí)期的付款歷史，只有符合審批條件的客戶(hù)才會(huì)放款，否則不得放款。第二步，客戶(hù)收賬控制；A跨國(guó)公司將商品送到客戶(hù)手中后，嚴(yán)格的要求客戶(hù)進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量的驗(yàn)收，然后客戶(hù)進(jìn)行簽名蓋章，以此作為跨國(guó)公司的供應(yīng)商向客戶(hù)收款的依據(jù)，讓客戶(hù)清楚的了解自己的債款情況，方便公司進(jìn)行收款。第三步，催促客戶(hù)付款；財(cái)務(wù)部門(mén)在每月結(jié)算一周前，將應(yīng)收賬款的明細(xì)表發(fā)給相關(guān)的銷(xiāo)售人員，然后銷(xiāo)售人員以此往日依據(jù)向未及時(shí)還款的客戶(hù)進(jìn)行催款，在收到客戶(hù)的款項(xiàng)后，也及時(shí)的將收款信息記錄到回款表中，以便以后審核客戶(hù)的信貸情況。經(jīng)過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款的控制管理，跨國(guó)公司及時(shí)的將逾期的應(yīng)收賬款收回，解決了企業(yè)的賬目問(wèn)題，為公司以后的發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的道路。

2.中小企業(yè)的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

我國(guó)中小企業(yè)的公司規(guī)模小，資金也不充足，在這種情況下，經(jīng)不起逾期應(yīng)收款的折騰，在計(jì)算機(jī)時(shí)代未到來(lái)之前，我國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)收賬款的現(xiàn)狀不是很好，由于一些員工的資質(zhì)和專(zhuān)業(yè)水平比較低，人力資源相對(duì)較少，加上企業(yè)內(nèi)部控制需要一定的資金，考慮到成本的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制管理不予重視。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的到來(lái)，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)，在計(jì)算機(jī)通信網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)及時(shí)的吸取大公司財(cái)務(wù)信息化下的應(yīng)收賬款的企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，將計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理技術(shù)代替原始的人工財(cái)務(wù)管理手段，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理。為了進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的資金管理，滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，一些有能力的中小企業(yè)制定較為完善的財(cái)務(wù)部門(mén)，嚴(yán)格分析客戶(hù)的資金信譽(yù)情況，在回款之后制作回款表了解企業(yè)的回收款情況以及客戶(hù)的付款信譽(yù)，制定員工工資與應(yīng)收款項(xiàng)目相結(jié)合的制度，對(duì)一些半年以上沒(méi)有回收款的客戶(hù)及時(shí)的向經(jīng)理報(bào)備，合理的扣除員工的工資，以此來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收款的管理。

第3篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 集權(quán)與分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)母公司基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各種財(cái)務(wù)資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，以保證企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價(jià)值最大化（耿云江，2008）。進(jìn)入21世紀(jì)后，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中，因財(cái)務(wù)控制沒(méi)能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例時(shí)有發(fā)生，建立并不斷完善自身的財(cái)務(wù)控制體系已經(jīng)刻不容緩。筆者以多年集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)為背景，以L(fǎng)集團(tuán)公司為例，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的設(shè)計(jì)等問(wèn)題進(jìn)行分析，以期為同行及相關(guān)研究者提供參考。

一、改革前L集團(tuán)財(cái)務(wù)控制狀況及面臨的問(wèn)題

L集團(tuán)是一家以供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，根據(jù)兩大主業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用了兩類(lèi)不同財(cái)務(wù)控制模式：一是對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊采用集權(quán)型模式；二是對(duì)房地產(chǎn)板塊采用分權(quán)型模式。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，L集團(tuán)改革前的財(cái)務(wù)控制模式出現(xiàn)了如下問(wèn)題：

1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)

根據(jù)“公司化”戰(zhàn)略規(guī)劃，L集團(tuán)將逐步下放部分權(quán)限至子公司。財(cái)務(wù)控制高度集權(quán)造成控制鏈條偏長(zhǎng)，財(cái)務(wù)決策效率低下，同時(shí)不利于信息溝通和共享。財(cái)務(wù)人員集中在集團(tuán)總部辦公，地理距離以及職責(zé)交叉等原因較大地影響了工作效率，從而影響業(yè)務(wù)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度以及對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平和質(zhì)量，同樣也不利于戰(zhàn)略的推進(jìn)。

2.與公司組織架構(gòu)不相適應(yīng)

L集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是采用了H型（控股公司結(jié)構(gòu)）和M型（事業(yè)部制）的雙重（混合）結(jié)構(gòu)。改革前供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是在施行高度集權(quán)模式下建立的，各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)子公司無(wú)獨(dú)立財(cái)務(wù)部門(mén)，由總部財(cái)務(wù)部人員兼任。財(cái)務(wù)人員除了負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算等工作，還有部分人員兼任內(nèi)部稽核工作?？偛控?cái)務(wù)部承擔(dān)越來(lái)越多的管控職責(zé)，產(chǎn)生機(jī)構(gòu)龐大、職能不清等問(wèn)題，與集團(tuán)組織架構(gòu)不相適應(yīng)。

3.不利于有效管理和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

L集團(tuán)總部對(duì)房地產(chǎn)子公司的財(cái)務(wù)控制過(guò)于分權(quán)，集團(tuán)總部?jī)H僅通過(guò)派出董事來(lái)履行財(cái)務(wù)控制職能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)其面臨的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，財(cái)務(wù)的規(guī)范管理和監(jiān)督力度明顯不足。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊與房地產(chǎn)板塊之間缺乏統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)機(jī)制，資金整體利用率不高，容易形成“高現(xiàn)金、高負(fù)債”的局面。

二、新財(cái)務(wù)控制體系的設(shè)計(jì)與變革

1.組織架構(gòu)

L集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)是按照有利于業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作和日常管控為原則，將原來(lái)資金管理、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能從財(cái)務(wù)部分離出來(lái)，設(shè)立資金部和稽核部，實(shí)行公司制管理的經(jīng)營(yíng)單位（子公司）也成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部。

日常財(cái)務(wù)控制活動(dòng)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部、資金部和子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)實(shí)施，分管副總負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督，并向集團(tuán)董事會(huì)和總經(jīng)理匯報(bào)工作。除此之外，分管副總還需重點(diǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)總部與子公司之間存在的整體利益與單體利益的差異，在制度上保證財(cái)務(wù)工作在各子公司整體工作中的地位。稽核部直接向集團(tuán)董事長(zhǎng)和董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)和報(bào)告，獨(dú)立監(jiān)督各財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)的職責(zé)履行情況。

2.財(cái)務(wù)人員管理

L集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理實(shí)行“總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”和“財(cái)務(wù)總監(jiān)主導(dǎo)下的會(huì)計(jì)委派制度”相結(jié)合的管理體制。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，下同）直接向集團(tuán)總部分管副總匯報(bào)工作，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行定期輪崗制度，以強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)派出財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)總部制定了《財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定》，對(duì)不同崗位財(cái)務(wù)人員的招聘、聘任、考核、薪酬管理、輪崗和培訓(xùn)做出規(guī)定，以提高財(cái)務(wù)規(guī)范性和財(cái)務(wù)人員的積極性。

3.財(cái)權(quán)配置

（1）集團(tuán)總部。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部履行財(cái)務(wù)管理總部的職能，具體負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)監(jiān)管、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)信息管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等工作，此外還在子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔委派、請(qǐng)示報(bào)告、激勵(lì)約束和考核監(jiān)督四個(gè)環(huán)節(jié)給予集團(tuán)分管副總足夠支持。

（2）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)子公司。集團(tuán)總部對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，以保證子公司能夠切實(shí)貫徹、執(zhí)行集團(tuán)總部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策，服從和服務(wù)于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)在行政上向子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)上接受總部財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，依照相關(guān)管理制度領(lǐng)導(dǎo)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)履行各項(xiàng)財(cái)務(wù)職能，確實(shí)扮演好“管理者”和“服務(wù)者”雙重角色。

（3）房地產(chǎn)子公司。房地產(chǎn)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)在各自財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下履行財(cái)務(wù)職責(zé)，集團(tuán)總部對(duì)其會(huì)計(jì)核算和信息披露按上市公司法規(guī)要求對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。在資金管理方面，通過(guò)總部資金部進(jìn)行協(xié)調(diào)，互相調(diào)劑余缺，并對(duì)其資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行控制和貸款擔(dān)保進(jìn)行審核和管理。

4.制度建設(shè)

集團(tuán)總部制定了一套以《財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、《貿(mào)易業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、異地公司貿(mào)易業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》以及《ERP財(cái)務(wù)操作手冊(cè)》為核心的財(cái)務(wù)管控制度，同時(shí)要求各子公司結(jié)合自身實(shí)際情況，參照公司總部相關(guān)制度制定一套適合各行業(yè)的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度。母子公司的財(cái)務(wù)管理制度在制度層面上保證公司整體的有序運(yùn)行，共同規(guī)范各類(lèi)日常業(yè)務(wù)和重要財(cái)務(wù)決策的審批程序以及賬務(wù)處理程序等財(cái)務(wù)行為。

5.資金管理

L集團(tuán)以商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行及公司ERP信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，實(shí)行具有一定分權(quán)管理的集中控制模式，在銀行開(kāi)戶(hù)審批、賬戶(hù)最高資金限額、銀行授信額度申請(qǐng)、對(duì)外擔(dān)保等方面采用集權(quán)管理；對(duì)于銀行結(jié)算業(yè)務(wù)管理、授信額度的使用等方面則由各所屬子公司根據(jù)具體情況自行確定。由集團(tuán)總部資金部統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)資源的配置和使用，利用供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性，激發(fā)協(xié)同效應(yīng)，力求使集團(tuán)整體的資金控制與管理達(dá)到均衡、高效。

三、變革前后的效果比較

通過(guò)回顧比較，筆者發(fā)現(xiàn)新財(cái)務(wù)控制體系在以下幾個(gè)方面取得明顯改進(jìn)：

1.助力集團(tuán)戰(zhàn)略的推進(jìn)

新財(cái)務(wù)控制體系有力地促進(jìn)了集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，隨著“公司化”、“走出去拓展”戰(zhàn)略的推進(jìn)，異地子公司和專(zhuān)業(yè)子公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)顯著，異地營(yíng)業(yè)額占比從變革前的26.87%提高至45.03%，專(zhuān)業(yè)子公司營(yíng)業(yè)額占比從26.22％提高至40.83%。

2.加大對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度

財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)從原先的“重監(jiān)管”轉(zhuǎn)變?yōu)榕浜吓c支持業(yè)務(wù)單位提高績(jī)效，同時(shí)繼續(xù)做好風(fēng)險(xiǎn)管控。子公司財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作后，能更深入一線(xiàn)了解信息，專(zhuān)門(mén)進(jìn)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息分析和管理，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提出改進(jìn)建議，以提高業(yè)績(jī)。

3.獲取更多財(cái)務(wù)資源

專(zhuān)業(yè)子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)后在各自財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的努力下，銀行授信額度由變革前的6.99億元增加至125.78億元，增幅近17倍（同期集團(tuán)本部的銀行授信額度從102.57億增加至139.73億，增幅僅為36.23%），保證了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)各類(lèi)銀行資源的需求。

4.更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高資金使用效率

通過(guò)建立財(cái)務(wù)資源共享平臺(tái)， L集團(tuán)通過(guò)供應(yīng)鏈板塊與房地產(chǎn)板塊的“資金池”串聯(lián)，相互調(diào)劑余缺，有效提高資金使用效率，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下降低資金成本。以供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)板塊為例，“財(cái)務(wù)費(fèi)用――利息支出”從變革前的1.71億增加至2.10億，增幅為22.81%（同期貸款規(guī)模余額從15.52億上升至53.21億，增幅為242.85%）。

5.財(cái)務(wù)部門(mén)服務(wù)效率顯著提高

新的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)突破了原有集中辦公、集中管理模式的局限，變革后合同審批、出倉(cāng)審批等相關(guān)財(cái)務(wù)審批工作從一個(gè)工作日縮短至半個(gè)工作日，每月效益表數(shù)據(jù)的也較改革前提前了兩天。

四、啟示

通過(guò)以上對(duì)L集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的重新設(shè)計(jì)和分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究不僅僅是理論問(wèn)題，而應(yīng)該更多與財(cái)務(wù)實(shí)踐相結(jié)合，才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的管理生產(chǎn)力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建適合自身管理模式的財(cái)務(wù)控制體系，通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，通過(guò)財(cái)務(wù)組織的創(chuàng)新與財(cái)務(wù)流程的改造提升對(duì)利益相關(guān)者的服務(wù)水平，通過(guò)信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)及集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)

[1]耿云江. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究――基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角[J]. 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社. 2008, 6.

[2]白萬(wàn)綱. 從中石油看集團(tuán)財(cái)務(wù)管控[J]. 企業(yè)管理, 2009, 4.

[3]胡貴毅等. 建立面向利益相關(guān)者的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織基于某外資大型超市集團(tuán)財(cái)務(wù)組織變革的案例分析[J]. 會(huì)計(jì)研究, 2008, 4.

注釋?zhuān)?/p>

1.供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)是將傳統(tǒng)貿(mào)易、物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，為客戶(hù)提供包括采購(gòu)、深度物流、銷(xiāo)售、結(jié)算等在內(nèi)的“一站式”服務(wù)，以滿(mǎn)足客戶(hù)更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求。

2.分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

第4篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制；完善

中圖分類(lèi)號(hào)：F253.7　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1672-3198(2009)02-0175-02

1　內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的含義及目標(biāo)

通常財(cái)務(wù)控制是指與保護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全性，會(huì)計(jì)信息的客觀性、真實(shí)性和完整性以及財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、有效性有關(guān)的控制。它是內(nèi)部控制的重要組成部分，對(duì)加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志。然而財(cái)務(wù)控制決不僅僅只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，也不僅僅是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是整個(gè)管理體系內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)共同參與的一項(xiàng)管理活動(dòng)。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制可分為出資者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)控制；從控制的對(duì)象來(lái)看，財(cái)務(wù)控制則可分為各責(zé)任中心財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來(lái)高收益的統(tǒng)一。

2　我國(guó)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀

(1)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制環(huán)境不完善。

目前大部分企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的觀念比較落后。我國(guó)有些企業(yè)的管理層缺乏正確的經(jīng)營(yíng)理念。對(duì)職能部門(mén)尤其是財(cái)務(wù)部門(mén)的作用不夠明確，有的高層把會(huì)計(jì)的職能理解為記賬、算賬和報(bào)賬。沒(méi)有把財(cái)務(wù)工作納入企業(yè)的管理活動(dòng)中，沒(méi)有將其視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的參謀。

沒(méi)有良好的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。在多極關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境下，我國(guó)很多上市公司雖然形式上設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，但在實(shí)際工作中，因國(guó)有股和法人股較大，一票制勝，中小股東的權(quán)益得不到切實(shí)保護(hù)；同時(shí)企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為普遍。

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的信息化程度落后。我國(guó)企業(yè)信息化管理的時(shí)間較短，信息化程度偏低。多數(shù)企業(yè)雖然能夠進(jìn)行簡(jiǎn)單的軟件開(kāi)發(fā)和運(yùn)行，但能夠?qū)嵤㎝RP、ERP等管理系統(tǒng)的企業(yè)為數(shù)不多。

(2)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)較薄弱而且不受重視。

我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的各項(xiàng)規(guī)章也都是近幾年出臺(tái)的，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建立起步較晚，且企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)變化較快，給財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)本身的設(shè)計(jì)建立帶來(lái)一定的困難，出現(xiàn)的問(wèn)題比較多。

首先，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)薄弱，甚至有部分企業(yè)根本沒(méi)建立有效的內(nèi)部控制制度，有部分企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不完善，沒(méi)有形成完整的財(cái)務(wù)控制體系。這種現(xiàn)象形成的真正原因是由于企業(yè)的管理層還未意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性，或是對(duì)內(nèi)部控制制度有誤解。認(rèn)為內(nèi)部控制只是企業(yè)成本控制、會(huì)計(jì)資料完整性控制、資產(chǎn)性控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流于形式。

其次，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全。良好的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不但要求制度化，而且還應(yīng)配有相應(yīng)的檢查與考核制度。目前，我國(guó)有些企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，沒(méi)有建立完整配套的考核制度，獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有制度化。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的監(jiān)督體系也不健全，各部門(mén)、各崗位之間缺乏協(xié)調(diào)與交流，各自為政，致使會(huì)計(jì)信息難以迅速有效的傳遞和交流，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度帶來(lái)不利的影響。

(3)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制效率低下且易受主觀因素的影響。

現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)控制還存在著控制效率低下。在相互牽制，相互核對(duì)、檢查監(jiān)督等重要的內(nèi)容措施實(shí)施過(guò)程中，包含大量的信息提取、傳遞和校驗(yàn)等工作，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)廣泛、地理分布遼闊，信息處理工作量非常大。制度能否得到有效執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及經(jīng)濟(jì)效率低下可能造成企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流于形式。同時(shí)現(xiàn)代企業(yè)提倡以人為本的管理理念，因此在制度的制定和執(zhí)行過(guò)程中不能忽視人性的弱點(diǎn)。在我國(guó)特別是國(guó)企，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制難以避免人情障礙，我國(guó)社會(huì)有重視人情關(guān)系的文化傳統(tǒng)，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制中，難免發(fā)生由于控制人抹不開(kāi)面子、邁不開(kāi)人情而失去原則，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)控制形同虛設(shè)。

3　如何完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度

(1)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)符合以下原則。

①整體性原則。企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度必須充分考慮到企業(yè)財(cái)務(wù)工作的各個(gè)方面的控制，它既要符合企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，又要注重企業(yè)的短期目標(biāo)，還要和企業(yè)的其它內(nèi)部控制制度相互協(xié)調(diào)。

②針對(duì)性原則。企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，制定行之有效的制度，將各個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作水平。

③一貫性原則。企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度必須具有連續(xù)性和一致性，不能隨時(shí)變動(dòng)，否則就無(wú)法貫徹執(zhí)行。

④適應(yīng)性原則。企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)變化的情況及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的發(fā)展發(fā)展及社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。適應(yīng)性應(yīng)包括對(duì)企業(yè)外部的適應(yīng)性，同時(shí)還應(yīng)包括對(duì)企業(yè)內(nèi)部的適應(yīng)。

⑤經(jīng)濟(jì)性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度要考慮成本效益原則在運(yùn)用過(guò)程中，從經(jīng)濟(jì)角度看必須是合理的，一項(xiàng)制度的制定是為控制企業(yè)的一些環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)，并最終落實(shí)到提高企業(yè)管理水平及增加效益上，如果內(nèi)部控制制度的制定違背了這項(xiàng)原則，就變的得不償失了。

⑥適用性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度應(yīng)便于各部門(mén)實(shí)際運(yùn)用，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的可操作性要強(qiáng)，要切實(shí)可行。

(2)應(yīng)建立有效的組織機(jī)構(gòu)。

建立有效的組織機(jī)構(gòu)是保證財(cái)務(wù)控制的首要條件，沒(méi)有有效的組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)控制工作就無(wú)從下手，從而導(dǎo)致控制失效。就被控制對(duì)象而言，最有效的控制方式就是建立能夠?qū)⒇?cái)務(wù)預(yù)算層層分解，層層落實(shí)的責(zé)任中心，其目的是為了實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，將預(yù)算自上而下逐級(jí)分解，使企業(yè)的每個(gè)職工能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)最有效的財(cái)務(wù)控制。

(3)健全和完善內(nèi)部控制制度。

企業(yè)的財(cái)務(wù)控制必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來(lái)完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營(yíng)效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過(guò)程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實(shí)用性和可操作性。

(4)建立良好的內(nèi)控環(huán)境。

建立有效的內(nèi)控制度還必須有一個(gè)良好的內(nèi)控環(huán)境。因?yàn)榭刂骗h(huán)境是直接關(guān)系到控制工作有效與否，是所有內(nèi)拉組成部分的基礎(chǔ)。創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個(gè)組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個(gè)人都能夠具有控制覺(jué)悟和自覺(jué)的控制態(tài)度；其次高級(jí)管理層進(jìn)行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動(dòng)；此外，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配。

(5)建立靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程，要確保財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹落實(shí)，就必須對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個(gè)反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

(6)制定獎(jiǎng)罰制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度。獎(jiǎng)罰制度的執(zhí)行依賴(lài)于考評(píng)機(jī)制，考評(píng)的正確與否直接影響到獎(jiǎng)罰制度的效力。嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度就必須有嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制，嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制包括建立考評(píng)機(jī)構(gòu)，確定考評(píng)程序，審查考評(píng)數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評(píng)和執(zhí)行考評(píng)結(jié)果等一系列事項(xiàng)。獎(jiǎng)罰的目的是為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此，獎(jiǎng)罰的方式、方法不能太單一，可以是及時(shí)獎(jiǎng)罰，也可以是期間獎(jiǎng)罰，也可以是兩者的有機(jī)結(jié)合。

(7)正確處理好控面與控點(diǎn)的關(guān)系。

第5篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

一、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

(一)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境　隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。A集團(tuán)從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)需要，集團(tuán)要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)化運(yùn)作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團(tuán)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，將財(cái)務(wù)管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力。A集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制集權(quán)化程度較高，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理。但同時(shí)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同又分為直接管理和間接管理：對(duì)集團(tuán)母公司、全資子公司采用直接管理；對(duì)控股公司、參股公司采用間接管理，通過(guò)派出的董事、高管人員實(shí)現(xiàn)間接管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控。A集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)審慎對(duì)待和嚴(yán)格控制對(duì)外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，僅為控股子公司提供正常的擔(dān)保行為。

(二)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式一是建立多層級(jí)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立了以股東大會(huì)――董事會(huì)――母公司財(cái)務(wù)部――子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的母子公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在財(cái)權(quán)的分配上，股東會(huì)擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)如重大投資、籌資、資本變動(dòng)、利潤(rùn)分配及公司重組等方面的最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)制度、投資籌資安排、重要財(cái)務(wù)人員任免等。母公司財(cái)務(wù)部為董事會(huì)和管理層的決策提供信息及參謀，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作。子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，開(kāi)展本公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。集團(tuán)總部處于財(cái)務(wù)管理的核心地位，主要負(fù)責(zé)對(duì)各子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進(jìn)行獨(dú)立核算，一方面各自對(duì)其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，另一方面將各自的經(jīng)營(yíng)成果向集團(tuán)總部匯報(bào)，接受集團(tuán)總部的管理和監(jiān)控。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部及子(控股)公司的會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、概預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金管理、融資籌劃、稅務(wù)籌劃等財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理、指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)規(guī)定按不相容職務(wù)分離原則設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)崗位，財(cái)務(wù)崗位主要包括會(huì)計(jì)、出納、預(yù)算、概預(yù)算、管理會(huì)計(jì)等崗位，但沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個(gè)崗位人員按各自職責(zé)范圍承擔(dān)部分的內(nèi)控審核責(zé)任，包括制度、流程執(zhí)行過(guò)程是否符合內(nèi)控要求。每個(gè)財(cái)務(wù)人員都從各自的業(yè)務(wù)角度看內(nèi)控效果，并對(duì)此提出建議。

二是執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。A集團(tuán)由總部財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況制定各單位的財(cái)務(wù)制度，且須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。對(duì)于共同控制或參股的企業(yè)，則通過(guò)董事或高管人員，爭(zhēng)取在董事會(huì)上與合作單位達(dá)成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財(cái)務(wù)管理制度。由集剛總部針對(duì)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)制定了財(cái)務(wù)審批制度、會(huì)計(jì)核算制度、預(yù)算管理制度、工程概預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、應(yīng)收賬款管理制度等的財(cái)務(wù)管理制度，用以指導(dǎo)和規(guī)范財(cái)務(wù)活動(dòng)。A集團(tuán)通過(guò)制度規(guī)定了各種業(yè)務(wù)的審批流程和權(quán)限，業(yè)務(wù)審批流程如圖1所示。除事權(quán)審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進(jìn)行。

三是實(shí)行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團(tuán)資金的整合作用，A集團(tuán)通過(guò)資金結(jié)算中心的資金運(yùn)作方式，對(duì)全資和控股子公司的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對(duì)共同控制的公司實(shí)行定期和不定期檢查的方式進(jìn)行資金管理。集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，提高集團(tuán)整體信用，與多家銀行建立起銀企關(guān)系。比起實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強(qiáng)資金控制，A集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)收支兩條線(xiàn)，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進(jìn)入結(jié)算中心指定的銀行賬戶(hù)，除備用金外的預(yù)算內(nèi)支出通過(guò)結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶(hù)開(kāi)(銷(xiāo))戶(hù)審批，除備用金賬戶(hù)外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開(kāi)戶(hù)。特殊情況需在銀行開(kāi)立賬戶(hù)的，必須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)；要求按資金支付審批程序進(jìn)行層層把關(guān)；子公司對(duì)外融資業(yè)務(wù)必須報(bào)結(jié)算中心審批通過(guò)才能執(zhí)行。子公司通過(guò)結(jié)算中心對(duì)外辦理銀行業(yè)務(wù)，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實(shí)際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營(yíng)效率，子公司通常要求能在第一時(shí)間掌握收付款情況，以及時(shí)通知銷(xiāo)售部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)辦理業(yè)務(wù)。由于結(jié)算中心是一個(gè)中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復(fù)，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進(jìn)度，子公司整個(gè)結(jié)算流程所用時(shí)間比自行與銀行結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)，信息的掌握也不及時(shí)。

四是建立集中式財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團(tuán)建立了總經(jīng)理――母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)――母公司財(cái)務(wù)經(jīng)理――子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(財(cái)務(wù)經(jīng)理)――財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息。此外，A集團(tuán)建立了集中式的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，包括會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，形成以集團(tuán)總部為中心，對(duì)各子(控股)公司進(jìn)行集中式、一體化的財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)上線(xiàn)后，A集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算管理和資金的集中管理；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)子(控股)公司的會(huì)計(jì)活動(dòng)、預(yù)算、資金、供銷(xiāo)存業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，集團(tuán)總部隨時(shí)獲得子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，具備了對(duì)子(控股)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的反映，提高業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)、控制和分析能力的條件；子公司使用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，減輕了原來(lái)因欠缺預(yù)算編制和財(cái)務(wù)分析工具所帶來(lái)的工作量。A集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中通過(guò)統(tǒng)一設(shè)定系統(tǒng)參數(shù)、權(quán)限、以及會(huì)計(jì)科目和報(bào)表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進(jìn)一步規(guī)范了母子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，原來(lái)由于會(huì)計(jì)科目使用不一致導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析時(shí)數(shù)據(jù)來(lái)源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。

五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的投資風(fēng)格，在投資方面非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，一直堅(jiān)持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)投資的原則選擇投資項(xiàng)目。集團(tuán)總部實(shí)行集權(quán)管理，所有的投資

決策權(quán)歸集團(tuán)總部，集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見(jiàn)后，按總部意見(jiàn)投票。集團(tuán)總部制定項(xiàng)目投資管理制度、預(yù)結(jié)算管理等制度規(guī)范集團(tuán)及子(控股)公司投資及管理行為。A集團(tuán)針對(duì)具體的項(xiàng)目由集團(tuán)內(nèi)部人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項(xiàng)目也會(huì)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司與項(xiàng)目小組一起進(jìn)行。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目小組或子(控股)公司提交的項(xiàng)目可行性報(bào)告，提出決策建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。A集團(tuán)投資項(xiàng)目管理制度對(duì)項(xiàng)目審批權(quán)限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團(tuán)投資后評(píng)估工作雖然制度有時(shí)間要求，但基本上是在領(lǐng)導(dǎo)要求或認(rèn)為有需要時(shí)才進(jìn)行，沒(méi)有形成定期的跟蹤評(píng)價(jià)。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，A集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)提出的投資方向，結(jié)合長(zhǎng)短期投資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)資金的需要，統(tǒng)一進(jìn)行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過(guò)程，安排還款計(jì)劃。集中資金管理后，金融機(jī)構(gòu)看重集團(tuán)的整體信用和效益，A集團(tuán)獲得的融資渠道增加，項(xiàng)目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機(jī)會(huì)增加。A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，將融資投入到投資項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，項(xiàng)目進(jìn)展順利，經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)資金充裕。

六是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督評(píng)價(jià)。A集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，全資子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部直接委派，董事會(huì)運(yùn)作公司以推薦方式委派。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織所在單位的財(cái)務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)定期或不定期向集團(tuán)總部匯報(bào)派往公司的資產(chǎn)的運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理情況。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部人員編制，由總部實(shí)行統(tǒng)一管理與考核。集團(tuán)通過(guò)《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度》加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。A集團(tuán)希望能借助于財(cái)務(wù)總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責(zé)任前移，通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。A集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)檢查和財(cái)務(wù)審計(jì)進(jìn)行檢查控制和監(jiān)督，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部以定期或不定期的形式對(duì)子(控股)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督。A集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)置審計(jì)部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有子(控股)的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)。審計(jì)部門(mén)定期或不定期對(duì)對(duì)子(控股)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)和管理專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。

二、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題

(一)集權(quán)式控制的效率問(wèn)題 A集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制，對(duì)子(控股)公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)活動(dòng)嚴(yán)格控制，很多業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)層層審批把關(guān)，這樣，管理控制的力度加強(qiáng)了，但產(chǎn)生了效率和責(zé)任問(wèn)題。由案例可知，A集團(tuán)子(控股)公司嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)也存在審批流程太長(zhǎng)的問(wèn)題，尤其是當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境變化和業(yè)務(wù)變化較大需要做出快速反映時(shí)，更是感到缺乏自。由于是集權(quán)式管理，很多業(yè)務(wù)需要上報(bào)集團(tuán)審批，集團(tuán)給予子公司的授權(quán)是有限的。另外，從A集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程上看，其流程是合理的，但其事權(quán)審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個(gè)需上報(bào)集團(tuán)審批的業(yè)務(wù)，按正常程序完成事權(quán)審批需要的9個(gè)環(huán)節(jié)后，辦理對(duì)外付款時(shí)還要完成資金支付審批的10個(gè)流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運(yùn)作方式，也使子公司無(wú)法第一時(shí)間掌握業(yè)務(wù)收付款信息，影響采購(gòu)和銷(xiāo)售工作效率。另一方面，A集團(tuán)的集權(quán)式財(cái)務(wù)控制也帶來(lái)了母子公司責(zé)任不對(duì)等的問(wèn)題。很多決策和業(yè)務(wù)審批權(quán)限高度集中于母公司，子(控股)公司有時(shí)想承擔(dān)責(zé)任卻無(wú)權(quán)承擔(dān)，因此積極性受到影響；而有些子公司認(rèn)為最后都由集團(tuán)總部把關(guān)，因此對(duì)業(yè)務(wù)的管理和審核力度就會(huì)放松。隨著A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定，并在集團(tuán)上下形成共識(shí)和認(rèn)可，財(cái)務(wù)控制得到了有效的實(shí)施，這時(shí)集權(quán)管理中由于權(quán)利過(guò)于集中，子公司沒(méi)有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點(diǎn)會(huì)日漸突出，最終會(huì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)效益。因此，對(duì)于A集團(tuán)來(lái)說(shuō)如何在保證集中管理的同時(shí)提高效率成為其財(cái)務(wù)控制需要考慮的問(wèn)題。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關(guān)鍵，如何掌握授權(quán)的適度和合理，保證控制的同時(shí)提供一定的靈活性也是A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題。

(二)風(fēng)險(xiǎn)控制的問(wèn)題A集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)多地依靠于財(cái)務(wù)部門(mén)，但由于財(cái)務(wù)部門(mén)不在經(jīng)營(yíng)的第一線(xiàn)，有時(shí)很難把握風(fēng)險(xiǎn)的承受程度以及從業(yè)務(wù)的源頭就開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)控制，因此為了能夠控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒(méi)有建立如全面預(yù)算管理的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來(lái)辨認(rèn)和處理風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度僅體現(xiàn)在對(duì)應(yīng)收賬款及信用風(fēng)險(xiǎn)的控制上。對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)看法也未統(tǒng)一，A集團(tuán)主要通過(guò)財(cái)務(wù)控制來(lái)推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了財(cái)務(wù)最重視風(fēng)險(xiǎn)管理的看法。A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程某些業(yè)務(wù)使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務(wù)本身存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在沒(méi)有建立起與有效控制風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式之前，財(cái)務(wù)人員面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制感到壓力很大，但業(yè)務(wù)人員卻沒(méi)有感到同樣的壓力。由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法不同，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員對(duì)是否開(kāi)拓某些業(yè)務(wù)難以達(dá)成一致，業(yè)務(wù)人員更偏重于業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營(yíng)政策的靈活性，這也意味著財(cái)務(wù)控制的難度增加。此外，A集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督會(huì)對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如資金風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，但對(duì)于經(jīng)營(yíng)方面，包括經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)濟(jì)合同、投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估仍在探索階段。由此可見(jiàn)，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制較為薄弱，子公司在編制預(yù)算或開(kāi)展業(yè)務(wù)過(guò)程中，更多地只是關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)或自身績(jī)效，財(cái)務(wù)部門(mén)主要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的控制，沒(méi)有形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的整體評(píng)估和分析。因此，對(duì)于A集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何控制風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，平衡好風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)是A集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。

(三)投資財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的合理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。A集團(tuán)現(xiàn)行的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是財(cái)務(wù)管理中常規(guī)的長(zhǎng)期投資決策標(biāo)準(zhǔn)，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有分項(xiàng)目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于影響未來(lái)的變化趨勢(shì)的因素，多數(shù)由項(xiàng)目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷而定，項(xiàng)目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對(duì)所投資領(lǐng)域不熟悉，時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的制約，這可能會(huì)導(dǎo)致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報(bào)達(dá)不到同行業(yè)的投資回報(bào)水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報(bào)告的質(zhì)量、影響項(xiàng)目的總體投資效果。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資活動(dòng)的各項(xiàng)投資收益水平?jīng)Q不能低于市場(chǎng)或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，否則便意味著投資活動(dòng)得不償失，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，如何使集團(tuán)的投資收益水平不低于市場(chǎng)或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，如何合理地確定這樣一個(gè)水平，就需要集團(tuán)制定出適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為指引。二是投資管理制度中有關(guān)項(xiàng)目后評(píng)估的執(zhí)行問(wèn)題。A集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的后評(píng)估工作只是根據(jù)需要或有必要時(shí)才進(jìn)行，沒(méi)有形成定期

的跟蹤評(píng)價(jià)。期間由于項(xiàng)目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動(dòng)而無(wú)法查證，難以取得準(zhǔn)確的信息，從而正確評(píng)價(jià)項(xiàng)目效果。在沒(méi)有定期與項(xiàng)目方案進(jìn)行對(duì)比分析情況下，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)之后的與目標(biāo)之間的差異，從而不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題糾正偏差，總結(jié)改進(jìn)投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問(wèn)題的重復(fù)出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，提高財(cái)務(wù)控制手段做好投資的事前、事中、事后財(cái)務(wù)控制管理，對(duì)保證集團(tuán)投資方案決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)創(chuàng)造最大的價(jià)值有積極作用。A集團(tuán)需要對(duì)投資項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行后評(píng)估和項(xiàng)目跟蹤管理，及時(shí)總結(jié)有用的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)之后的與原目標(biāo)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題糾正偏差，提高項(xiàng)目投資管理水平。

(四)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的評(píng)價(jià)問(wèn)題A集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒(méi)有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，沒(méi)有形成企業(yè)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)控制效果的整體評(píng)價(jià)和分析。財(cái)務(wù)控制體系的評(píng)價(jià)近兩年則由外部的會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具內(nèi)部控制管理建議書(shū)，集團(tuán)審計(jì)部門(mén)在進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的同時(shí)也會(huì)對(duì)制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，但對(duì)于內(nèi)部控制整體效果并沒(méi)有全面和系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。由于審計(jì)人員多數(shù)是財(cái)務(wù)出身，受制于專(zhuān)業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，也很難做到全方位的審計(jì)。

三、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制改進(jìn)思路

(一)增加授權(quán)、簡(jiǎn)化流程，提高集權(quán)控制效率一是A企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限和流程的全面分析，選擇出關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)控制，對(duì)于在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制體系下可控制的業(yè)務(wù)結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡(jiǎn)化。以財(cái)務(wù)管理為例，企業(yè)的財(cái)權(quán)主要體現(xiàn)在三個(gè)層面，第一層是重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對(duì)外籌資權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績(jī)考核權(quán)、財(cái)務(wù)制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權(quán)，包括對(duì)子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財(cái)務(wù)處理權(quán)。集團(tuán)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理并不意味著將上述所有權(quán)利全部集中于集團(tuán)總部，而是可以有選擇地進(jìn)行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財(cái)務(wù)人員責(zé)任的問(wèn)題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權(quán)限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對(duì)外付款，而不需再經(jīng)過(guò)結(jié)算中心辦理對(duì)外支付。從原來(lái)的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團(tuán)“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，提高結(jié)算速度。集團(tuán)總部并不會(huì)因此放松對(duì)子(控股)公司的資金控制，因?yàn)椋瘓F(tuán)有嚴(yán)格的開(kāi)戶(hù)審批要求，所有子(控股)公司必須到集團(tuán)指定的“現(xiàn)金池”銀行開(kāi)戶(hù)；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線(xiàn)，嚴(yán)禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總部子(控股)公司銀行帳戶(hù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)；子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部委派，原來(lái)集團(tuán)總部的監(jiān)管責(zé)任前移；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)真和誠(chéng)信，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德要求。

二是強(qiáng)調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加總經(jīng)理的責(zé)任，使其在授權(quán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團(tuán)通過(guò)增加劃子公司的授權(quán)，進(jìn)一步明確責(zé)任，減少互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對(duì)市場(chǎng)的靈活性。A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)建立較為全面，集團(tuán)總部能對(duì)子公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)施有效控制，因此可通過(guò)目標(biāo)控制、激勵(lì)與約束機(jī)制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不需要對(duì)子(控股)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)活動(dòng)從過(guò)程到結(jié)果都實(shí)施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以增加對(duì)子(控股)公司總經(jīng)理的授權(quán)，提高子(控股)公司積極性和對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力。

三是為了更好地保障增加授權(quán)以后集團(tuán)總部對(duì)子(控股)公司的財(cái)務(wù)控制，可考慮成立一個(gè)專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)作為參謀，即聘請(qǐng)集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)資深人員作為業(yè)務(wù)參謀。A集團(tuán)一方面可借助專(zhuān)家顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，幫助財(cái)務(wù)人員分析新進(jìn)入行業(yè)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營(yíng)過(guò)程中由于信息或經(jīng)驗(yàn)不對(duì)稱(chēng)而帶來(lái)的管理問(wèn)題，以彌補(bǔ)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，當(dāng)總部對(duì)所投資的行業(yè)的總體成本費(fèi)用合理與否有所掌握之后，總部對(duì)子(控股)的預(yù)算控制和財(cái)務(wù)管理會(huì)更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風(fēng)險(xiǎn)，如由于信息不完整、過(guò)時(shí)、不精確或缺乏相關(guān)性，從而導(dǎo)致判斷失誤。

(二)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平　一是從組織層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)多層級(jí)組織架構(gòu)建立起多層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系：董事會(huì)――風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)――總經(jīng)理――指定風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)――職能部門(mén)及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況建立各自的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織形式。通過(guò)組織體系的建立，A集團(tuán)可以建立起國(guó)資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中所建議的風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和防范，并按風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過(guò)持續(xù)地評(píng)估外部環(huán)境因素變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響，A集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，并通過(guò)管理層面控制驅(qū)使風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及控制程序在整個(gè)組織中得以運(yùn)行。

二是從業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。A集團(tuán)實(shí)行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營(yíng)面對(duì)不同的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的難度較大。因此，A集團(tuán)要在集團(tuán)總風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，對(duì)各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加以全面評(píng)估，然后研究制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制流程，并在以后通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。A集團(tuán)在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制流程時(shí)，還要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果綜合分析明確可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，確定風(fēng)險(xiǎn)警界線(xiàn)及相應(yīng)采取的對(duì)策(如圖2)。對(duì)圖中的A類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程序時(shí)考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防；對(duì)B、C類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程度時(shí)可采取檢查及改正的風(fēng)險(xiǎn)控制措施或進(jìn)行監(jiān)控視情況進(jìn)一步調(diào)整；對(duì)D類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評(píng)估。

三是從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。在完成風(fēng)險(xiǎn)控制流程設(shè)計(jì)之后，A集團(tuán)母公司可統(tǒng)一制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過(guò)制度建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的授權(quán)審批程序，對(duì)合適人員給予適當(dāng)授權(quán)，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)提高風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，通過(guò)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制政策，關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)。

(三)建立投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高投資控制水平一是切實(shí)做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略過(guò)程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)取得管理和成本上優(yōu)勢(shì)。但由于自身不具備新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，A集團(tuán)往往很難掌握對(duì)方的實(shí)際成本情況，因而容易造成實(shí)際運(yùn)作后的投資效益與原來(lái)的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對(duì)影響因素帶來(lái)的

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項(xiàng)目公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關(guān)鍵。

二是結(jié)合不同投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在通用的長(zhǎng)期投資決策經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理理論對(duì)投資決策標(biāo)準(zhǔn)的分析中可知：同一項(xiàng)目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對(duì)投資額相同、壽命期不同的項(xiàng)目進(jìn)行選擇時(shí)，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關(guān)注投資的凈現(xiàn)值；投資回報(bào)率與內(nèi)部收益率指標(biāo)在不同的投資階段會(huì)有不同的結(jié)果。A集團(tuán)案例中，A集團(tuán)在實(shí)際的投資決策過(guò)程中，也會(huì)忽略影響這些指標(biāo)的主要因素以及其對(duì)不同投資項(xiàng)目決策的影響，對(duì)不同的投資項(xiàng)目基本采用同樣的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，A企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時(shí)要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)，不能不加考慮地全部項(xiàng)目按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標(biāo)對(duì)決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標(biāo)進(jìn)行投資方案的對(duì)比、選優(yōu)。

三是加強(qiáng)投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制。A集團(tuán)全面預(yù)算管理和集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制提供了良好的條件。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可按照概預(yù)算要求及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，包括資金去向、使用進(jìn)度、有否超出限額等?？煽紤]提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過(guò)制定細(xì)則通過(guò)定期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與可行性分析指標(biāo)的對(duì)比分析，跟蹤項(xiàng)目實(shí)施及營(yíng)運(yùn)之后的實(shí)際效果，形成對(duì)項(xiàng)目實(shí)施后的全過(guò)程的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析，及時(shí)分析問(wèn)題，糾正偏差。

四是加強(qiáng)投資效果的財(cái)務(wù)控制。定期進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)分析，做好投資項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。A集團(tuán)擁有集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)系統(tǒng)建立起業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)表，定期地分析業(yè)績(jī)指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估的跟蹤管理。通過(guò)對(duì)投資的實(shí)際收益情況與原可行性經(jīng)濟(jì)測(cè)算收益的對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及問(wèn)題，找到解決的措施。保證投資項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)之后能按既定目標(biāo)推進(jìn)。通過(guò)分析對(duì)比發(fā)現(xiàn)投資決策過(guò)程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗(yàn)。關(guān)注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團(tuán)的資本受托人的責(zé)任，A集團(tuán)母公司還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值水平。為此，集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效考核機(jī)制，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)制約束子公司的行為從而達(dá)到保值增值的目的?，F(xiàn)行一般以國(guó)資委要求的考核指標(biāo)，如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率以及主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率等為評(píng)價(jià)指標(biāo)。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強(qiáng)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)之一，A集團(tuán)也可考慮將其作為對(duì)子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標(biāo)嘗試使用，對(duì)比分析子(控股)公司在不同指標(biāo)下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團(tuán)的業(yè)績(jī)、投資機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

(四)建立考核評(píng)價(jià)制度，總結(jié)完善財(cái)務(wù)控制A集團(tuán)可以通過(guò)建立內(nèi)部控制考核評(píng)價(jià)制度，將財(cái)務(wù)控制考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容，通過(guò)考核評(píng)價(jià)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制實(shí)施效果，通過(guò)定期或不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改進(jìn)?？梢栽谪?cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置內(nèi)部控制崗位專(zhuān)門(mén)進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，通過(guò)定期的內(nèi)部控制評(píng)估報(bào)告，提高管理層對(duì)內(nèi)部控制的重視。

四、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的啟示

第6篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制

一、加強(qiáng)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制的必要性

財(cái)務(wù)控制從廣義的解釋?xiě)?yīng)是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制，又包含經(jīng)營(yíng)者之間不同層次的控制；財(cái)務(wù)控制的是對(duì)企業(yè)各個(gè)層次上的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營(yíng)運(yùn)及收益分配。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國(guó)有施工企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的迫切要求。從總體上講，我國(guó)施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營(yíng)觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒(méi)有完全改變；財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購(gòu)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程“跑冒滴漏”等問(wèn)題仍然很?chē)?yán)重。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強(qiáng)企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)報(bào)告的管理方式。

財(cái)務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實(shí)施的核心機(jī)制。首先，對(duì)企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實(shí)現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須有有效的財(cái)務(wù)控制做保證。其次，對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，財(cái)務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營(yíng)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財(cái)務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實(shí)施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和完整性；四是保證企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題及原因

1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長(zhǎng)期以來(lái)受到計(jì)劃的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項(xiàng)目承包機(jī)制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時(shí)到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過(guò)于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過(guò)度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性和主動(dòng)性；權(quán)力下放過(guò)大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱(chēng)的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識(shí)與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會(huì)計(jì)人員監(jiān)督不力，會(huì)計(jì)信息失真。

三、加強(qiáng)對(duì)施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制的對(duì)策建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項(xiàng)目實(shí)施之前對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過(guò)書(shū)面授權(quán)書(shū)（或正式文件）來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)，授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)控制按實(shí)施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對(duì)工程項(xiàng)目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對(duì)自行施工項(xiàng)目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項(xiàng)目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項(xiàng)目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊(duì)伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；有權(quán)直接向項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工數(shù)量變更、索賠等事項(xiàng)的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)工作，對(duì)自己的跟蹤中標(biāo)的工程項(xiàng)目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國(guó)家法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項(xiàng)目可控成本的支出。對(duì)于分包項(xiàng)目的確定、分包隊(duì)伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購(gòu)、大型施工機(jī)械的租用、非生產(chǎn)性開(kāi)支、項(xiàng)目資金的借貸和分配等必須符合國(guó)家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級(jí)特別授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動(dòng)性大、管理跨度無(wú)限延伸的特點(diǎn)，實(shí)施對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權(quán)控制應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：（1）工程項(xiàng)目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

2.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說(shuō)是流行的財(cái)務(wù)管理方式，在我國(guó)以寶鋼為代表的一批大型國(guó)有都實(shí)踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。這里所指的預(yù)算管理是工程項(xiàng)目施工以預(yù)算管理，是工程項(xiàng)目的成本計(jì)劃文件，它指明了施工階段項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個(gè)施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過(guò)程等一系列細(xì)化的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機(jī)，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實(shí)到各部門(mén)、各工序乃至每個(gè)員工，將項(xiàng)目成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本兩類(lèi)。變動(dòng)成本（主要指工、料、機(jī)）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實(shí)行定額控制；單價(jià)部分為項(xiàng)目管理層或公司職能部門(mén)的可控成本，實(shí)行預(yù)算和市場(chǎng)孰低原則控制。固定成本（主要指間接費(fèi)用、管理費(fèi)、利息支出）實(shí)行總額控制，將項(xiàng)目計(jì)劃總費(fèi)用按計(jì)劃工期分配到各職能部門(mén)的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎(jiǎng)節(jié)罰超配套措施。實(shí)施工程項(xiàng)目全方位、全過(guò)程、全員的預(yù)算管理，強(qiáng)化工程預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，便于在施工過(guò)程對(duì)項(xiàng)目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時(shí)調(diào)整決策。施工過(guò)程的成本水平真實(shí)與否來(lái)自信息的質(zhì)量，如何控制會(huì)計(jì)信息在過(guò)程中一貫真實(shí)可靠，是有效實(shí)施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項(xiàng)盈后虧的關(guān)鍵所在。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項(xiàng)目部）之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。

4.改進(jìn)項(xiàng)目會(huì)計(jì)主管委派制。實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目部委派會(huì)計(jì)主管，是強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的前提保證。上級(jí)委派會(huì)計(jì)主管確定了會(huì)計(jì)監(jiān)督者的地位，在會(huì)計(jì)工作中建立一個(gè)約束工程項(xiàng)目部權(quán)力的關(guān)口，有效實(shí)施對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的日常及過(guò)程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營(yíng)承包者利用占有和掌握著會(huì)計(jì)信息資源，按照自己的意圖去決定會(huì)計(jì)信息的生成和利用、粉飾會(huì)計(jì)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)短期的個(gè)人價(jià)值最大化。

5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵(lì)機(jī)制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會(huì)計(jì)主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營(yíng)承包者的投機(jī)行為。企業(yè)對(duì)屬下的工程項(xiàng)目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)承包者的行為，使其發(fā)生投機(jī)行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)付出的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)獲得“滿(mǎn)意”的回報(bào)（包括經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬和名譽(yù)地位的滿(mǎn)足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營(yíng)者會(huì)想方設(shè)法去獲取報(bào)酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計(jì)控制方式去禁止經(jīng)營(yíng)者的投機(jī)行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營(yíng)者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿(mǎn)意”的報(bào)酬。

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財(cái)務(wù)控制有賴(lài)于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財(cái)務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策人員擁有管理企業(yè)的知識(shí)和能力資本，工人擁有人力資本，可以說(shuō)企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達(dá)成的一種契約。同時(shí)，由于企業(yè)是一個(gè)不完備的契約，它不能消除每個(gè)要素所有者行為所具有的外部性，個(gè)人價(jià)值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價(jià)值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果。實(shí)現(xiàn)“企業(yè)價(jià)值最大化”。而使一個(gè)企業(yè)價(jià)值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個(gè)參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個(gè)體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對(duì)應(yīng)的原則，只有實(shí)現(xiàn)這種對(duì)應(yīng)，才會(huì)形成一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)部制約機(jī)制，才能真正有效地起到控制的作用。

：

1.劉宗柳，陳漢文。企業(yè)內(nèi)部控制：、實(shí)務(wù)與案例。財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2000

2.石本仁。公司治理與中國(guó)會(huì)計(jì)改革。廣東人民出版社，2000

3.劉炳瑛。主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)論綱。中央黨校出版社，2001

4.李興山。宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與調(diào)控。當(dāng)代世界出版社，2001

第7篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況要比外部投資者掌握更多的信息，只有這些信息被傳遞到市場(chǎng)，市場(chǎng)才會(huì)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值做出判斷。在非對(duì)稱(chēng)信息條件下，不同的資本結(jié)構(gòu)會(huì)傳遞有關(guān)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的不同信號(hào)：內(nèi)部人選擇合適的資本結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)正面信號(hào)，避免負(fù)面信號(hào)。羅斯等人作了相關(guān)方面的論述。

3、資本結(jié)構(gòu)的控制權(quán)理論

在交易費(fèi)用和契約不完備的基礎(chǔ)上，阿洪和博爾頓提出了一種有關(guān)財(cái)產(chǎn)控制權(quán)的資本結(jié)構(gòu)理論。該理論認(rèn)為，資本結(jié)構(gòu)不僅影響企業(yè)收入流的分配，而且決定企業(yè)控制權(quán)的分配。當(dāng)契約不完備時(shí)，誰(shuí)擁有剩余控制權(quán)將對(duì)企業(yè)效率有重要影響。

(二)國(guó)內(nèi)理論界對(duì)財(cái)務(wù)治理的研究

1、財(cái)權(quán)的內(nèi)涵

近年來(lái)，我國(guó)財(cái)務(wù)理論界展開(kāi)了對(duì)財(cái)權(quán)理論的研究，取得了許多有意義的成果，并形成了一些有代表性的觀點(diǎn)。湯谷良教授認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)主體所擁有的財(cái)權(quán)，是原始產(chǎn)權(quán)派生又獨(dú)立于原始產(chǎn)權(quán)的一種財(cái)產(chǎn)權(quán)。這種財(cái)產(chǎn)權(quán)與法人制度的結(jié)合，即構(gòu)成法人主體的財(cái)權(quán)。伍中信教授認(rèn)為，財(cái)權(quán)是一種“財(cái)力”以及與之相伴隨的“權(quán)力”的結(jié)合，表現(xiàn)為某一主體對(duì)財(cái)力所擁有的支配權(quán)。包括收益權(quán)、投資權(quán)、籌資權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)決策權(quán)等權(quán)能。李連華教授認(rèn)為，在公司治理體系下，財(cái)權(quán)是泛指體現(xiàn)在資金運(yùn)動(dòng)和財(cái)產(chǎn)上的各種權(quán)利，即相當(dāng)于通常所說(shuō)的財(cái)產(chǎn)權(quán)。

筆者認(rèn)為，財(cái)權(quán)即對(duì)財(cái)力進(jìn)行支配的權(quán)利。財(cái)權(quán)應(yīng)分為兩大類(lèi)：財(cái)務(wù)收益權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)，這與企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)相對(duì)應(yīng)。財(cái)務(wù)收益權(quán)是安排財(cái)務(wù)控制權(quán)的主要依據(jù)，而財(cái)務(wù)控制權(quán)則是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益權(quán)的重要保證。財(cái)務(wù)控制權(quán)應(yīng)分為監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，其中決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)是主要的權(quán)能，而決策權(quán)的安排一般居于核心地位。

2、財(cái)務(wù)治理的內(nèi)涵

目前，財(cái)務(wù)理論界對(duì)財(cái)務(wù)治理內(nèi)涵的研究不多，但也形成了一些有代表性的觀點(diǎn)。張敦力博士認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處地位和作用，最終實(shí)現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上相互約束、相互制衡的關(guān)系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。楊淑娥教授認(rèn)為，“所謂公司財(cái)務(wù)治理。是指財(cái)權(quán)通過(guò)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動(dòng)態(tài)制度安排”。伍中信教授認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容和主要方面，它以產(chǎn)權(quán)中的核心部分——財(cái)權(quán)為基本紐帶，逐步確立了出資者、董事會(huì)、經(jīng)理層在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處的地位和作用。體現(xiàn)了各主體在財(cái)權(quán)上相互約束、相互制衡的關(guān)系。衣龍新博士認(rèn)為財(cái)務(wù)治理應(yīng)包含治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制和治理行為規(guī)范三方面的內(nèi)容。因此，財(cái)務(wù)治理的涵義就是基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)以股東為中心的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。

經(jīng)過(guò)以上辨析，筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理應(yīng)包括財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)治理機(jī)制兩個(gè)方面，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)側(cè)重于制度安排，以形成利益相關(guān)者之間相互制衡與約束的框架結(jié)構(gòu)，屬于一種管理方式；而財(cái)務(wù)治理機(jī)制則是一系列的治理行為規(guī)范，側(cè)重于對(duì)治理的有效激勵(lì)約束等，屬于一種管理活動(dòng)。

3、財(cái)務(wù)治理的主體與客體

關(guān)于財(cái)務(wù)治理主體的內(nèi)涵，目前我國(guó)財(cái)務(wù)理論界進(jìn)行了一些有益的探索，形成了一些有代表性的觀點(diǎn)。湯谷良教授提出了“財(cái)務(wù)分層理論”。指出企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)利主體是出資者、經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理三個(gè)層次分別享有企業(yè)法人財(cái)權(quán)等權(quán)利。張兆國(guó)教授認(rèn)為，只有符合四條標(biāo)準(zhǔn)的利益相關(guān)者才能成為財(cái)務(wù)主體。一是為企業(yè)投八了專(zhuān)用性資產(chǎn)，二是分享企業(yè)財(cái)務(wù)收益，三是承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，四是分享企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)。按照這四條標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該成為財(cái)務(wù)主體的利益相關(guān)者有出資者、債權(quán)人、職工和政府。

目前理論界尚未對(duì)財(cái)務(wù)治理的客體進(jìn)行正式探討，但是從以上一些學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)治理的定義中?？梢钥闯鲞@些學(xué)者認(rèn)為財(cái)務(wù)治理的客體即財(cái)權(quán)。

筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)治理的主體是企業(yè)的利益相關(guān)者，財(cái)務(wù)治理的客體是財(cái)權(quán)。各利益相關(guān)者向企業(yè)投入了包括財(cái)務(wù)資本與人力資本在內(nèi)的各種資本。并承擔(dān)了企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)。他們理所當(dāng)然是企業(yè)財(cái)務(wù)治理的主體

摘要筆者通過(guò)分析典型案例，闡述了任何企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須強(qiáng)化內(nèi)部控制的道理。

關(guān)鍵詞內(nèi)部控制；案例；啟示

內(nèi)部控制是指被審計(jì)單位為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法完整而制定和實(shí)施的政策與程序。其實(shí)質(zhì)是單位為了提高經(jīng)營(yíng)效率、保證信息質(zhì)量真實(shí)可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)等而由單位管理層及其員工共同實(shí)施的一個(gè)權(quán)責(zé)明確、制衡有力、動(dòng)態(tài)改進(jìn)的管理過(guò)程。內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分，任何企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須強(qiáng)化內(nèi)部控制。

筆者最近了解到這樣一個(gè)案例：2003年初，某機(jī)器制造公司審計(jì)處對(duì)公司2003年報(bào)進(jìn)行審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)反?，F(xiàn)象：公司2002年、2003年的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入分別為4563萬(wàn)元、5323萬(wàn)元，呈上升趨勢(shì)；財(cái)務(wù)反映的廢舊物資銷(xiāo)售的數(shù)量分別是78萬(wàn)元、45萬(wàn)元，呈下降趨勢(shì)。而在正常情況下，生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的邊角料等廢舊物資應(yīng)該與生產(chǎn)規(guī)模同比例增長(zhǎng)和下降，為什么財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映的卻是不合理的趨勢(shì)呢?帶著疑問(wèn)，審計(jì)處對(duì)公司物資處的廢舊物資的回收、銷(xiāo)售、收款等情況進(jìn)行了重點(diǎn)審計(jì)。經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)物資處處長(zhǎng)、綜合室主任、倉(cāng)庫(kù)主任、廢舊回收站長(zhǎng)、計(jì)劃員等人為了小團(tuán)體的利益，與某個(gè)體經(jīng)營(yíng)者串通，通過(guò)買(mǎi)通門(mén)衛(wèi)、“開(kāi)陰陽(yáng)收據(jù)”等手法擅自降價(jià)將廢舊物資銷(xiāo)售給沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)、沒(méi)有簽字合同的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者。并要求其將銷(xiāo)售貨款不交財(cái)務(wù)而直接交物資處。并截留了全部貨款。截至審計(jì)時(shí)，已經(jīng)將私自出售、截留的銷(xiāo)售收入私分。這起案件給公司造成了一定的損失，雖然涉及的金額不算很大，但它暴露出來(lái)的內(nèi)部管理問(wèn)題卻是嚴(yán)重的。經(jīng)審計(jì)，物資處廢舊物資的回收、分類(lèi)、過(guò)磅、合同、出售、門(mén)衛(wèi)檢查等業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失控或有章不循的情況——內(nèi)部控制出現(xiàn)了問(wèn)題。

一、超越內(nèi)部組織分工原則處置業(yè)務(wù)

根據(jù)公司內(nèi)部職責(zé)權(quán)限，廢舊物資的出售業(yè)務(wù)需要計(jì)劃處(簽合同)、財(cái)務(wù)處(審計(jì)價(jià)格變動(dòng))等部門(mén)和主管領(lǐng)導(dǎo)的審批，但是2003年下半年大部分廢舊物資的出售違反了組織分工控制原則，雖然在物資處內(nèi)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了廢舊物資回收站，負(fù)責(zé)廢舊物資的回收和銷(xiāo)售，但很多廢舊物資業(yè)務(wù)沒(méi)有經(jīng)過(guò)廢舊物資回收站，卻由物資處處長(zhǎng)指定沒(méi)有此項(xiàng)業(yè)務(wù)權(quán)限的綜合室主任直接處理。

二、違反了不相容職務(wù)分離控制原則

按照不相容職務(wù)分離控制原則，某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)，應(yīng)與執(zhí)行該業(yè)務(wù)的職務(wù)分離，但在廢舊物資出售業(yè)務(wù)處理中，出現(xiàn)了批準(zhǔn)人(物資處處長(zhǎng))親自與客戶(hù)處理降價(jià)、交款等業(yè)務(wù)。又如，物資計(jì)量有過(guò)磅員專(zhuān)司其職，卻出現(xiàn)了綜合室主任參與廢舊物資過(guò)磅等現(xiàn)象。

三、不遵守業(yè)務(wù)流程控制

每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的完成都需要經(jīng)過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)。廢舊物資銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)包括：業(yè)務(wù)批準(zhǔn)一物資過(guò)磅一填單(包括磅碼單和結(jié)算單)－交款－辦出門(mén)單－門(mén)衛(wèi)驗(yàn)單放行(包括復(fù)檢或抽驗(yàn))。但是案件中廢舊物資銷(xiāo)售卻違反了業(yè)務(wù)流程。

四、不遵守業(yè)務(wù)單據(jù)控制管理原則

《磅碼單》和《產(chǎn)品、材料轉(zhuǎn)移結(jié)算單》有兩種，其中一種沒(méi)有編號(hào)，無(wú)法知道使用了多少、什么時(shí)間使用和誰(shuí)領(lǐng)用的。由于單據(jù)管理不當(dāng)，審計(jì)核查廢舊物資銷(xiāo)售業(yè)務(wù)時(shí)，竟出現(xiàn)了有廢舊物資銷(xiāo)售業(yè)務(wù)卻沒(méi)有《磅碼單》和《產(chǎn)品、材料轉(zhuǎn)移結(jié)算單》相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)象，無(wú)法核對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的真實(shí)情況。

五、廢舊物資業(yè)務(wù)管理混亂

廢舊物資的回收、登記、過(guò)磅、銷(xiāo)售等沒(méi)有做到點(diǎn)點(diǎn)相連、環(huán)環(huán)相扣，有的無(wú)記錄、無(wú)單據(jù)，缺乏連續(xù)性、完整性和有效性?；厥蘸统鍪鄣臄?shù)字統(tǒng)計(jì)與實(shí)際出入較大。由于物資處廢舊物資銷(xiāo)售業(yè)務(wù)記錄不完整，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與物資處廢舊物資銷(xiāo)售業(yè)務(wù)記錄無(wú)法核對(duì)，物資處的廢舊物資回收記錄與各生產(chǎn)單位無(wú)法核對(duì)，因?yàn)楦魃a(chǎn)單位也沒(méi)有記錄。

六、規(guī)章制度沒(méi)有起到作用

公司專(zhuān)門(mén)制定了《廢舊物資回收利用管理辦法》，同時(shí)，涉及的相關(guān)制度還有《出入生產(chǎn)區(qū)管理制度》、《現(xiàn)金有價(jià)證券管理辦法》、《資產(chǎn)管理總則》等，但在這起舞弊案件中，相應(yīng)的制度并沒(méi)有起到作用。這么多的違規(guī)廢舊物資從過(guò)磅、填單、合同、收款、門(mén)衛(wèi)檢查等要經(jīng)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和多個(gè)部門(mén)卻能順利出門(mén)。

企業(yè)的一切管理工作都是從建立和健全內(nèi)部控制制度開(kāi)始的，企業(yè)的一切決策都應(yīng)在完善的內(nèi)部控制體系之下運(yùn)行。但是，有了內(nèi)部控制制度，必須嚴(yán)格遵守并嚴(yán)格檢查執(zhí)行情況，才能保證制度的有效運(yùn)行。在這起舞弊案件中，廢舊物資業(yè)務(wù)處理涉及的回收、分類(lèi)、登記、過(guò)磅、合同、出售、收款、門(mén)衛(wèi)檢查等流程環(huán)節(jié)均出現(xiàn)了失控。內(nèi)部控制之所以失控，不是沒(méi)有規(guī)章制度，而是有章不循、違章不究。另外，內(nèi)部控制制度如果存在“蟻穴”，一定要及時(shí)修補(bǔ)完善，否則容易釀成大錯(cuò)。比如，此起舞弊案件的手段并不高明，其之所以得逞，一個(gè)重要原因是票據(jù)管理有漏洞。作為銷(xiāo)售業(yè)務(wù)結(jié)算用的《產(chǎn)品、材料轉(zhuǎn)移結(jié)算單》等重要單據(jù)，竟然沒(méi)有編號(hào)，領(lǐng)用也沒(méi)人管理，完全違背了內(nèi)部控制制度要求的憑證和記錄預(yù)先編號(hào)保持記錄的鏈條性、完整性原則。在內(nèi)部控制方面，對(duì)人的要求不能只注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，還要注重道德素養(yǎng)，因?yàn)橹贫仍偻晟?，如果沒(méi)有合格的人來(lái)執(zhí)行或者執(zhí)行不到位，早晚是要出問(wèn)題的。如果讓其鉆空子得逞一次，則將一發(fā)不可收拾，帶來(lái)更大的損失。如，轟動(dòng)全世界的“巴林銀行倒閉案”，僅僅因?yàn)橐幻麊T工的職業(yè)道德操守有問(wèn)題，進(jìn)行違規(guī)操作，就斷送了一個(gè)歷史悠久、信譽(yù)卓著的企業(yè)，這個(gè)案件最主要的教訓(xùn)就是內(nèi)部控制的松散。也就是缺乏嚴(yán)密的、行之有效的內(nèi)部控制。

第8篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法

一、概述

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，是指企業(yè)董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)利機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，形成片甲結(jié)論，出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。它是內(nèi)部控制中的一個(gè)重要而且必要的系統(tǒng)性活動(dòng)，又是評(píng)價(jià)反饋再評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，能夠促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施和持續(xù)改善。

從內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的發(fā)展來(lái)看，早在1939年10月美國(guó)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的《審計(jì)程序公告》里就增加了對(duì)內(nèi)部控制審查評(píng)價(jià)的規(guī)定，但是早期內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是作為一種審計(jì)程序進(jìn)行發(fā)展和研究。一直到1979年4月30日，SEC的《管理層對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的公告》征求意見(jiàn)稿中提議管理層要在年度報(bào)告中對(duì)內(nèi)部控制做出評(píng)價(jià)，才開(kāi)始涉及到企業(yè)自身內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的規(guī)定。在1988年7月19日SEC才正式頒布了《報(bào)告管理層的責(zé)任》要求管理層對(duì)內(nèi)部控制負(fù)責(zé)并評(píng)估有效性，只是由于成本巨大沒(méi)有得以執(zhí)行（張龍平，陳作習(xí)，2008）。之后內(nèi)部控制制度日益完善，2002年7月25日美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)的《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）的出臺(tái)推動(dòng)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的發(fā)展，在SOX法案的強(qiáng)制執(zhí)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)下，SEC，AICPA，事務(wù)所和上市公司各方都積極的針對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)做出了進(jìn)一步的探索。

在我國(guó)20世紀(jì)80年代末至90年代初，隨著內(nèi)部控制的發(fā)展，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)開(kāi)始受到專(zhuān)業(yè)人員的關(guān)注和使用，但內(nèi)部控制評(píng)價(jià)仍停留在對(duì)內(nèi)部管理制度執(zhí)行的一般了解上，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)還只是起輔助作用，有的甚至流于形式。20世紀(jì)90年代后期開(kāi)始，我國(guó)政府才開(kāi)始積極推進(jìn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的規(guī)范化建設(shè)。

二、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法

隨著內(nèi)部控制評(píng)價(jià)理論的發(fā)展，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法也越來(lái)越多，較早的方法有運(yùn)用專(zhuān)題討論會(huì)、內(nèi)部控制調(diào)查表、內(nèi)部控制流程圖進(jìn)行初步分析，進(jìn)一步發(fā)展后開(kāi)始引入數(shù)量統(tǒng)計(jì)分析的層次分析法、德?tīng)柗品ǖ龋⒃诖嘶A(chǔ)上對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行定量化處理，開(kāi)始運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分析。

關(guān)于構(gòu)建內(nèi)部控制指標(biāo)體系并運(yùn)用層次分析法（AHP法，Analytic Hierarchy Process）的研究，張諫忠，吳軼倫（2005）以?xún)?nèi)部控制自我評(píng)價(jià)在寶鋼的運(yùn)用為案例，詳細(xì)說(shuō)明了寶鋼運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷，作業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，制作“風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣”并實(shí)施整改的過(guò)程。于增彪，王競(jìng)達(dá)，瞿衛(wèi)菁（2007）以亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司為案例，采用實(shí)地研究的方法，建立流程圖與指標(biāo)體系詳細(xì)說(shuō)明了內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)。

模糊綜合評(píng)判方法較適用于評(píng)價(jià)定性指標(biāo)，它可以將評(píng)價(jià)中用模糊語(yǔ)言描述的定性屬性定量化，較好地克服信息的模糊性，減少不確定性問(wèn)題，在一定程度上限制了主觀因素對(duì)權(quán)重設(shè)定的影響，使評(píng)判結(jié)果更為準(zhǔn)確客觀。因此該方法成為目前研究較多的方法。韓傳模，汪士果（2009）利用三維結(jié)構(gòu)解析企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，建立了基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、示意結(jié)構(gòu)的遞階層次指標(biāo)體系，引進(jìn)AHP系統(tǒng)工程方法，通過(guò)兩兩比較建立判斷矩陣，求解具體控制措施到風(fēng)險(xiǎn)因素、次級(jí)控制目標(biāo)直至戰(zhàn)略目標(biāo)的排序向量，能夠得出企業(yè)針對(duì)主要業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制措施、主要風(fēng)險(xiǎn)因素、整體或單項(xiàng)控制目標(biāo)的內(nèi)部控制有效性、健全性和遵循度評(píng)分。

層次分析法、德?tīng)柗品ǖ葘哟畏治龇▽?duì)設(shè)定評(píng)價(jià)框架有很大的幫助，但是層次分析法作為評(píng)價(jià)方法，在最低層評(píng)價(jià)中仍存在較大的問(wèn)題，在對(duì)權(quán)重的設(shè)計(jì)中仍含有較多的個(gè)體因素與主觀判斷，盡管一些研究引入了新的方法來(lái)彌補(bǔ)缺陷。李小燕，田也壯（2008）試圖在組織循環(huán)理論的分析框架下，吸收國(guó)外內(nèi)部控制先進(jìn)理念，將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)和內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確立有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但定性指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定仍存在較大的不確定性。這時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的定量研究尤為重要，繼而產(chǎn)生了在數(shù)學(xué)模型的建立與運(yùn)用基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該包括內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程的評(píng)價(jià)和實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)兩方面，但是目前內(nèi)部控制評(píng)價(jià)大都集中在內(nèi)部控制實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)上。王林海（2009）提出了內(nèi)部控制能力評(píng)價(jià)的IC―CMM模型將研究的對(duì)象定位于企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施過(guò)程。徐程興（2008）針對(duì)現(xiàn)實(shí)中獲取模型所需樣本較小的問(wèn)題，認(rèn)為采用灰色評(píng)價(jià)方法具有可行性，而企業(yè)內(nèi)部控制制度就是一個(gè)本征性灰色系統(tǒng)，含有灰色信息。

三、簡(jiǎn)要結(jié)論

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法已經(jīng)得以完善和發(fā)展，但目前的方法仍存在很多缺陷。從最初的層次分析法等，擴(kuò)展到以層次分析法為基礎(chǔ)進(jìn)行流程分析，并運(yùn)用模糊數(shù)學(xué)方法把定性指標(biāo)定量化，很好的解決了主觀設(shè)定權(quán)重的不確定性。但是模糊數(shù)學(xué)方法的運(yùn)用使得一些定量指標(biāo)也模糊化，造成了評(píng)定結(jié)果的不準(zhǔn)確性，而且其運(yùn)作起來(lái)比較復(fù)雜。還有其他的評(píng)價(jià)方法都存在各自的缺陷，如灰色評(píng)價(jià)法，對(duì)定量指標(biāo)評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單又準(zhǔn)確，但是無(wú)法應(yīng)用于定性指標(biāo)的衡量。所以，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法還有待我們進(jìn)一步的研究開(kāi)發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

[1]于增彪，王競(jìng)達(dá)，瞿衛(wèi)菁.企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建――基于亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司的案例研究[J].審計(jì)研究， 2007，（3）.

[2]王林海.內(nèi)部控制能力評(píng)價(jià)的IC―CMM模型研究[J].會(huì)計(jì)研究， 2009，（10）.

[3]韓傳模，汪士果.基于AHP的企業(yè)內(nèi)部控制模糊綜合評(píng)價(jià)[J].會(huì)計(jì)研究， 2009，（4）.

[4]徐程興.企業(yè)內(nèi)部控制制度灰色評(píng)價(jià)方法研究[J].財(cái)會(huì)通訊， 2008，（1）.

[5]張諫忠，吳軼倫.內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)在寶鋼的應(yīng)用[J].會(huì)計(jì)研究， 2005，（2）.

第9篇：財(cái)務(wù)控制案例范文

［關(guān)鍵詞］ ERP；財(cái)務(wù)管理；信息技術(shù)

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 014

［中圖分類(lèi)號(hào)］ F275；F232 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）07- 0028- 02

1 引 言

在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，機(jī)械制造企業(yè)面臨著日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛采用ERP來(lái)武裝自己，一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)用ERP可以借助系統(tǒng)的計(jì)劃與控制功能來(lái)提高企業(yè)的綜合效益。然而ERP的任何模塊的數(shù)據(jù)從預(yù)測(cè)到統(tǒng)計(jì)都是借助財(cái)務(wù)管理來(lái)體現(xiàn)的，因此，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，ERP在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用顯得尤為關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)新的功能不僅來(lái)自其本身的完善與升級(jí)，也包括對(duì)原有功能的挖掘，換句話(huà)來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)的完善一方面要不斷積累經(jīng)驗(yàn)，另一方面需要機(jī)械制造企業(yè)豐富財(cái)務(wù)管理方法，提高財(cái)務(wù)管理水平。

2 ERP核心管理思想

2．1 ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)集成了采購(gòu)管理、原材料管理、生產(chǎn)管理及設(shè)備管理等與機(jī)械制造企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，與單一的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)系統(tǒng)相比，這一系統(tǒng)具有信息集成度高、實(shí)時(shí)性、共享性、精確性及面向流程性等特點(diǎn)。其中ERP信息集成度高是指它不僅從縱向上整合了機(jī)械制造企業(yè)信息系統(tǒng)，促進(jìn)機(jī)械制造企業(yè)組織的扁平化變革，從橫向上實(shí)現(xiàn)了職能部門(mén)內(nèi)部信息資源的集成管理，同時(shí)ERP實(shí)現(xiàn)了機(jī)械制造企業(yè)信息與技術(shù)的集成管理。

2．2 MRP是ERP的核心功能

機(jī)械制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品展開(kāi)的，MRP（物料需求計(jì)劃）就是從物料清單出發(fā)，實(shí)現(xiàn)物料信息的集成。MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的機(jī)械制造業(yè)，它不僅能夠確保不出現(xiàn)短缺的情形，同時(shí)也不積壓庫(kù)存，從某種程度上來(lái)說(shuō)，它成功地解決了機(jī)械制造業(yè)所特別關(guān)心的超儲(chǔ)和缺件的矛盾，一般來(lái)說(shuō)，所有的ERP軟件皆將MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃和控制的模塊，MRP是ERP的核心功能。

2．3 MRPⅡ（制造資源計(jì)劃）是ERP的重要組成部分

MRPⅡ相比于MRP一個(gè)重要的區(qū)別就是它利用管理會(huì)計(jì)的概念，借助貨幣形式說(shuō)明了執(zhí)行機(jī)械制造企業(yè)MRP帶來(lái)的效益，進(jìn)而成功實(shí)現(xiàn)物料信息和資金信息的集成。而ERP是對(duì)MRPⅡ的超越，它能夠?qū)?yīng)鏈上所有的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，它是網(wǎng)絡(luò)通信與計(jì)算機(jī)技術(shù)的最新成就，它往往和BPR聯(lián)系在一起，能夠給機(jī)械制造企業(yè)帶來(lái)革命式的變化?？偟膩?lái)說(shuō)，ERP在縱向上整合了機(jī)械制造企業(yè)信息系統(tǒng)，在橫向上帶動(dòng)了機(jī)械制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，ERP包含了MRPⅡ信息集成的內(nèi)容，從MRP到MRPⅡ進(jìn)而再發(fā)展到ERP是機(jī)械制造企業(yè)信息管理集成的不斷深化。

3 ERP在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用

3．1 ERP在機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用

一般來(lái)說(shuō)，ERP在機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著尤為重要的作用，主要表現(xiàn)在：首先，ERP系統(tǒng)使機(jī)械制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平，進(jìn)而使信息溝通更加順暢。一方面機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作人員借助ERP系統(tǒng)可以了解企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況，另一方面機(jī)械制造企業(yè)管理者可以借助ERP系統(tǒng)操作來(lái)安排采購(gòu)、銷(xiāo)售及資金等計(jì)劃；其次，ERP能夠?yàn)闄C(jī)械制造企業(yè)的升級(jí)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，ERP一個(gè)重要的作用就是建立了一套集成且透明的機(jī)械制造企業(yè)管理體系，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)柔性化生產(chǎn)；再次，ERP使業(yè)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，借助嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程消除了無(wú)用的環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本，提高機(jī)械企業(yè)整體運(yùn)作效率；最后，ERP實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的安全共享，財(cái)務(wù)管理部門(mén)僅需在系統(tǒng)中運(yùn)行相關(guān)的程序就能夠計(jì)算各個(gè)月的成本。

3．2 ERP在機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

ERP不僅可以提供基本的財(cái)務(wù)職能，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算與管理模式，ERP在機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用主要是基于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，依據(jù)財(cái)務(wù)管理的要求，進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的分類(lèi)，進(jìn)而進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與分析決策。一般來(lái)說(shuō)，它主要包括報(bào)表分析子模塊、預(yù)算管理子模塊及資金管理子模塊等。其中財(cái)務(wù)系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心模塊，整個(gè)管理系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)管理為中心，所有的模塊的基本特性就是數(shù)據(jù)集成。

3．3 ERP系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理應(yīng)用中出現(xiàn)的問(wèn)題

隨著ERP軟件系統(tǒng)在機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中廣泛應(yīng)用，ERP在應(yīng)用的過(guò)程中也產(chǎn)生了一些問(wèn)題，這些問(wèn)題集中表現(xiàn)在：首先，ERP系統(tǒng)不能很好地適應(yīng)機(jī)械制造企業(yè)管理要求，機(jī)械制造企業(yè)需要依據(jù)自身實(shí)際情況來(lái)選用各種模塊；其次，ERP系統(tǒng)存在財(cái)務(wù)控制缺失與財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)，ERP系統(tǒng)使財(cái)務(wù)工作方式發(fā)生了根本性的變化，如果在實(shí)施系統(tǒng)的過(guò)程中，未能考慮機(jī)械制造企業(yè)所需要的財(cái)務(wù)控制方法，將存在財(cái)務(wù)控制缺失風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員掌握著企業(yè)大量的核心信息，如果信息被泄露將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法挽回的損失，所以需要加強(qiáng)對(duì)公司員工的監(jiān)管；ERP系統(tǒng)的選擇與實(shí)施仍然存在諸多問(wèn)題，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略整合?？偟膩?lái)說(shuō)，我國(guó)機(jī)械制造企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)基本處于內(nèi)部功能模塊的建設(shè)階段，真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略整合的機(jī)械制造企業(yè)不多。

4 結(jié) 論

總之，ERP系統(tǒng)具有信息集成度高、實(shí)時(shí)性、共享性、精確性及面向流程性等特點(diǎn)，MRP是ERP的核心功能， ERP系統(tǒng)使機(jī)械制造企業(yè)信息溝通更加順暢使業(yè)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的安全共享。這是ERP在機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要作用，目前隨著技術(shù)的革新，ERP系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理應(yīng)用中也了一些問(wèn)題，例如財(cái)務(wù)控制缺失及財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)。

主要參考文獻(xiàn)

［1］朱芳．ERP在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用及分析［D］．北京：北京郵電大學(xué)，2008．