醫(yī)院績效工資分配方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效工資；核算；分配方案

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01

績效工資是指的醫(yī)院根據(jù)職工在崗的技術(shù)含量、勞動強度、責任大小以及所需要承擔的風險程度確認登記后，通過醫(yī)院所運行發(fā)展的合理的預(yù)期進行從良控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整后，通過職工勞動的業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)來核算的報酬，是一項將績效管理與人力資源管理所結(jié)合的一類薪酬體系。在醫(yī)院內(nèi)采用科學且符合醫(yī)院發(fā)展的績效工資核算分配方案，能夠有效提高醫(yī)院職工的工作積極性以及工作能力?？冃ЧべY改革一直是醫(yī)院改革的一項重點。本文則主要對新形勢下醫(yī)院績效工資核算分配方案進行了討論。

一、在醫(yī)院實行績效工資核算分配的必要性有可行性

（一）在醫(yī)院實行績效工資核算分配的必要性

在新形勢下實施會計制度改革，為醫(yī)院的績效工資核算分配方案提供了保障。但是我國的醫(yī)療事業(yè)還在發(fā)展階段，醫(yī)院內(nèi)的收入分配機制還未完善，還存在很多的漏洞。因此配合新形勢的改革，對于醫(yī)院的發(fā)展都起到了較大的阻礙。因此必須要在原有的工資分配機制的基礎(chǔ)上實行績效工資核算分配方案。

（二）在醫(yī)院實行績效工資核算分配的可行性

在新形勢下對醫(yī)院的內(nèi)部管理也有新的要求。近幾年來醫(yī)療事故發(fā)生的幾率越來越大，原因除了醫(yī)務(wù)人員在治療方案上的選擇錯誤外，還與醫(yī)務(wù)人員的工作責任心不強有關(guān)。因此在醫(yī)院內(nèi)部如果有明確的崗位責任分配制度，就能有效避免這類的情況的出現(xiàn)。在醫(yī)院里實施績效工資核算分配方案，是以明確崗位職責為基礎(chǔ)的。所以實施績效工資核算分配方案是可行的，能夠有效推動醫(yī)院內(nèi)部的管理水平，促進醫(yī)院的發(fā)展，強化醫(yī)務(wù)人員的崗位責任意識。

醫(yī)院屬于事業(yè)單位，本身具有公益性是不以盈利為目的，是為了廣大群眾的健康所設(shè)的。但是對于醫(yī)務(wù)人員的工資方面，財政撥款江紹，主要依靠醫(yī)院的經(jīng)營，這就違背了公益性的理念，變成了盈利單位。因此會導(dǎo)致醫(yī)院的民眾度降低，聲譽下降。因此需要實施績效工資核算分配方案，對醫(yī)院不同部門實行工資的配比，改變現(xiàn)有的提成制度，讓醫(yī)院職員的工作得到回報，這才能提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

二、 新形勢下實行醫(yī)院績效工資核算的分配方案

（一）醫(yī)務(wù)人員的績效工資核算分配方案

在醫(yī)院中醫(yī)生是醫(yī)院的頂梁柱，醫(yī)院的專業(yè)水平直接對醫(yī)院的正常運行的水平。而對于醫(yī)生來說影響工作的主要因素有社會地位、專業(yè)能力以、工作穩(wěn)定性以及專業(yè)技術(shù)知識等。因此醫(yī)院在實行績效工資核算分配方案時需要先對成本進行控制，與醫(yī)院的收入呈正比。在進行績效工資核算分配時要充分考慮到醫(yī)務(wù)人員的工作量、所承擔的責任以及風險指數(shù)，這些作為績效分配的重要指標。對于醫(yī)務(wù)人員的工作評價主要是包括了患者病情的嚴重程度，在治療中所承擔的風險，診斷病情的難易程度還包括了醫(yī)療技術(shù)的水平作為實行績效工資核算分配方案的參照對象。對醫(yī)務(wù)人員進行績效核算時需要與患者的評價、為患者服務(wù)的質(zhì)量以及醫(yī)療的水平結(jié)合，不能僅僅與醫(yī)院的經(jīng)濟利益聯(lián)系在一起。而對于醫(yī)務(wù)人員來說，工作的核心是患者的評價、醫(yī)療服務(wù)的水平以及節(jié)約醫(yī)院的醫(yī)療成本等方面，同時這也將作為績效工資核算分配方案的中應(yīng)該參考的重要條件。具體方案如下：

臨床科室的醫(yī)務(wù)人員安通工作量和收支的結(jié)余進行考核：臨床科室的績效工資=（工作量考核+收支結(jié)余×目標KPI考核）±日常質(zhì)量缺陷管理考核。

醫(yī)技科室的醫(yī)務(wù)人員因為工作量復(fù)雜，在工作中所用到技術(shù)和采取的勞動強度無法進行測量所以均根據(jù)收入轉(zhuǎn)化成有效工作額，支出按收入的增長額控制支出作為考核的內(nèi)容：醫(yī)技科室績效工資=（本月有效工作額-成本控制額）×分配率±日常質(zhì)量缺陷管理考核。

（二）醫(yī)院管理人員的績效工資核算分配方案

對于醫(yī)院的管理人員績效分配是受到了機會、環(huán)境以及能力等相關(guān)因素的影響。在對醫(yī)院管理人員進行績效評價時需要采取定性指標和量化指標相結(jié)合的衡量標準。將管理人員的管理能力和自身的專業(yè)素質(zhì)作為定性衡量的標準，同時對于不同的管理部門的人員要對其工作的內(nèi)容進行分析與評價，從多方面展開研究。如果有管理人員升職或者有經(jīng)濟獎懲的情況，要與績效工資的核算進行有機的結(jié)核，這才能有利于績效工資核算分配方案的實施。

（三）醫(yī)院其他方面的績效工資核算分配方案

對于新錄用的在見習期的應(yīng)屆畢業(yè)生，在見習的時間內(nèi)是不能與現(xiàn)有職工享受同等的績效工資待遇，但可以由醫(yī)院按一定的固定值發(fā)放，在見習期滿成為正式的合同制員工后開始享有與工作崗位相應(yīng)的績效工資。對于醫(yī)院因為醫(yī)療需要抽調(diào)其他科室的醫(yī)務(wù)人員，績效工資要根據(jù)所在科室的績效工資補貼給個人。休假期間由所在的科室決定是否享有績效工資。

三、結(jié)束語

在新形勢下實施績效工資核算分配方案對于醫(yī)院的分配公平起到了重要的現(xiàn)實意義。工作量績效工資向個人傾斜，體現(xiàn)效率優(yōu)先，提高了醫(yī)院職工的工作積極性，促進曾工作能力的提升。對于醫(yī)院的經(jīng)營管理起到了重要的作用。因此醫(yī)院應(yīng)該完善績效工資核算分配方案，大力推動醫(yī)院的績效改革工作。

參考文獻：

[1]李妍.醫(yī)院績效工資核算分配方案的探討[J].財經(jīng)界，2013（29）.

第2篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

實施事業(yè)單位績效工資的幾點思考

7月,國家第四次機關(guān)事業(yè)單位工資制度改革后，公務(wù)員實行了國家統(tǒng)一的職務(wù)與級別相結(jié)合的工資制度，事業(yè)單位建立符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。隨后，機關(guān)公務(wù)員津補貼進行了規(guī)范并兌現(xiàn)，反映強烈的事業(yè)單位績效工資問題被提上議事日程。當前，國家正在抓緊制定事業(yè)單位績效工資相關(guān)政策，義務(wù)教育階段中小學校教師績效工資即將兌現(xiàn)。但事業(yè)單位績效工資實施緩慢、步調(diào)不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業(yè)單位績效工資問題談一點個人的看法。

一、目前事業(yè)單位收入分配中存在的主要問題

按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構(gòu)成。其中崗位工資和薪級工資已經(jīng)執(zhí)行?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻。事業(yè)單位在核定的績效工資總額內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺，還沒有執(zhí)行，而機關(guān)公務(wù)員津補貼已經(jīng)進行了規(guī)范并兌現(xiàn)，這就造成了事業(yè)單位人員同機關(guān)公務(wù)員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時，由于種種原因，機關(guān)、事業(yè)單位之間混崗的現(xiàn)象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問題，也造成了很大矛盾。據(jù)統(tǒng)計，我區(qū)事業(yè)單位共有216個（參照實行公務(wù)員管理制度的事業(yè)單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛(wèi)生、農(nóng)林水利、建設(shè)、交通、市政和文化體育等行業(yè)。由于績效工資政策尚未出臺，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，工資制度改革預(yù)期的激勵作用還沒有得以實現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性也還沒有充分發(fā)揮出來。

二、實施事業(yè)單位績效工資形勢所迫

實行績效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內(nèi)容，推行績效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進一步推進事業(yè)單位人事制度改革，加大內(nèi)部管理力度，促進完善崗位設(shè)置、崗位聘任制等制度。二是有利于強化事業(yè)單位的服務(wù)意識，提高社會效益、經(jīng)濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現(xiàn)象，倡導(dǎo)講服務(wù)質(zhì)量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規(guī)范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調(diào)動職工的工作積極性和主動性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配激勵原則。

三、實施事業(yè)單位績效工資需要把握的幾個環(huán)節(jié)

一是要實行總量控制。事業(yè)單位的績效工資總量應(yīng)結(jié)合本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展實際，按照上級有關(guān)政策要求，由同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內(nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進行分配。為了保持本地區(qū)績效工資的平衡,各單位績效工資總量的核定應(yīng)盡量大體一致。

二是要完善分配程序。在本地區(qū)統(tǒng)一實施意見的指導(dǎo)下，各單位要結(jié)合實際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，并經(jīng)過反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應(yīng)參照相應(yīng)的標準執(zhí)行。二是嚴格考核。方案順利實施的關(guān)鍵是加強內(nèi)部考核，抓好責任追究，公平兌現(xiàn)獎懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運作程序等。要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導(dǎo)，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。

三是要強化監(jiān)督檢查。一是規(guī)范審批程序。各單位實施績效工資，方案必須經(jīng)職代會通過后，由行業(yè)主管部門審批，報人事、財政部門備案。人事、財政部門要對各單位的分配方案進行總體把關(guān)。二是紀檢監(jiān)察、組織、人事、財政、審計部門要通力合作，加大檢查、審核、監(jiān)督力度，對違紀違規(guī)現(xiàn)象要及時糾正。三是通過公開舉報電話、設(shè)立意見箱等形式接受社會監(jiān)督。要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績效工資分配的公平合理。

四、實施事業(yè)單位績效工資過程中需要注意的幾個問題

一是干部職工思想認識不到位的問題。長期計劃經(jīng)濟體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發(fā)工資天經(jīng)地義；有的職工認為績效工資就是變相的發(fā)福利，績效工資只能比檔案工資高不能低；有的認為自己資格老就應(yīng)該多得些；還有的職工擔心考核方案不合理，競爭不公平，領(lǐng)導(dǎo)從中循私舞弊等。二是量化評價標準把握難的問題。規(guī)模大、崗位多的事業(yè)單位（如學校、醫(yī)院），要對每個崗位建立科學公正的績效評價標準難度十分大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無法做到公平合理，導(dǎo)致績效工資方案難以實施。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。收入高的崗位競爭激烈，收入低的崗位無人問津，導(dǎo)致崗位結(jié)構(gòu)變化，影響整個單位事業(yè)發(fā)展。

五、對實施事業(yè)單位績效工資的幾點建議

第3篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

【關(guān)鍵詞】績效工資；內(nèi)部分配；成本核算；持續(xù)發(fā)展

我院自2008年4月份以來，在認真執(zhí)行原來“全成本核算量化管理分配方案”的基礎(chǔ)上，進一步完善了績效工資核算辦法，逐步建立起了一套全成本核算和崗位績效相結(jié)合等多形式的院、科、職工三級分配制度，經(jīng)過近幾年的實踐取得了顯著的社會效益和經(jīng)濟效益，并逐步得到了全院職工的認可、理解和支持，我們的具體做法是：

一、深化內(nèi)部分配的基本原則

長期以來，由于主渠道投入不足，醫(yī)療單位“逆差”式經(jīng)營日益突出，因而在以往制定分配辦法時偏重對經(jīng)濟指標的考核，對社會效益和長遠利益重視不夠，致使對醫(yī)療活動的全過程缺乏有效控制，利益分配不均，責權(quán)利關(guān)系不明晰，醫(yī)務(wù)人員的積極性得不到發(fā)揮，醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益受到了一定影響。為適應(yīng)新形勢的要求，參考兄弟醫(yī)院經(jīng)濟管理的經(jīng)驗，研究制定了院科分配實行“成本核算量化管理方案”、科內(nèi)分配實行“績效工資制”等多元化的分配制度。將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風等社會效益同經(jīng)濟管理結(jié)合起來，在各種工作量化指標上進一步細化、量化，并遵循以下原則：

1、以按勞分配為主體，多種分配方式并存的原則。

2、效率優(yōu)先，多勞多得，合理拉開分配檔次的原則。

3、國有資產(chǎn)保值、增值的原則。

4、兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的原則。

5、堅持社會效益第一，增加業(yè)務(wù)收入而不增加病人經(jīng)濟負擔的原則。

二、內(nèi)部分配基本方法

1、工資管理形式

全院工作人員工資分為基數(shù)工資、績效工資和醫(yī)院補貼三部分?；鶖?shù)工資為上級人事部門按國家規(guī)定核定的現(xiàn)行工資，全院每位在職職工均執(zhí)行?？冃ЧべY包括科室收支結(jié)余分配、工作量分配、固定補貼和工作質(zhì)量考核分配。院、科領(lǐng)導(dǎo)享受醫(yī)院補貼，由醫(yī)院發(fā)放。

2、績效工資實行院、科兩級分配

院科兩級分配主要是科室績效工資的分配。為真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，我院公開提出了向臨床一線，向臟、累、苦、險崗位傾斜的原則。根據(jù)醫(yī)療、醫(yī)技、行政后勤的不同職責制定了多種形式的分配辦法，使績效工資與工作業(yè)績掛鉤，逐步建立起了重實績、重貢獻，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，與工作質(zhì)量和群眾滿意度相結(jié)合的分配體系。

（1）對臨床、醫(yī)技等業(yè)務(wù)科室的績效工資分配改變了過去單一定經(jīng)濟指標的方法，而是引入目標利潤法，根據(jù)《全成本核算量化管理方案》提取績效工資，其計算公式為：全院績效工資總額=醫(yī)院收支結(jié)余×67%，其中醫(yī)院收支結(jié)余=（科室收入-上交-不變成本-可變成本），目標利潤占收支結(jié)余的33%，用于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展?？剖沂杖霝楸究茦I(yè)務(wù)收入及所開各項檢查費、藥費、手術(shù)費、掛號費等之和；上交是根據(jù)各科室工作崗位性質(zhì)的不同及往年的各指標完成情況，制定不同的上交比例；不變成本為科室所有人員固定工資、房屋折舊、固定資產(chǎn)折舊、夜班費、鍋爐用氣等公用設(shè)施所分攤的費用之和；可變成本為科內(nèi)當月領(lǐng)取的按價值未計入固定資產(chǎn)的各種物品、辦公用品、差旅費、公務(wù)費等之和。

為真正體現(xiàn)按勞分配的原則，我院取消了所有加班費及個人開單提成，為臨床科室增設(shè)了工作量提獎（績效工資總額的55%），并計入科室績效工資，即臨床科室績效工資=（科室結(jié)余分配+工作量提獎-當月總務(wù)庫消耗-醫(yī)療風險金）×質(zhì)量考核分數(shù)，其中科室結(jié)余分配=（科室結(jié)余÷臨床醫(yī)技科室結(jié)余總額）× 收支結(jié)余提獎（績效工資總額的45%），質(zhì)量考核分數(shù)為醫(yī)院每月對各科室按《千分制考核細則》考核所取得的分數(shù)（滿分1000分）。

（2）行政后勤科室的績效工資按臨床、醫(yī)技科室的平均績效工資發(fā)放，根據(jù)其工作性質(zhì)及業(yè)績，分別享受臨床醫(yī)技科室平均水平的90%、80%、70%（此系數(shù)可分配到二級班組），享受檔次由院職代會評議，而且行政后勤科室享受效益工資亦與當月千分制考核分數(shù)掛鉤。

（3）對部分科室全部按工作量提取績效工資。如門診收款處按每人每月收取的金額、掛號室按掛號人次、被服組按洗滌數(shù)量提取績效工資。急診室、重癥醫(yī)學科、傳染科、透析室等擔負著特殊任務(wù)的科室，其工作辛苦，但收入不高，我們采取了傾斜鼓勵政策，適當降低經(jīng)濟指標，然后給予固定補貼。

（4）臨床一線護理人員績效工資分配，按照我院《護理崗位分層級管理的實施意見》，全院護理人員統(tǒng)一調(diào)配，績效工資單獨核算，總體水平占全院績效的25%，具體分為崗位績效、系數(shù)績效、工作量績效三部分。各科室制定二次分配方案，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得，以激發(fā)護理人員的工作積極性。

3、科室二級分配辦法

科室二次分配打破平均主義和大鍋飯的現(xiàn)象，采取按崗取酬，高技術(shù)與高風險相結(jié)合的“崗位績效”分配方法，即首先對科室每位職工按其職務(wù)、職稱、工齡、責任大小，合理拉開檔次，制定了不同的績效工資分配系數(shù)，如臨床科室績效工資分配系數(shù)分別為醫(yī)療：主任醫(yī)師1.3、副主任醫(yī)師1.2（任職滿5年1.25）、主治醫(yī)師1.1（任職滿5年1.15）；護理：副主任護師1.1（滿5年1.15）、主管護師1.0（滿5年1.05）；其次，根據(jù)個人病歷書寫、手術(shù)例數(shù)、床位等主要工作指標計算出其工作量，進行績效工資分配。同時規(guī)定科主任在本科室績效工資發(fā)放時有二次分配權(quán)，對不能勝任相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員，科主任有權(quán)下調(diào)其績效工資系數(shù)。

三、保障措施

在不斷完善醫(yī)院績效工資核算辦法的過程中，為防止單純追求經(jīng)濟效益，而忽視社會效益和服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)象，以確保全院內(nèi)部分配健康、有序、科學發(fā)展，我們制定了以下保障措施：

一是加強考核力度。專門制定了與內(nèi)部分配相配套的《千分制考核細則》。按照考核細則，每月院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分工對行政、職能科室考核，各行政、職能科室按照職責對全院臨床、醫(yī)技科室考核，各科室對本科二級班組及個人進行考核，做到一級考一級，層層把關(guān)。

二是加強核算管理。醫(yī)院成立了核算辦，設(shè)專職主任，直接對院長負責。核算辦人員由財務(wù)、人事、信息化中心管理人員組成，具體負責把每個科室的收入、支出、工作量等進行匯總，分析核算出績效工資。為切實合理分配績效工資，我院每年均根據(jù)前3年的科室績效目標完成情況，運用責任會計加權(quán)計算法原理，制定各項指標；同時為加強監(jiān)督科室的核算管理，各科室均成立了由職工代表參加的理財小組。

三是加強和規(guī)范醫(yī)院實物管理。新形勢下，為切實做到高效低耗，我院于2010年在成立藥品、設(shè)備、總務(wù)物資三個招標委員會的基礎(chǔ)上，實行了招標采購“四分離”（即審批、采購、管理、使用四分離）制度。每月對以上三類所需物品進行公開招標采購一次，確保了采購物品的物美價廉。在各科室經(jīng)民主推選設(shè)立了會計及實物保管員，對各科庫存物品進行盤庫登記，做到物盡其用，發(fā)揮最大效益。

四是深化人事制度改革。為使院內(nèi)分配真正公平、合理，對醫(yī)院工作起到促進作用，深化院內(nèi)人事制度改革與其相輔相成，因而我們改革了過去人浮于事、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，本著“精簡、高效”的原則，對職能相近、工作量不足的行政后勤科室進行了精簡合并，由原來的19個科室合并為11個部門；從醫(yī)院實際出發(fā)，對科室、各崗位實行定編、定崗、定員，對中層干部實行競爭聘任，減少了中層領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，對各崗位專業(yè)技術(shù)人員按照崗位設(shè)置的要求，競爭上崗，使優(yōu)秀人才、重要崗位、優(yōu)惠報酬相一致。

四、深化內(nèi)部分配的效果

一是優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。理順了醫(yī)院管理機制，使醫(yī)院管理逐步走向了規(guī)范化、科學化的軌道。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室、行政職能科室對業(yè)務(wù)科室、各科室主任對每位職工，一級抓一級，一級考核一級，使院領(lǐng)導(dǎo)從繁雜事務(wù)中解脫出來，把主要精力放在醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè)上來。

二是激發(fā)了職工的工作積極性?？冃ЧべY、成本核算量化管理等多種形式的分配方法，工作量化到科，使科室各項工作任務(wù)落到實處。采取量化計酬、千分制考核，把職工利益與技術(shù)勞務(wù)掛鉤，合理拉開分配檔次，打破了平均主義，體現(xiàn)了“一流人才、一流業(yè)績、一流收益”的原則，使職工的經(jīng)濟收入隨醫(yī)院的經(jīng)濟效益增長而增長，鼓足了大家的工作干勁。

三是提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。實行績效工資核算、三級分配制度幾年來，采取了對臨床、醫(yī)技科室工作量的指標考核，促使醫(yī)務(wù)人員積極改善服務(wù)態(tài)度，千方百計方便病人，努力學習業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療技術(shù)水平，向患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，得到了廣大患者的信任，病人滿意率達95%以上。

四是增強了兩個效益。醫(yī)院年門診量、出院病人、業(yè)務(wù)收入連續(xù)五年分別以30%、20%、15%的速度增長，人均業(yè)務(wù)收入躍居全市縣級醫(yī)院前列。醫(yī)院是全市唯一一家“全國百姓放心示范醫(yī)院”和全省首批與省立醫(yī)院合作開通“遠程會診系統(tǒng)”的醫(yī)院之一，現(xiàn)為山東省衛(wèi)生廳“衛(wèi)生強基工程”省立醫(yī)院定點幫扶醫(yī)院、總醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)協(xié)作醫(yī)院、濟寧市第一人民醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)協(xié)作醫(yī)院、菏澤醫(yī)專、菏澤衛(wèi)校臨床教學醫(yī)院和“360工程”、“1127工程”培訓(xùn)基地。

五是促進了醫(yī)院發(fā)展后勁。目前，醫(yī)院除無負債經(jīng)營外，先后購置了磁共振、雙排螺旋CT、貝克曼全自動生化儀等萬元以上儀器設(shè)備410余臺套，資產(chǎn)近2億元。2008年對原病房樓進行了擴建，2011年在上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系支持下，開始動工興建占地300畝、具備三級醫(yī)院配套設(shè)施的新院區(qū)，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]汪平.淺議績效管理在醫(yī)院運營中的作用[J].兵團醫(yī)學，2009（03）.

第4篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：構(gòu)建 工作量考核 績效工資 分配體系

目前公立醫(yī)院績效分配大多采用以收支結(jié)余為主導(dǎo)的全成本核算方式，已經(jīng)不符合時代的發(fā)展，弊端不斷顯現(xiàn)。國家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中指出“實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”和國家衛(wèi)生計生委“九不準”，要求公立醫(yī)院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數(shù)量、效率為基礎(chǔ)的績效工資分配體系替代傳統(tǒng)的收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效體系。建立一套以工作數(shù)量、質(zhì)量、風險、技術(shù)等要素考核為基礎(chǔ)的績效體系，就要對醫(yī)生的勞動強度、技術(shù)要素、風險要素進行考核。山東省千佛山醫(yī)院在國內(nèi)較早地建立了以RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫(yī)院、山東省中醫(yī)院和山東省腫瘤醫(yī)院基于RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效體系也在推進過程中。

一、以資源為基礎(chǔ)的相對價值理論RBRVS

RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎(chǔ)的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)所需資源投入主要有三種：

第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時間、服務(wù)的復(fù)雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫(yī)療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設(shè)備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機會成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫(yī)生勞動投入總量，RPC為不同?？频南鄬︶t(yī)療成本指數(shù)，而AST是?？朴?xùn)練成本的年金指數(shù)。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復(fù)雜的“動脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量是“動脈導(dǎo)管修補術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量為450。在得到醫(yī)療服務(wù)項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計算出醫(yī)療費。

二、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)績效工資方案的特點

建立以醫(yī)院發(fā)展目標為導(dǎo)向，以醫(yī)務(wù)人員勞動價值、工作量為評價基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績效工資體系，具有以下特點：

1.服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向?？冃ЧべY改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵擴大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。

2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機制?！蛾P(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和國家衛(wèi)生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.滿足公平，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。

4.勞動價值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強度、技術(shù)含量、風險程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果進行績效工資分配，統(tǒng)籌考量績效制度對學科建設(shè)和發(fā)展導(dǎo)向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：

績效績效工資=（工作項目×數(shù)量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結(jié)果%

成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設(shè)備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區(qū)分計價材料與非計價材料的成本。在醫(yī)護分開中，能確認給醫(yī)或護的成本，分別確認。計價材料收支節(jié)余為負數(shù)的由醫(yī)生承擔，其余不能確認的各負擔一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)的績效考核體系構(gòu)建

（一）總體原則

1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標，根據(jù)工作任務(wù)不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當?shù)恼哒疹櫋?/p>

2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標和財務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測工資總額及績效獎金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績效總量?？茖W有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.循序漸進、平穩(wěn)過渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理改革實施分階段進行，實現(xiàn)改革平穩(wěn)過渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類、護理類、醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責、技術(shù)含量、風險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。合理確定獎金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。

（二）實施步驟

1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標，將醫(yī)院發(fā)展目標逐層分解到每個科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績衡量方法，全面實施業(yè)績評價，進而持續(xù)提高單位績效水平，從而保證醫(yī)院目標的實現(xiàn)。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績效評價體系。

2.設(shè)立各類別關(guān)鍵考核指標KPI，建立相應(yīng)的考評體系，強化日?？己?。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標控制體系、門診、醫(yī)技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫(yī)院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫(yī)療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術(shù)等因素，明確獎金的基礎(chǔ)來源，增加獎金的透明度。門診和手術(shù)獎金分配至人、病房獎金分配到醫(yī)療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫(yī)療組專業(yè)學術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績效方案設(shè)計

1.醫(yī)師績效

按醫(yī)療項目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標綜合計算。

醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量×績效費率D可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

醫(yī)療組績效獎金=（醫(yī)療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費等。

“質(zhì)量考核分數(shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數(shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應(yīng)分數(shù)。最終得分直接與當月績效掛鉤。

2.護理績效

護理績效=（實際占用床日數(shù)×護理時數(shù)×床日單價+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當月領(lǐng)用可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

公式中，“實際占用床日數(shù)×護理時數(shù)”部分為工作量指標?！按踩諉蝺r”根據(jù)三年來護理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出。

“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當月領(lǐng)用可控成本”部分用以控制護理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績效中扣除。

3.技師績效

技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設(shè)計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫(yī)技科室以前年度績效工資發(fā)放情況和工作量情況測算得到。

4.質(zhì)量考核

沒有考核的績效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段?？冃Э荚u及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫(yī)護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫(yī)護人員個體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系?？刂企w系是以綜合目標管理責任制管理形式實現(xiàn)的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關(guān)鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設(shè)置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數(shù)），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結(jié)合起來，從而確保了醫(yī)護個體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過程中得以實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]黃鶴妹.從年終考核到績效管理――山東省千佛山醫(yī)院績效工資改革紀實[J].中國衛(wèi)生人才，2010（1）.

[2]陳鵬.RBRVS評估系統(tǒng)在南京某醫(yī)院績效考評的運用研究[N].廣西師范大學，2013.

第5篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；績效評價；問題與措施

1.績效工資和管理的含義及其對醫(yī)院的意義

我國醫(yī)療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫(yī)院管理者覺醒并深入思考，如何在當前形勢下增強醫(yī)院的核心競爭力，提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，提高職工的積極性?？冃Ч芾砟軌蚣皶r對組織的經(jīng)營業(yè)績和效益進行評價，從而為組織的其他管理工作提出依據(jù)，是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，可以深入拓展創(chuàng)建激勵平臺，成為提升傳統(tǒng)獎金分配工作品質(zhì)的重要工具，可以通過信息反饋機制，使醫(yī)院資源得到合理配置，人員的勞動生產(chǎn)率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價值觀，提高經(jīng)營效率。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營狀況、創(chuàng)新和學習能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力，通過醫(yī)院績效管理可大大提高醫(yī)院的核心競爭力。

2.醫(yī)院收入分配的現(xiàn)狀

目前，公立醫(yī)院員工的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分。其中，基本工資是按照國家規(guī)定，根據(jù)員工職務(wù)與級別的不同，按照國家統(tǒng)一的政策和標準執(zhí)行。獎金則是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其分配方案由各醫(yī)院自行制定，但是盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，實際上多數(shù)醫(yī)院的獎金分配基本上還是各個同級同崗位員工獎金基本相同，各科室也由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配。對重要崗位和成績突出的員工雖然在獎金分配上有所傾斜，但偏向的度還不夠，能夠起到的激勵作用也不夠明顯。

3.醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

3.1.對績效管理認識不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認識不足，將績效管理簡單的認為是員工獎金的分配方案。這種獎金式的績效考核會導(dǎo)致部門和員工過分關(guān)注本位績效，可能會存在部門績效和整體績效脫節(jié)。因此，致使績效管理工作流于形式，使績效管理失去了激勵工作人員持續(xù)改進工作并最終實現(xiàn)醫(yī)院整體績效的作用。

3.2.績效指標量化困難

醫(yī)院績效管理不同于企業(yè)績效管理，由于產(chǎn)品質(zhì)量有嚴格的技術(shù)標準和實物樣品，表述較為準確，容易把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其與醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關(guān)很難量化，也沒有統(tǒng)一的標準，許多指標的評價需要其服務(wù)對象也就是患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標的制定上存在著量化困難的問題。

3.3.考核尺度難以把握

醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如果績效考核指標制定不完善，核算方法不妥，將導(dǎo)使得績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是績效工資分配的依據(jù)和標準，直接關(guān)系到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關(guān)系，激勵員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認真研究和解決的問題。

3.4 考核結(jié)果與激勵機制聯(lián)系不緊密

一般醫(yī)院的績效考核都是作為獎金分配依據(jù)存在的，而不是和激勵機制、人力資源管理有效的結(jié)合成為一個完整體。具體體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果并未在人事調(diào)整上起到依據(jù)的作用，從而產(chǎn)生員工工作積極性不高，對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確等問題。

3.5 績效考核監(jiān)管力度不夠

績效考核離不開人，人的作用可能會對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。人的關(guān)系網(wǎng)錯綜復(fù)雜，在績效考核的過程中可能會由于考核者與被考核者之間的關(guān)系不同而在績效考核的結(jié)果上出現(xiàn)差異，使得績效考評并不公平。因此，如何有效的對績效考核進行監(jiān)管是管理者必須要解決的問題。

4.解決辦法

如何走出醫(yī)院在績效考核中的困境，使績效考核在提升醫(yī)院績效和激勵員工等方面起到積極向上的作用，需要從以下幾方面著手。

4.1 加強對績效的認識

績效管理作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當前，醫(yī)院將績效管理作為例行公事，員工工資不按照績效考評結(jié)果分配的做法必須破除?？冃Э己酥贫纫獙嵤紫雀骷壢藛T都要對績效考核有一個理性的、深入的認識，然后才是執(zhí)行。要想建立一種新的制度尤其不易，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要對績效有更深層次的認識和理解，而不是還停留在把績效考核簡單當成獎金分配標準的層次上。必須將績效與激勵有機的結(jié)合起來，使得績效考評在提升整體效益的同時提高員工的工作積極性，更好的促進員工的成長和組織的發(fā)展。

4.2 量化的管理標準

恰當?shù)目己酥笜?，是績效考核制度得以成功實施的前提?？冃Э己说臉藴室欢ㄒ陀^，量化是最客觀的最直接表述方式。很多時候績效考核不能執(zhí)行到位，成為一紙空談，都是因為標準過于模糊，要求量化不具體。因此，績效考核標準的量化是使績效考核有效執(zhí)行的重要工具。醫(yī)院在實施績效管理的過程中，有一個系統(tǒng)的、完善的量化標準能過使得績效考核的實施更加順利。同時，績效管理標準的量化能使績效管理更容易控制，管理者進行績效考評時以量化的標準對員工績效有一個客觀的評價，而不以一個模糊的標準對員工進行考核。

4.3 考核過程公平、公正、公開的原則

醫(yī)院績效考核是一個長期的連續(xù)的過程，如何讓績效考核真正的做到公平、公正、公開是管理者必須解決的問題。實現(xiàn)考核的公平、公正、公開能夠提高員工對績效考評的認可度和支持度。因此，在建立系統(tǒng)的績效機制時，績效監(jiān)管機構(gòu)就成為了其中必不可少的一部分。

在實施績效考核時，一定要注意考核公平性，不能由于個人原因使績效考核失去最初的目的?？己私Y(jié)果與待遇掛鉤要公平，考核標準要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴格，統(tǒng)計考核結(jié)果要做到公平、公正，不要因為人為的關(guān)系致使績效考核起到適得其反的結(jié)果。績效監(jiān)管整是解決這一問題的有效方式，建立績效監(jiān)管機構(gòu)對績效考核監(jiān)管是對每一個被考核者負責，并使績效考核達到應(yīng)有的效果。

4.4 做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作

績效考核制度在具體實施過程中需要各級管理人員具備績效考核的各項技能。因此，必須切實抓好這方面的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)過程是一個考核人員學習提升的過程，讓各級管理人員通過培訓(xùn)的學習對績效考核有一個更深刻的認識，使績效管理成為大家的共識。對管理人員的培訓(xùn)要定期進行，對管理人員的各項考核技能不斷提高。管理人員素質(zhì)的提高，有利于管理者在考核的過程中不斷的完善績效考核制度，從而想方設(shè)法地發(fā)掘出醫(yī)院所蘊含豐富的人力資源，達到績效考核的預(yù)期目的。同時，讓績效理念深入人心，提高員工的認識度，激勵員工更好的完成工作。（作者單位：泉州市衛(wèi)生局）

參考文獻

[1]周晚郎.當前國有企業(yè)改革的難點問題及其對策[J].冶金叢刊，2003，（8）：46-48.

第6篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效工資；考核；改革

一、公立醫(yī)院績效工資考核分配改革的背景

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院競爭越來越激烈，公立醫(yī)院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調(diào)動職工積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，優(yōu)化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發(fā)揮公共衛(wèi)生機構(gòu)的公益性，合理分配公共衛(wèi)生服務(wù)資源，使患者享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫(yī)療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫(yī)院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現(xiàn)象，績效工資沒有向臨床一線醫(yī)護人員傾斜，醫(yī)護人員創(chuàng)造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現(xiàn)，行政后勤按人頭分配績效工資現(xiàn)象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫(yī)護人員工作中有慵懶現(xiàn)象，這會削弱公立醫(yī)院的競爭力，影響醫(yī)院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫(yī)院績效工資分配考核方案的內(nèi)容

1.績效考核的方式和方法

績效工資考核方案改革應(yīng)該以保證絕大數(shù)職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術(shù)含量高的崗位傾斜?？冃ЧべY考核以量化考核的形式進行，由相關(guān)行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數(shù)?？冃ЧべY分配以院科兩級分配的形式進行，科內(nèi)二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫(yī)院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質(zhì)量和實際貢獻等綜合因素的基礎(chǔ)上，按考核分數(shù)對收支結(jié)余進行分配?？己隧椖吭O(shè)行政管理指標、醫(yī)療護理服務(wù)質(zhì)量指標（包括技術(shù)風險系數(shù)和醫(yī)療護理質(zhì)量）、工作量指標（包括臨床和公共衛(wèi)生）和經(jīng)濟運行指標，其中醫(yī)療護理質(zhì)量指標占60%、經(jīng)濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權(quán)重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結(jié)余×分配比例×考核分數(shù)×全院調(diào)節(jié)系數(shù)；核算科室當月結(jié)余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調(diào)節(jié)系數(shù)=全院可發(fā)績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發(fā)績效工資總額由院務(wù)委員會根據(jù)醫(yī)院當月的結(jié)余情況討論確定，一般控制在醫(yī)療收入的20%范圍內(nèi)。

2.科室收入核算的內(nèi)容

科室核算收入為醫(yī)療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術(shù)收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。

3.科室成本核算的內(nèi)容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設(shè)備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫(yī)用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓(xùn)費、會議費、設(shè)備維修費、車輛運行費，以上項目憑發(fā)票計入科室成本；（4）醫(yī)療事故及差錯、病人欠費，根據(jù)醫(yī)院規(guī)定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養(yǎng)費，按科室人數(shù)分攤費用計入科室成本。

三、公立醫(yī)院實行績效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫(yī)護人員增收節(jié)支

實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫(yī)護人員積極性提高，都想方設(shè)法提高科室收入，如出去進修培訓(xùn)，把新醫(yī)療技術(shù)帶回醫(yī)院，開設(shè)特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫(yī)生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節(jié)約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫(yī)療業(yè)務(wù)增加而相應(yīng)增長的藥品費、衛(wèi)生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.樹立整體醫(yī)療觀念，實施人性化醫(yī)療服務(wù)

公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量跟民營醫(yī)院相比有待提高，落實人性化醫(yī)療流程，提高醫(yī)院的服務(wù)水平一直以來都是公立醫(yī)院需要完善的管理內(nèi)容，實行新績效工資考核后，醫(yī)護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫(yī)院的長遠發(fā)展，院領(lǐng)導(dǎo)和科主任提出建立醫(yī)療服務(wù)規(guī)范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續(xù)、縮短看病時間；提供預(yù)約掛號服務(wù)，方便患者；開展“優(yōu)質(zhì)護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務(wù)，實現(xiàn)心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發(fā)展不均衡的差距進一步擴大

績效考核以科室為核算單位，以科室收支結(jié)余為核算基礎(chǔ)，實行績效考核改革后科室之間的醫(yī)療收入差距擴大。一些有?？铺厣目剖遥騻鹘y(tǒng)優(yōu)勢如專家多、醫(yī)生經(jīng)驗豐富、治療設(shè)備先進、藥物齊全，門診量一直平穩(wěn)發(fā)展；一些新成立的科室因適應(yīng)市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創(chuàng)造力強，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長；一些缺乏高端醫(yī)療技術(shù)人員的科室，因為沒有好的科室?guī)ь^人和醫(yī)療設(shè)備比較落后，發(fā)展一直滯后。因為績效工資是和結(jié)余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發(fā)展的積極性。

4.績效工資分配的激勵作用與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標不匹配

績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據(jù)工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數(shù)量的提高，而不是工作質(zhì)量的提高，沒有體現(xiàn)醫(yī)生的勞務(wù)價值和技術(shù)價值。醫(yī)務(wù)人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術(shù)水平提高，不利于醫(yī)院長期發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標不想匹配。

四、公立醫(yī)院績效工資考核方案改進對策

1.增加績效工資考核核算指標

以收入-支出=結(jié)余為核算基礎(chǔ)，擴大醫(yī)德醫(yī)風、服務(wù)態(tài)度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量的評價，可以分為服務(wù)態(tài)度滿意和醫(yī)療技術(shù)滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫(yī)護人員的評價錄入信息系統(tǒng)，把考核結(jié)果作為醫(yī)護人員的考核數(shù)據(jù)；提高高難度發(fā)展技術(shù)指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設(shè)定使醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益得到兼顧。

2.幫助發(fā)展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應(yīng)該高薪引進經(jīng)驗豐富的人才作為科室?guī)ь^人，帶入新的治療技術(shù)和理念，使原有的醫(yī)務(wù)人員學識有所提高；還應(yīng)該購入必要的醫(yī)療設(shè)備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設(shè)備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業(yè)務(wù)收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫(yī)生外出進修培訓(xùn)，培訓(xùn)費一半由院部負擔，一半由科室負擔。

3.鼓勵創(chuàng)新，建立創(chuàng)新價值倍數(shù)

創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動力，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。公立醫(yī)院要把創(chuàng)新作為醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵醫(yī)護人員創(chuàng)新，引進和開展新技術(shù)，對發(fā)明新診療方法的工作人員，根據(jù)創(chuàng)新程度，在績效工資創(chuàng)新部分給予倍數(shù)相乘，以資鼓勵創(chuàng)新，促使醫(yī)院整體醫(yī)療水平提高，從而提升綜合實力。

4.協(xié)調(diào)科室之間的關(guān)系，績效考核做到公平、公正

實行績效考核，在臨床科室、醫(yī)技部門、行政后勤管理科室之間必然會產(chǎn)生矛盾，正確協(xié)調(diào)不同科室之間的關(guān)系，遵循公平、公正原則是醫(yī)院有效實施績效工資考核的基礎(chǔ)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)醫(yī)護人員的工作業(yè)績來確定績效工資，從而調(diào)動醫(yī)護人員積極性，加強醫(yī)護人員隊伍建設(shè)，促進公立醫(yī)院發(fā)展。

5.建立績效工資考核方案反饋機制

績效工資改革應(yīng)該爭取全體醫(yī)務(wù)人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的事情，實際上，績效考核應(yīng)該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結(jié)果?？冃Ч芾硪彩且粋€需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫(yī)院績效工資考核長遠發(fā)展的需求，在反饋過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，不斷吸收總結(jié)意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。

五、結(jié)語

公立醫(yī)院建立績效工資考核制度是深化醫(yī)院改革的需求，同時也是激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性，提高醫(yī)療技術(shù)水平和優(yōu)質(zhì)護理質(zhì)量，促進醫(yī)院發(fā)展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫(yī)院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫(yī)院建設(shè)中，形成融洽向上的醫(yī)院文化，使醫(yī)院的綜合實力得到提高，這對醫(yī)院的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。

參考文獻：

[1]程之紅，蔣平.對完善我國公立醫(yī)院績效分配模式的思考[J].中國醫(yī)院管理，2011，31（9）：39-41.

第7篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：精細績效管理；醫(yī)院科室；分配制度；改革

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年來，隨著改革的深入與社會對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求的增加，醫(yī)院各項管理中固有的弊端也日益顯現(xiàn)。舊有的工資制度越來越難以滿足醫(yī)院管理的需要，很難實現(xiàn)公平與效率二者兼顧，很難體現(xiàn)不同科室部門的真正價值以調(diào)動各方面的積極性。醫(yī)院系統(tǒng)對相關(guān)制度改革的探索方興未艾，醫(yī)院績效管理作為當前醫(yī)院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。

1精細績效及其量化考核體系

“績效”由業(yè)績和效率兩個部分組成，是工作過程和結(jié)果的統(tǒng)一?？冃Э己嘶蚩冃Ч芾恚褪且罁?jù)相關(guān)原理，借助于系統(tǒng)的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結(jié)果進行評價考量，以此引導(dǎo)并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務(wù)、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內(nèi)容等。按照考核層次主要有部門內(nèi)部考核和單位整體考核，相應(yīng)的分配體系也包括單位一次分配和部門內(nèi)部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現(xiàn)公平與效率的平衡與統(tǒng)一，實現(xiàn)績效考核與管理的根本目標。

績效管理是一個動態(tài)系統(tǒng)。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結(jié)果以績效考核為基礎(chǔ)，而考核應(yīng)當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，但并非全部。績效管理是以績效考核為基礎(chǔ)所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的。績效考核的目標是系統(tǒng)內(nèi)部根據(jù)其職能與權(quán)限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據(jù)和績效管理的基礎(chǔ)?？冃繕艘话憧煞譃椴煌膶蛹墶？冃Ч芾砟繕说闹贫S著測評單位職能、任務(wù)以及目標的改變而不斷變化，具有動態(tài)性特征。

目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內(nèi)壁薪資管理來使用，缺乏與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的關(guān)聯(lián)至少是關(guān)聯(lián)度不高?？冃Ч芾淼哪繕巳狈Ω镜囊罁?jù)與明確可操作的長遠規(guī)劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統(tǒng)性。其管理過程相對靜態(tài)孤立，難以獲得系統(tǒng)內(nèi)部其他組成部門的支持與協(xié)作。再次，現(xiàn)有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關(guān)注靜態(tài)的結(jié)果。績效管理僅僅作為傳統(tǒng)薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。

績效考核的核心內(nèi)容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內(nèi)容與手段，是績效管理目的得以實現(xiàn)的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現(xiàn)績效管理目標的杠桿和基礎(chǔ)?，F(xiàn)有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區(qū)分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導(dǎo)向。

此外，醫(yī)院系統(tǒng)現(xiàn)行的績效考核方法大多源自于企業(yè)。這類體系在目前的醫(yī)院日常管理中的效果已有較滿意的顯現(xiàn)，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫(yī)院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調(diào)試與專門性改革。醫(yī)院績效管理較之企業(yè)等更應(yīng)當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。

2現(xiàn)有醫(yī)院績效體系的特點與弊端

現(xiàn)有通行的醫(yī)院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫(yī)院根據(jù)工作及職權(quán)需要進行崗位設(shè)置，根據(jù)條件聘任相關(guān)人員組成相關(guān)科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據(jù)其出勤與工作具體內(nèi)容分配績效工資，根據(jù)特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。

現(xiàn)有醫(yī)院分配制度多沿用根據(jù)1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構(gòu)成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫(yī)院分配制度改革的最初產(chǎn)物，曾經(jīng)在管控成本、調(diào)節(jié)勞動報酬等方面發(fā)揮了積極作用。

隨著社會和醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應(yīng)新形勢的需要，其弊端日漸顯現(xiàn)。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內(nèi)則混淆“經(jīng)濟價值”和“工作價值”，分配難以體現(xiàn)工作業(yè)績，不能體現(xiàn)績優(yōu)酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經(jīng)濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領(lǐng)導(dǎo)層面的認識，下至醫(yī)務(wù)工作人員的價值觀；從科室部門的執(zhí)行能力到醫(yī)院文化氛圍等因素的影響。從本質(zhì)上說，績效管理應(yīng)當更為細化，且各個科室應(yīng)差異化管理。而在具體方面，相關(guān)科室一般醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫(yī)務(wù)工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質(zhì)與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現(xiàn)不同醫(yī)療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發(fā)員工積極性。另一方面，現(xiàn)有績效考核缺乏應(yīng)有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應(yīng)監(jiān)理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫(yī)院與醫(yī)護工作是一個比較特殊的行業(yè)，其內(nèi)部系統(tǒng)較為復(fù)雜，造成醫(yī)院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規(guī)范醫(yī)院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫(yī)院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫(yī)院整體目標相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核流于形式難以實現(xiàn)總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現(xiàn)有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。

總體而言，現(xiàn)有的績效管理制度以分配為主要內(nèi)容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經(jīng)濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫(yī)院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據(jù)實際情況，將量化考核內(nèi)容進行細化建模，并將其貫徹于醫(yī)院管理的整個系統(tǒng)中，而不能僅僅作為工資發(fā)放的簡單憑證。

3以科室為單位的精細績效改革

因事置宜的動態(tài)精細化績效管理是現(xiàn)有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規(guī)范績效考核體系。公立醫(yī)院是我國醫(yī)院系統(tǒng)的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統(tǒng)對醫(yī)療系統(tǒng)的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫(yī)療事業(yè)的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫(yī)院系統(tǒng)實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫(yī)院具有相當?shù)淖晕已a償能力。進行成本管理提高經(jīng)濟效益，是醫(yī)院分配制度的一個重要內(nèi)容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。

精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎(chǔ)和依據(jù)，以此建立靈活動態(tài)的分配與管理模式。堅持以人為本，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標，構(gòu)建以個人綜合要素確定基本工資、業(yè)績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內(nèi)容的三元結(jié)構(gòu)工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統(tǒng)籌、統(tǒng)一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數(shù)額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內(nèi)容，作為科室二次分配的主要依據(jù)。這是績效管理改革的主要構(gòu)成部分，因此，應(yīng)當在收入分配中占據(jù)較大比重。將收入分配與實際業(yè)績相掛鉤，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。

具體而言，精細績效管理體系就是要根據(jù)效率、效益和質(zhì)量等指標建立考評規(guī)則與標準，并將其體系化、動態(tài)化，將上述三元分配結(jié)構(gòu)所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據(jù)實時的工作重點調(diào)整各類指標權(quán)重，激勵各科室部門人員提高工作績效。

首先，確立醫(yī)院發(fā)展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎(chǔ)。醫(yī)院的發(fā)展目標首先取決于其在一定區(qū)域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫(yī)院發(fā)展目標本身就是個動態(tài)體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數(shù)值的變化。

其次，以發(fā)展目標為中心，構(gòu)建切實可行的績效管理模型?？冃Ч芾砟Ｐ褪菍⒖冃Ч芾碚w概念和總體思路、明確目標和實現(xiàn)路徑進行具象化的結(jié)果和體現(xiàn)。該模型主要包括量化的核心要素和關(guān)鍵指標，并對其進行相應(yīng)的相關(guān)性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。

確定相應(yīng)的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據(jù)職務(wù)設(shè)置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態(tài)度與有關(guān)活動參與情況進行評分，建立科室內(nèi)部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應(yīng)當根據(jù)醫(yī)院工作需要進行必要的靈活調(diào)整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉(zhuǎn)移，使得績效管理的終極導(dǎo)向性作用得以發(fā)揮。

最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結(jié)果的應(yīng)用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎(chǔ)，也是績效管理動態(tài)過程的主要手段，更是區(qū)別于以往靜態(tài)管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。

此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應(yīng)的制度保障和技術(shù)支撐。一方面，要建立起以醫(yī)院最高行政領(lǐng)導(dǎo)為首，由多名業(yè)務(wù)骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督相關(guān)部門的執(zhí)行；另一方面，要充分利用新技術(shù)條件，開發(fā)標準化的績效管理信息系統(tǒng)。

參考文獻

[1]孫統(tǒng)達，陳健爾，張秀娟等.公立醫(yī)院績效評價指標體系的構(gòu)建[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理，2009，（29）：12.

[2]韓翠娥，郎淑敏等.關(guān)于醫(yī)院科室績效考核的研究與實踐[J].中國衛(wèi)生人才，2013，（02）.

第8篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 收入分配 制度 改革

十六大報告中明確規(guī)定：應(yīng)遵循按貢獻參與分配的原則，將勞動、資本、知識、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素得以優(yōu)化配置，完善“按勞分配為主體、多種分配方式并存”的收入分配制度。收入分配制度改革為各種生產(chǎn)要素活力的迸發(fā)提供了基礎(chǔ)保障，使醫(yī)院收入分配制度中平均主義傾向得以有效解決，很大程度上增強了廣大醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性，確保醫(yī)院各項工作得以健康可持續(xù)發(fā)展。

一、當前我國醫(yī)院收入分配制度的基本現(xiàn)況

當前，我國醫(yī)院職工收入總體分為基本工資和超勞務(wù)獎金兩大部分，其中基本工資包括崗位工資和薪級工資，依據(jù)工作人員職務(wù)、職稱和工作性質(zhì)的不同，執(zhí)行國家統(tǒng)一的工資政策和標準；薪級工資主要以工作人員任職時間和工作資歷為依據(jù)，國家對于各類薪級的工資標準有明確規(guī)定，依年限套入即可，在每年考核時對于合格等級分別增加一級薪級工資，構(gòu)建了有效的工資調(diào)整機制。超勞務(wù)獎金主要指績效薪酬，主要以工作人員的工作實績和貢獻大小為依據(jù)，其考核標準和分配方案由各級醫(yī)院自行擬定。獎金分配上大多數(shù)醫(yī)院仍表現(xiàn)為“大鍋飯”的形式，各科室依據(jù)效益的不同，會形成不同標準的超勞務(wù)獎金，而同科室的工作人員多是實行平均分配，對于工作業(yè)績突出者和關(guān)鍵性崗位缺失分配傾斜，很難實現(xiàn)激勵作用。此外，由于各級醫(yī)院的實際效益均不同，導(dǎo)致職工工資收入產(chǎn)生了較大的差距，同時又缺乏有效的分配制度和激勵機制，極易產(chǎn)生技術(shù)骨干力量工作積極性不高、工作效率低和患者滿意度不高等一系列問題。

二、我國醫(yī)院現(xiàn)行收入分配制度存在的問題

（一）行業(yè)平均主義分配現(xiàn)象尤為凸顯

我國醫(yī)院現(xiàn)行的職工收入分配均是以衛(wèi)技系列專業(yè)技術(shù)人員工資為標準，行業(yè)內(nèi)職工收入分配并沒有明顯的差距。這與全國范圍其他行業(yè)進行對比，公共衛(wèi)生行業(yè)產(chǎn)生了明顯的“平均主義”傾向，比如航空、電信、電力等其他行業(yè)同等級別人員工資與衛(wèi)生行業(yè)同等級別人員對比分析，比例約為1. 5：1至1. 9：1不等，形成了顯著的差距，這種現(xiàn)象使醫(yī)務(wù)工作者的專業(yè)工作價值得不到相應(yīng)回報，大大挫傷了他們的工作積極性，嚴重抑制了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提升。

（二）各勞動要素得不到合理優(yōu)化配置

醫(yī)院現(xiàn)行的收入分配制度與其他各事業(yè)單位基本無異，醫(yī)務(wù)工作者的工資收入主要依據(jù)職務(wù)、職稱、工齡和崗位特性，而導(dǎo)致工作實績、工作難度和工作風險與工資收入發(fā)生了嚴重脫鉤現(xiàn)象。針對這一事實，近年來一些醫(yī)院也進行了一些大膽嘗試，基本做法即工資除外，又增加了一部分績效工資，此項收入的分配原則主要以職稱、學歷、技術(shù)含量、工齡、風險程度等為依據(jù)，也體現(xiàn)了一定的公平性，一定程度上激發(fā)了醫(yī)務(wù)工作者的工作積極性。經(jīng)深層次分析，此種分配制度仍存在較大弊端，導(dǎo)致醫(yī)院在進行成本核算時僅憑業(yè)務(wù)指標來對職工收入進行核定，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員在工作中太注重業(yè)務(wù)收入，完全忽視了病人的實際情況，無疑增加了病人的經(jīng)濟負擔，同時加大了護理工作量，進而降低了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量水平。

（三）績效考核機制不盡合理和完善

由于醫(yī)院系統(tǒng)所有崗位構(gòu)成的特殊性，使績效考核的行為指標的難以實現(xiàn)量化的特性，無疑加大了醫(yī)院績效考核的難度系數(shù)，而關(guān)于有效設(shè)置規(guī)范、統(tǒng)一的考核依據(jù)已成為各級醫(yī)院系統(tǒng)構(gòu)建績效管理體系的首要問題。隨著醫(yī)學科技水平的日益提高，高新技術(shù)學科分類逐漸細化，不斷在臨床上得以運用，同時孕育了一批優(yōu)秀的醫(yī)學骨干力量，而如何挖掘這些優(yōu)秀專業(yè)人才的自身價值，激發(fā)他們的工作積極性，則是績效考核中的重要一環(huán)，而目前實行的工資分配制度，使優(yōu)秀骨干力量的應(yīng)有作用得不到有效發(fā)揮，抑制了醫(yī)院醫(yī)療水平的提高。

三、我國醫(yī)院職工收入分配制度的改革措施

（一）依據(jù)統(tǒng)一、規(guī)范的成本核算為著眼點

醫(yī)院實施收入分配制度改革方案時，應(yīng)主要以成本核算作為分配的著眼點，建立和完善院科兩級成本核算制度

制定一套包括核算目標、形式、范圍、內(nèi)容和方法的成本核算體系，進一步規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)濟核算行為，確保優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量水平。依照《內(nèi)部會計控制規(guī)范》的基本要求，深入強化財經(jīng)紀律的各種約束，逐步健全醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控制度，遵循“兩級核算”和“一級分配”的原則，確保院級核算與科室核算的一致性。有效的內(nèi)控制度對于醫(yī)院物資財產(chǎn)流通各環(huán)節(jié)實施有效控制，確保各項經(jīng)濟活動均在有效的授權(quán)、嚴格監(jiān)管和制約下遵法守紀、健康有序進行，嚴格制止各種差錯和徇私舞弊行為發(fā)生，確保醫(yī)院資產(chǎn)得以安全有效利用，最大程度降低運行成本，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

（二）實現(xiàn)崗位工資與績效工資相結(jié)合

崗位工資依據(jù)醫(yī)院各類工作的崗位特性，主要劃分為醫(yī)生、護理、管理和后勤等幾大類，各工作崗位又劃分成不同等級和工作類別。崗位工資分配主要依據(jù)專業(yè)知識、技能、綜合判斷力、工作復(fù)雜性、工作風險等因素為標準執(zhí)行。根據(jù)各生產(chǎn)要素的影響程度，較好做到各種要素的權(quán)重，盡量滿足量化指標要求，避免核定中的主觀性?；诟麽t(yī)院實際情況的差異性，需要結(jié)合醫(yī)院自身的具體情況，掌握各崗位的核心工作，完善有效的考核指標體系?？冃ЧべY要采取三級分配的形式，完全打破平均主義的格局，一是依據(jù)各科室的考核結(jié)果進行分配；二是各科室按照各醫(yī)療組的實績進行分配；三是醫(yī)療組內(nèi)不同級別醫(yī)生間的合理分配。應(yīng)不斷完善績效工資的考核指標體系，實現(xiàn)績效工資與崗位工資的有效結(jié)合，避免績效工資考核和分配的主觀性。

（三）拓展績效年薪制的運行范圍

應(yīng)不斷擴大績效年薪制的試行范圍，由以前的僅對于著名專家實施的年薪制，逐步轉(zhuǎn)化為對于具有真才實學的醫(yī)學專家、學科帶頭人、重點實驗項目負責人、科室主任、主任醫(yī)師等骨干力量實行年薪制?？冃晷街饕üべY、獎金以及各項福利待遇等幾方面，有效促進年薪與績效完全掛鉤，主要體現(xiàn)在工資與職務(wù)、職稱掛鉤，獎金與貢獻大小掛鉤，福利與服務(wù)范圍、崗位和貢獻等因素掛鉤。有效制定考核細則，進一步調(diào)整各項資金發(fā)放，體現(xiàn)年薪制的公平原則。

（四）建立職工收入增減浮動機制

人事部門應(yīng)有效結(jié)合人事制度改革，不斷優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)配置，建立合理的考評標準，實施內(nèi)部工資制度。也可打破職務(wù)和職稱的界限，依據(jù)不同人員的個性特征，采取高職低聘或低職高聘的形式。合理定崗、定編和定薪，穩(wěn)妥促進現(xiàn)行工資決定辦法的改革，依據(jù)本單位實際效益和社會平均工資水平標準，自行擬定職工工資標準，并根據(jù)勞動力市場基本工資的定位，實施集體協(xié)商的形式，最終確定職工工資收入，建立和完善職工工資增減浮動機制。

四、結(jié)束語

總之，只有不斷完善和改革醫(yī)院職工的收入分配制度，遵循“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”的原則，運用各種切實可行的經(jīng)濟措施和手段，才能充分調(diào)動醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性，在較好滿足患者需求的同時，為醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)謀求最大化的經(jīng)濟利益。

參考文獻：

[1]李衛(wèi)平.堅持公益性調(diào)動積極性公立醫(yī)院改革的兩個著力點[j].中國衛(wèi)生， 2009

[2]任志堅.績效評估是醫(yī)院人事分配制度改革的重要環(huán)節(jié)[j].醫(yī)院院長論壇， 2007

[3]華清.關(guān)于改進醫(yī)院現(xiàn)行收入分配制度的思考[j].財經(jīng)界， 2010

第9篇：醫(yī)院績效工資分配方案范文

【關(guān)鍵詞】績效考核；醫(yī)院；護理管理

【中圖分類號】R657 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）11-0862-02

根據(jù)《衛(wèi)生局所屬事業(yè)單位及工作人員績效工資分配辦法》以及新形勢下國家對醫(yī)療服務(wù)單位的管理要求，并結(jié)合院領(lǐng)導(dǎo)班子對我院未來發(fā)展的規(guī)劃，全面提高醫(yī)院的經(jīng)營管理和護理管理水平。將醫(yī)院過去單純追求“經(jīng)濟效益”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴吧鐣б妗睘橹鳎怀鲠t(yī)院的公益性，為社會提供更多更好的醫(yī)療服務(wù)，完善分配激勵機制，制定了《醫(yī)院績效考核分配方案》[1]。以下是詳細報道。

1 資料與方法

1.1 一般資料

主要是我院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其中包括醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財務(wù)管理數(shù)據(jù)以及科研課題水平等。同時對醫(yī)院的績效考核和護理管理情況進行研究和分析。

1.2 方法

通過現(xiàn)場調(diào)查的方法進行研究。對我院的績效考核和護理管理方法進行現(xiàn)場調(diào)查[2]。此次的調(diào)查主要分為2次進行。第一次則主要是收集我院的績效考核和護理管理方法。第二次則是對我院的現(xiàn)行績效考核與護理管理方法進行比較和分析，對試用課題組的績效考核指標的效度和信度再次進行檢驗，并結(jié)合新醫(yī)改的指導(dǎo)原則，突出醫(yī)院公益性的導(dǎo)向作用，對醫(yī)院績效考核指標體系的權(quán)重運用Delphi法進行調(diào)整，對醫(yī)院的績效進行了考核和排名。

1.3 統(tǒng)計學處理 數(shù)據(jù)采用SPSS17.0軟件進行統(tǒng)計和分析。

2 結(jié)果

2.1 績效考核存在的問題

醫(yī)院績效評價主要是指采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫(yī)院一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。經(jīng)過調(diào)查分析，醫(yī)院績效考核和護理管理的考核和計劃以及反饋、改進等存在一定的誤區(qū)，同時醫(yī)院的績效考核都是采用非量化模糊績效評價，并且指標設(shè)置非常模糊，在進行評價時，其的彈性非常大，且很容易產(chǎn)生一些人為性偏差。

2.2 醫(yī)院績效考核指標體系和權(quán)重（表1）

2.3 實施績效考核的效果 經(jīng)過實施績效考核方案之后，2012年度護理管理績效考核得分為98.0分明顯高于2011年度85.0分，差異顯著，具有統(tǒng)計學意義（P

3 結(jié)論

在醫(yī)院中實施績效考核評價，其主要是采用科學、規(guī)范的護理管理學和數(shù)理統(tǒng)計學以及財務(wù)學等，對醫(yī)院在一定時期內(nèi)的經(jīng)營情況和運營效益以及經(jīng)營業(yè)績等進行定性和定量的考核，并進行分析，并且還需要進行客觀和公正的綜合性評價[3]。在醫(yī)院中實施績效考核的主要目的是降低醫(yī)院的成本，提高醫(yī)院工作效率和效益；同時為患者提高更加優(yōu)質(zhì)的護理服務(wù)[4]。此次選擇合適的績效考核指標和權(quán)重等，對醫(yī)院的運行效率和經(jīng)營情況的測量有一定的幫助[5]。通過對醫(yī)院進行績效考核評價，有利于掌握醫(yī)院的運行情況，及時對醫(yī)院的運行效果進行評價，對醫(yī)院的護理管理有很大幫助，同時還能夠為醫(yī)院的經(jīng)營和護理管理水平提高和決策提供一定的參考。

但是，由于醫(yī)院各項績效考核指標所對應(yīng)數(shù)據(jù)收集工作困難，因此，部分指標的采集則不能順利進行，目前醫(yī)院的各項指標選擇和其權(quán)重確定則主要是依賴現(xiàn)有的信息系統(tǒng)所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。目前，醫(yī)院的績效考核體系還處于一種探索和試行階段，對于其的各種指標體系設(shè)計是否科學合理，探索其的權(quán)重系數(shù)是否合理，都需要待進一步實踐和研究。

總之，通過對醫(yī)院實施績效考核之后，使得醫(yī)院的護理管理水平得到提高，同時增強醫(yī)院員工的工作熱情，讓患者得到更好的服務(wù)，同時減少醫(yī)院醫(yī)療糾紛事件的發(fā)生，提高患者對護理人員的滿意度。

參考文獻：

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[3] 徐革，黃萍，金丹.加強護理管理提高護理質(zhì)量護理人員實行績效考核的體會[J]. 中外醫(yī)學研究，2011，05：54-55.