供應(yīng)鏈管理策劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

1.協(xié)議庫存預(yù)測管理的目標(biāo)描述

1.1 協(xié)議庫存預(yù)測管理的理念和策略

隨著物資集約化管理工作不斷深入，加強(qiáng)協(xié)議庫存需求計(jì)劃管理越來越重要。網(wǎng)省公司應(yīng)高度重視協(xié)議庫存管理工作，利用統(tǒng)計(jì)理論，結(jié)合每年的投資總額和分項(xiàng)比例，仔細(xì)分析歷史數(shù)據(jù)和每年的特殊情況，預(yù)測下一年度的協(xié)議庫存計(jì)劃需求分布，逐步完善協(xié)議庫存需求預(yù)測管理，建立一套科學(xué)可靠的協(xié)議庫存需求計(jì)劃預(yù)測管理方法。同時(shí)，加強(qiáng)物資管理部門與項(xiàng)目管理部門的溝通和協(xié)同，掌握專項(xiàng)項(xiàng)目投資計(jì)劃和實(shí)時(shí)變化，超前做好物資需求情況的掌握分析，開展物資需求計(jì)劃預(yù)測，形成物資需求計(jì)劃。

1.2 協(xié)議庫存預(yù)測管理的范圍和目標(biāo)

為提高協(xié)議庫存計(jì)劃需求預(yù)測的可靠性和準(zhǔn)確性，網(wǎng)省公司建立科學(xué)可靠、全面管控、考核嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議庫存管理運(yùn)行機(jī)制，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)預(yù)測分析，提高計(jì)劃上報(bào)準(zhǔn)確率，促進(jìn)物資供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，全面推進(jìn)物資集約化管理。

1.2.1 專業(yè)管理的范圍

（1）10kV及以下農(nóng)村配網(wǎng)項(xiàng)目物資供應(yīng)

（2）10kV及以下城市配網(wǎng)項(xiàng)目物資供應(yīng)

（3）新建住宅小區(qū)供電配套項(xiàng)目物資供應(yīng)

1.2.2 專業(yè)管理的目標(biāo)

通過建立科學(xué)可靠科、全面管控、考核嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議庫存管理運(yùn)行保障機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對協(xié)議庫存物資需求的準(zhǔn)確預(yù)測和全面管控，有效提高協(xié)議庫存計(jì)劃的管控管理水平。

2.協(xié)議庫存預(yù)測管理的主要做法

2.1 獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，多維科學(xué)分析

加強(qiáng)對歷史數(shù)據(jù)的分析，應(yīng)用布朗指數(shù)平滑法分析每種物資歷年的合同臺賬，掌握每種物資歷年的使用情況，對協(xié)議庫存的物資有一個(gè)總體的預(yù)判;加強(qiáng)與物資需求部門、單位的雙向溝通交流，對各部門、單位上報(bào)的計(jì)劃進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì);加強(qiáng)與項(xiàng)目管理單位、設(shè)計(jì)單位的溝通、協(xié)調(diào)，重點(diǎn)分析部分限制使用物料、新型號物料對下一年度協(xié)議庫存的影響。

2.2 確定計(jì)劃目錄，建立科學(xué)模型

通過與項(xiàng)目需求單位的溝通及對上報(bào)計(jì)劃的統(tǒng)籌分析，確定本年度的協(xié)議庫存計(jì)劃目錄。建立科學(xué)可靠的數(shù)學(xué)模型，利用前期獲取的數(shù)據(jù)，迭代計(jì)算，獲取初步精確的預(yù)測數(shù)據(jù)。

2.3 需求預(yù)測應(yīng)用，檢驗(yàn)修正提高

將預(yù)測結(jié)果應(yīng)用到協(xié)議庫存采購計(jì)劃，建立合理的協(xié)議庫存匹配機(jī)制，優(yōu)化協(xié)議庫存匹配頻次;建立協(xié)議庫存信息定期通報(bào)制度，對每批次匹配的物資數(shù)量做好統(tǒng)計(jì)分析，并將每種物料的剩余比例反饋到物資需求部門，使物資管理部門與物資需求部門對協(xié)議庫存各物資做到全面準(zhǔn)確的了解掌握。

2.4 建立保障機(jī)制，完善績效考核

為協(xié)議庫存計(jì)劃能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地提報(bào)，網(wǎng)省公司建立強(qiáng)有力的組織保障體系，加強(qiáng)與省公司各部門和地市公司的信息交流，明確計(jì)劃提報(bào)人員責(zé)任，建立完善的制度保障體系，結(jié)合實(shí)際工作情況，編纂、修訂標(biāo)準(zhǔn)、流程5條，使協(xié)議庫存工作再細(xì)化，不斷提升計(jì)劃管理水平。

2.5 協(xié)議庫存物資計(jì)劃預(yù)測管理具體步驟分析

2.5.1 統(tǒng)計(jì)各年度歷史投資計(jì)劃，對投資資金性質(zhì)、規(guī)模、趨勢進(jìn)行多維度分析，結(jié)合本年度的投資規(guī)模，總體把握本年度協(xié)議庫存的總體投資規(guī)模。

2.5.2 根據(jù)往年協(xié)議庫存目錄及各物資需求部門上報(bào)的計(jì)劃確定本年度協(xié)議庫存物資類別、名稱，形成本年度協(xié)議庫存物資目錄。

2.5.3 抽取目錄內(nèi)各物資的歷年合同臺賬及每年協(xié)議庫存的使用量，應(yīng)用二次指數(shù)平滑法對各類物資下年度使用量進(jìn)行預(yù)測。

二次指數(shù)平滑法也稱布朗指數(shù)平滑法。二次指數(shù)平滑值記為，它是對一次指數(shù)平滑值計(jì)算的平滑值，即：

（1）

二次指數(shù)平滑法主要用于變參數(shù)現(xiàn)行趨勢時(shí)間序列的預(yù)測。變參數(shù)線性趨勢預(yù)測模型的表達(dá)式為：

（2）

（2）式的預(yù)測模型與一般的線性趨勢模型的區(qū)別在于，式中at、bt是參數(shù)變量，隨著時(shí)間自變量t的變化而變化，T是從t期開始的預(yù)測期數(shù)。

運(yùn)用二次指數(shù)平滑法求解（2）式可得參數(shù)變量的表達(dá)式，即：

（3）

根據(jù)（3）式求出各期參數(shù)變量的取值，代入（2）式，則具有無限期的預(yù)測能力，當(dāng)僅作一期預(yù)測時(shí)，有：

（4）

圖1 10kV電力電纜各年度使用量及預(yù)測值折線圖

以10kV電力電纜為例，可以得出，各年度使用量基本呈線性趨勢，但直線有不同斜率，因此考慮用變參數(shù)現(xiàn)行趨勢模型進(jìn)行預(yù)測。

把各年的預(yù)測值繪成曲線與原時(shí)間序列的折線圖比較（如圖1所示），可以看出，二次指數(shù)平滑法由于考慮了時(shí)間序列在不同時(shí)期直線參數(shù)的變化，其預(yù)測值與原時(shí)間序列的擬合程度非常好。

2.5.4 根據(jù)歷史年度物資合同金額占相應(yīng)年度投資金額比例，結(jié)合資金性質(zhì)和所占比例趨勢，建立初步資金比例模型。

統(tǒng)計(jì)歷史年度各協(xié)議庫存物資的合同金額，篩選剔除35kV及以上工程的資金，剩余的作為協(xié)議庫存物資的統(tǒng)計(jì)使用的合同金額。計(jì)算并分析每種物資占當(dāng)年年度投資金額的比例，并應(yīng)預(yù)測下一年度每種物資的投資比例。

圖2 10kV電力電纜合同金額及當(dāng)年度投資總額

（單位：萬元）

2.5.5 根據(jù)投資資金多維度分析結(jié)果，對預(yù)測年度初步比例模型進(jìn)行修正，確定相應(yīng)物資下年度預(yù)估金額。

結(jié)合每年的年度投資總額和資金性質(zhì)，積極與項(xiàng)目主管單位溝通研究，重點(diǎn)對占年度投資總額比例變化大的物資做相應(yīng)的比例修正，縮小因資金比例和臨時(shí)性計(jì)劃投資對資金比例預(yù)測模型產(chǎn)生的誤差。

圖3 10kV電力電纜合同資金占當(dāng)年總投資比例折線圖

2.1.6 根據(jù)預(yù)測的各物資下年度的預(yù)估金額，求得各物資下年度的需求數(shù)量。將預(yù)估數(shù)量與各地市根據(jù)預(yù)測年度投資計(jì)劃報(bào)送的協(xié)議庫存物資數(shù)量和使用二次指數(shù)平滑法預(yù)測的數(shù)量進(jìn)行對比、修正，最終確定預(yù)測年度協(xié)議庫存物資招標(biāo)數(shù)量與金額。

3.評估與改進(jìn)

3.1 評估：專業(yè)管理的實(shí)際應(yīng)用和評估方法

網(wǎng)省公司在加強(qiáng)協(xié)議庫存需求計(jì)劃預(yù)測管理的過程中，不斷分析改進(jìn)，在實(shí)際應(yīng)用過程中，公司實(shí)行“二級預(yù)測” 的方法匯總預(yù)測、修正，最終形成下年度的協(xié)議庫存計(jì)劃。應(yīng)用“二級預(yù)測”法從需求的最底層開始對數(shù)據(jù)分析，全面管控，不斷提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性。另外，通過“雙線保障”的方法從數(shù)量和金額兩條線分別統(tǒng)計(jì)既應(yīng)用了各需求部門實(shí)際上報(bào)的計(jì)劃，又兼顧了年度投資份資金性質(zhì)對計(jì)劃產(chǎn)生的影響，從微觀和宏觀兩方面保障了需求預(yù)測的可靠度。

3.2 今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

第2篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

[關(guān)鍵詞] 第四方物流 供應(yīng)鏈管理 主體 綜合服務(wù)型物流企業(yè)

由于旨在彌補(bǔ)第三方物流發(fā)展中的局限性、提供滿足供應(yīng)鏈整體物流需求的優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)，第四方物流這一名詞一經(jīng)提出便受到了業(yè)界的廣泛重視。但是，迄今為止，真正的第四方物流企業(yè)并不多見，多數(shù)的第四方物流服務(wù)還只是一種假設(shè)。那么，如何將假設(shè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)呢？首先要解決的問題應(yīng)該是明確第四方物流的運(yùn)作主體，即明確哪類企業(yè)最有可能成為第四方物流服務(wù)的真正提供者。本文將從第四方物流的含義入手，結(jié)合第四方物流的運(yùn)作條件，深入分析我國第四方物流運(yùn)作主體的發(fā)展趨勢。

一、第四方物流的含義

第四方物流的概念最初是由美國安德遜咨詢公司（Andersen Consulting）提出的，該公司還對該術(shù)語進(jìn)行了商標(biāo)注冊。美國物流經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰?伽托拿（John Gattorna）最先在其專著――供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟中提出了第四方物流的定義：“第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)能進(jìn)行整合和管理，并提供一整套供應(yīng)鏈解決方案?！睉?yīng)該說，該概念是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、現(xiàn)代物流管理理念不斷提升的基礎(chǔ)上提出的。我們應(yīng)從以下兩個(gè)方面來深入理解第四方物流的含義。

1.第四方物流首先是“物流資源”的整合者。雖然在第四方物流概念的內(nèi)容中沒有提及物流，但是概念本身卻含有物流二字，究其原因在于該概念是在第三方物流局限性日漸明顯的環(huán)境下提出的。換言之，該概念提出的主要目的之一是解決第三方物流的局限性，進(jìn)而滿足不斷變化的物流需求。

第三方物流由于其專業(yè)化的物流服務(wù)使得物流需求方能夠?qū)Ｗ⑵渲鳡I業(yè)務(wù)，得到了各行各業(yè)的廣泛認(rèn)同，取得了快速的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)管理和服務(wù)能力的不斷延伸，特別是企業(yè)經(jīng)營面臨的業(yè)務(wù)內(nèi)容越來越復(fù)雜，活動(dòng)越來越細(xì)，客觀上要求物流管理不僅是針對某項(xiàng)或某幾項(xiàng)物流活動(dòng)進(jìn)行有效的運(yùn)作和管理，而是能有機(jī)地整合各種物流活動(dòng)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)以及信息，從事多功能、系統(tǒng)化的物流管理。而多數(shù)第三方物流企業(yè)所能提供的服務(wù)主要集中在運(yùn)輸，倉儲等功能化服務(wù)方面，而且服務(wù)功能往往較為單一，已經(jīng)無法較好地滿足當(dāng)今社會(huì)對物流的要求。因此，第四方物流應(yīng)首先通過對現(xiàn)有物流資源進(jìn)行有效整合進(jìn)而為物流需求方提供多功能、系統(tǒng)化的綜合物流服務(wù)。

2.第四方物流應(yīng)從供應(yīng)鏈管理的角度整合資源。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程的不斷深入、科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，供應(yīng)鏈管理的理念逐漸被廣大企業(yè)認(rèn)同。越來越多的企業(yè)已將其經(jīng)營管理的重點(diǎn)由企業(yè)內(nèi)部的一體化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)、外部的一體化。競爭已經(jīng)從企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌髽I(yè)所處的不同供應(yīng)鏈間的競爭。在這種環(huán)境下，物流企業(yè)不能僅限于為某一企業(yè)提供多功能、系統(tǒng)化的綜合物流服務(wù)，而應(yīng)站在供應(yīng)鏈的角度，為供應(yīng)鏈上的多個(gè)甚至全部節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供多功能、系統(tǒng)化的綜合物流服務(wù)。因此，第四方物流也必須站在供應(yīng)鏈的角度去整合物流及相關(guān)資源。

基于上述兩方面的分析，第四方物流也可做如下表述：第四方物流是供應(yīng)鏈管理理念下物流及相關(guān)資源的整合者，它的服務(wù)對象不是某一企業(yè)，而是由若干企業(yè)所組成的供應(yīng)鏈，它通過有效的資源整合，提供滿足供應(yīng)鏈整體物流需求的物流服務(wù)，進(jìn)而提高其所服務(wù)供應(yīng)鏈的整體效率。

二、供應(yīng)鏈管理理念下第四方物流主體的運(yùn)作條件

在供應(yīng)鏈管理理念下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的關(guān)系由競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作關(guān)系。在戰(zhàn)略合作關(guān)系下，供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性明顯增加了，組成供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)間通過信息共享提高整條供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的競爭能力，提高了最終用戶的滿意度。這是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的根本目的。而戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成是以戰(zhàn)略選擇合作伙伴為前提的。換言之，只有具備供應(yīng)鏈管理基本條件的企業(yè)才能在供應(yīng)鏈中穩(wěn)定地存在，進(jìn)而穩(wěn)定地發(fā)揮作用。因此，第四方物流作為供應(yīng)鏈管理理念下物流及相關(guān)資源的整合者，作為面向供應(yīng)鏈的綜合物流服務(wù)提供者，其有效運(yùn)作的條件應(yīng)至少體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1.具有強(qiáng)大的物流資源整合能力。這是第四方物流有效運(yùn)作的根本條件。只有強(qiáng)大的物流資源整合能力才能應(yīng)對整條供應(yīng)鏈上多個(gè)企業(yè)所提出的大范圍、大規(guī)模、綜合化的物流需求。第四方物流服務(wù)的提供過程本身就是通過物流資源有效整合獲得強(qiáng)大的物流服務(wù)能力，進(jìn)而達(dá)到供應(yīng)鏈上大范圍、大規(guī)模、綜合化物流需求有效滿足的過程。

2.具有戰(zhàn)略合作的理念。這是第四方物流為供應(yīng)鏈提供綜合物流服務(wù)的思想基礎(chǔ)。第四方物流應(yīng)清醒地認(rèn)識到它同供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間不是簡單的物流服務(wù)提供者與需求者之間的關(guān)系，而是戰(zhàn)略合作關(guān)系。它應(yīng)該成為供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通過戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)信息共享進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的整體效率。

3.具有供應(yīng)鏈綜合服務(wù)方案的策劃能力。由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流需求往往是針對自身的實(shí)際情況提出的，按這種需求提供的綜合物流服務(wù)往往不能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)最優(yōu)的目的，從而影響供應(yīng)鏈的整體效率。因此，第四方物流除具備整合物流資源，為整條供應(yīng)鏈提供綜合物流服務(wù)的能力外，還應(yīng)具備站在供應(yīng)鏈整體的角度對供應(yīng)鏈綜合服務(wù)方案進(jìn)行有效的策劃的能力，進(jìn)而確保供應(yīng)鏈上物流系統(tǒng)的最優(yōu)化。

4.具有較高的信息化水平。這是第四方物流有效運(yùn)作的技術(shù)前提。

(1)高效的供應(yīng)鏈管理是建立在有效的信息共享基礎(chǔ)之上的。沒有較高的信息化水平實(shí)現(xiàn)第四方物流同供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享，第四方物流是無法成為供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴的。

(2)現(xiàn)代物流就是以高效的信息技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)的，正是諸如自動(dòng)識別系統(tǒng)、貨物跟蹤系統(tǒng)等信息技術(shù)的應(yīng)用才有效地提高了物流管理的水平。

(3)第四方物流要整合物流資源, 需要有各參與者都可以共享的信息平臺, 才能高效整合并利用各參與者的物流資源。

三、第四方物流運(yùn)作主體發(fā)展趨勢分析

1.關(guān)于第四方物流運(yùn)作主體的兩種認(rèn)識。目前業(yè)界對第四方物流的主體，即第四方物流服務(wù)的真正提供者有兩種基本認(rèn)識。第一種認(rèn)識認(rèn)為第三方物流企業(yè)、管理咨詢公司和信息技術(shù)公司均可能成為第四方物流的主體。第二種認(rèn)識認(rèn)為第四方物流的主體應(yīng)是上述三種企業(yè)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，也就是多個(gè)第三方物流企業(yè)、管理咨詢公司和信息技術(shù)公司的所組成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。然而，本文認(rèn)為，上述兩種認(rèn)識均存在不足之處，在我國實(shí)現(xiàn)的可行性較低。

(1)雖然第三方物流企業(yè)、管理咨詢公司和信息技術(shù)公司都在一定程度上符合第四方物流的運(yùn)作條件，但它們往往不能全面地滿足條件。而第四方物流是供應(yīng)鏈管理理念下，面向供應(yīng)鏈的綜合物流服務(wù)提供者，僅滿足部分運(yùn)作條件的任何組織都不能成為第四方物流的主體。因?yàn)檫@種組織在為供應(yīng)鏈提供綜合物流服務(wù)的時(shí)候，往往會(huì)產(chǎn)生各類局限性。

(2)雖然第二種認(rèn)識是基于全面滿足第四方物流有效運(yùn)作條件的思想提出的。但是由于在我國現(xiàn)代物流尚處于起步階段，在物流策劃能力或信息化水平方面明顯高于第三方物流企業(yè)的管理咨詢公司和物流信息技術(shù)公司還非常少見，因此動(dòng)態(tài)聯(lián)盟很難實(shí)現(xiàn)。而且，即使現(xiàn)代物流發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)了許多高水平的物流管理咨詢公司和物流信息技術(shù)公司，也還需要對物流資源、管理資源與信息資源的合理整合才能使上述動(dòng)態(tài)聯(lián)盟有效運(yùn)作，其難度不言而喻。

2.我國第四方物流運(yùn)作主體發(fā)展趨勢的提出。適合我國現(xiàn)狀的第四方物流主體的提出應(yīng)遵循兩條基本原則：第一要具備第四方物流有效運(yùn)作的基本條件；第二要具有實(shí)際操作的可行性?；谏鲜鰞蓷l基本原則，本文認(rèn)為：我國第四方物流的主體應(yīng)在第三方物流企業(yè)中產(chǎn)生，但是它不是一般意義上的第三方物流企業(yè)，其應(yīng)是大型“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”。這里的“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”是指依據(jù)現(xiàn)代物流理念、能夠?yàn)榭蛻籼峁┤邕\(yùn)輸、貨運(yùn)、倉儲、配送、物流信息管理、物流咨詢策劃等多種物流服務(wù)的物流企業(yè)。而“大型”是指在企業(yè)規(guī)模、服務(wù)范圍、人力資源等方面均占競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)，該類企業(yè)往往在某一區(qū)域或行業(yè)內(nèi)處于物流行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

大型“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”將成為第四方物流運(yùn)作主體的發(fā)展趨勢的原因有以下幾個(gè)方面：

(1)強(qiáng)大的物流實(shí)力使得該類企業(yè)比管理咨詢公司和信息技術(shù)公司更有機(jī)會(huì)獲取供應(yīng)鏈綜合物流服務(wù)訂單。首先，該類企業(yè)已經(jīng)在物流服務(wù)提供的過程中積累較多的客戶資源，其次該類企業(yè)本事具有較為強(qiáng)大的物流實(shí)力，很有可能業(yè)已具備為某條供應(yīng)鏈上多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供綜合物流服務(wù)的能力。同時(shí)，當(dāng)自身資源不能完全滿足供應(yīng)鏈上綜合物流需求時(shí)，該類企業(yè)可憑借其對物流供應(yīng)市場的了解，通過對社會(huì)物流資源的整合來滿足需求。目前“轉(zhuǎn)包”、“互用物流資源”、“物流戰(zhàn)略聯(lián)盟”等已經(jīng)成為該類企業(yè)常用的物流資源整合模式。

(2)多數(shù)的大型“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”已經(jīng)充分認(rèn)識到戰(zhàn)略合作的重要性，它們在提供綜合化物流服務(wù)的過程中逐漸同供應(yīng)鏈的鏈主及其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加之它們在人力資源方面的優(yōu)勢使其業(yè)已具備了供應(yīng)鏈綜合服務(wù)方案的策劃能力。

(3)物流信息化是物流企業(yè)實(shí)力的具體表現(xiàn)。大型“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”的物流管理都是建立與本企業(yè)向適合的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的。因此，當(dāng)其同供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系后，完全可以通過信息共享，為整條供應(yīng)鏈提供高水平的綜合物流服務(wù)。

(4)大型“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”在向縱深發(fā)展的過程中已經(jīng)逐漸擁有的向供應(yīng)鏈提供綜合物流服務(wù)的理念，例如安德物流等企業(yè)已將自己戰(zhàn)略定位為第四方物流企業(yè)。與此同時(shí)，部分“大型綜合服務(wù)型物流企業(yè)”已經(jīng)發(fā)展成為真正意義上的第四方物流企業(yè)。新近在深交所上市的深圳怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司便是它們中的典型代表。這一點(diǎn)尤為重要，因?yàn)樗辛Φ刈C明了大型“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”在實(shí)際超作上的可行性。

上述的原因分析充分證明了“大型綜合服務(wù)型物流企業(yè)”能夠較好地滿足第四方物流主體運(yùn)作的基本條件，其理應(yīng)成為我國第四方物流的運(yùn)作主體。而每一個(gè)“大型綜合服務(wù)型物流企業(yè)”都應(yīng)清醒地認(rèn)識到提供滿足供應(yīng)鏈整體物流需求的服務(wù)不應(yīng)僅是企業(yè)的一種想法，而應(yīng)將其作為自身發(fā)展的必然目標(biāo)。在競爭日趨激烈的中國物流市場上，發(fā)展成為第四方物流企業(yè)應(yīng)是每一個(gè)“大型綜合服務(wù)型物流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位。

參考文獻(xiàn):

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第3篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；物料采購管理；供應(yīng)鏈管理；應(yīng)用

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著建筑業(yè)的不斷進(jìn)步和健康發(fā)展，不僅有效的改變了城市和鄉(xiāng)村的面貌，并且逐漸提高了居民的居住與生活水平，極大的降低了社會(huì)就業(yè)壓力，有效的促進(jìn)了農(nóng)村剩余勞動(dòng)力向城市的轉(zhuǎn)移，促進(jìn)了城鄉(xiāng)的統(tǒng)籌發(fā)展。然而由于目前國內(nèi)建筑行業(yè)的法律法規(guī)還不夠健全，設(shè)備也不夠完備，因此違法發(fā)包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象層出不窮。降低成本，不斷地提高經(jīng)濟(jì)效益是促進(jìn)建筑施工企業(yè)不斷發(fā)展的重要途徑，這就要求建筑施工企業(yè)通過一種先進(jìn)的管理模式來有效的解決物料管理中的各種問題。

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容

對于供應(yīng)鏈管理而言，其是一種集成的管理思想與方法，可以通過在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對物料流和管理過程中的信息量與決策過程中的決策流進(jìn)行合理有效的控制、協(xié)調(diào)與管理，從而將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)鏈進(jìn)行合理有效的管理，從而實(shí)現(xiàn)全局動(dòng)態(tài)的最優(yōu)目標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理能夠完全覆蓋從供應(yīng)商到客戶的全過程，具體而言分為四個(gè)重要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流和需求。供應(yīng)鏈的管理則是一同步化和集成化的生產(chǎn)為重要指導(dǎo)，以各種技術(shù)來作為有效的支持。其主要的目標(biāo)是為了不斷地提高用戶的服務(wù)水平，從而降低總的交易的成本，來實(shí)現(xiàn)兩者之間的有效平衡。

物料管理的基本含義

所謂的物料，主要是指在制造成品或者提供服務(wù)時(shí)，需要直接或者簡介投入的物品。這時(shí)可以稱直接投入的物品為直接物料，而間接投入的物品可以稱之為間接物料。對物料管理的總過程，則是經(jīng)歷供應(yīng)廠商、物料倉庫、制造的過程再到成品倉庫或者配銷中心這四個(gè)階段。無論是供應(yīng)廠商的評鑒、物料的采購、供應(yīng)廠商的運(yùn)輸和交貨、物料驗(yàn)收!物料儲存、存量管制!物料領(lǐng)發(fā)、物料加工、成品驗(yàn)收、成品運(yùn)輸以及存貨管理再到存貨配銷等,都需要物料管理的介入。

對于企業(yè)的物料管理而言，其是物流管理過程中一項(xiàng)系統(tǒng)性比較強(qiáng)的活動(dòng)，并且涉及到比較廣的范圍面。其中包括:預(yù)測物料用量,編制物料供應(yīng)計(jì)劃;組織貨源,采購或調(diào)劑物料;物料的驗(yàn)收!儲備!領(lǐng)用和配送;物料的統(tǒng)計(jì)和盤點(diǎn)。

物料管理是整個(gè)物流過程中比較重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，需要對各種物料的使用與消費(fèi)過程進(jìn)行有效的管理。做好物料管理，不僅能夠有效的保證與促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)，而且還能夠有效的節(jié)約物資和消耗，來加快資金的周轉(zhuǎn)，從而有效的降低成本，不斷的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

在建筑施工企業(yè)物料采購管理中推行供應(yīng)鏈管理的重要性

對于施工企業(yè)的生產(chǎn)過程中，比較常見的建筑過程是項(xiàng)目的策劃、勘察、設(shè)計(jì)施工、竣工驗(yàn)收與維護(hù)。通常建筑企業(yè)都將這個(gè)過程叫做價(jià)值鏈，大多數(shù)企業(yè)比較重視一項(xiàng)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段，卻忽視了價(jià)值鏈里最為原始的物質(zhì)物料，與此同時(shí)，也忽視了推行良好的物料管理所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益。

對于建筑產(chǎn)品的雛形形成階段而言，勘察設(shè)計(jì)階段是最主要的階段，它需要表明相關(guān)的特殊物料。在正常的建筑生產(chǎn)過程中，對物料的管理基本上是接觸不到這個(gè)階段的，只有在施工開始時(shí)，相關(guān)建筑施工企業(yè)才開始推行一些物料的采購工作。針對一些被限定的施工物料而言，由于其材質(zhì)的特殊性而找不到貨源或者由于供應(yīng)廠商的原因等方面而不能夠被運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場，從而大大的推延了建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。這些在供應(yīng)鏈管理的條件下，可以采取公開透明的信息交流從而使相關(guān)建筑施工單位和企業(yè)能夠及時(shí)的做好準(zhǔn)備，提前時(shí)間。

良好的供應(yīng)鏈管理能夠有效的節(jié)約建筑企業(yè)的采購成本，提高建筑企業(yè)工程投標(biāo)過程中的報(bào)價(jià)質(zhì)量，從而縮短報(bào)價(jià)的時(shí)間；并且能夠幫助建筑施工單位支持總承包工程的有效管理，使其可以集中精力去處理好職責(zé)內(nèi)的主要業(yè)務(wù)；與此同時(shí)，還能夠幫助施工建筑單位縮短工期，促進(jìn)產(chǎn)品的更新和進(jìn)步，提高企業(yè)應(yīng)用和采取新技術(shù)的手段和能力。

四、在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的建筑物料采購管理

在傳統(tǒng)的采購模式中，由于建筑承包企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一種關(guān)系簡單的買賣關(guān)系，因此物料采購活動(dòng)也僅僅被看做一種比較單純的采購活動(dòng)，而沒有被具體的劃入管理的范圍之內(nèi)。因此在采購的過程中，對于一些需要牽涉到全局和戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題而言，傳統(tǒng)的采購模式無法合理的解決，然而現(xiàn)行的供應(yīng)鏈管理采購模式能夠合理有效的解決這些困難和問題。

一個(gè)質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品需要比較多的物料資源，所以要結(jié)合具體實(shí)際對這些物料采取合理適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定位。要結(jié)合不同物料的特點(diǎn)來采取不同的采購管理模式。對于傳統(tǒng)的采購模式而言，其僅僅憑借所需要物料的數(shù)量與價(jià)值來分為大宗物料與零星的材料，而這種方法極大的忽略了供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商對于建筑物料的供應(yīng)鏈之間的影響，從而不能科學(xué)有效的展現(xiàn)出物料對建筑施工企業(yè)的貢獻(xiàn)度和緊迫性等情況。針對上述情況，需要采取相應(yīng)的措施對其進(jìn)行戰(zhàn)略定位。

對企業(yè)的物料進(jìn)行分類的最基本的目的是為了有效的控制質(zhì)量、成本與即時(shí)供應(yīng)，來保證建筑施工和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行，與此同時(shí)，還盡可能的減少企業(yè)的采購成本。

建筑施工單位可以通過樹立標(biāo)桿供應(yīng)商的方式,來豎立供應(yīng)商學(xué)習(xí)的榜樣,從而提高供應(yīng)商的業(yè)績。具體而言首先要測量出最佳供應(yīng)商各個(gè)主要業(yè)績值,其次還要總結(jié)出最佳供應(yīng)商取得最佳業(yè)績的做法和經(jīng)驗(yàn),最后再向各供應(yīng)商提供這些信息,從而幫助其他供應(yīng)商尋找自己的差距,組織整改,不斷地提高管理的水平。

結(jié)束語

作為新的管理模式——供應(yīng)鏈管理，隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，逐漸受到國內(nèi)外學(xué)者與建筑機(jī)構(gòu)的重視和關(guān)注。對于供應(yīng)鏈管理而言，其更關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的是培育企業(yè)的核心競爭力，在供應(yīng)鏈上面的節(jié)點(diǎn)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，從而在充分利用企業(yè)內(nèi)外資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部參與雙方的共贏。建筑施工企業(yè)要結(jié)合自身的條件和市場的競爭環(huán)境，不斷的推行和使用建筑供應(yīng)鏈的物料管理和采供以及庫存，從而不斷的降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)做出巨大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；物流管理；教學(xué)改革；實(shí)踐平臺

供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球化競爭的一個(gè)有效途徑，是一種新的管理模式。2005年1月美國物流管理協(xié)會(huì)(CLM－council of logistics management)正式更名為供應(yīng)鏈管理專業(yè)委員會(huì)(CS CMP－council of supply chain management professional)，成為全球供應(yīng)鏈管理時(shí)代來臨標(biāo)志，供應(yīng)鏈管理思想已經(jīng)被越來越多的企業(yè)和專業(yè)人士所了解并應(yīng)用。為了適應(yīng)這一全新管理思想對社會(huì)人才的需求，國內(nèi)高校包括物流管理、信息管理與信息系統(tǒng)、電子商務(wù)、工商管理、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)紛紛開設(shè)了供應(yīng)鏈管理及物流管理等方面的課程。然而，由于課程開設(shè)較晚，與課程建設(shè)相關(guān)的基礎(chǔ)條件有限，還沒有形成一套適合該課程特色的教學(xué)方法。本文結(jié)合桂林電子科技大學(xué)信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)(以下簡稱信管專業(yè))的培養(yǎng)模式，闡述了在本專業(yè)開設(shè)供應(yīng)鏈及物流管理課程的一些新的教學(xué)方法。

一、信管專業(yè)供應(yīng)鏈及物流管理課程的任務(wù)及要求

“供應(yīng)鏈及物流管理”是桂林電子科技大學(xué)信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)的一門專業(yè)限選課程。課程以一種新的管理模式――供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)為研究對象，系統(tǒng)介紹供應(yīng)鏈及物流管理的基本概念、實(shí)現(xiàn)原理、功能構(gòu)成、解決方案及應(yīng)用技術(shù)，是一門多學(xué)科交叉的綜合型、應(yīng)用型課程。其任務(wù)是讓學(xué)生能夠結(jié)合當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，研究企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的物流、信息流和資金流的管理與運(yùn)作，合理、有效地組織供應(yīng)鏈中的物流、資金流和信息流活動(dòng)，通過反饋的信息流、物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)有機(jī)的整體。通過該課程的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生綜合物流管理及供應(yīng)鏈管理素質(zhì)，使學(xué)生掌握供應(yīng)鏈管理的基本框架和基本理論，具備供應(yīng)鏈管理的基本知識和基本方法與手段，引導(dǎo)學(xué)生理論與實(shí)踐相結(jié)合，用新的理念、新的視點(diǎn)對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行認(rèn)識，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識及理論和實(shí)踐相結(jié)合的綜合能力。

二、教學(xué)組織及教學(xué)方法探析

1.課程內(nèi)容的組織

課程內(nèi)容的組織策略采用“認(rèn)識運(yùn)用評價(jià)構(gòu)建”的技術(shù)路線，從了解供應(yīng)鏈及物流管理的基礎(chǔ)知識入手，逐步深化，最終達(dá)到靈活應(yīng)用的水平。

(1)認(rèn)識供應(yīng)鏈及物流管理。了解供應(yīng)鏈及物流管理的基本概念、基本理論及基本構(gòu)成，理解全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下供應(yīng)鏈管理、物流管理對企業(yè)經(jīng)營及，國民經(jīng)濟(jì)的影響。充分認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)特別是我國中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要性和緊迫性。

(2)供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃、組織與控制。理解供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理、采購管理、庫存管理、運(yùn)輸及配送管理、訂單與客戶關(guān)系管理、生產(chǎn)物流管理、銷售管理等方面的組織方式與控制策略。進(jìn)一步了解一體化戰(zhàn)略對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，以及構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的艱巨性。

(3)供應(yīng)鏈管理評價(jià)。分析供應(yīng)鏈管理評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成，供應(yīng)鏈環(huán)境下的多贏機(jī)制與價(jià)格策略，供應(yīng)鏈績效報(bào)告等。

(4)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在Internet環(huán)境下，探討企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的解決方案，利用軟件開發(fā)技術(shù)及其他信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)信息化――供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

2.教學(xué)方法

(1)教學(xué)方法上靈活運(yùn)用案例分析、互動(dòng)游戲、角色扮演、模擬實(shí)訓(xùn)、實(shí)地調(diào)查、企業(yè)供應(yīng)鏈調(diào)研與策劃等方式，引導(dǎo)學(xué)生積極探索、勇于實(shí)踐，努力提高學(xué)生的專業(yè)技能、實(shí)踐技能和社會(huì)應(yīng)用能力，促進(jìn)學(xué)生綜合應(yīng)用能力的全面發(fā)展。

(2)教學(xué)手段上充分利用多媒體課件、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等現(xiàn)代教學(xué)技術(shù)和教學(xué)手段。充分運(yùn)用交互式、討論式、啟發(fā)式、案例討論、模擬仿真等教學(xué)手段，逐步建立及完善校內(nèi)網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)網(wǎng)站，包括課程資源、在線實(shí)訓(xùn)、在線交流和在線測試等欄目，為學(xué)生自主學(xué)習(xí)提供豐富的參考資源。

三、信管專業(yè)的教學(xué)深化

該課程在對信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)學(xué)生的教學(xué)中，除了運(yùn)用上述的教學(xué)方法外，還應(yīng)該結(jié)合本專業(yè)的培養(yǎng)特色，繼續(xù)深化教學(xué)體系改革。桂林電子科技大學(xué)是一所電子信息類高等工科院校，在信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)建設(shè)過程中，一直把培養(yǎng)學(xué)生掌握企業(yè)信息化知識，掌握企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建與開發(fā)作為計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)優(yōu)化與融合技術(shù)、管理科學(xué)與工程技術(shù)交叉融合的方法之一。為此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)進(jìn)行了“供應(yīng)鏈及物流管理教學(xué)實(shí)踐平臺研發(fā)”的項(xiàng)目建設(shè)，經(jīng)過一年多的時(shí)間，在教研室老師及信管專業(yè)高年級學(xué)生的共同參與下，開發(fā)了基于B／S結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈及物流管理教學(xué)實(shí)踐平臺，系統(tǒng)使用Microsoft公司的SQLserver 2000和Borland公司的JBuilder 2006 Enter－prise等開發(fā)工具，采用面向?qū)ο蟮某绦蛟O(shè)計(jì)方法進(jìn)行系統(tǒng)的程序設(shè)計(jì)。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購管理、供應(yīng)商管理、訂單管理、分銷管理、客戶關(guān)系管理、倉儲管理、運(yùn)輸及配送管理、實(shí)驗(yàn)教學(xué)管理等系統(tǒng)功能。

供應(yīng)鏈及物流管理實(shí)踐教學(xué)平臺的開發(fā)和應(yīng)用，有效地豐富了供應(yīng)鏈及物流管理的教學(xué)手段。在教學(xué)過程中，可以采用“精講、演示、提問、提示、研討、評析”相銜接的新課堂教學(xué)體系。精講就是簡要介紹相關(guān)的理論知識和實(shí)際應(yīng)用背景，明確提出培養(yǎng)訓(xùn)練要求；演示是教師不但要向?qū)W生剖析系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的基本思路及技術(shù)要點(diǎn)，還要向?qū)W生演示關(guān)鍵步驟和環(huán)節(jié)；提問是在實(shí)踐教學(xué)過程中，注重引導(dǎo)學(xué)生去接近、發(fā)現(xiàn)、解決問題；提示是結(jié)合在實(shí)踐中的具體問題，要給予同學(xué)必要的提示；研討是在教學(xué)的全過程中，及時(shí)收集共同性的問題并討論，以達(dá)到總結(jié)和強(qiáng)化的目的；評析是對學(xué)生的實(shí)際操作進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、有效的分析和評價(jià)，引導(dǎo)學(xué)生深入思考，提出補(bǔ)充分析。緊密結(jié)合以上6個(gè)環(huán)節(jié)，給學(xué)生營造一種主動(dòng)探索性的學(xué)習(xí)環(huán)境，改變學(xué)生按圖索驥，完成任務(wù)了事的被動(dòng)模式。通過系統(tǒng)的有序組織，規(guī)范化理論與實(shí)踐相結(jié)合的教學(xué)方法，實(shí)現(xiàn)由知識到技能，再到素質(zhì)的轉(zhuǎn)化。

第5篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

關(guān)鍵詞：國際貿(mào)易 供應(yīng)鏈 資源配置

一直以來國際貿(mào)易理論研究都是以國家為邊界，國際貿(mào)易分工和利潤分配都是以國家為單位。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，在20世紀(jì)初國際貿(mào)易理論學(xué)者開始將目光轉(zhuǎn)移到企業(yè)在國際貿(mào)易中的發(fā)展及影響。而全球貿(mào)易供應(yīng)鏈的形成是專業(yè)化分工和交易費(fèi)用博弈的結(jié)果，同時(shí)隨著全球供應(yīng)鏈的形成使得生產(chǎn)者和消費(fèi)者一體化。此外，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和完善，全球供應(yīng)鏈信息交換平臺對國際貿(mào)易的影響越來越大。

一、國際貿(mào)易中供應(yīng)鏈形成之前的資源配置情況

國際貿(mào)易供應(yīng)鏈形成之前的國際貿(mào)易流程以線性為主。其基本的貿(mào)易流程是：國際企業(yè)買家搞研發(fā)設(shè)計(jì)、采購計(jì)劃、發(fā)出訂單；國際貿(mào)易進(jìn)口企業(yè)或公司接到訂單后，向制造商提供外企買家的貨品規(guī)格要求、設(shè)計(jì)方案等材料，而后制造商又向貨品供應(yīng)商采購材料和零件。訂單產(chǎn)品制造完成后，進(jìn)口企業(yè)或外貿(mào)公司就辦理貨物出口手續(xù)聯(lián)系國際國內(nèi)物流企業(yè)和單位，向外企買家發(fā)貨，外企買家又將貨物發(fā)送給其各個(gè)分銷商，分銷商又將得到的貨物發(fā)送給零售商。

雖然這種國際貿(mào)易流程在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中被廣泛運(yùn)用過，但是這種供應(yīng)鏈自身存在一些缺點(diǎn)和不足，具體表現(xiàn)如下：

第一，產(chǎn)品經(jīng)過很長時(shí)間才能到達(dá)消費(fèi)者手中。由于國際貿(mào)易涉及到的方面比較廣泛，信息傳播和物流的時(shí)間顯得非常漫長，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到采購決議再到生產(chǎn)已經(jīng)過了幾個(gè)月時(shí)間。第二，供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用高。貨物要經(jīng)過很長的運(yùn)輸路程以及經(jīng)過多個(gè)輾轉(zhuǎn)和停留地方，這些都需要花費(fèi)巨大的成本。第三，不能及時(shí)處理出現(xiàn)的問題。由于是國際貿(mào)易，一個(gè)小市場出現(xiàn)了問題，很難快速并統(tǒng)一解決，而且因?yàn)槭菄H貿(mào)易涉及到的各方只對直接的上下負(fù)責(zé)，忽視了其它地方出現(xiàn)的問題，時(shí)間久了就會(huì)影響到企業(yè)的品牌誠信、產(chǎn)品質(zhì)量等方面。第四，國際貿(mào)易各方都是單獨(dú)面臨市場同行競爭，而忽視了對供應(yīng)鏈上其它企業(yè)的成本和生產(chǎn)效率。國際貿(mào)易流程中的資源配置處于分散狀態(tài)。企業(yè)雖然可以通過規(guī)模效益、勞動(dòng)力成本、技術(shù)等方面來降低成本，有利于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是并非最大限度地實(shí)現(xiàn)了資源配置。第五，國際貿(mào)易中企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性較弱，彼此之間不能互惠互利，反而出現(xiàn)相互壓榨的情況。

二、關(guān)于國際貿(mào)易中“供應(yīng)鏈”的含義

全球貿(mào)易供應(yīng)鏈又叫全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的成員遍布地球上的每一個(gè)角落，要獲取的生產(chǎn)資料、貨物生產(chǎn)的企業(yè)、貨物的流動(dòng)和銷售、信息的分享和獲取都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行。國際貿(mào)易供應(yīng)鏈最大的特點(diǎn)就是有一個(gè)核心企業(yè)。

三、國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的資源分配方式

國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的核心企業(yè)通過投資、控股、簽訂長期互惠合作合同等方式與全球的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)結(jié)成長期的合作伙伴，每個(gè)國際貿(mào)易企業(yè)都要在一個(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺上進(jìn)行貿(mào)易活動(dòng)。以統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的形式將物流、資金以及信息等輸入管理平臺，并且通過數(shù)據(jù)交換技術(shù)來快速滿足市場的需求，統(tǒng)一管理平臺的建立有利于市場的及時(shí)補(bǔ)貨和最小限度的生產(chǎn)，節(jié)約成本和資源。零售商們通常都是直接通過信息系統(tǒng)來獲取銷售信息并將其輸入企業(yè)相關(guān)部門進(jìn)行分析，零售商經(jīng)過對電子訂貨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后再向分銷商發(fā)出訂貨單。對于得到銷售數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)和研發(fā)部門來說，就得把數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測性或?qū)崟r(shí)性的研發(fā)和設(shè)計(jì)，并且將各個(gè)計(jì)算機(jī)上得出的設(shè)計(jì)系統(tǒng)，通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺將它們進(jìn)行信息整合和分析，上傳到新的設(shè)計(jì)系統(tǒng)交予核心平臺。這樣制造商和供應(yīng)商可以從平臺上得到設(shè)計(jì)和采購訂單，并且準(zhǔn)備準(zhǔn)備好材料進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)。同時(shí)分銷商又到平臺上獲取關(guān)于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)信息進(jìn)而為市場營銷、上架計(jì)劃做好充分的準(zhǔn)備。而零售商也可以從分銷商那得打產(chǎn)品上架的策劃信息。所以，全球供應(yīng)鏈管理平臺協(xié)調(diào)者整個(gè)國際貿(mào)易的物流、資金、信息等方面的發(fā)展和流動(dòng)。

四、實(shí)現(xiàn)國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的重大意義

形成國際貿(mào)易供應(yīng)鏈就能夠降低全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大和分工更加明確和細(xì)化帶來的成本和信息障礙問題，降低了供貨商和銷售商的生產(chǎn)成本，有效實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和生產(chǎn)者一體化，使得全球資源得到有效利用和配置，降低了經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了全球資源的最優(yōu)配置。

總之，國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的形成，核心企業(yè)可以將和國際貿(mào)易有關(guān)聯(lián)企業(yè)的資源都集中到一個(gè)具體的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)信息平臺上來實(shí)現(xiàn)資源和信息共享。網(wǎng)絡(luò)為信息傳播帶來更加便捷，貨物儲存、物流以及資金浪費(fèi)都最大限度地降到最低。而且由于長期的供應(yīng)鏈和資源共享的合作關(guān)系，核心企業(yè)統(tǒng)一管理國際貿(mào)易中的所有資源，因此，全球的資源都能夠得到有效利用和配置。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳莉莉.供應(yīng)鏈管理—策略、技術(shù)與實(shí)務(wù)[M].北京： 電子工業(yè)出版社

第6篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略

直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實(shí)力與市場的競爭環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。

在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經(jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。

有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

控股經(jīng)營方式的供應(yīng)鏈管理策略

隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。

面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。

但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。

持股方式的供應(yīng)鏈管理策略

公司的經(jīng)營目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。

在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動(dòng)，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。

在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時(shí)度勢，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。

有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。

銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國內(nèi)一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內(nèi)慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。

可口可樂的管理啟示

管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒拿孛芘浞?，知名品牌和管理資源的與眾不同。

公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當(dāng)可樂還處于起步和成長階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金?？蓸房刂浦鴱V告宣傳，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂以較低成本運(yùn)行著營銷網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對不同營銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

第7篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈管理；庫存管理模式；零庫存；聯(lián)合庫存

［中圖分類號］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02

庫存是供應(yīng)鏈乃至整個(gè)物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的廣度與深度來優(yōu)化庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優(yōu)化,靜態(tài)地觀察問題,最佳效果也只能是局部優(yōu)化。這種思路存在著許多弊端?，F(xiàn)代庫存管理置身于供應(yīng)鏈環(huán)境下,必須從整個(gè)供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理模式。促進(jìn)企業(yè)物流效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

1 供應(yīng)商管理庫存的重要性

供應(yīng)商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補(bǔ)貨職能轉(zhuǎn)由供應(yīng)方負(fù)責(zé)。供應(yīng)商管理庫存從本質(zhì)上講,是用戶和供應(yīng)商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業(yè)成本來確保交付服務(wù)和可靠的供貨。通常雙方在達(dá)成共識的目標(biāo)框架下簽訂“產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)議”,供應(yīng)商根據(jù)用戶提供滾動(dòng)的預(yù)測計(jì)劃,根據(jù)實(shí)際的或由用戶提供的當(dāng)前庫存數(shù)量,由供應(yīng)商來管理庫存。這樣的合作協(xié)議框架,將由雙方在緊密合作中執(zhí)行,并且根據(jù)實(shí)施的情況及時(shí)修正,從而形成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)營環(huán)境。

供應(yīng)商管理庫存是一種庫存管理方案,供應(yīng)商需要掌握客戶的庫存品的詳細(xì)資料和庫存量,并且對客戶的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售情況有深刻的了解,從而供應(yīng)商可以把上述信息與自身的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作提供全方位的庫存管理服務(wù)。在供應(yīng)商管理庫存體系下,供應(yīng)商不僅滿足了客戶在常規(guī)情況下的庫存管理要求,而且基于供應(yīng)商對客戶作業(yè)情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應(yīng)商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當(dāng)?shù)念A(yù)案,從而在出現(xiàn)緊急情況時(shí)也能妥善應(yīng)付,而且成本增加也不大。

因此,供應(yīng)商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn),進(jìn)而保持庫存水平的優(yōu)化。在供應(yīng)商管理庫存體系下,供應(yīng)商與用戶分享重要的計(jì)劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預(yù)測、補(bǔ)貨計(jì)劃、分銷管理和裝運(yùn)計(jì)劃等。使供應(yīng)商管理庫存由傳統(tǒng)的被動(dòng)根據(jù)訂單作業(yè)和補(bǔ)貨,轉(zhuǎn)變成主動(dòng)以實(shí)際的或預(yù)測的客戶需求作補(bǔ)貨,得以減少客戶、供應(yīng)商的成品及半成品和在途庫存。

2 供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施

2.1 建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)

供應(yīng)商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫,供應(yīng)商能夠掌握要求變化的有關(guān)情況,把由分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。

2.2 建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)

供應(yīng)商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流通暢。許多企業(yè)目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統(tǒng)都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴(kuò)展,就可以建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。

2.3 建立供應(yīng)商與用戶的合作框架協(xié)議

供應(yīng)商和用戶一起通過協(xié)商,確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程及庫存控制的有關(guān)參數(shù),如補(bǔ)充訂貨點(diǎn),最低庫存水平等。

2.4 組織機(jī)構(gòu)的改革

供應(yīng)商管理庫存策略改變了供應(yīng)商的組織模式。引入供應(yīng)商管理庫存策略后,在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能,也就是負(fù)責(zé)控制用戶的庫存,實(shí)現(xiàn)庫存補(bǔ)給和高服務(wù)水平。因此,為適應(yīng)這一業(yè)務(wù)功能和流程的變化,在組織結(jié)構(gòu)上也必須做相應(yīng)的改變。

總之,供應(yīng)商管理庫存可以提供更好的客戶服務(wù),增強(qiáng)長期合作關(guān)系,增加企業(yè)的競爭力,提供更精確的預(yù)測,降低營運(yùn)成本,改善計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應(yīng)商管理庫存方法既可以應(yīng)用于供應(yīng)鏈,也可以應(yīng)用于銷售鏈。當(dāng)供應(yīng)商管理庫存方法應(yīng)用于供應(yīng)商與批發(fā)商之間時(shí),供應(yīng)商以批發(fā)商的出貨資料作為補(bǔ)貨的參考。供應(yīng)商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預(yù)測與貨物配送整合進(jìn)入商品供應(yīng)環(huán)節(jié),交易伙伴可以共同決策如何適時(shí)、適量地將商品送達(dá)客戶手中。

3 零庫存管理模式

3.1 零庫存管理方式

企業(yè)的庫存體系建立對保障生產(chǎn)和經(jīng)營的正常有序進(jìn)行有著顯著的作用,但同時(shí)也存在著相當(dāng)?shù)娜毕?。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數(shù)量為零。零庫存是對某個(gè)具體企業(yè)而言的,是在有充分社會(huì)儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。

3.2 采購環(huán)節(jié)零庫存方式在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存的優(yōu)點(diǎn)

能夠?qū)⒃牧蠋齑鏈p少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優(yōu)化應(yīng)付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫存等)。在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存的難點(diǎn)和成本有：①企業(yè)為實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,須少數(shù)幾家供應(yīng)商結(jié)成固定關(guān)系,甚至是單一供應(yīng)關(guān)系,相對于多元采購會(huì)有供應(yīng)商評價(jià)和考核困難,甚至?xí)幸酝鈹鄼n的風(fēng)險(xiǎn)；②小批量供應(yīng)、運(yùn)輸或配送頻率高,會(huì)造成較高的物流成本；③要實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,必須和供應(yīng)商有良好的即時(shí)信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業(yè)計(jì)劃、市場變化和產(chǎn)品更新等因素,會(huì)造成供應(yīng)商產(chǎn)品積壓和報(bào)廢,影響長久合作的關(guān)系。

3.3 零庫存管理的主要運(yùn)作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業(yè)的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業(yè)不再保有庫存,實(shí)現(xiàn)零庫存。受托方可以利用其專業(yè)的優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)較高水平和較低費(fèi)用的庫存管理。委托企業(yè)不再設(shè)置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務(wù),可以集中計(jì)量于生產(chǎn)經(jīng)營。

第二,協(xié)作分包式。協(xié)作分包式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干分包企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng),使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零,同時(shí)主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業(yè),可采取各種生產(chǎn)形式和庫存調(diào)節(jié)形式,以保證按企業(yè)的生產(chǎn)速率、按指定時(shí)間送貨到企業(yè),使企業(yè)不再設(shè)一級庫存,達(dá)到零庫存。

第三,準(zhǔn)時(shí)制方式。準(zhǔn)時(shí)制方式是指依靠有效的銜接和計(jì)劃達(dá)到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào),從而實(shí)現(xiàn)零庫存。看板方式是準(zhǔn)時(shí)方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業(yè)的各工序之間,或在企業(yè)之間,或在生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環(huán)節(jié)基本上按一定的日程表向上一環(huán)節(jié)訂貨,并由上一環(huán)節(jié)按期(如按天或小時(shí))準(zhǔn)時(shí)給下一環(huán)節(jié)送貨,各環(huán)節(jié)之間做到準(zhǔn)時(shí)同步,實(shí)現(xiàn)零庫存。

4 聯(lián)合庫存管理模式

聯(lián)合庫存是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策模式,它把用戶的庫存決策權(quán)給供應(yīng)商,由供應(yīng)商代替分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。聯(lián)合庫存管理則是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。

聯(lián)合庫存管理模式與傳統(tǒng)庫存管理模式相比具有的優(yōu)點(diǎn)：①為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證；②減少了供應(yīng)鏈需求扭曲現(xiàn)象,降低了庫存的不確定性,提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)紐帶,可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷,為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)；④為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時(shí)采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；⑤進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。

建立供應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制：①建立共同合作目標(biāo)。要建立聯(lián)合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標(biāo)。為此,要理解供需雙方在市場目標(biāo)中的共同之處和沖突點(diǎn),通過協(xié)商形成共同的目標(biāo),如用戶滿意度、利潤的共同增長和風(fēng)險(xiǎn)的減少等。②建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔(dān)負(fù)著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色,起協(xié)調(diào)控制器的作用。因此需要對庫存優(yōu)化的方法進(jìn)行明確確定。這些內(nèi)容包括庫存如何在多個(gè)需求商之間調(diào)節(jié)與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預(yù)測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)。信息共享是供應(yīng)鏈管理的特色之一。為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性,減少由于多重預(yù)測導(dǎo)致的需求信息扭曲,應(yīng)增加供應(yīng)鏈各方對需求信息獲得的及時(shí)性和透明性。為此應(yīng)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng),以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準(zhǔn)確性。要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢,在供需雙方之間建立一個(gè)暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。④建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制。要有效運(yùn)行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個(gè)企業(yè)(供應(yīng)商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進(jìn)行有效的激勵(lì),防止機(jī)會(huì)主義行為,增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。

庫存是供應(yīng)鏈乃至整個(gè)物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,不同的企業(yè)應(yīng)采取不同的庫存管理戰(zhàn)略和方法。成功的供應(yīng)鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰(zhàn)略和方法,從整個(gè)供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理方法和模式。促進(jìn)企業(yè)物流效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。供應(yīng)鏈背景下的庫存管理模式主要有供應(yīng)商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯(lián)合庫存管理模式。采用何種管理模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況做出選擇。

參考文獻(xiàn)：

［1］周曙光,田征.多級庫存控制策略的分析［J］.大連海事大學(xué)學(xué)報(bào),2003(3).

第8篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

客戶(customer)的挑戰(zhàn)來自市場細(xì)分和快速響應(yīng)?？焖傧M(fèi)品企業(yè)面對的是大眾市場，但是隨著消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，其客戶也在走向細(xì)分。品質(zhì)保障、消費(fèi)趨勢把握、消費(fèi)的季節(jié)與周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長度等原因都決定了企業(yè)要生存就必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。

競爭(competitor)的挑戰(zhàn)來自產(chǎn)業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型快速消費(fèi)品企業(yè)很早就開始了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與兼并，進(jìn)行全球布局，力圖在幾個(gè)專長領(lǐng)域取得壟斷地位，從而避免過度競爭。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內(nèi)部的成本控制和全球采購已沒有進(jìn)一步壓縮的空間，只有從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化(change)的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結(jié)到一點(diǎn)就是經(jīng)營方式的改變。由單一市場的單一需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分市場的多樣化需求，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營，企業(yè)每天要處理的訂單呈現(xiàn)幾何級數(shù)增長。這種訂單的變化，實(shí)際上就是市場對企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的最好注釋。

談到這一變化的趨勢，我們從行業(yè)對人才素質(zhì)的要求上也可以窺見一斑。快速消費(fèi)品企業(yè)為其中高層管理人員開出的年薪令I(lǐng)T、電信等行業(yè)大跌眼鏡。快速消費(fèi)品企業(yè)對這些高薪經(jīng)理人的要求已經(jīng)不僅僅局限于營銷策劃，因?yàn)檫@些只能贏得一時(shí)，而企業(yè)長久的優(yōu)勢來自內(nèi)部的運(yùn)營能力、產(chǎn)品能力與供應(yīng)鏈能力。如三株的土法營銷，也一度把銷售額做到300億元這樣一個(gè)難以想象的高度。但沒有穩(wěn)定的管理構(gòu)架支撐，單靠營銷打市場，企業(yè)成長得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。

這個(gè)穩(wěn)定的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，從根本上講就是良好的供應(yīng)鏈運(yùn)作水平。只有在優(yōu)良的供應(yīng)鏈運(yùn)作水平支撐下的營銷和業(yè)務(wù)模式，才能促使企業(yè)長期積累并通過自我修復(fù)向前發(fā)展。其最高境界，就是企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴成為一個(gè)有機(jī)體，能隨著外部市場環(huán)境的變化自我調(diào)整機(jī)體的結(jié)構(gòu)，有極強(qiáng)的自我適應(yīng)能力與快速復(fù)制的發(fā)展能力。戴爾的模式就是供應(yīng)鏈模式。戴爾沒有制造環(huán)節(jié)，也沒有核心技術(shù)，就是靠供應(yīng)鏈模式來創(chuàng)造價(jià)值?；趹?zhàn)略的供應(yīng)鏈管理，就是要引進(jìn)戰(zhàn)略管理工具，對外部資源進(jìn)行協(xié)同管理。

供應(yīng)鏈整合成就青島啤酒

青啤集團(tuán)從1997年下半年開始，用不到3年的時(shí)間在全國兼并了40多個(gè)啤酒企業(yè)。快速擴(kuò)張的結(jié)果，一方面是青島啤酒成為全國最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)銷售布局全國；但另一方面是利潤急劇，而且負(fù)債率高達(dá)70%。2001年青島啤酒的純利率只有1.8%，而燕京啤酒為7.8％。青島啤酒的迅速擴(kuò)張遇到了瓶頸。但金志國入主青島啤酒后，青島啤酒引入了供應(yīng)鏈管理思想，這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用一句話來概括就是：用供應(yīng)鏈優(yōu)化思想整合存量資源，包括兼并的生產(chǎn)廠和各地的經(jīng)銷商。

一個(gè)企業(yè)能做多大取決于三條標(biāo)準(zhǔn)：第一是產(chǎn)品能力，第二是產(chǎn)品的市場空間有多大，第三是整合資源的能力有多強(qiáng)。三者之間相互聯(lián)系，互為一個(gè)完整的系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)普遍存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)非常大。

通過對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，面向區(qū)域市場快速響應(yīng)的區(qū)域事業(yè)部取代了原職能機(jī)構(gòu)，以區(qū)域事業(yè)部的銷售平臺為核心，整合區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的資源，發(fā)展開拓經(jīng)銷商資源，占領(lǐng)區(qū)域中高端市場領(lǐng)導(dǎo)地位，成為青島啤酒的階段性戰(zhàn)略。而這一戰(zhàn)略的兩個(gè)核心就是：優(yōu)化區(qū)域生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈，建立完善區(qū)域經(jīng)銷商的外部供應(yīng)鏈，以此支撐其業(yè)務(wù)在青島品牌下高速發(fā)展。

以供應(yīng)鏈方式建立營銷平臺，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營優(yōu)化

渠道是目前快速將消費(fèi)品傳遞到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升這些問題的核心是需求鏈（供應(yīng)鏈的一端）對市場需求的快速有效的響應(yīng)。青島啤酒的需求鏈模型，基本上是從區(qū)域銷售平臺到區(qū)域分公司到一批到二批最終到終端。

營銷平臺搭建過程中面臨以下問題：

經(jīng)銷商訂單變化太大，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃無法制定；

經(jīng)銷商訂單提前期短，有些今天下單明天就要提貨，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)庫存維持高水平；

訂單變更，臨時(shí)撤單，造成企業(yè)規(guī)格產(chǎn)品報(bào)廢，沒有有效的控制手段；

為了扶持一批經(jīng)銷商，給予的信用額度大，給企業(yè)造成資金周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)；

通常一批自提貨、一些運(yùn)輸工具的調(diào)配能力差，導(dǎo)致物流周期長，造成生產(chǎn)庫存；

促銷費(fèi)用由辦事處、經(jīng)銷商申請，但過程缺乏控制，其中的損失難以計(jì)數(shù)；

終端銷售情況無法及時(shí)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)制定月度計(jì)劃缺乏預(yù)測數(shù)據(jù)支撐，只能憑經(jīng)驗(yàn)估算；

經(jīng)銷商迎合市場特點(diǎn)，要求開發(fā)的產(chǎn)品規(guī)格太多，造成產(chǎn)品品種多、包裝物積壓或報(bào)廢；

主品牌、副品牌、地方品牌互相競爭，單品銷售額低；

經(jīng)銷商管理缺乏信息溝通、交流渠道。

這么多問題看完后，很多人會(huì)說：“這都是小問題嘛，只要我的品牌好，市場紅火，我多建幾個(gè)廠，一定的產(chǎn)品損耗相對于市場增量來說根本算不了什么?！笔聦?shí)上，企業(yè)競爭是輸還是贏，除了重大市場決策，這些供應(yīng)鏈上的細(xì)節(jié)也是一個(gè)相當(dāng)重要的決定因素。作為年銷售額1000萬元的小企業(yè)，供應(yīng)鏈上的問題導(dǎo)致的成本可能只有10萬元，但利潤率有可能高達(dá)20％；但是當(dāng)企業(yè)成長為銷售額100億元的大企業(yè)時(shí)，利潤率的平均水平一般是5％，而供應(yīng)鏈1.5%的成本損失，帶給企業(yè)的就是無法盈利甚至是虧損。

就產(chǎn)品規(guī)格來說，青島啤酒在華南區(qū)的品牌就有青島、山水、皇妹等好幾個(gè)，超爽、清爽、2000、大眾、華南虎、純生等副品牌有十幾個(gè)，而瓶子的規(guī)格又不少于10種，這樣一算，就有三四百種規(guī)格。再加上各類促銷，不同時(shí)間、不同區(qū)域促銷活動(dòng)不同，促銷的獎(jiǎng)品類別是打在瓶蓋內(nèi)部的，這樣的酒是不能在其他時(shí)間段、其他地區(qū)銷售的。僅就產(chǎn)品規(guī)格來說，其復(fù)雜程度可想而知。

面對數(shù)百種規(guī)格的酒，無論是經(jīng)銷商下訂單，還是銷售人員發(fā)貨，都不可能手工完成。同時(shí)，這樣復(fù)雜的產(chǎn)品規(guī)格，也使得生產(chǎn)系統(tǒng)排產(chǎn)、采購系統(tǒng)采購包裝物的壓力非常大，時(shí)刻面臨報(bào)廢或積壓的危險(xiǎn)。

但市場真的需要這么多的品種嗎？我們看另一家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就會(huì)明白。這家企業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，生產(chǎn)食用油，年銷售量大約為40萬噸，銷售額40多億元，目前的產(chǎn)品規(guī)格大約為110個(gè)，但是有7個(gè)品種規(guī)格的銷量占到了總銷量的82％。由于產(chǎn)品品種規(guī)格太多，大多數(shù)銷量很小的品種規(guī)格嚴(yán)重影響了這家企業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，增加了供應(yīng)鏈的成本。

從供應(yīng)鏈管理的角度，大量的推陳出新是對供應(yīng)鏈效率的巨大浪費(fèi)，引起產(chǎn)品成本的提高。但是，不合理的成本核算體系掩蓋了這種效率的浪費(fèi)，并給出了這些產(chǎn)品仍然還在盈利的假相，從而使得企業(yè)繼續(xù)對這些銷量較小的品種投入資源。

采購環(huán)節(jié)上由于品種規(guī)格多，必然導(dǎo)致包裝物料的種類與規(guī)格數(shù)量成正比增加，由于包裝物料經(jīng)常改版修訂，使得包裝物料采購的復(fù)雜度的增加大大超過了產(chǎn)品規(guī)格的增加。銷量較大的規(guī)格的產(chǎn)品，可以備一部分的成品存貨以應(yīng)對市場波動(dòng)。而小規(guī)格的品種很難對市場預(yù)測把握準(zhǔn)確，經(jīng)常性的市場需求異常波動(dòng)導(dǎo)致對包裝物的緊急采購。由于產(chǎn)品規(guī)格較多，生產(chǎn)計(jì)劃難及時(shí)制定，生產(chǎn)包裝線的切換次數(shù)大大增加，最終導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升。

如今，這些問題都迎刃而解。青島啤酒采用了上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司的跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，不僅解決了上述問題，還用供應(yīng)鏈思想和工具實(shí)現(xiàn)一系列的優(yōu)化變革。如，通過SCM平臺管理經(jīng)銷商，掌握市場動(dòng)態(tài)；明確經(jīng)銷商信用控制和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在SCM平臺公開相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)信息透明；制定促銷費(fèi)用的預(yù)算、申請、使用、審核、報(bào)銷的閉環(huán)控制制度，并在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)IT支撐，與公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)促銷費(fèi)用和市場費(fèi)用的過程控制；根據(jù)供應(yīng)鏈成本體系，優(yōu)化訂單分配的方式，使得華南地區(qū)生產(chǎn)企業(yè)能以整體最優(yōu)方式滿足不同區(qū)域經(jīng)銷商的訂單。有些已經(jīng)初見成效，有些還在試點(diǎn)實(shí)施中，但平臺上的優(yōu)化永遠(yuǎn)無止境。

供應(yīng)鏈整合生產(chǎn)資源，形成自我完善的生產(chǎn)平臺

青島啤酒在全國收購的企業(yè)多達(dá)幾十家，企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)差別較大。當(dāng)然，這里面有投資策略的問題，也有地方政府政策、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營模式、職工素質(zhì)等差異化因素，同時(shí)還有企業(yè)轉(zhuǎn)制、生產(chǎn)工藝技術(shù)改造、品牌整合等問題。因此，對于青島啤酒來說，現(xiàn)實(shí)的做法是先實(shí)現(xiàn)區(qū)域生產(chǎn)能力和需求匹配，然后再考慮全國市場的生產(chǎn)能力規(guī)劃問題。

青島啤酒在生產(chǎn)平臺上面臨的主要問題和改進(jìn)點(diǎn)主要是：

產(chǎn)銷兩個(gè)平臺的信息協(xié)同與溝通機(jī)制的建立；

訂單管理系統(tǒng)和銷售平臺采集訂單，按照規(guī)則分配訂單到每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，下達(dá)需求計(jì)劃；生產(chǎn)企業(yè)完成訂單生產(chǎn)，經(jīng)銷商到生產(chǎn)企業(yè)提貨、付款、開發(fā)票，完成一個(gè)訂單周期；

產(chǎn)品品類的管理與庫存管理；

新產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的改進(jìn)；

分類采購與供應(yīng)商評估改進(jìn)；

與供應(yīng)商的系統(tǒng)連接，共享需求計(jì)劃，選擇一些企業(yè)部分實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存。

事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)與供應(yīng)商沒有建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，雙方的信息溝通方式十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)所提供的交互式的強(qiáng)有力手段，信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲；與經(jīng)銷商、零售商的溝通成本高（高電話費(fèi)、傳真費(fèi)）、速度慢、周期長，致使市場反應(yīng)延遲，物流速度減慢。而供應(yīng)鏈優(yōu)化選擇業(yè)務(wù)穩(wěn)定、長期合作的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，與信息化程度較高的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接，提高整個(gè)供應(yīng)鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計(jì)劃的準(zhǔn)確性，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市的周期就會(huì)縮短。

因此在快速消費(fèi)品市場，對市場需求的快速反應(yīng)，實(shí)際上就是供應(yīng)鏈中需求拉動(dòng)的速度，這是成功的關(guān)鍵因素之一。生產(chǎn)平臺的供應(yīng)鏈優(yōu)化很大程度上與采購、生產(chǎn)、銷售、物流、庫存等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)自身的效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關(guān)。由于快速消費(fèi)品本身季節(jié)性和消費(fèi)者需求的個(gè)性化，如果市場反應(yīng)速度慢，在激烈的市場競爭中，企業(yè)將付出慘重的代價(jià)。

從上面的分析中，我們歸納出基于戰(zhàn)略、運(yùn)營（營銷、生產(chǎn)平臺）和IT實(shí)現(xiàn)的三層供應(yīng)鏈支撐體系，并使之成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁推動(dòng)力。

基于運(yùn)營管理體系的供應(yīng)鏈管理，是構(gòu)建企業(yè)有機(jī)體的骨架。供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)對企業(yè)運(yùn)營時(shí)間、成本和質(zhì)量三方面的提升，比如供應(yīng)鏈上的計(jì)劃可以做到縮短計(jì)劃的時(shí)間，通過協(xié)同減少采購提前期、生產(chǎn)提前期，通過電子訂單減少訂單提前期，通過良好的物流規(guī)劃減少配送時(shí)間。沒有供應(yīng)鏈就不可能達(dá)到縮短計(jì)劃周期、減少供應(yīng)鏈時(shí)間的目的。而縮短計(jì)劃時(shí)間就可以提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而在成本控制、客戶快速響應(yīng)等方面創(chuàng)造新價(jià)值。

第9篇：供應(yīng)鏈管理策劃范文

物流到底是什么？似乎給它下個(gè)定義也是挺棘手的一件事。不玩高深的概念，用簡單的語言表達(dá)復(fù)雜的東西，《物流這廝》這本書您不妨看看。

究竟是我走進(jìn)物流行業(yè)，還是“物流”融入我的生活？從“物流”披上時(shí)尚的外衣頻頻走秀在網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊以及諸多現(xiàn)代信息渠道中，再到成為熱門行業(yè)、高薪職業(yè)，認(rèn)證培訓(xùn)的巨大市場，光鮮而新潮，風(fēng)光一時(shí)無兩，我也在疑惑這是不是我平時(shí)所認(rèn)識的“物流”？

物流這廝，到底是什么？

有位從事物流研究的專家曾開玩笑說，“前世一定沒做過什么好事，今世才會(huì)被罰做物流?！毙^之余，也不得不承認(rèn)，身邊的物流人士一個(gè)比一個(gè)忙，一個(gè)比一個(gè)累。物流這廝，到底是什么？日前有一位朋友對我的職業(yè)突生好奇，問我是否能推薦一本有關(guān)物流的書籍給他掃掃盲，內(nèi)容有趣而易懂？由此我記起一則故事。有一次，武俠小說家古龍?jiān)谏缃粓龊现新睹?，一位搞文藝的朋友突然對古龍說：“我從來沒有看過武俠小說，幾時(shí)送一本你認(rèn)為最得意的作品給我，讓我看看武俠小說里究竟寫些什么?！?/p>

古龍相信這位朋友并無惡意，但在古龍聽來，卻是對武俠小說的一無所知；我也相信我的這位朋友僅僅因?yàn)楹闷?，有一股求知欲望，才?huì)讓我推薦。而我也和古龍的心情一樣，對物流行業(yè)的“一無所知”恰恰證明了我的失敗。

后來古龍思之再三，對新派武俠小說再次改革，用自己實(shí)踐的結(jié)果來證明武俠小說是一門藝術(shù)。于是他成功了。而我思之再三，給我這位朋友推薦了一本《物流這廝》。

普通人直面物流，思想很單純，認(rèn)為貨運(yùn)就是物流，現(xiàn)在無論搬家公司好，貨運(yùn)公司也好，招牌一換趕個(gè)時(shí)髦，便成了“物流公司”。其實(shí)，“物流”不是一種概念，也不是單獨(dú)的學(xué)科，而是綜合了各門各派的“絕學(xué)”，如采購、倉儲、運(yùn)輸、包裝、配送、營銷、財(cái)務(wù)、管理、電子商務(wù)等。

現(xiàn)在我們回到定義上。什么是椅子？四條腿，能坐的？但也有三條腿的，甚至一條腿的。木頭制成的？但也有許多塑料成分。隨便逛一下家具市場，椅子千奇百怪，似乎給椅子下個(gè)定義也是挺棘手的一件事。因?yàn)槭澜缭诎l(fā)展，人的思維也在不斷變化中，某些事物的傳統(tǒng)定義也跟著不那么合時(shí)宜。魯迅先生曾對“悲劇”做出絕妙定義，他說“悲劇就是把美好的東西撕裂給人看”，但有沒有人想過，魯迅先生為什么不作一個(gè)“學(xué)術(shù)”定義？那是因?yàn)榘押唵问挛锩枋龅脧?fù)雜是件蠢事，而用簡單的語言表達(dá)復(fù)雜的東西，這才叫智慧。

美國物流管理委員會(huì)是一個(gè)領(lǐng)先的物流專業(yè)組織，它將物流管理定義為：為了滿足客戶的需求，對商品、服務(wù)和相關(guān)信息從產(chǎn)出點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的合理、有效的流動(dòng)和儲存進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施與控制的過程。相信我們國人看到這個(gè)定義，十有八九會(huì)心里大罵老美，說什么啊這是，咬文嚼字??？其實(shí)，還原成通俗的話，物流由三部分組成：物質(zhì)流、信息流、現(xiàn)金流。

舉一個(gè)例子。聯(lián)想公司要生產(chǎn)一批電腦，少不了要從A 公司采購顯示屏、從B 公司采購鍵盤等。這些零部件被供應(yīng)商用車送到聯(lián)想的零部件倉庫里。這個(gè)過程就包括了零部件從供應(yīng)商廠房運(yùn)送到聯(lián)想倉庫（物質(zhì)流）、聯(lián)想的庫存管理系統(tǒng)記錄這批貨物的入庫日期（信息流），以及聯(lián)想的財(cái)務(wù)系統(tǒng)顯示這批貨物的現(xiàn)金支付情況（現(xiàn)金流）。這個(gè)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都包含了物質(zhì)流、信息流和現(xiàn)金流，也包含了倉儲和運(yùn)輸?shù)膶?shí)施過程。所以，物流也就是對物質(zhì)流、信息流和現(xiàn)金流的一個(gè)整合過程。

物流& 供應(yīng)鏈，傻傻分不清

講到物流概念，就不能不提它的孿生兄弟——供應(yīng)鏈。它們同是舶來品，目前對物流與供應(yīng)鏈管理的異同有三種觀點(diǎn)：同質(zhì)異名觀、統(tǒng)合觀、戰(zhàn)略觀。持同質(zhì)異名觀的人士認(rèn)為供應(yīng)鏈管理和物流管理是同一本質(zhì)，不同稱謂而已；持統(tǒng)合觀的人認(rèn)為物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，物流與營銷、運(yùn)作、采購、戰(zhàn)略策劃、信息技術(shù)、銷售一起組成了供應(yīng)鏈；持戰(zhàn)略觀的人則認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理并不是物流、營銷、運(yùn)作和采購的簡單相加，而是這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略成分的整合。