建筑公司績(jī)效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

績(jī)效考核也稱(chēng)成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。如何做好外部施工項(xiàng)目管理的績(jī)效考核，首先就得從管理入手，管理上去了，企業(yè)效益好了，才能談得上對(duì)員工的績(jī)效考核。下面就談?wù)勅绾巫龊猛獠渴┕ろ?xiàng)目的管理：

一、以選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子為“龍頭”

項(xiàng)目管理說(shuō)到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項(xiàng)目管理中處于核心地位，作為項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項(xiàng)目的成敗。選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子，是工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。

二、要把項(xiàng)目測(cè)算、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

加強(qiáng)動(dòng)態(tài)跟蹤考核，以避免項(xiàng)目過(guò)程管理的失控，保證項(xiàng)目盈虧，到竣工時(shí)算總帳。為解決好這個(gè)問(wèn)題，一要提高認(rèn)識(shí)。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目測(cè)算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認(rèn)識(shí)，自覺(jué)地搞好測(cè)算。二要加強(qiáng)測(cè)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的測(cè)算指標(biāo)體系。三要及時(shí)簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，上繳風(fēng)險(xiǎn)保證金、委派主辦會(huì)計(jì)。四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

三、以加強(qiáng)外部勞務(wù)管理為重點(diǎn)

外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項(xiàng)目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好以下三點(diǎn)：（1）規(guī)范使用制度，嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍選擇關(guān)。（2）勞務(wù)隊(duì)伍選擇后不能以包代管。（3）加強(qiáng)分包工程的質(zhì)量、安全管理。實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟(jì)掛鉤。

四、以深化責(zé)任成本管理，降本增效為核心

項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本包含人力資源成本和其他費(fèi)用，根據(jù)項(xiàng)目工作范圍和《公司預(yù)算大綱》編制項(xiàng)目成本預(yù)算。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)算，于每月末前，編制下一月度資金使用計(jì)劃，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核。項(xiàng)目部發(fā)生資金支出時(shí)，在資金使用計(jì)劃上序時(shí)逐筆登記，財(cái)務(wù)部對(duì)符合預(yù)算和報(bào)銷(xiāo)規(guī)定的資金支出，在資金使用計(jì)劃上予以蓋章確認(rèn)，并完成資金審批和支付手續(xù)。

外部施工項(xiàng)目的管理與員工的績(jī)效考核是相輔相成的，只有在規(guī)范的制度下項(xiàng)目管理好了，才能談的上對(duì)員工的績(jī)效考核。下面，我就以一個(gè)企業(yè)的終結(jié)性績(jī)效考核方案為例來(lái)談?wù)勅绾谓⒁惶淄暾目?jī)效考核體系：

項(xiàng)目綜合施工管理績(jī)效費(fèi)考核辦法分為平時(shí)性考核和終結(jié)性考核，終結(jié)性績(jī)效考核是以所管理項(xiàng)目工程竣工為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行綜合性管理目標(biāo)考核，確定其項(xiàng)目管理期間的工作業(yè)績(jī)，終結(jié)性考核實(shí)行100分制，終結(jié)性考核占整個(gè)項(xiàng)目績(jī)效考核的50%。

1.工期目標(biāo)：未按審批后的施工進(jìn)度和計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間完成所管理項(xiàng)目（總工期不超過(guò)7天以?xún)?nèi)），推遲10天內(nèi)扣5分，推遲20天內(nèi)扣10分，推遲30天內(nèi)扣20分，推遲60天內(nèi)扣40分，推遲60天外扣50分。

2.質(zhì)量目標(biāo)：（1）所管理項(xiàng)目經(jīng)政府質(zhì)量管理部門(mén)按規(guī)定程序一次性竣工驗(yàn)收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理過(guò)程中因質(zhì)量事故每次直接經(jīng)濟(jì)損失超過(guò)1萬(wàn)元的，每次扣10分。

3.安全生產(chǎn)目標(biāo)：（1）所管理項(xiàng)目無(wú)重大安全事故（工傷事故產(chǎn)生的費(fèi)用未超過(guò)班組承擔(dān)的費(fèi)用）不扣分；（2）所管理項(xiàng)目出現(xiàn)較大工傷事故（事故傷一人，傷殘?jiān)诎思?jí)以上；五級(jí)以下的，或同時(shí)傷兩人但未傷殘的），直接經(jīng)濟(jì)損失超過(guò)1萬(wàn)元的，扣15分，（3）所管理項(xiàng)目出現(xiàn)較重安全事故（事故傷一人，傷殘?jiān)谖寮?jí)以上三級(jí)以下；或傷兩人以上，傷殘達(dá)七－五級(jí)的），直接經(jīng)濟(jì)損失超過(guò)2萬(wàn)元的扣30分。（4）所管理項(xiàng)目出現(xiàn)重大安全事故，（事故傷兩人以上，傷殘達(dá)四級(jí)以上的或發(fā)生死亡的），直接經(jīng)濟(jì)損失超過(guò)5萬(wàn)元的扣60分。

4.施工技術(shù)檔案和結(jié)算資料管理目標(biāo)：所管理項(xiàng)目施工技術(shù)檔案和結(jié)算資料，整理不完善，不齊全，不符合標(biāo)準(zhǔn)，未與項(xiàng)目工程竣工驗(yàn)收同步移交和辦理不合格，超過(guò)20天扣10分，超過(guò)30天扣15分，超過(guò)40天扣20分，超過(guò)50天扣25分，超過(guò)60天扣30分。

5.成本控制目標(biāo)：所管理項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)超出公司所定目標(biāo)1%的,扣10分；超出公司所定目標(biāo)2%的,扣20分；超出公司所定目標(biāo)3%的,扣30分；超出公司所定目標(biāo)4%的,扣40分。

6.說(shuō)明

（1）該工程獲得優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎(jiǎng)，終結(jié)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)40分。

（2）該工程獲得市級(jí)及以上文明建筑工地稱(chēng)號(hào)，終結(jié)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)30分。

（3）項(xiàng)目終結(jié)績(jī)效計(jì)算方式: 平均每月績(jī)效考核分×50%＋終結(jié)績(jī)效考核分×50%=項(xiàng)目績(jī)效分

終結(jié)績(jī)效考核獎(jiǎng)懲辦法

1.終結(jié)績(jī)效金來(lái)源：項(xiàng)目控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)×0.5%―1%（因工程造價(jià)規(guī)模確定）=項(xiàng)目績(jī)效金

2.終結(jié)績(jī)效分95分以上，項(xiàng)目績(jī)效金100%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

3.終結(jié)績(jī)效分90分以上，項(xiàng)目績(jī)效金85%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

4.終結(jié)績(jī)效分85分以上，項(xiàng)目績(jī)效金70%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

5.終結(jié)績(jī)效分80分以上，項(xiàng)目績(jī)效金55%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

6.終結(jié)績(jī)效分75分以上，項(xiàng)目績(jī)效金40%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

7.終結(jié)績(jī)效分70分以上，項(xiàng)目績(jī)效金25%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

8.終結(jié)績(jī)效分65分以上，項(xiàng)目績(jī)效金10%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

9.終結(jié)績(jī)效分60分以上，項(xiàng)目績(jī)效金為零。

10.效費(fèi)分配：項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效占25～35%,技術(shù)負(fù)責(zé)人績(jī)效占15～20%,施工員績(jī)效占10～15%,其它管理人員績(jī)效占30～50%。

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制。（1）要嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項(xiàng)目審計(jì)，并將工作重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問(wèn)題的審計(jì)。（2）全面推行項(xiàng)目考核制度，根據(jù)項(xiàng)目評(píng)估授托經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，進(jìn)行項(xiàng)目年度和終結(jié)考核，開(kāi)展“優(yōu)秀項(xiàng)目部”、“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”評(píng)比活動(dòng)，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性。（3）搞好項(xiàng)目監(jiān)督，一方面堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問(wèn)題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問(wèn)題請(qǐng)示報(bào)告”三項(xiàng)制度，不搞個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)堅(jiān)持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實(shí)行民主管理，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

第2篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

摘要：目前建筑業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，我國(guó)建筑施工企業(yè)的施工管理水平還比較低，由于缺少成本意識(shí)、品牌意識(shí)，建筑施工企業(yè)仍滿(mǎn)足于粗放型的增長(zhǎng)方式。如何進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的物料管理，是建筑施工企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。本文首先分析了建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的特點(diǎn)，然后介紹了現(xiàn)場(chǎng)物料管理的現(xiàn)狀，最后提出了四項(xiàng)提高建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理水平的具體措施。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 料管理 對(duì)策研究

1 前言

隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的快速推進(jìn)，以房地產(chǎn)業(yè)為主的建筑市場(chǎng)得到了蓬勃發(fā)展,目前建筑業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，它和人民生活水平的提高和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著密切的關(guān)系。目前，我國(guó)建筑施工企業(yè)的施工管理水平還比較低，由于缺少成本意識(shí)、品牌意識(shí)，建筑施工企業(yè)仍滿(mǎn)足于粗放型的增長(zhǎng)方式。對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，物料成本占工程總造價(jià)的70%左右，物料管理的根本是成本控制，施工項(xiàng)目物料管理的質(zhì)量直接決定著施工項(xiàng)目的成本控制和質(zhì)量控制。因此，如何進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的物料管理，提高施工效率，降低施工成本，是建筑施工企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

2 建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀分析

2.1 建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的特點(diǎn)：

本文認(rèn)為建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料的管理具有以下四個(gè)方面的特點(diǎn)：

2.1.1 建筑施工流動(dòng)性強(qiáng)，施工現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)房具有臨時(shí)性。由于建筑產(chǎn)品的固定性，使得施工現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)房只是臨時(shí)滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)的需求，這就要求建筑施工企業(yè)在滿(mǎn)足施工生產(chǎn)的同時(shí)，要盡可能的降低庫(kù)房的建設(shè)成本。

2.1.2 建筑材料的需求量大，運(yùn)輸量大。建筑施工項(xiàng)目由于需要的材料品種眾多，規(guī)格繁多，因此材料的需求量和運(yùn)輸量都很大。材料供應(yīng)一定要根據(jù)施工進(jìn)度的需要按照各分部、分項(xiàng)工程進(jìn)行。對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)的交叉作業(yè)，更要加強(qiáng)同一施工操作面上的物料管理，避免因?yàn)槲锪系碾s亂影響施工進(jìn)度。

2.1.3 建筑施工一般為露天作業(yè)，受季節(jié)和天氣影響較大。建筑施工由于露天作業(yè)，這給施工現(xiàn)場(chǎng)的物料管理來(lái)了一定的特難度，因此一定要做好施工現(xiàn)場(chǎng)防雨、防凍等預(yù)防措施。例如冬季做好防凍措施，減少材料的季節(jié)性消耗。

2.1.4 建筑施工過(guò)程中由于各種因素的影響，帶來(lái)物料需求的變化。建筑施工由于周期長(zhǎng)，容易發(fā)生各種不確定性的影響因素，例如設(shè)計(jì)的變更、建設(shè)方需求的調(diào)整等，這些因素都會(huì)造成材料需求量的改變，因?yàn)椋瑸榱藵M(mǎn)足施工進(jìn)度的需要，應(yīng)該讓施工現(xiàn)場(chǎng)的物料需求計(jì)劃隨之調(diào)整。

2.2 建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的現(xiàn)狀

建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的現(xiàn)狀主要包括以下四個(gè)方面：

(1)沒(méi)有建立關(guān)于物料管理的績(jī)效考核體系。目前很多建筑施工企業(yè)沒(méi)有建立關(guān)于物料管理的績(jī)效考核體系，對(duì)于物料管理的結(jié)果沒(méi)有建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有制定獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施。因此，企業(yè)制定的物料管理辦法不能有效的提高物料管理水平，物料管理辦法在實(shí)際的施工過(guò)程中往往流于形式。

(2)物料管理的管理辦法過(guò)于單一，管理目的過(guò)于籠統(tǒng)。很多建筑施工企業(yè)制定的物料管理僅僅從施工現(xiàn)場(chǎng)這一個(gè)階段入手，沒(méi)有考慮物料的采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)轿锪鲜褂煤蟮幕厥盏日麄€(gè)體系，這就無(wú)法系統(tǒng)的解決建筑施工時(shí)存在的問(wèn)題。例如根據(jù)施工企業(yè)的需要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，積極降低采購(gòu)成本；選擇高效的物流公司，縮短供貨時(shí)間，減少庫(kù)存成本。

(3)沒(méi)有建立相應(yīng)的管理體系和管理流程。建筑施工企業(yè)由于管理體系不健全，或者缺乏相應(yīng)的管理流程，物料管理的職責(zé)劃分也不清楚，在實(shí)際的物料管理中，往往出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部、物質(zhì)采購(gòu)部、工程部及工長(zhǎng)等多個(gè)部門(mén)對(duì)物料管理的重復(fù)或者遺漏現(xiàn)象。

(4)同一工作面的物料管理混亂。建筑施工由很多工序組成，每一道工序留下的物料管理的問(wèn)題都會(huì)給下道工序帶來(lái)施工困難。當(dāng)多個(gè)工序在同一工作面出現(xiàn)時(shí)，物料管理就更加混亂。

3 建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理對(duì)策

建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的水平關(guān)系到企業(yè)的成本和效益，關(guān)系到施工過(guò)程的施工效率，是施工項(xiàng)目質(zhì)量和安全的前提和保障。本文針對(duì)建筑施工企業(yè)在施工現(xiàn)場(chǎng)物料管理方面存在的問(wèn)題，提出以下四個(gè)方面的建議：

3.1 建立施工現(xiàn)場(chǎng)物料管理的組織機(jī)構(gòu)。為了使制定的物料管理制度得到全面、有效的執(zhí)行，為了完成組織目標(biāo)，就要建立施工現(xiàn)場(chǎng)物料管理的組織機(jī)構(gòu)，制定合理的工作流程，明確各個(gè)部門(mén)的物料管理職責(zé)和權(quán)限，避免物料管理中出現(xiàn)職責(zé)不清，權(quán)力不明的混亂情況。

3.2 建立剩余閑置物料管理制度。為了充分發(fā)揮閑置物料的經(jīng)濟(jì)效益，避免重復(fù)購(gòu)置和資源浪費(fèi)、應(yīng)建立剩余閑置物料管理制度。例如，由建筑施工企業(yè)的物資管理部負(fù)責(zé)閑置物料的統(tǒng)計(jì)和調(diào)劑工作，物資管理部在收集整個(gè)企業(yè)剩余物料的基礎(chǔ)上，制定出調(diào)劑方案，然后組織召開(kāi)全公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的討論會(huì)，根據(jù)剩余物料和施工現(xiàn)場(chǎng)的需求確定具體的執(zhí)行方案。

3.3 加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存管理。施工現(xiàn)場(chǎng)作為物料管理的重點(diǎn)也難點(diǎn)，應(yīng)該加強(qiáng)管理的力度。目前建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部在進(jìn)行物料管理時(shí)主要是根據(jù)施工進(jìn)度的需要，安排供貨方把物料運(yùn)抵到施工現(xiàn)場(chǎng)，這樣以供應(yīng)商管理施工現(xiàn)場(chǎng)物料庫(kù)存的方式周期較短、管理較為粗放。為了提高施工現(xiàn)場(chǎng)物料管理水平，可以正確應(yīng)用 ABC分類(lèi)管理的辦法，根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)不同階段的特點(diǎn)，分析對(duì)物料的需求情況，根據(jù)庫(kù)存物料的數(shù)量和價(jià)值狀況，協(xié)調(diào)安排物料的采購(gòu)，統(tǒng)籌規(guī)劃物料的存放和使用。

3.4 完善物料管理的獎(jiǎng)懲分配體系。實(shí)踐證明，明確的物料管理獎(jiǎng)懲分配是最有效、最直接的方法。對(duì)于總包單位而言，在建筑施工前可以同施工分包單位簽訂物料使用管理協(xié)議，制定具體的物料考核方法和明確的獎(jiǎng)勵(lì)及處罰措施，由項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行日常的物料管理，在工程結(jié)算時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰的兌現(xiàn)。對(duì)于分包單位而言，在施工前和施工班組也簽訂具體的物料使用的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施，這樣就能激勵(lì)大家對(duì)物料使用的節(jié)約。

4 結(jié)束語(yǔ)

本文對(duì)建筑施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和介紹，結(jié)合建筑施工企業(yè)的情況，闡述了四項(xiàng)提高施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理水平的具體措施。希望建筑施工企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，制定出操作性強(qiáng)的物料管理方案，以推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第3篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

一.建立了法人治理結(jié)構(gòu)，員工結(jié)構(gòu)日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來(lái)，打破了全民工、集體工、勞務(wù)工、臨時(shí)工的用工概念，建立了內(nèi)部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)各單位所需人員，實(shí)行競(jìng)聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)。相繼設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了公司總經(jīng)理。又通過(guò)在建設(shè)工程總公司范圍內(nèi)競(jìng)聘，聘任了公司副總經(jīng)理、四部一室主任、分公司經(jīng)理15人。通過(guò)在公司內(nèi)外部參與競(jìng)聘，使工作能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線(xiàn)，優(yōu)化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)以長(zhǎng)期勞務(wù)合同為主，短期勞務(wù)合同為輔，臨時(shí)合同為補(bǔ)充的勞動(dòng)用工體系。除管理人員外，對(duì)剩余的全體員工全部進(jìn)入人力資源中心管理，按照不同單位和部門(mén)的人員需求與之簽訂上崗合同。

3．公司人員結(jié)構(gòu)日趨合理。公司現(xiàn)有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務(wù)工128人，臨時(shí)工80人。其中：機(jī)關(guān)63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達(dá)分公司88人，運(yùn)輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調(diào)和單干23人），通過(guò)雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結(jié)構(gòu)日趨合理，大專(zhuān)以上文化程度有65人，中級(jí)職稱(chēng)15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機(jī)械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿(mǎn)了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總?cè)藬?shù)的84%。

二.推陳出新，認(rèn)真搞好人事勞資工作

1.對(duì)公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

根據(jù)公司原人事勞資業(yè)務(wù)流程，結(jié)合有限公司實(shí)際，對(duì)我公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。包括人事勞資部崗位職責(zé)、人力資源中心的崗位職責(zé)、人員調(diào)動(dòng)手續(xù)、員工考勤制度、員工工資獎(jiǎng)金發(fā)放、公司績(jī)效考核等規(guī)章制度。并編制了工作制度6個(gè)，下發(fā)文件4個(gè)、公務(wù)通知6個(gè)，使公司人事勞資管理工作相互協(xié)調(diào)、密切配合、精干高效。

2.認(rèn)真做好員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放工作

面對(duì)公司生產(chǎn)人員分散，工資發(fā)放有一定困難，我們針對(duì)不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎(jiǎng)金及時(shí)發(fā)放到每一位員工的手中。

20**年共發(fā)放工資442.3萬(wàn)元,其中:機(jī)關(guān)59.8萬(wàn)元,安裝分公司122.8萬(wàn)元，路橋分公司34.5萬(wàn)元，防腐分公司32.6萬(wàn)元，恒達(dá)分公司70.6萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司45.1萬(wàn)元，建筑分公司8.6萬(wàn)元，嘉勝分公司8.3萬(wàn)元，租賃分公司35.4萬(wàn)元，人力資源中心24.6萬(wàn)元。

20**年共發(fā)放獎(jiǎng)金588萬(wàn)元,其中:機(jī)關(guān)62.4萬(wàn)元,安裝分公司195萬(wàn)元，路橋分公司60萬(wàn)元，防腐分公司48萬(wàn)元，恒達(dá)分公司115.7萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司34.1萬(wàn)元，建筑分公司13.2萬(wàn)元，嘉勝分公司6.6萬(wàn)元，租賃分公司49.4萬(wàn)元，人力資源中心3.6萬(wàn)元。

3.認(rèn)真做好員工工資的套改工作

根據(jù)總公司的要求,20**年我們對(duì)員工工資進(jìn)行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問(wèn)題多,我們?cè)谧鹬貧v史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實(shí)惠。第一次補(bǔ)發(fā)工資7.1萬(wàn)元,第二次補(bǔ)發(fā)工資39.5萬(wàn)元。

三.加強(qiáng)績(jī)效考核，制定了合理的辦法

為了充分發(fā)揮**有限公司整合重組的優(yōu)勢(shì)，公司以搞活內(nèi)部分配機(jī)制為突破口，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，突出對(duì)各責(zé)任單位和部門(mén)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，并加大對(duì)第一責(zé)任人的考核與獎(jiǎng)懲力度，從而充分調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)與工作的積極性，不斷提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，全面實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。主要辦法是經(jīng)營(yíng)放開(kāi)搞活，績(jī)效考核掛鉤。

考核時(shí)以各責(zé)任單位和部門(mén)的工資（費(fèi)用）總額為主要依據(jù)。工資總額是基礎(chǔ)工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補(bǔ)貼之和（部門(mén)為管理費(fèi)用），工資總額都將與所取得的績(jī)效完全掛鉤，硬性?xún)冬F(xiàn)。公司全年核定完成產(chǎn)值1.5億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2550萬(wàn)元,工資總額842萬(wàn)元，費(fèi)用總額714.6萬(wàn)元?？己朔钟薪?jīng)營(yíng)指標(biāo)單位的考核、各部門(mén)的考核、公司承包單位的考核和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金政策,共收風(fēng)險(xiǎn)抵押金116萬(wàn)元。

四.認(rèn)真處理好人事關(guān)系,解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂(yōu)

為了正確處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂(yōu)，我們積極加強(qiáng)與各部門(mén)、各分公司的聯(lián)系和溝通，及時(shí)掌握員工的新情況、新動(dòng)態(tài)，保持員工隊(duì)伍在有競(jìng)爭(zhēng)的情況下保持穩(wěn)定，有什么重要事情及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),使人力資源為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到最好的保障作用。

1.加強(qiáng)人力資源中心人員的管理。對(duì)公司人力資源中心的人員進(jìn)行“雙向選擇，擇憂(yōu)錄用”，并認(rèn)真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺(jué)改變從業(yè)觀念，自覺(jué)提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，通過(guò)達(dá)到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩(wěn)定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對(duì)88名集體工有償解除勞動(dòng)合同的工作出現(xiàn)多次反復(fù)，為此我們進(jìn)行了深入的調(diào)查、了解和咨詢(xún)，細(xì)致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒(méi)有人有償解除勞動(dòng)合同，但通過(guò)做工作，溝通了大家的思想，穩(wěn)定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務(wù)合同工的續(xù)聘和新聘工作。對(duì)公司符合條件的128名勞務(wù)合同工進(jìn)行了續(xù)聘，并解聘了7名長(zhǎng)期不在崗且又未報(bào)過(guò)到的人員；對(duì)符合轉(zhuǎn)勞務(wù)合同工條件的50多名臨時(shí)工進(jìn)行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報(bào)、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業(yè)問(wèn)題和后顧之憂(yōu)，另一方面也為我公司下一步的工作儲(chǔ)備了人員力量。

4、對(duì)長(zhǎng)期不在崗員工進(jìn)行了清理。通過(guò)清理共有37人長(zhǎng)期不在崗。經(jīng)過(guò)耐心細(xì)致的做工作，現(xiàn)辦理內(nèi)部待崗9人，協(xié)議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來(lái)講，通過(guò)以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風(fēng)上有了很大的改變，自覺(jué)形成了一種自我約束、自我競(jìng)爭(zhēng)的良好局面。

五.認(rèn)真抓好員工培訓(xùn)，提高了員工整體素質(zhì)

為了提高公司員工的整體素質(zhì)，我們給員工創(chuàng)造了繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。公司自成立人力資源中心以來(lái)，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺(jué)到壓力大了，學(xué)技術(shù)重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時(shí)，員工對(duì)自身業(yè)務(wù)水平、技術(shù)操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的要求。公司根據(jù)工作實(shí)際，分別針對(duì)不同情況進(jìn)行了培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)使一些員工的素質(zhì)得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓(xùn)，公司專(zhuān)門(mén)成立了培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合實(shí)際,制定了20**年度員工教育培訓(xùn)計(jì)劃，以文件形式下發(fā)到各單位。今年共完成的主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：管理人員培訓(xùn)、科級(jí)干部項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗焊工培訓(xùn)、預(yù)算人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、文秘宣傳培訓(xùn)、人事勞資培訓(xùn)、焊工培訓(xùn)、管工培訓(xùn)、煨彎工培訓(xùn)、職工技能鑒定培訓(xùn)等，培訓(xùn)主要以脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的形式進(jìn)行，培訓(xùn)人員達(dá)216人，員工培訓(xùn)率達(dá)到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績(jī)效考核體系

公司原薪酬多年來(lái)一直執(zhí)行原長(zhǎng)慶石油勘探局勞動(dòng)工資管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和有限責(zé)任公司體制的要求。根據(jù)公司目前的發(fā)展趨勢(shì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作實(shí)際，同時(shí)為了充分發(fā)揮薪酬與績(jī)效考核體系激勵(lì)員工，挖掘員工的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，盡快實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),公司自整合重組開(kāi)始，就對(duì)薪酬改革進(jìn)行了大量的宣傳和引導(dǎo)。公司專(zhuān)門(mén)成立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)薪酬體系和績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改革。經(jīng)過(guò)和西安交通大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行了科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)堅(jiān)持了按勞分配，定崗定薪；堅(jiān)持了公平性，激勵(lì)性；堅(jiān)持了全面改革、兼顧歷史；堅(jiān)持了科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則。目前整體設(shè)計(jì)方案初稿已經(jīng)拿出來(lái)，有望經(jīng)過(guò)董事會(huì)審批后，明年貫徹實(shí)施。

七.存在的問(wèn)題和明年的工作思路

當(dāng)然，我們的工作還有很多不足之處，還要請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)和指正。目前存在的主要問(wèn)題有：

1．在工作思路上需要進(jìn)行改進(jìn)，正確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,并加以貫徹實(shí)施。特別是在處理人事關(guān)系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類(lèi)矛盾的產(chǎn)生。

2．需要建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司儲(chǔ)備各類(lèi)人才。同時(shí)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工整體素質(zhì)。

3．愛(ài)崗竟業(yè)的精神還不夠，需要對(duì)本部門(mén)工作人員在這方面進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)。

面對(duì)明年的工作，我們深感責(zé)任重大，要隨時(shí)保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點(diǎn)要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：

1．加強(qiáng)人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績(jī)效體系的出臺(tái)，宣傳貫徹實(shí)施是明年的工作重點(diǎn)。主要內(nèi)容包括：一是薪酬和績(jī)效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級(jí)別認(rèn)定工作，四是工資套改工作，五是績(jī)效考核工作。

3．對(duì)內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)；對(duì)外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備各類(lèi)人才力量。

4．繼續(xù)學(xué)習(xí)“羅文精神”，樹(shù)立為公司高度忠誠(chéng)，愛(ài)崗竟業(yè)，顧全大局，一切為公司著想，一切為大家服務(wù)的思想。特別是要熱情為基層服務(wù)，提高辦事效率，為公司全面提升管理水平增磚添瓦。

5．加強(qiáng)和各部門(mén)、各單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作，創(chuàng)造人力資源最美好的環(huán)境，去掉員工不和諧的音符，發(fā)揮員工最大的工作熱情，使公司逐步成為一個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

附件：

附表1：**有限公司員工結(jié)構(gòu)及動(dòng)態(tài)分布表；

附表2：**有限公司員工結(jié)構(gòu)圖；

第4篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：土建施工企業(yè)；項(xiàng)目管控；模式

中圖分類(lèi)號(hào)： TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言:當(dāng)前，土建市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在企業(yè)不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管控模式也面臨著一些的問(wèn)題，因此，要重視解決土建施工企業(yè)項(xiàng)目管控模式的問(wèn)題，從質(zhì)量管控體系，項(xiàng)目成本管控體系，項(xiàng)目勞務(wù)分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項(xiàng)目贏利能力下降的問(wèn)題。

1、建立項(xiàng)目的質(zhì)量管控體系

1.1、對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人方面的制度管控 對(duì)于施工技術(shù)負(fù)責(zé)人員，應(yīng)當(dāng)明確實(shí)施責(zé)任制管理；確保其嚴(yán)格依據(jù)工程的設(shè)計(jì)要求及技術(shù)流程規(guī)范，組織科學(xué)化施工。將上級(jí)質(zhì)管規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求，演化為施工技術(shù)方案與技術(shù)交底工作范疇內(nèi)的具體舉措。對(duì)于工程中產(chǎn)生的相關(guān)質(zhì)量問(wèn)題及失控環(huán)節(jié)，及時(shí)組織相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質(zhì)量的施工行為，并及時(shí)向上級(jí)主管部門(mén)予以匯報(bào)。

1.2、施工材料、機(jī)械方面的質(zhì)量管控

1.2.1材料的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收管控 此階段最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數(shù)量，做出嚴(yán)格的檢查。其次是要對(duì)材料的具體證明文件及供應(yīng)商家的材料供應(yīng)資質(zhì)進(jìn)行檢驗(yàn)，確保材料符合相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求。 1.2.2對(duì)材料進(jìn)行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應(yīng)的局限性，無(wú)法具體就材料的實(shí)際質(zhì)量好壞予以判斷，因此必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗(yàn)要求與設(shè)計(jì)要求，對(duì)各類(lèi)出現(xiàn)在建筑項(xiàng)目使用范疇內(nèi)的材料，展開(kāi)抽樣檢查工作。對(duì)于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過(guò)程，均需由監(jiān)理工程師與建設(shè)單位技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督見(jiàn)證，在確認(rèn)抽檢取樣達(dá)到檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范后，將試樣封存，送抵檢驗(yàn)單位，經(jīng)檢驗(yàn)合格，符合使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，方可進(jìn)行投入工程建設(shè)使用。 1.2.3工程使用機(jī)械的管控措施 工程機(jī)械能夠有效的提升施工生產(chǎn)效率，加快工程施工進(jìn)度，就施工質(zhì)量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據(jù)著重要的工程地位。對(duì)于工程機(jī)械的管理關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)在施工之前對(duì)所要購(gòu)買(mǎi)、租賃及原有使用的機(jī)械，展開(kāi)科學(xué)的評(píng)估工作，確保工程所要使用的機(jī)械各項(xiàng)指標(biāo)，均滿(mǎn)足施工運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)。其次對(duì)于施工所用機(jī)械應(yīng)定期做好保養(yǎng)維修，這不僅能夠保證施工機(jī)械的正常運(yùn)行，同時(shí)也能夠延長(zhǎng)機(jī)械整體的使用壽命，最大化保證項(xiàng)目施工的質(zhì)量。 2、建立項(xiàng)目成本管控體系

2.1、在施工過(guò)程中對(duì)成本進(jìn)行控制 此期間對(duì)于成本的管控主要涵蓋對(duì)于各個(gè)相關(guān)費(fèi)用的控制以及成本的分析方面，尤其應(yīng)該對(duì)材料的費(fèi)用、人工的成本以及設(shè)備的使用費(fèi)用進(jìn)行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費(fèi)用控制材料費(fèi)用占有相對(duì)最大的比重，所以，對(duì)于材料進(jìn)行節(jié)約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費(fèi)用。所以，在進(jìn)行材料的選擇、購(gòu)買(mǎi)以及運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)都要盡量做到節(jié)約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標(biāo)準(zhǔn)與方法，不斷改進(jìn)施工工藝方法，最節(jié)約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對(duì)零星的用工和計(jì)劃外用工進(jìn)行控制，必要情況下，應(yīng)該采用包干制度開(kāi)展小規(guī)模的人工施工。

2.2.3、機(jī)械設(shè)備管理應(yīng)該使用合理的機(jī)械設(shè)備，并做好機(jī)械的養(yǎng)護(hù)工作，保證機(jī)械的正常使用，保證施工的高質(zhì)高效，防止因?yàn)闄C(jī)械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項(xiàng)目的成本管理中，對(duì)于工期和成本關(guān)系的控制是一個(gè)關(guān)鍵的研究課題，施工企業(yè)以及項(xiàng)目管理人員在成本控制期間，并不能只是認(rèn)為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個(gè)合理的點(diǎn)，通過(guò)調(diào)整工期探索和研究最優(yōu)的成本控制點(diǎn)，將工期成本控制到最低的標(biāo)準(zhǔn)之上。對(duì)于工期進(jìn)行成本管控，其最終目的就是要準(zhǔn)確的將工期與成本關(guān)系進(jìn)行巧妙的處理，保證工程成本能夠?qū)崿F(xiàn)整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過(guò)如果工期縮短到一定程度以后，將會(huì)起到發(fā)作用，會(huì)造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責(zé)任制

在工程項(xiàng)目之中，施工項(xiàng)目的經(jīng)理是施工項(xiàng)目經(jīng)理部的核心人物，施工項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)于項(xiàng)目的成本管理有主要的責(zé)任，而在施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項(xiàng)目經(jīng)理的核心領(lǐng)導(dǎo)下工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的管理與控制。與成本管理相關(guān)聯(lián)的各個(gè)部門(mén)以及人員要有相對(duì)明確的職責(zé)與權(quán)限；并給予其與責(zé)任相關(guān)的相應(yīng)的權(quán)利，在這種權(quán)責(zé)關(guān)系的支配下進(jìn)行成本管理工作，對(duì)于工作完成效果的好壞，也有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與辦法，絕不能權(quán)責(zé)不分，好壞同樣待遇的情況出現(xiàn)。

3、建立項(xiàng)目勞務(wù)分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內(nèi)容，根據(jù)工程作業(yè)的復(fù)雜性、階段性、時(shí)效性合理選擇勞務(wù)分包單位，優(yōu)先選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、合作次數(shù)較多的勞務(wù)分包商，甚至采取提前對(duì)勞務(wù)人員進(jìn)行技術(shù)鑒定的方式，國(guó)際工程往往專(zhuān)業(yè)種類(lèi)繁多，且時(shí)效性較強(qiáng)，盡量選擇掌握多種技能的技術(shù)工人，保證工人到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后不會(huì)因工序要求出現(xiàn)窩工或者停工現(xiàn)象。

3.2、勞動(dòng)力的動(dòng)態(tài)管理

實(shí)行勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)管理，為保證工程目標(biāo)保質(zhì)保量按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，各施工班組應(yīng)建立精細(xì)管理考核體系，對(duì)每個(gè)工作崗位進(jìn)行量化考核，責(zé)任要落實(shí)到人，在保證安全生產(chǎn)基礎(chǔ)上，可實(shí)行安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和勞工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

3.3、勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置

同時(shí)要本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務(wù)分包公司和勞務(wù)人員關(guān)系問(wèn)題，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，綜合利用，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置。

4、建立項(xiàng)目績(jī)效考核管控體系

4.1、建立統(tǒng)一績(jī)效考核管理體系

由于建筑企業(yè)在績(jī)效考核管理上缺乏統(tǒng)一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業(yè)要通過(guò)實(shí)際情況以建立起一套目標(biāo)明確、管理規(guī)范、統(tǒng)一有效的績(jī)效考核體系,以遏制一目標(biāo)多考核、考核效率低下的情況出現(xiàn)。績(jī)效考核范圍的制定應(yīng)該涵蓋項(xiàng)目部門(mén)、機(jī)關(guān)部門(mén)以及各個(gè)二級(jí)單位,同時(shí)包括經(jīng)營(yíng)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時(shí),績(jī)效考核必須要落實(shí)到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系,以便于增強(qiáng)員工價(jià)值同企業(yè)價(jià)值之間的適應(yīng)性。另外,在考核體系制定的過(guò)程中要嚴(yán)格遵守兩個(gè)原則,即個(gè)人價(jià)值與公司目標(biāo)掛鉤原則以及不斷持續(xù)改進(jìn)原則。

4.2、加強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性與有效性

在進(jìn)行考核的時(shí)候,通常視指標(biāo)為其基礎(chǔ)和前提條件,有效的指標(biāo)體系是績(jī)效考核體系中不可缺少的一個(gè)重要組成部分。因此,建筑企業(yè)務(wù)必要建立起具有針對(duì)性的考核指標(biāo),要準(zhǔn)確把握關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),對(duì)于各種崗位、員工,依據(jù)其工作態(tài)度與組織紀(jì)律來(lái)建立起個(gè)性的考核指標(biāo)。在指標(biāo)體系的合理制定下,將會(huì)有效促使員工樹(shù)立工作目標(biāo),并為之激發(fā)自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時(shí)還在一定程度上推動(dòng)了公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立。值得注意的是,這一系列指標(biāo)的制定,要求精而非求量,要明確目標(biāo)、抓住關(guān)鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結(jié)語(yǔ)

總而言之，土建施工企業(yè)的項(xiàng)目管理是非常復(fù)雜，在對(duì)管控模式的選用上，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況以及項(xiàng)目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和控制，企業(yè)的贏利目的。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

1、薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。由于C集團(tuán)是由原來(lái)的大型化工企業(yè)和煤炭企業(yè)按照資產(chǎn)重組整合而成的新公司，其化工企業(yè)仍然執(zhí)行原來(lái)的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業(yè)執(zhí)行的是“崗位（職務(wù)）+計(jì)時(shí)（計(jì)件）+效益”工資制度，貿(mào)易企業(yè)執(zhí)行的是“基本工資+提成+獎(jiǎng)勵(lì)”工資制度，機(jī)關(guān)人員執(zhí)行的是“職務(wù)級(jí)別+績(jī)效+其他激勵(lì)”等工資制度，集團(tuán)在對(duì)所屬各單位的薪酬進(jìn)行管控時(shí)，雖可以管控到總額，但無(wú)法做到事中監(jiān)控和深入剖析。

2、薪資項(xiàng)目不規(guī)范。經(jīng)調(diào)研匯集，C集團(tuán)下屬各單位現(xiàn)使用的薪資項(xiàng)目多達(dá)396個(gè)，原因是大多數(shù)煤礦企業(yè)均成立于建國(guó)初期，仍習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資發(fā)放項(xiàng)目，尤為突出的是津貼補(bǔ)貼類(lèi)項(xiàng)目繁多，比如知識(shí)分子補(bǔ)貼、肉食補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)洗理費(fèi)等；同時(shí)，同一個(gè)薪資內(nèi)容在各個(gè)單位的稱(chēng)呼各異，薪資項(xiàng)目名稱(chēng)參差不齊，比如同是“年功工資”的稱(chēng)呼就各不相同，有稱(chēng)呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補(bǔ)貼”、“年資津貼”等。

3、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核辦法沒(méi)有分類(lèi)設(shè)計(jì)。省國(guó)資委對(duì)省屬企業(yè)出臺(tái)了國(guó)有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團(tuán)依照此規(guī)定，也對(duì)所屬各二級(jí)單位統(tǒng)一制定了一套針對(duì)所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵(lì)充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團(tuán)在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定。績(jī)效年薪=基本年薪×N×績(jī)效考核得分/100，N為績(jī)效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定。由于C集團(tuán)所屬各二級(jí)單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計(jì)績(jī)效考核辦法時(shí)沒(méi)有進(jìn)行區(qū)別分類(lèi)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際狀況不符，存在較大分歧。

4、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，其績(jī)效考核得分以集團(tuán)與所屬二級(jí)單位當(dāng)年簽訂的績(jī)效合同為依據(jù)，其中一級(jí)考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤(rùn)總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷(xiāo)售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷(xiāo)售回款率（5%）；重大項(xiàng)目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒(méi)有進(jìn)行分類(lèi)設(shè)計(jì)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績(jī)效考核得分偏低，而規(guī)模相對(duì)較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟(jì)效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)很高，企業(yè)成長(zhǎng)性也較好，而績(jī)效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。

5、對(duì)企業(yè)管理者的特殊激勵(lì)政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成較好，資本運(yùn)營(yíng)工作成績(jī)特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級(jí)方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實(shí)有效等情況時(shí)，還應(yīng)該配套出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝?，管理?chuàng)新，為企業(yè)的中長(zhǎng)期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級(jí)對(duì)省屬企業(yè)管理者的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎(jiǎng)股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵(lì)等政策，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)往往無(wú)法落實(shí)。

6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團(tuán)公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團(tuán)對(duì)所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團(tuán)所能及時(shí)掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長(zhǎng)或下降幅度等外，便無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無(wú)法對(duì)引起工資總額變動(dòng)的原因，人均工資水平變動(dòng)的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢(shì)，分配是否科學(xué)，人員流動(dòng)是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。

二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則

1、化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范統(tǒng)一。對(duì)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門(mén)別類(lèi)進(jìn)行規(guī)范，對(duì)不規(guī)范的薪資項(xiàng)目清理統(tǒng)一。

2、科學(xué)分類(lèi)，一企一策。按主營(yíng)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類(lèi)，針對(duì)不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績(jī)效考核分配方案。

3、實(shí)行激勵(lì)與約束、獎(jiǎng)勵(lì)與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)掛鉤。

4、完善配套激勵(lì)。按績(jī)效考核激勵(lì)與其他激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的原則，探索實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長(zhǎng)與職工工資增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)，與社會(huì)及市場(chǎng)調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。

三、薪酬制度體系優(yōu)化重點(diǎn)

第6篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

我建筑安裝有限公司承建的項(xiàng)目，建筑面積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、危險(xiǎn)點(diǎn)源多、安全管理難度較大。

為了達(dá)到“杜絕死亡事故，輕傷率控制在0.5‰以下”的目標(biāo)。項(xiàng)目部制定了目標(biāo)管理辦法，建立了責(zé)任制和關(guān)鍵崗位職責(zé)。按照安全管理體系及組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成，將目標(biāo)分解到各部門(mén)、各崗位人員身上。讓所有的現(xiàn)場(chǎng)管理人員都知道自己安全生產(chǎn)責(zé)任制，人人爭(zhēng)當(dāng)安全員，并將每月底的安全考核作為績(jī)效考核的一部分。

對(duì)于這么一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，我認(rèn)為光有健全的管理體系是不夠的，還需要有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)作為支持。比如說(shuō)危險(xiǎn)性較大的幾個(gè)分部分項(xiàng)工程，都必須在施工之前編制好專(zhuān)項(xiàng)安全方案。例如：“三寶四口五臨邊”的防護(hù)方案、“安全用電”專(zhuān)項(xiàng)方案、“基坑支護(hù)”專(zhuān)項(xiàng)方案、“腳手架”專(zhuān)項(xiàng)方案、“卸料平臺(tái)”專(zhuān)項(xiàng)方案等。在編制的時(shí)候要求所有的專(zhuān)項(xiàng)方案必須和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況相結(jié)合，按照現(xiàn)場(chǎng)情況據(jù)實(shí)編制。

在方案編制好以后，要求項(xiàng)目安全管理部門(mén)按照安全專(zhuān)項(xiàng)方案的要求進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)有針對(duì)性的安全技術(shù)交底和安全教育。使得所有生產(chǎn)管理人員和工人都知道該怎么做才是滿(mǎn)足安全生產(chǎn)需要的。

在安全技術(shù)交底以后，就要求各個(gè)部門(mén)按照交底的要求來(lái)完成相應(yīng)工作，任何人不得隨意更改方案里安全設(shè)施的構(gòu)造。在具體實(shí)施過(guò)程中按照“三同時(shí)”的原則，使得安全設(shè)施與主體結(jié)構(gòu)“同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投如使用”。

說(shuō)了這么多，安全工作的起點(diǎn)其實(shí)在于危險(xiǎn)源的識(shí)別。危險(xiǎn)源識(shí)別得越全面越能更好的進(jìn)行安全控制。對(duì)于危險(xiǎn)源的識(shí)別我們運(yùn)用的是“WBS頭腦風(fēng)暴”的方法，按照分部分項(xiàng)工程的施工順序識(shí)別的。對(duì)于已識(shí)別出來(lái)的危險(xiǎn)源，用到《工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理》理論進(jìn)行危險(xiǎn)等級(jí)評(píng)定。具體說(shuō)來(lái)就是按照ISO14000環(huán)境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、ISO18000職業(yè)健康評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求，運(yùn)用LEC評(píng)分法對(duì)危險(xiǎn)源進(jìn)行打分，由此確定危險(xiǎn)的等級(jí)，對(duì)于不同等級(jí)的危險(xiǎn)源采取不同的措施?；蛲ㄟ^(guò)制定分項(xiàng)工程具體的安全施工方案；或通過(guò)進(jìn)行有針對(duì)性的安全技術(shù)交底；或制定切實(shí)可行的應(yīng)急預(yù)案；或進(jìn)行必要的三級(jí)安全教育；或采取一定的安全措施來(lái)杜絕安全事故的發(fā)生。

第7篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

一部分建筑施工企業(yè)是雖然設(shè)置了獨(dú)立性較強(qiáng)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén),但是這類(lèi)型的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的主要工作是處理會(huì)計(jì)賬目等日常業(yè)務(wù)，不具備檢查功能、監(jiān)督功能以及評(píng)價(jià)功能。企業(yè)的項(xiàng)目部門(mén)完全不重視內(nèi)部審計(jì)工作，對(duì)上級(jí)提出的內(nèi)部審計(jì)意見(jiàn)沒(méi)有認(rèn)真的對(duì)待。內(nèi)部審計(jì)制度沒(méi)有辦法將其最大的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。

二、完善建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建議

(一)改善內(nèi)控環(huán)境,提高內(nèi)控制度執(zhí)行力

建筑施工企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況完善現(xiàn)代管理制度的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，一般需要設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人力資源委員會(huì)等。建與此同時(shí)還要不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)的議事規(guī)則，不斷完善健全治理主體的權(quán)利運(yùn)行制度，進(jìn)一步明確職責(zé)權(quán)限。在上述基礎(chǔ)上，進(jìn)一步健全企業(yè)員工績(jī)效考核制度，將工作人員的工作積極性最大程度的激發(fā)出來(lái)。將企業(yè)設(shè)置的內(nèi)部控制制度最大程度的貫徹落實(shí)，落實(shí)到任何一個(gè)工作人員的身上，與此同時(shí)將工作人員的績(jī)效考核跟企業(yè)內(nèi)部控制工作直接掛鉤，有利于進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行力。使基層工作人員更深層次的認(rèn)識(shí)企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及完善跟完善內(nèi)部控制的直接關(guān)系。促使工作人員做好自己份內(nèi)的工作，履行自己的責(zé)任以及義務(wù)，共同努力促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的穩(wěn)定發(fā)展。

(二)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

建筑施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵點(diǎn)的確定是企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)很重要的環(huán)節(jié)，也就是說(shuō)需要在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，掌握相應(yīng)的現(xiàn)象，及時(shí)的分辨風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型。根據(jù)實(shí)際情況來(lái)不斷完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)以及風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，保證信息的快速傳遞，快速實(shí)現(xiàn)信息的共享。分析建筑施工企業(yè)的實(shí)際特征，在進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行的時(shí)候需要嚴(yán)格的檢查建設(shè)單位的信譽(yù)問(wèn)題，與此同時(shí)還要調(diào)查企業(yè)的手續(xù)是否齊全、資質(zhì)是否符合標(biāo)準(zhǔn)以及資金是否充足，不僅如此還要從自身施工條件出發(fā)。要做好工程分包管理工作，不可以開(kāi)展違法的工程分包活動(dòng)。如果是分包單位負(fù)責(zé)施工的工程就需要嚴(yán)格按照合同約定的規(guī)定進(jìn)行。對(duì)工程合同的管理以及簽訂工作需要格外的重視，與此同時(shí)還要嚴(yán)格的執(zhí)行合同評(píng)審制度，全程監(jiān)督合同的招標(biāo)、合同的起草、合同的審批等，最大程度的降低合同管理形成的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際施工過(guò)程中需要組織做好相應(yīng)的管理工作，不斷提升施工質(zhì)量以及保證施工的順利進(jìn)行，對(duì)實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行及時(shí)的分辨以及識(shí)別，并且根據(jù)實(shí)際情況采取有效的解決措施，將低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響，為企業(yè)社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益的安全性提供保障。

(三)強(qiáng)化工期成本、質(zhì)量成本的控制力度

建筑施工企業(yè)應(yīng)該考慮自身的實(shí)際情況，從傳統(tǒng)的成本管理辦法中脫離出來(lái)，強(qiáng)化控制工期成本以及質(zhì)量成本，同時(shí)還要做好項(xiàng)目工期以及項(xiàng)目?jī)烧咧g的成本管理，處理好兩者的關(guān)系。那就要求建筑施工企業(yè)充分的分析建筑施工企業(yè)的整個(gè)流程環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中需要找到最佳點(diǎn)，最大程度的降低工期成本。建筑施工企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際制定施工進(jìn)度計(jì)劃，排列各項(xiàng)工作的先后順序，如果出現(xiàn)拖延工期的事情就需要對(duì)實(shí)際原因進(jìn)行分析，并且找到最優(yōu)的解決辦法，跟建設(shè)單位進(jìn)行有效的溝通，盡快的解決拖延工期發(fā)生的成本損耗。與此同時(shí)還要完善全面質(zhì)量管理體系，有效的協(xié)調(diào)成本控制以及質(zhì)量控制兩者的關(guān)系，進(jìn)一步明確質(zhì)量成本控制的流程環(huán)節(jié)，將質(zhì)量成本控制工作最大程度的貫徹落實(shí)，同時(shí)將具體的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)工作人員的身上，保證質(zhì)量成本目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。

(四)不斷健全企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)制度

建筑施工企業(yè)需要嚴(yán)格的按照實(shí)際需要設(shè)置內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)，同時(shí)還要把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理列為審計(jì)工作的重點(diǎn)工作之一。每一個(gè)工程項(xiàng)目都需要進(jìn)行有效的跟蹤審計(jì)。如果發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題就需要及時(shí)的制定解決策略。同時(shí)還要不斷增強(qiáng)外部機(jī)構(gòu)對(duì)建筑施工企業(yè)的監(jiān)督力度，以及接受外部審計(jì)部各監(jiān)督管理部門(mén)的檢查以及監(jiān)督。建筑施工企業(yè)需要嚴(yán)格健全自身的內(nèi)部控制制度建設(shè)，設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。

(五)進(jìn)一步健全信息系統(tǒng)建設(shè)

第8篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

摘要 隨著改革開(kāi)放的不斷深入，我國(guó)企業(yè)己開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理，但是在我國(guó)建筑企業(yè)中應(yīng)用全面預(yù)算管理還比較少。隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，研究和探討建筑企業(yè)的全面預(yù)算管理問(wèn)題具有現(xiàn)實(shí)意義和推廣價(jià)值。本文基于此，對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析與闡述，旨在為我國(guó)建筑企業(yè)的發(fā)展探索新的方向。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 建筑企業(yè) 作用

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門(mén)的參與。目前，全面預(yù)測(cè)在我國(guó)建筑企業(yè)中已有了廣泛應(yīng)用。本文結(jié)合建筑業(yè)的實(shí)際情況總結(jié)出全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)中的運(yùn)用，設(shè)計(jì)出適應(yīng)本企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算工作體系。

一、建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理在中國(guó)的開(kāi)展和運(yùn)用始于工商企業(yè)，并在運(yùn)用中得到了不斷的推廣和提升。越是基礎(chǔ)工作扎實(shí)、管理環(huán)境優(yōu)越的企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，就越能取得很好的經(jīng)濟(jì)效果。也就是說(shuō)，實(shí)施全面預(yù)算管理需要扎實(shí)、良好的控制和環(huán)境、嚴(yán)密的考評(píng)機(jī)制，這使得建筑企業(yè)的管理者們對(duì)建筑企業(yè)能否實(shí)施全面預(yù)算管理產(chǎn)生了懷疑，甚至有人對(duì)此予以了否定，原因在于這些人把全面預(yù)算管理這一優(yōu)秀的管理手段與企業(yè)的管理環(huán)境對(duì)立起來(lái)，把兩者當(dāng)成了種子和土壤的關(guān)系，也就是說(shuō)再好的種子沒(méi)有適合它的土壤，種子也不會(huì)發(fā)芽。筆者認(rèn)為，其一，全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理手段，主要是它體現(xiàn)了先進(jìn)的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑企業(yè)雖然在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上有別于工商企業(yè)或者其他行業(yè)，但在企業(yè)管理的目標(biāo)和要求上與其他企業(yè)是一致的，滿(mǎn)足實(shí)施全面預(yù)算管理的客觀條件。其三，建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，建筑企業(yè)要從過(guò)去松散型管理逐步轉(zhuǎn)變成集約型管理，實(shí)施全面預(yù)算管理可以加速在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程，理順企業(yè)管理子系統(tǒng)之間懸而未決的問(wèn)題。

二、建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的可能性

（一）從技術(shù)層面分析

在我國(guó)建筑企業(yè)中應(yīng)用“全面預(yù)算管理”成本比較低，尤其在目前辦公自動(dòng)化的條件下，更易于展開(kāi)。一些大中型施工企業(yè)經(jīng)過(guò)了幾十年的發(fā)展，已積累了較多的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了適合自身發(fā)展的一套管理理念和方法，成本管理水平得到了相應(yīng)的提高。這些都為全面預(yù)算管理的開(kāi)展提供了很好的條件。

（二）從思想條件分析

目前，建筑企業(yè)面臨國(guó)內(nèi)外建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，急于尋求提高企業(yè)管理水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的方法；在我國(guó)全面預(yù)算管理的理論和應(yīng)用都比較成熟，易于為廣大員工所接收。這些因素都為全面預(yù)算管理的推廣創(chuàng)造了良好的思想條件。

（三）從政策支持方面分析

國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的《國(guó)有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度》的文件，明確提出，我國(guó)大中型企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。財(cái)政部的《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》，要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。財(cái)政部出臺(tái)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，進(jìn)一步要求在我國(guó)企業(yè)中實(shí)施包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。明確提出“財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算”。與其他企業(yè)一樣，這些政策文件為我國(guó)建筑企業(yè)，尤其是大中型建筑企業(yè)提供了良好的政策支持。

三、全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)中的作用

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要

為了能將企業(yè)各職能部門(mén)和其他經(jīng)濟(jì)單位的子目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，必須有一條貫穿企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主線(xiàn)，而這條主線(xiàn)就是全面預(yù)算管理。它是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)特別是跨國(guó)大公司經(jīng)過(guò)幾十年上百年的實(shí)踐，現(xiàn)在已廣泛采用的通行的先進(jìn)管理辦法。在歐美等國(guó)家，全面預(yù)算管理的應(yīng)用范圍達(dá)到了90%以上，有的國(guó)家甚至要求100%的企業(yè)都要制定預(yù)算，實(shí)行預(yù)算管理與控制。在我國(guó)企業(yè)改革的新形勢(shì)下，實(shí)施全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，也是建筑企業(yè)管理的需要。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理是促進(jìn)建筑企業(yè)發(fā)展的有效途徑

建筑企業(yè)必須以客戶(hù)為導(dǎo)向，以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為龍頭，而以銷(xiāo)定產(chǎn)的預(yù)算管理，是連接企業(yè)與客戶(hù)的紐帶和橋梁。在開(kāi)源既定的情況下，節(jié)流一降低成本費(fèi)用則是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，而預(yù)算管理則為成本控制的有效手段。從而使預(yù)算管理直接為提高建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）實(shí)施全面預(yù)算管理有利于建筑企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

通過(guò)預(yù)算的編制和審批，可以有計(jì)劃、有步驟的把建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向予以具體化，并有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)全員參與實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期策略的緊密結(jié)合。通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和控制，用預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并進(jìn)行反饋分析，采取必要措施，使建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合預(yù)算目標(biāo)，達(dá)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事中控制。通過(guò)各職能部門(mén)和其他經(jīng)濟(jì)單位的廣泛參與、科學(xué)編制、審批確定的全面預(yù)算指標(biāo)，是考核和評(píng)價(jià)各責(zé)任單位工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，從而有利于落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，貫徹獎(jiǎng)懲政策。同時(shí)，全面預(yù)算管理，在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范和績(jī)效考核上可實(shí)現(xiàn)其相應(yīng)的管理作用。

（四）實(shí)施全面預(yù)算管理有利于提高建筑企業(yè)的管理水平

全員、全過(guò)程、全方位的全面預(yù)算管理，本質(zhì)上是一種控制系統(tǒng)和管理工具，它滲透到建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。全面預(yù)算管理，按“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)”的原則進(jìn)行管理，并按責(zé)任歸屬設(shè)立各責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)全面落實(shí)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算責(zé)任，起到全面預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制作用，從而提高企業(yè)的管理水平。

四、建筑企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）正確認(rèn)識(shí)建筑企業(yè)全面預(yù)算管理

長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論在哪一行業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，均存在一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，即預(yù)算是財(cái)務(wù)一個(gè)部門(mén)的事情。在預(yù)算編制中，應(yīng)注意組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，努力避免將預(yù)算編制、實(shí)施和控制由財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。由于財(cái)務(wù)部門(mén)獲悉的信息不完整，部門(mén)職權(quán)受限制等原因，財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)整個(gè)預(yù)算管理工作，很容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系緊張，也難以保證預(yù)算管理工作的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、銷(xiāo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人等兼任。條件好的建筑企業(yè)，部分成員可以專(zhuān)職，以保證預(yù)算管理的質(zhì)量。

（二）完善建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)

針對(duì)建筑企業(yè)預(yù)算管理中的難題．應(yīng)重點(diǎn)抓好預(yù)算管理制度建設(shè)。制定全面預(yù)算管理制度，主要包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核；依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算．實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核等；會(huì)計(jì)核算上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和建筑行業(yè)特點(diǎn)。建立一套建筑項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本、費(fèi)用科目體系作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù)．指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作，并逐步形成建筑企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)淮。

（三）強(qiáng)化建筑企業(yè)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的控制

建筑企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是一個(gè)綜合性指標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)涉及到企業(yè)的方方面面，搞好企業(yè)預(yù)算的監(jiān)督、控制，推進(jìn)預(yù)算工作的健康發(fā)展，需要企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)協(xié)調(diào)一致，完成各自的子目表，共同促使企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審定的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)是指令性指標(biāo)，各單位必須堅(jiān)決執(zhí)行，嚴(yán)格控制。因此，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中一切成本費(fèi)用的支出和現(xiàn)金流量都必須以預(yù)算為基礎(chǔ)，各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出、現(xiàn)金的流入與流出都必須納入預(yù)算管理，嚴(yán)禁搞任何形式的預(yù)算外支出。建筑企業(yè)在預(yù)算控制方面的主要做法是預(yù)算編制單位、財(cái)務(wù)資產(chǎn)處、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、會(huì)計(jì)核算中心和審計(jì)中心根據(jù)各自的業(yè)務(wù)權(quán)限，建立相應(yīng)的預(yù)算控制體系，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行跟蹤控制，并及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行單位，以利于隨時(shí)糾正預(yù)算偏差。

（四）建立健全建筑企業(yè)的考核與激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理要始終堅(jiān)持以人為本，是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。沒(méi)有考核，預(yù)算工作就無(wú)法執(zhí)行，全面預(yù)算管理就變得毫無(wú)意義。將建筑企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程和結(jié)果納入企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，與經(jīng)營(yíng)管理者年薪和職工工資總額掛鉤，其目的在于避免預(yù)算的執(zhí)行流于形式，促使各預(yù)算主管部門(mén)和相關(guān)人員加強(qiáng)責(zé)任心。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：建筑公司績(jī)效考核管理辦法范文

薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分。合理的薪酬不但能有效地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使員工全心全意地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，而且能在激烈地競(jìng)爭(zhēng)中吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。隨著施工企業(yè)用人制度改革的深化，薪酬問(wèn)題越來(lái)越成為影響人才配置進(jìn)而影響施工企業(yè)改革進(jìn)程的一個(gè)重要因素。在新的形勢(shì)下，施工企業(yè)的薪酬管理面臨許多新的課題，需要主動(dòng)分析、積極思考薪酬體系對(duì)人力資源管理的影響，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展模式，以薪酬促管理，以管理出成效，以成效求發(fā)展。

二、施工企業(yè)薪酬制度存在的主要問(wèn)題

（一）薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以體現(xiàn)用工特點(diǎn)

施工類(lèi)企業(yè)從工作環(huán)節(jié)上分為機(jī)關(guān)后線(xiàn)和工程項(xiàng)目前線(xiàn)，不同的工作環(huán)節(jié)存在多樣化的崗位類(lèi)別，如管理人員、項(xiàng)目部工人、項(xiàng)目經(jīng)理等。工作崗位多樣化加之施工類(lèi)企業(yè)大多脫胎于以前的國(guó)有企業(yè)，造成現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，如存在結(jié)構(gòu)工資制、崗位技能工資制、崗位等級(jí)工資制、計(jì)件工資制、技術(shù)等級(jí)工資制、項(xiàng)目承包制、年薪制等多種薪酬制度。薪酬制度過(guò)于復(fù)雜造成企業(yè)付薪依據(jù)不明確，難以反映施工類(lèi)企業(yè)用工特點(diǎn)。

（二）薪酬設(shè)計(jì)僵化，未能反映員工價(jià)值

長(zhǎng)期以來(lái)，施工類(lèi)企業(yè)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)考慮的主要是員工的行政職務(wù)、工齡等因素，而未從崗位分析著手。崗位分析是對(duì)企業(yè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)該職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并對(duì)所設(shè)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此制定崗位薪酬。施工企業(yè)長(zhǎng)期使用僵化、簡(jiǎn)單的薪酬設(shè)計(jì)辦法制定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（三）薪酬差距過(guò)大，一線(xiàn)技工薪酬過(guò)低

由于受傳統(tǒng)薪酬體制的影響，施工企業(yè)在收入分配上傾向于向高學(xué)歷人才傾斜，而一線(xiàn)技術(shù)工人收入水平則長(zhǎng)期偏低。隨著用工制度和薪酬制度的變化，盡管勞動(dòng)保障部門(mén)調(diào)整了部分有利于一線(xiàn)技術(shù)工人的薪酬分配政策，使得施工企業(yè)高級(jí)技工的工資待遇可以比照工程師，高級(jí)技師的工資待遇可以比照高級(jí)工程師，但目前企業(yè)中技術(shù)工人和管理人員的薪酬水平之間差距依然較大。構(gòu)成施工企業(yè)利潤(rùn)主要來(lái)源的項(xiàng)目部一線(xiàn)技術(shù)工人工作環(huán)境艱苦，常年在外且少有假期，一線(xiàn)技術(shù)工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)或絕對(duì)過(guò)低導(dǎo)致施工企業(yè)中一線(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)工人嚴(yán)重缺乏，對(duì)于施工企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展極為不利。

（四）分配手段單一，激勵(lì)方式不足

隨著企業(yè)管理實(shí)踐的不斷深化，基于員工激勵(lì)的薪酬分配手段日益豐富，除了傳統(tǒng)的工資和獎(jiǎng)金外，資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素、技術(shù)要素等新型分配方式使用的原來(lái)越多，反映出當(dāng)前企業(yè)對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的重視程度越來(lái)越高。然而就施工企業(yè)來(lái)看，目前采用的依然是以工資和獎(jiǎng)金為主傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)方式。部分企業(yè)雖然意識(shí)到資本等要素參與分配的重要性，在薪酬分配實(shí)踐中也引進(jìn)了人力資本的概念，但人力資本的價(jià)值占薪酬總額比重過(guò)低。薪酬分配手段過(guò)于單一，導(dǎo)致對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立員工和企業(yè)利益共享機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。

此外，由于換崗換薪機(jī)制的引入，部分年長(zhǎng)但崗位層次不高的老職工由于工齡工資的去除，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)度得不到體現(xiàn)，內(nèi)心難免會(huì)造成一定的抵觸情緒，會(huì)在一定程度上影響工作的順利開(kāi)展。

三、完善施工企業(yè)薪酬制度的思路

（一）機(jī)關(guān)工作人員

1、拉大層級(jí)距離

施工企業(yè)后線(xiàn)機(jī)關(guān)的薪酬體系與科層制的組織結(jié)構(gòu)特征相一致，層級(jí)間結(jié)構(gòu)緊密，層級(jí)差距較小，每一相鄰層級(jí)間薪酬收入差距不大，同時(shí)，機(jī)關(guān)人員薪酬高低與崗位密切掛鉤。金字塔型的科層結(jié)構(gòu)決定了員工升遷的機(jī)會(huì)較小，薪酬的潛在激勵(lì)性受到很大局限，容易形成薪酬瓶頸，導(dǎo)致機(jī)關(guān)工作人員工作熱情和創(chuàng)新能力得不到有效發(fā)揮，解決這個(gè)問(wèn)題，一是要適當(dāng)拉大薪酬層級(jí)間距，建立縱向晉升和橫向交流的多條通道。薪酬差距拉大了，對(duì)員工的激勵(lì)作用也會(huì)相應(yīng)加大，有利于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是做細(xì)機(jī)關(guān)工作崗位分析，厘清崗位工作內(nèi)容，同時(shí)明確機(jī)關(guān)工作人員晉升條件。使員工堅(jiān)信，只要付出努力就有獲得升遷的可能，從而加大薪酬對(duì)機(jī)關(guān)員工的激勵(lì)力度。

2、健全薪酬體系

施工企業(yè)職位層級(jí)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，雖然崗位較多但不同崗位薪酬差異較小，薪酬的潛在性激勵(lì)不足，人們的心里滿(mǎn)足感相對(duì)較弱。在這種狀況下，除了拉大級(jí)別間的薪酬差距外，還應(yīng)該建立寬帶薪酬體系，在職位層級(jí)相對(duì)較少的環(huán)境里，寬帶薪酬之間的差距可以有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。人的行為是需要激勵(lì)的，當(dāng)一個(gè)人的努力獲得認(rèn)可時(shí)會(huì)驅(qū)使他加倍努力工作。寬帶薪酬以比例的崗位增長(zhǎng)方式取代平穩(wěn)增長(zhǎng)方式，會(huì)促使員工努力奮進(jìn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平從而為企業(yè)創(chuàng)造出新的價(jià)值。

（二）工程項(xiàng)目管理人員

1、引入崗位績(jī)效工資制

崗位績(jī)效工資由崗位工資和績(jī)效工資兩部分組成，崗位工資是在工作分析的基礎(chǔ)上合理量定崗位的相對(duì)價(jià)值后確定的，它可以解決薪酬的內(nèi)公平性問(wèn)題。績(jī)效工資是與員工工作績(jī)效掛鉤的部分，可以上下浮動(dòng)。實(shí)行崗位績(jī)效工資需要把握兩點(diǎn)：一是必須明確崗位職責(zé)具體內(nèi)容和技能要求，二是實(shí)行以崗定薪，薪隨崗變。

2、建立管理人員年薪制

年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定并支付經(jīng)營(yíng)者年薪的分配方式。年薪制的本質(zhì)是將高層管理人員的個(gè)人收益與企業(yè)收益密切聯(lián)系在一起，使管理人員的年薪與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)收益共享的薪酬分配方式，在此基礎(chǔ)上形成各級(jí)管理人員的年薪類(lèi)型和結(jié)構(gòu)。年薪制具有時(shí)間跨度較大的激勵(lì)和約束功能，可以充分激發(fā)高層經(jīng)理的工作動(dòng)機(jī)，推進(jìn)其他各層級(jí)經(jīng)理的正向經(jīng)營(yíng)行為，促成全體經(jīng)理人員努力創(chuàng)造更多業(yè)績(jī)。

3、適時(shí)實(shí)施項(xiàng)目工薪制

項(xiàng)目工薪制是以單位工程項(xiàng)目為計(jì)薪對(duì)象，以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡(jiǎn)要地說(shuō)，項(xiàng)目工薪制是把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員的個(gè)人收入與項(xiàng)目管理全過(guò)程活動(dòng)（最終經(jīng)濟(jì)效益）掛鉤的薪酬管理辦法。施工企業(yè)的工作具有環(huán)節(jié)多，周期長(zhǎng)、不確定因素多，涉及的人、財(cái)、物、設(shè)備等資源多，成本控制難等特點(diǎn)。實(shí)施項(xiàng)目工薪制可以滿(mǎn)足施工企業(yè)特點(diǎn)，有利于建立和完善項(xiàng)目成本核算制度，尤其適合激勵(lì)、約束項(xiàng)目經(jīng)理人。

4、設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，單個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不僅僅取決于企業(yè)內(nèi)部因素，還取決于單個(gè)企業(yè)之外的其他因素，單個(gè)企業(yè)要想優(yōu)化薪酬管理體系，提高薪酬結(jié)構(gòu)的合理性及外部競(jìng)爭(zhēng)力，有必要通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查獲取準(zhǔn)確而全面的勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬信息。通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查可以獲取本行業(yè)薪酬趨勢(shì)、職位薪酬水平、福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)等信息，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬的競(jìng)爭(zhēng)策略或跟隨策略。設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、富有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬結(jié)構(gòu)的途徑多種多樣，企業(yè)既可以親力親為，也可以委托專(zhuān)業(yè)性公司代為設(shè)計(jì)。

（三）工程項(xiàng)目基層員工

1、建立通暢的薪酬增長(zhǎng)渠道

基層員工是施工類(lèi)企業(yè)利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者，也是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。施工類(lèi)企業(yè)必須打破以往僵化的薪酬晉升體制，建立通暢的一線(xiàn)工人技師的薪酬晉升通道，只要一線(xiàn)員工的技術(shù)、能力達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該獲得相應(yīng)等級(jí)報(bào)酬。這樣可以解決薪酬水平高低主要取決于行政職務(wù)以及管理人員與一線(xiàn)技術(shù)工人之間的薪酬差距過(guò)大問(wèn)題。由此，向職工傳遞以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、鉆研技術(shù)。

2、建立量化績(jī)效考核體系

量化績(jī)效考核的方法多種多樣，它是通過(guò)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行分解并使之?dāng)?shù)量化的形式來(lái)考核預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的一種考核手段。量化績(jī)效考核通過(guò)目標(biāo)管理、厘定崗位職責(zé)、量化工作任務(wù)等方式，合理確定考核指標(biāo)，并按月、按季、按年為周期進(jìn)行考核，保證工作的連貫性，使員工收入與貢獻(xiàn)大小掛鉤，使薪酬中的浮動(dòng)部分真正浮動(dòng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和導(dǎo)向作用。對(duì)企業(yè)中的特殊人群，應(yīng)實(shí)行針對(duì)性的考核，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。如經(jīng)營(yíng)者，實(shí)行年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀的考核；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，按承包合同書(shū)進(jìn)行考核，實(shí)行先考核再兌現(xiàn)。在考核中，還要注重過(guò)程監(jiān)控和及時(shí)反饋。

3、特殊群體特殊薪酬制度

從事項(xiàng)目管理崗位的職工中有一個(gè)年齡相對(duì)較大的特殊群體，就是轉(zhuǎn)崗群體，他們大多是由普通工人轉(zhuǎn)到管理崗位的，雖然這些老職工對(duì)公司的貢獻(xiàn)較大，但由于工齡工資的取消使他們的薪酬待遇相對(duì)較低。當(dāng)工齡較短的工人薪酬水平與他們等同甚至超過(guò)他們時(shí)，就會(huì)在他們中間形成不滿(mǎn)與抵觸情緒。解決這個(gè)問(wèn)題可以設(shè)立一種類(lèi)似工齡工資的薪酬 “貢獻(xiàn)工資”，通過(guò)貢獻(xiàn)工資和崗位工資的結(jié)合，將公司老職工的貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)度及年輕一代員工的突出能力同時(shí)體現(xiàn)出來(lái)，發(fā)揮薪酬的潛在激勵(lì)性。

參考文獻(xiàn)：

①羅冬. 建筑業(yè)薪酬制度改革對(duì)策．《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》[j]，2004（1）