獎金績效分配方案精選(九篇)

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第1篇：獎金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式的內(nèi)涵

以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式是現(xiàn)代醫(yī)院績效管理與獎金分配的創(chuàng)新。目前，隨著我國醫(yī)改的發(fā)展趨勢，以往醫(yī)院在績效管理中采用的完全以收入為導(dǎo)向的成本核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改大趨勢的發(fā)展需要，醫(yī)院績效考核模式需要由成本核算轉(zhuǎn)為以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點、以綜合評價為手段的醫(yī)院績效考核與獎金分配模式。這種以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式已經(jīng)成為現(xiàn)代醫(yī)院績效管理體制的重要組成部分，在實際的醫(yī)院績效考核中這種新的績效考核模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、獎金分配三個程序，只有完成這三個績效考核程序，才能真正完成醫(yī)院績效考核管理工作。

二、工作量核算在醫(yī)院績效考核管理中的應(yīng)用

1.醫(yī)院績效考核中工作量核算方法

在醫(yī)師績效考核中，醫(yī)師的工作量核算方法主要是根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療項目的統(tǒng)計量來計算出醫(yī)師的個人績效考核費，然后在扣除醫(yī)師的可控制成本和質(zhì)量控制指標之后綜合計算醫(yī)師的工作量，其中可控制成本是指醫(yī)師的基本工資，低值耗材和藥品不計入可控制成本。另外，在設(shè)計醫(yī)師績效考核方案時應(yīng)該遵循以下原則：績效考核項目必須是醫(yī)師親自操作的醫(yī)療服務(wù)項目，且不應(yīng)將藥瓶、材料和血液服務(wù)項目計入醫(yī)師績效考核項目中；若醫(yī)師工作量中擁有風(fēng)險性與技術(shù)性較高的醫(yī)療服務(wù)項目，則醫(yī)師的績效考核費就高些，反之就會低些；若醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫(yī)療項目，其績效考費就高，若醫(yī)師負責(zé)只判讀不親自操作的醫(yī)療服務(wù)項目，其績效考核費就低。

醫(yī)院績效考核管理的對象不僅包括醫(yī)院的醫(yī)師人員，還包括醫(yī)院的護士人員。而醫(yī)院護士人員的工作量核算方法主要是按照護士人員的護理項目的統(tǒng)計量來計算出個人的護理費和護理診療費，然后在扣除護士人員的可控制成本之后，綜合計算和獲取護士人員績效考核，其中護士人員護理時數(shù)越高，其績效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。

2.以工作量核算為基礎(chǔ)的質(zhì)量考核控制、獎金分配

隨著醫(yī)改趨勢的發(fā)展，醫(yī)院以往采用的質(zhì)量控制體系和獎金分配方法已經(jīng)不不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。首先，由于質(zhì)量考核控制是醫(yī)院績效考核管理中重要的環(huán)節(jié)，也是確保醫(yī)院公益性質(zhì)和服務(wù)性質(zhì)的重要方法，因而必選采用綜合評價的手段、以質(zhì)量考核控制目標管理形勢為主，以此實現(xiàn)質(zhì)量考核控制目標。另外，為了實現(xiàn)綜合質(zhì)量考核控制目標，可以將醫(yī)院各職能部門和各個科室以及臨床科室管理的具體責(zé)任細化，且量化這些部門和科室質(zhì)量考核控制的重點指標和關(guān)鍵指標，同時可以通過醫(yī)務(wù)人員簽訂責(zé)任書的方式，將量化后的質(zhì)量考核控制目標落實到醫(yī)院的各職能部門、各個科室以及臨床科室中。

其次，在獎金分配方面，醫(yī)院過去采用的績效獎金分配方法已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院快速發(fā)展的需要，而且以往的績效獎金分配方案不能體現(xiàn)出醫(yī)院各個科室人員的實際工作情況，也未能體現(xiàn)出各個科室人員的工作量和具體責(zé)任，極大降低了各個科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個科室運營成本的有效控制和管理。為了充分調(diào)動醫(yī)院全體職工的工作積極性，必須采用新的績效獎金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。而以工作量核算為基礎(chǔ)的績效獎金分配方法遵循了效率優(yōu)先和兼顧公平原則、經(jīng)濟效益與社會效益共同發(fā)展原則，將醫(yī)務(wù)人員的工作量具體體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)項目上。通過采用美國公司研發(fā)的rbrvs綜合評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要是用于合理支付醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項目費用的考核評估工作中，這種綜合考核評估系統(tǒng)的考核評估過程是通過比較醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)項目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計算和確定每次服務(wù)的相對值，即所有醫(yī)療服務(wù)項目的非貨幣單位表示的相對價值比率，然后再結(jié)合醫(yī)療服務(wù)項目的工作量和服務(wù)費計算出相對價值比率的

貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，之后利用該系數(shù)與每項醫(yī)療服務(wù)相對價值比率的乘積，計算出該醫(yī)療服務(wù)項目的費用和醫(yī)務(wù)人員的績效獎金。

參考文獻

第2篇：獎金績效分配方案范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標沒有統(tǒng)一的評價標準，每項服務(wù)指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎(chǔ)，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟補償機制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟指標，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標來設(shè)定員工的激勵目標和激勵側(cè)重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項具體指標。三是應(yīng)充分發(fā)揚民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動強度、責(zé)任大小和所承擔的風(fēng)險程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達到實現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項目拓寬、社會效益和經(jīng)濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻]

[1] 莊霞，尹愛田，任緒功，等.構(gòu)建綜合醫(yī)院績效評價關(guān)鍵指標體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于績效考核的醫(yī)院薪酬分配制度的思考[J].中國醫(yī)藥指南，2011，（15）：161-162.

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[4] 王萍.黃石市公立醫(yī)院激勵性薪酬體系的構(gòu)建研究[J].黃石理工學(xué)院學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效選擇[J].中華醫(yī)院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫(yī)院薪酬改革研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

第3篇：獎金績效分配方案范文

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內(nèi)容?？冃гu分的內(nèi)容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進或提高工作績效的動力?？偨?jīng)理助理級人員和部門負責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價和面談，部門副總經(jīng)理級人員由部門負責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價，部門副總經(jīng)理級以下人員由部門負責(zé)人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級變動以及年終獎金應(yīng)用方案，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

（3）考核計分?？己嗽u分表的各項指標按照四檔評價，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計算得出，比如考核部門負責(zé)人，那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級（非主持工作）員工，那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占30%、部門負責(zé)人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級以下員工，部門負責(zé)人評分占100％。

（4）考核結(jié)果運用。員工績效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結(jié)果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調(diào)整。分配方案報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績效考核結(jié)果進行，通過績效管理促進員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結(jié)果制訂調(diào)整方案。

（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務(wù)，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要，負責(zé)制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責(zé)公司機構(gòu)設(shè)置和職能劃分，審定公司總部和派出機構(gòu)的工作職能，以及定崗和定編工作；負責(zé)公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責(zé)公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設(shè)，指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負責(zé)公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作，并按照任職資格標準對調(diào)任人員進行考核評估；負責(zé)派出董事和監(jiān)事的人事管理；負責(zé)直屬公司人事、財務(wù)（財務(wù)部參與）和審計部門（內(nèi)控與審計部參與）負責(zé)人的任免審批；第二，考核和評價。負責(zé)公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責(zé)公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責(zé)總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態(tài)維護；審核下屬公司高級經(jīng)營管理人員的年薪收入；幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責(zé)審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負責(zé)公司人才隊伍建設(shè)，并制定計劃和組織實施；負責(zé)總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn)；指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五，其他。負責(zé)人事勞動政策和行業(yè)內(nèi)先進人力資源管理經(jīng)驗的研究；負責(zé)勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理；負責(zé)辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設(shè)計。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務(wù)，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設(shè)計（以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個人平衡計分卡設(shè)計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個人平衡計分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設(shè)計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設(shè)計考核量表。

二、結(jié)論

第4篇：獎金績效分配方案范文

1、高目標、高激勵。

2、激勵對象盡可能向基層下移，激勵指標盡可能細化。

3、視各崗位、各部門對指標的關(guān)聯(lián)度的不同，同一指標、不同崗位或部門設(shè)立不同的激勵權(quán)重。

4、薪酬發(fā)放分為月度基本工資、季度獎金、年終獎金三部分。其中月度基本工資按

公司相關(guān)管理制度的規(guī)定執(zhí)行。季度或年終獎勵的計算以“量、本、利”及質(zhì)量、資金占用等項目為核心，按季度或年終實際完成情況計發(fā)。

5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎勵，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎勵總額，部門內(nèi)部實行二次分配。

二、崗位工資人員薪酬標準的設(shè)立

（一）、原則

1、以股份公司的相關(guān)規(guī)定為依據(jù)，在股份公司規(guī)定范圍值內(nèi)，由公司結(jié)合各崗位具體情況而定。

2、以同行業(yè)同崗位工資水平為參考依據(jù)。

3、向開發(fā)、技術(shù)、工藝人員以及營銷、生產(chǎn)一線管理骨干傾斜。

4、向管理難度大、管理復(fù)雜、管理風(fēng)險大的崗位傾斜。

5、向作出重大貢獻的崗位或部門傾斜。

（二）、標準

1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎勵按股份公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、一般管理崗位以04年應(yīng)發(fā)工資標準為基礎(chǔ)，達到05年確保目標水平時，另考慮

增加04年月應(yīng)發(fā)工資標準1～1.5個月工資作為年終和季度獎勵。

3、完成1000萬元的經(jīng)營利潤奮斗目標，由總經(jīng)理視具體情況按總額50～80萬元對崗位

工資人員給予特別獎勵，其中貢獻特別突出者，最高可獲得30000元獎勵。

三、薪酬模式

（一）、中層以上管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎勵額度占其

全年總收入水平的30%以上，行政級別越高，年終獎勵部分占全年總收入水平比例越大。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎勵部分占其全年總收入水平的20%，季度獎勵部分占其全年總收入水平的20～30%。

（二）、一般管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗科下屬崗位及營銷、技質(zhì)中心下屬統(tǒng)計崗位，該類崗位工資人員不設(shè)季度獎勵，部門月基本工資總額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內(nèi)部考核分配，余下10%作為年終留存。對該類人員設(shè)立年終獎，其年終獎勵基金按月崗位工資標準的1～1.5個月及10%年終留存合并計算。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總

額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內(nèi)部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設(shè)季度獎勵和年終獎勵，季度獎勵總額按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標準1～1.5個月的70%作為季度獎勵基數(shù)；年終獎勵基金按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標準1～1.5個月的30%及10%年終留存合并作為年終獎勵基金。季度獎勵及年終獎勵分別按相應(yīng)的計算辦法執(zhí)行。

四、年終獎勵的計算

1、本辦法適用于所有享受年終獎勵的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎勵

的發(fā)放以完成股份公司下達的基本任務(wù)為核心獎勵指標，完成基本任務(wù)后，年終獎勵按以下辦法執(zhí)行。未完成基本任務(wù)，基本任務(wù)完成率每差1%，下述項目的應(yīng)發(fā)額度下降3%。

2、年終獎勵的計算

某崗位年終實發(fā)獎金=該崗位年終獎金基數(shù)×獎勵系數(shù)×調(diào)控系數(shù)

×績效評價系數(shù)

3、獎勵系數(shù)的核定

序號

獎勵項目

標的

系數(shù)

1合并經(jīng)營利潤

確保目標：500萬元

奮斗目標：1000萬元

1、完成確保目標標的，計獎勵系數(shù)0.6。

2、未完確保目標標的，每差10萬元，獎勵系數(shù)下降0.1。

22R市場銷售收入

89400萬元

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每差100萬元，獎勵系數(shù)下降0.01。

3年末不良資產(chǎn)總額

在04年末實際總額基礎(chǔ)上下降20%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每超5萬元，獎勵系數(shù)降0.01。

4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎(chǔ)上下降10%）

292%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每上升1%，獎勵系數(shù)下降0.01。

5公司責(zé)任質(zhì)量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎(chǔ)上下降20%）

1.80%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每上升1%獎勵系數(shù)下降0.01。

注：1）、年終獎金實際獎勵系數(shù)即為上述各獎勵項目按05年實際完成情況的計算值之和。

2）、上述各單項獎勵系數(shù)下降額度最大下降為0止。

4、調(diào)控系數(shù)的確定

調(diào)控系數(shù)值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執(zhí)行：

（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對不同部門、不同崗位，可以設(shè)立不同的調(diào)控系數(shù)，各崗位具體調(diào)控系數(shù)值的確定由公司辦公會研究制定。

（2）、公司中層以上崗位，調(diào)控系數(shù)為1以上值時，全年總收入原則上不得突破集團公司制定的相應(yīng)崗位年度總收入標準。

5、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會根據(jù)季度評選結(jié)果研究討論后最終確定。

五、季度獎勵的計算

1、本辦法針對享受季度獎勵的崗位工資人員設(shè)立。

2、季度獎勵實行百分制評價。針對不同部門、不同崗位設(shè)立相應(yīng)的獎勵項目，同一

獎勵項目、不同崗位設(shè)立不同分值，當月某崗位各獎勵項目得分之和除以100即為季度獎金獎勵系數(shù)，各崗位具體季度獎勵項目及計分辦法見附表一和附表二。

3、季度獎勵的計算

某崗位季度實發(fā)獎金=該崗位季度獎金基數(shù)×季度獎金獎勵系數(shù)×績效評價系數(shù)

4、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規(guī)定。

六、其他

1、一般崗位工資人員月基本工資標準在公司月基本工資總額范圍內(nèi)由各崗位直接上級提出分配方案，報各中心主任審核、總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

第5篇：獎金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標準?？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵隆捌邆€原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結(jié)合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負激勵列表報送計劃財務(wù)部，在當月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務(wù)部，在行政職能科室的當月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配

每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項目

經(jīng)濟效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫(yī)院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

第6篇：獎金績效分配方案范文

(一)加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，增強職工凝聚力。在新的一年里，我們將認真貫徹落實“和諧**”的重要思想，做到講黨性、講奉獻、講團結(jié)、講干勁，做職工公仆，塑造清正廉潔、勤政務(wù)實領(lǐng)導(dǎo)干部形象，創(chuàng)建“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，在全體職工中起到班子的示范帶動作用。注重營造健康和諧的人文環(huán)境和團隊精神，使領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間彼此關(guān)心、互相愛護、情感交流、和睦相處，從而使廣大職工團結(jié)一致，凝心聚力，加快中心各項建設(shè)，更有效地為病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

(二)完善院務(wù)公開，加強民主管理。不斷完善院務(wù)公開，在涉及到職工切身利益的問題上如中心重大建設(shè)、人事制度改革方案、獎金分配方案等，通過院務(wù)公開欄、班子會、職能科室負責(zé)人會議、職工大會等多種形式向職工講清楚，溝通思想，聽取和答復(fù)意見，真正讓職工知院情、參院政、議院務(wù)，體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，為中心的科學(xué)決策提供依據(jù)。根據(jù)上級主管部門對藥品管理的要求，按規(guī)定和程序公示醫(yī)療器械、藥品招標采購情況，增強對器械、藥品管理的透明度。形成群眾監(jiān)督、行政監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督和社會監(jiān)督有機結(jié)合的、渠道暢通的監(jiān)督機制。將中心發(fā)展計劃、醫(yī)療事故及糾紛的處理等內(nèi)容進行定期公示，促進醫(yī)療質(zhì)量的提高;結(jié)合職工考核內(nèi)容，定期公示中心辦公室、醫(yī)療康復(fù)、各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站滿意度測評考核結(jié)果，門診人均處方額度，職工獎罰情況，病人滿意度調(diào)查、病人投訴情況和醫(yī)?？劭钋闆r，以此來遏制“大處方”現(xiàn)象，促進人均處方額度的下降，從而減輕病人負擔，提升病人滿意度。

二、深化各項衛(wèi)生改革，依靠改革求生存謀發(fā)展

(一)繼續(xù)大力深化人事制度改革，營造良好的用人環(huán)境。在中層干部競聘上崗的基礎(chǔ)上，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)錄用的原則，合理定編、定崗、定員，明確崗位職責(zé)，落實全員院、科逐級聘用制，強化科主任的用人自主權(quán)，建立能上能下、能進能出的良性用人機制，使我中心的人才隊伍更富有生機和活力，同時也更具備戰(zhàn)斗力和競爭力。

(二)繼續(xù)加強院、科兩級負責(zé)制。中心對科室的管理堅持科主任負責(zé)制，強化科主任責(zé)任人的地位，科主任全面負責(zé)科室的行政、醫(yī)療管理設(shè)等工作。抓好科室規(guī)章制度、操作規(guī)范、勞動紀律的落實，簽訂院、科兩級綜合目標責(zé)任書。

(三)深化分配制度改革，完善中心內(nèi)部考核制度。在實行一線讓群眾評，輔助科室、后勤行政讓大家測評的雙向評議制度的基礎(chǔ)上，逐步建立靈活的，有競爭力的考核方案及獎金分配制度，采取獎金分配向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作傾斜，向有突出貢獻的人員和部門傾斜，向從事預(yù)防保健等工作人員傾斜的分配方案，把各項工作指標、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、精神文明建設(shè)等工作任務(wù)細化、量化分解到每一個科室、每位職工，同時根據(jù)考核評定得分兌現(xiàn)每一位職工的獎金，適當拉開距離，充分調(diào)動全中心職工的工作積極性、創(chuàng)造性和為病人服務(wù)的熱情。

(四)推行績效考核，減輕患者負擔。為適應(yīng)日新月異的新形勢，我中心將適時取消以經(jīng)濟考核計算獎金的管理理念，推行工作量核算工作，以此來逐步加強和完善中心的管理。同時積極減少人為浪費、降低成本支出，提高中心經(jīng)濟效益。通過績效考核的管理工作，使各科室積極開展服務(wù)至上，病人至上的人性化服務(wù)活動，在確保為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，根據(jù)病情嚴格掌握“三合理”標準。我中心還將在政策允許的范圍內(nèi)，對部分老年人、殘疾人、困難家庭減免診療費等措施，努力減輕病人負擔，從而取得良好的社會效益。

三、加大精神文明和行風(fēng)建設(shè)力度。

(一)健全法制，依法治院。認真組織學(xué)習(xí)并嚴格執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī)，積極開展治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂專項工作，建立教育、制度、監(jiān)督三者并重、懲防并舉的糾風(fēng)工作長效機制，健全法制，嚴格監(jiān)督，從源頭上杜絕我中心的紅包、回扣問題。

(二)加強對全體職工的思想教育和職業(yè)道德教育。廣泛開展忠于職守、愛崗敬業(yè)、開拓進取、樂于奉獻的思想教育和職業(yè)道德教育，樹立救死扶傷、病人至上、熱情服務(wù)、文明行醫(yī)的行業(yè)風(fēng)尚，努力建立符合廣大人民群眾要求的新型醫(yī)患關(guān)系。通過深入開展“作風(fēng)建設(shè)年”活動，教育全體員工對工作負責(zé)，對人民滿腔熱忱，對技術(shù)精益求精的精神。努力做到“以病人為中心”，“視病人如親人”，“想病人者之所想，急病人之所急”，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。

第7篇：獎金績效分配方案范文

E企業(yè)所在集團為外商獨資，世界500強，E企業(yè)為集團公司在華子公司，全員約4500人，營銷體系人員有近1800人，F(xiàn)Y11財年銷售額為6O億RMB，屬產(chǎn)供研銷一體的高新技術(shù)行業(yè)。企業(yè)采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企業(yè)中營銷單元里主要崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)。

2薪酬構(gòu)成

企業(yè)實施全面薪酬，直接報酬有：崗位工資+津貼／補貼十績效獎金+年度獎金+股票期權(quán)，間接報酬方面除了各類保險休假之外，公司有良好完善的培訓(xùn)制度、高管福利等。需要說明的是，長期激勵在高管中效果更明顯，在E企業(yè)中高管薪酬體制長期激勵也占了很大比例，而在普通員工中則以短期激勵為主。

3薪酬模型

E企業(yè)采用的是MERCER的3P模型對職位級別采取動態(tài)的管理，每年對公司職位的價值進行審視和評估，以保持職位價值體系的及時性和準確性。職位體系繼續(xù)采用了美世專有的國際職位評估體系(IPE)作為職位價值評估的依據(jù)。該工具對公司的職位通過4個因素，1O個維度進行評估，確定職位的價值及每個職位相應(yīng)的職位級別。該工具在業(yè)內(nèi)受到廣泛的應(yīng)用和認可。薪酬體系是以業(yè)界各職位級別的薪酬水平為主要參考基礎(chǔ)，結(jié)合公司的薪酬現(xiàn)狀及公司的薪酬理念建立起來的等級低的崗位相互間有重疊，與上下兩個級別共約有3O的交叉，越往上交叉越少，59級以上幾乎沒有交叉重疊；現(xiàn)行的薪酬制度中，對市場、銷售類職位，以績效為導(dǎo)向，各級別崗位之間幅度跨度比較大，績點設(shè)置相對較少，薪酬支付方式為基薪+年度獎金，固浮比在7O：3O左右。

4薪酬改革項目背景

由于市場環(huán)境發(fā)生變化，傳統(tǒng)優(yōu)勢市場與地位面臨激烈競爭，業(yè)績增長面臨極大壓力，同時優(yōu)秀銷售人員流失增多。企業(yè)設(shè)計了新的薪酬激勵方案，強化銷售獎勵，激動銷售團隊，進而達到推動公司業(yè)績持續(xù)增長的目的?；诠境杀九c員工穩(wěn)定性考慮，基本工資部分需要維持現(xiàn)有水平。在不改變員工基本工資的前提下，進行薪酬方案改革，焦點就集中在對原有年度獎金分配方案進行大幅調(diào)整而調(diào)整的重點在于引入傭金支付，強化高績效激勵，沉降低績效人員我們希望通過2—3年的調(diào)整，逐步實現(xiàn)全面年薪支付。

5原年度獎金激勵方案介紹

年初簽訂績效目標時，員工基本工資固定，但年度獎金部分并不明確。通常會在年終時才根據(jù)績效等確定獎金份額。評審流程如下：

(1)年終公司根據(jù)業(yè)績，獎金總包分到銷售管理層；

(2)HR根據(jù)獎金總包，測算各職位標準獎金；

(3)根據(jù)下屬各部門標準職位人數(shù)計算部門獎金包總額；

(4)銷售管理層對各部門獎金包進行微調(diào)；

(5)辦事處主任根據(jù)下屬員工Sales＼OP＼綜合資金占用率等個人績效指標完成情況及對團隊相對貢獻度，確定個人獎金系數(shù)。

(6)HR根據(jù)辦事處年度組織績效(年度銷售與利潤績效)、職位標準獎金測算辦事處實際獎金包。

(7)HR根據(jù)辦事處建議，計算個人實得獎金，交各級管理委員會評定。

6加速激勵方案介紹

據(jù)某知名咨詢公司調(diào)查，公司采用銷售激勵計劃，超過5O的公司使用加速激勵。E企業(yè)銷售類崗位固浮比調(diào)整如下：新方案實施流程：

(1)財年初，由辦事處主任與員工溝通確定績效目標，簽訂《銷售人員個人績效目標及評定表》。

(2)財年初，根據(jù)個人目標績效，確定個人績效對應(yīng)的標準獎金、傭金。

(3)財年末，根據(jù)個人實際績效，計算對應(yīng)的獎金、傭金系數(shù)，分配份額。模型如下：可以看出，新方案拉開了績優(yōu)人員和績差人員的收入差距，在完成基礎(chǔ)銷售任務(wù)后，有一個加速激勵曲線，最好的情況可以達到3倍激勵，更有利于吸引、激勵核心人才。

7管理啟示

第8篇：獎金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標準來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷。績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責(zé)等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。基本工資本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標給的權(quán)重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標的設(shè)計上往往會偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟效益指標。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負擔，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標準統(tǒng)一，缺少可比性，就會導(dǎo)致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運行情況進行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎(chǔ)，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風(fēng)險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對地也要承擔相應(yīng)的高風(fēng)險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。

第9篇：獎金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞：護理人員；績效工資；改革

【中圖分類號】R47【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783(2012)02-0409-02

績效工資是醫(yī)院再分配的重要組成部分，是激勵護理人員工作積極性的有效經(jīng)濟杠桿。因此，充分利用績效工資這一激勵機制，調(diào)動護理人員的工作積極性,建立一套有激勵、有競爭、有活力的護理人員績效工資分配體系，對護理人員自覺履行職責(zé)具著強大的內(nèi)在驅(qū)動力。[1]我院在這一目標的指引下，結(jié)合自身特點，對護理人員績效工資分配進行了探索和改革，充分調(diào)動了護理人員的工作熱?，F(xiàn)介紹如下：

1我院護理人員績效工資改革的背景

我院為一所市屬“三甲”醫(yī)院，核編床位900張，設(shè)有30（38）個護理單元。全院共有護理人員610人，護理人員與床位比為0.4∶1，護理人員與醫(yī)生比為2:1。護理人員結(jié)構(gòu)為：副主任護師占3 %、主管護師占 10.3%、護師占24.3 %、護士占60%。

2001年開始，我院對獎金分配方案進行了探索性的改革，按經(jīng)濟效益、護理質(zhì)量、護理工作強度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等幾個方面較為籠統(tǒng)地核算護理人員的獎金，將全年的整體經(jīng)濟效益平均到四個季度，按季度發(fā)放獎金，全院所有護理崗位人員的獎金額度基本在一條平均線上，護理管理人員與普通護士的獎金也基本持平，護理人員的績效工資與崗位勞動強度、風(fēng)險程度、管理能力、護理質(zhì)量等沒有必然的聯(lián)系，造成“干多干少一個樣、干好干差一個樣”。這種“大鍋飯”的分配模式，嚴重挫傷了護理人員的工作積極性。[2]

2007年初，我院再次對醫(yī)務(wù)人員的績效工資分配方案進行了徹底改革，制定并不斷完善《護理人員績效考核方案》?！斗桨浮丰槍Ω髯o理單元實際情況確定各項護理工作內(nèi)容的基礎(chǔ)分值。各項目在不同科室所占分值可以不同，兼顧了勞動強弱、風(fēng)險大小、職稱高低、完成效果、效益好壞以及科研、教學(xué)、服務(wù)、管理等多方面因素，較為合理、科學(xué)地體現(xiàn)了“獎勤罰懶、多勞多得、公平合理” 的分配原則和激勵機制，在一定程度上提高了病人對護理人員的服務(wù)滿意度，取得了良好的成效。

2護理人員績效工資具體核算指標

我院護理人員獎勵分配辦法按護理崗位不同分為四種：住院科室、門（急）診、醫(yī)技科室、其它輔助科室，醫(yī)院相關(guān)職能部門根據(jù)即定的方案，核算出以科室為單位的護理績效工資總額，各科室在此基礎(chǔ)上進行科內(nèi)二次分配。

2.1住院科室護理人員績效工資主要根據(jù)病房工作量、勞動強度和風(fēng)險、科室經(jīng)濟效益和質(zhì)量考評。

2.1.1將住院科室工作量如出院人次、占床日數(shù)、特級護理數(shù)量等制定出合理的單價：每天每個占床量獎勵該科護理單元16元，每出院人次獎勵20元，每一小時特級護理獎勵5元，計獎時根據(jù)實際發(fā)生量乘以單價和質(zhì)量考評分，得出病房工作量部分應(yīng)得的績效工資；

2.1.2勞動強度和風(fēng)險獎是采集當月各科室人均注射量、人均搶救次數(shù)、人均急診入院人次和人均終末處理次數(shù)總量這四項指標，利用綜合指數(shù)法進行排名，名次越排前，得到這一部分的績效工資就越多；

2.1.3護理人員是科室成本的產(chǎn)生元素，但他們更是科室的“管家婆”，護士把家當好了，就能管住科室不該消耗的成本。所以，科室有結(jié)余，護理人員也能得到人均結(jié)余的5%～12%的獎勵。

2.1.4護理質(zhì)量考評是考核小組每月按照護理質(zhì)量評價標準檢查各護理單元工作質(zhì)量，進行月度考核打分，考核分值與應(yīng)得獎勵總額相乘，得出最后結(jié)果。

2.2門（急）診護理人員績效工資是按實際上崗日數(shù)、職稱、勞動量結(jié)合質(zhì)量考評計獎。

2.2.1我院正常上崗日為每月22.5~24天，因工作需要增加上崗天數(shù)，按超時或加班處理；A班、P班、N班實行按班定價：A班12元/班次，P班20元/班次，N班30元/班次。

2.2.2護理職稱績效基數(shù)：主任護師、副主任護師、主管護師、護師、護士的績效工資每級每日相差3元。

2.2.3門（急）診護理人員勞動量獎是采用門診護理人員注射量、出診量、抽血人次等近30項數(shù)據(jù)，核算部門每月統(tǒng)計門（急）診科室的工作量，每項工作量定出不同的單價，再根據(jù)單價及工作量進行核算。

2.2.4門（急）診護理人員績效工資總額根據(jù)以上三項結(jié)合護理質(zhì)量考核分，得出各門（急）診科室月獎勵總額。

2.3醫(yī)技科室護理人員績效工資計算辦法和門（急）診相近，區(qū)別在于勞動量項目及其單價，如，胃鏡室以胃鏡、腸鏡、纖支鏡檢查量為核算數(shù)據(jù)；影像科以CT、超聲、放射檢查量為核算數(shù)據(jù)。

2.4輔助科室參照全院護理人員人均獎80%計發(fā)，但也要制定相關(guān)指標。如消毒供應(yīng)室的成本增長應(yīng)與全院業(yè)務(wù)收入持平：該比例每下降1%，績效工資上浮1%，但不得超過門診護理人均獎；支收比每超1%，績效工資下調(diào)1%。

3體會

我院護理人員績效工資改革方案的實施，基本達到公平、公正的原則，還更好地體現(xiàn)了護理勞動強度、技術(shù)含量和風(fēng)險系數(shù)，激發(fā)了護理人員的工作積極性，進一步提高了護理質(zhì)量，增強了科室成本核算，加強了醫(yī)院管理，更好地為患者服務(wù)。

3.1提高了護理人員工作積極性。我院在護理人員績效工資改革前，全院護理崗位人員的績效工資基本在一條平均線上，沒有體現(xiàn)績效的意義?？冃ЧべY分配改革后，績效工資核算向勞動強度大、風(fēng)險程度高的崗位傾斜，體現(xiàn)尊重勞動、尊重知識，[3]績效工資不再單純以科室業(yè)務(wù)收入來核算。護理績效考評也直接與績效工資掛鉤，體現(xiàn)了分配制度的陽光，護理人員每月對照自己的考核表，可以清楚地認識到自己工作成績與不足，激發(fā)了競爭力，也激發(fā)了上進心，對護士提高自身素質(zhì)起到較好的促進作用，對提高護理人員工作積極性起到積極的推動作用。[4]

3.2提高了護理工作質(zhì)量。三分治療，七分護理，護理工作在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著舉足輕重的位置?？冃ЧべY分配改革在于重實績、重貢獻，客觀地反應(yīng)護理人員的工作量和業(yè)績。護理績效考核不但有護理服務(wù)質(zhì)量，護理數(shù)量也計入在內(nèi)，是否高質(zhì)量、高效率地完成本職工作，決定每月領(lǐng)取的績效工資量。如果有病人投訴或差錯事故發(fā)生，不但須按醫(yī)院相關(guān)制度給予處罰，而且也將全部列入績效工資考核內(nèi)容中。

3.3提升了醫(yī)院管理水平。護理人員績效工資分配改革，強化了護理管理職能，加強了各級護理人員的責(zé)任感，有利于護理質(zhì)量提高，也為醫(yī)院管理走上規(guī)范化、制度化、科學(xué)化奠定基礎(chǔ)，醫(yī)院整體管理水平將得到進一步提升。

3.4增強了成本控制觀念。護理成本是在護理服務(wù)過程中所消耗的物質(zhì)資源價值和必要的勞動價值的貨幣的表現(xiàn)。[5]成本核算是價值規(guī)律的要求，是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，但是，我國臨床護理管理人員對成本管理一般還停留在管錢、管物上，往往忽視人力、管理、信息及其它護理成本。實行護理人員績效工資改革后，將護理組織、技術(shù)、質(zhì)量、信息、物質(zhì)管理等項目納入績效考核中，實現(xiàn)降低醫(yī)療護理成本，提高護理管理效益。

3.5促進了人力資源管理。績效分配改革前，護理人員往往通過各種社會關(guān)系將自己調(diào)整到輕松、不值夜班的崗位，這種行為困擾著護理管理者，也對醫(yī)院人力資源管理部門造成不良干預(yù)。護理人員績效工資改革后，護理人員值夜班的熱情較前提高，申請調(diào)換崗位的人數(shù)減少，我院護師、主管護師人均晚夜班次數(shù)較前明顯增加，對護理人員的工作起到了良好的導(dǎo)向，較好地解決了這一棘手難題。[6]

護士長在臨床護理管理過程中，長期從事繁瑣而重復(fù)性強的工作，沒有量化管理，體現(xiàn)不出個人成績，護理管理隊伍得不到促進。通過績效工資分配改革，逐漸建設(shè)一支較高素質(zhì)的護理管理隊伍，激發(fā)護理管理人員的內(nèi)在潛力。

3.6促進護理人員績效工資的合理分配。為體現(xiàn)多勞多得，績效工資向臨床一線護理人員傾斜，體現(xiàn)了護理工作的含金量。[7]護理人員工資主要分為兩部分，一部分是職務(wù)工資和津貼，另一部分是績效工資。在第一部分中，職務(wù)工資相對固定，差別并不很大；醫(yī)院的崗位津貼則依不同地區(qū)、不同級別等因素，略有差別。另一部分，即績效工資。我院護理人員績效工資分配改革后，對分配系數(shù)進行了較大的調(diào)整，一是大力提高晚夜班的績效分配系數(shù)，拉開日班與晚夜班的分配差距，體現(xiàn)績效向一線傾斜，向高風(fēng)險、苦、臟、累崗位傾斜。二是在原按崗定酬的基礎(chǔ)上，實行同一崗位的績效工資因知識水平、操作技能（職稱高低）而有所不同，這樣促使高職稱、高年資、高知識層次的護理人員自愿到臨床一線承擔較大工作責(zé)任、工作強度的工作。

參考文獻

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[3]原曉珍.論公立醫(yī)院績效工資的核算與考核.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011,5

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[5]彭雅君,魏先,陽世偉,等.急診ICU一級護理服務(wù)項目單項成本研究.中國護理管理,2006,7