新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：CMO 權(quán)力演變 影響因素

問(wèn)題的提出

CMO（Chief Marketing Officer，首席營(yíng)銷官）是近年來(lái)企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷研究的熱點(diǎn)。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，CMO應(yīng)該在公司占據(jù)較高地位并進(jìn)入公司戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，理由歸結(jié)如下：第一，顧客是企業(yè)利潤(rùn)的最終來(lái)源，圍繞顧客設(shè)置組織架構(gòu)逐漸在世界范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)；第二，市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)究?jī)效的促進(jìn)已被眾多學(xué)者證明，主管營(yíng)銷事務(wù)的CMO在公司內(nèi)部的地位應(yīng)該得到提升；第三，市場(chǎng)環(huán)境的變化加劇也為CMO地位的改善提供了便利條件。

然而，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，CMO的重要性并未得到足夠的認(rèn)可。2004年財(cái)富雜志評(píng)選出的世界前1000強(qiáng)企業(yè)中，大約只有50%設(shè)有CMO崗位，而設(shè)置CFO崗位的則超過(guò)80%。另外，CMO的平均任期僅有23個(gè)月，遠(yuǎn)低于其他高管團(tuán)隊(duì)成員的平均任期。Wheaton指出，CMO當(dāng)前面臨的迫切挑戰(zhàn)就是在公司內(nèi)部和股票市場(chǎng)證明自身存在的價(jià)值。

學(xué)術(shù)界的推崇和現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中的不受重視形成了較大的反差，使CMO成為當(dāng)前企業(yè)管理中一個(gè)極具爭(zhēng)議的角色。因此，有必要對(duì)CMO的內(nèi)涵進(jìn)行界定，對(duì)其起源和發(fā)展的各階段特征，特別是對(duì)其權(quán)力的演變進(jìn)行系統(tǒng)研究和梳理，并通過(guò)分析當(dāng)前CMO權(quán)力的影響因素，對(duì)其今后的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

CMO內(nèi)涵的界定

CMO是指企業(yè)中負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)工作的高級(jí)管理人員，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的最高決策者，對(duì)與企業(yè)相關(guān)的所有營(yíng)銷問(wèn)題負(fù)全責(zé)，是企業(yè)營(yíng)銷相關(guān)部門的最高管理者。

CMO不同于銷售經(jīng)理，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)中的重要角色；所有的企業(yè)都設(shè)有銷售經(jīng)理職位，但卻不一定設(shè)有CMO。

CMO在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的作用，他需要負(fù)責(zé)企業(yè)的整體營(yíng)銷工作，比如對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷思想進(jìn)行定位；把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃，完成企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制；負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)銷組織的建設(shè)與激勵(lì)工作。CMO的職責(zé)范圍包括研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略決策與實(shí)施、營(yíng)銷溝通（市場(chǎng)研究、廣告、促銷）等各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

CMO的發(fā)展歷程與權(quán)力演變

（一）CMO的起源與快速發(fā)展階段：權(quán)力較大

20世紀(jì)50年代末到70年代初，是CMO產(chǎn)生和快速發(fā)展的時(shí)期。公司的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)始從生產(chǎn)導(dǎo)向和推銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向，大量的公司資源流向營(yíng)銷部門，以開(kāi)發(fā)匹配公司戰(zhàn)略的營(yíng)銷政策和計(jì)劃，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。為此，一些大型公司開(kāi)始在戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)中設(shè)置CMO的崗位，全面負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷工作。到20世紀(jì)60年代末，約有半數(shù)的美國(guó)大型制造企業(yè)設(shè)有CMO職位。

在這一階段，CMO和其直接管轄營(yíng)銷部門在企業(yè)內(nèi)部的地位是較高的，直接影響公司的戰(zhàn)略制定，并承擔(dān)塑造企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向文化的重任。CMO的職責(zé)范圍較廣，包括培養(yǎng)市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化，在公司高層代表營(yíng)銷力量，起草并實(shí)施公司營(yíng)銷戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。這一時(shí)期CMO在公司的職權(quán)較大，絕大多數(shù)CMO直接向公司總裁負(fù)責(zé)。

（二）CMO的快速衰退階段：權(quán)力下滑

20世紀(jì)70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的階段。隨著市場(chǎng)營(yíng)銷觀念愈來(lái)愈多地被其他部門人員所接受，加上戰(zhàn)略規(guī)劃部門承擔(dān)了原來(lái)由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行職能，營(yíng)銷部門的地位快速下降，開(kāi)始由戰(zhàn)略層面退化為戰(zhàn)術(shù)層面。多數(shù)公司CMO的權(quán)力開(kāi)始下降，逐漸退出戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)。多數(shù)公司甚至不再設(shè)置CMO職位。

該轉(zhuǎn)變主要是由于以下原因：首先，19世紀(jì)70年代開(kāi)始并維持了十余年的并購(gòu)浪潮導(dǎo)致產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)單元迅速擴(kuò)張，自治單位分權(quán)是大勢(shì)所趨；其次，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的不斷增加導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷職能分散；再次，在大型公司中戰(zhàn)略規(guī)劃部門出現(xiàn)，替代了營(yíng)銷部門的戰(zhàn)略規(guī)劃角色；最后，公司高層認(rèn)為營(yíng)銷主管及下屬無(wú)法勝任日益復(fù)雜的商業(yè)模式，對(duì)營(yíng)銷部門信任度降低，資源投入也隨之減少。

（三）CMO的觸底反彈階段：權(quán)力回升

CMO發(fā)展的第三階段從20世紀(jì)90年代后期持續(xù)至今。在此階段，營(yíng)銷部門在公司內(nèi)的地位繼續(xù)下降，逐漸被視為公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的職責(zé)僅是管理營(yíng)銷和服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系，承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)控、引導(dǎo)的任務(wù)，并和業(yè)務(wù)單元之間保持弱連接。而伴隨著營(yíng)銷影響力減弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近幾年來(lái)，企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境日趨復(fù)雜，創(chuàng)新壓力不斷提高，很多企業(yè)開(kāi)始重新重視市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，并賦予CMO更多的管理職權(quán)。CMO的發(fā)展開(kāi)始呈現(xiàn)出觸底反彈的趨勢(shì)。

CMO權(quán)力影響因素分析

本文從外部環(huán)境、企業(yè)和營(yíng)銷部門三個(gè)層面來(lái)分析CMO權(quán)力的影響因素，并在此基礎(chǔ)上對(duì)CMO的發(fā)展趨勢(shì)做出合理性預(yù)測(cè)。

（一）環(huán)境層面的影響因素分析

1.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的普及?；ヂ?lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的普及意味著公司的渠道趨向多元化，同時(shí)也暗含著顧客可能從不同的渠道接觸公司產(chǎn)品。為保持公司品牌形象的一致性，公司必須在內(nèi)部對(duì)各種渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的普及使?fàn)I銷傳播工作變得更復(fù)雜，因而更需要具備專業(yè)知識(shí)的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并傳遞統(tǒng)一的價(jià)值觀和產(chǎn)品形象。營(yíng)銷部門具有顧客整合需要的專業(yè)知識(shí)和技能，在公司信息渠道整合方面也具有優(yōu)勢(shì)。所以，營(yíng)銷部門將更多承擔(dān)公司和客戶之間的連接職能，重新掌握顧客資源。這將有利于CMO權(quán)力的增加。

2.新興市場(chǎng)的重要性日益凸顯。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多公司主要的利潤(rùn)來(lái)源已經(jīng)轉(zhuǎn)移至新興市場(chǎng)。一方面，發(fā)達(dá)國(guó)家的營(yíng)銷者必須適應(yīng)新興市場(chǎng)的不同特征，學(xué)習(xí)和理解新興市場(chǎng)的消費(fèi)者需求，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜呢?cái)務(wù)收益；另一方面，企業(yè)亟待解決的一個(gè)問(wèn)題是，如何將已有成熟的營(yíng)銷工具和模式應(yīng)用于新興市場(chǎng)。這就需要CMO對(duì)此作出相應(yīng)的調(diào)整。鑒于擁有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，CMO和營(yíng)銷部門在攫取新興市場(chǎng)價(jià)值方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

3.第三方群體的興起。第三方群體（例如消費(fèi)者聯(lián)盟、個(gè)人網(wǎng)站、博客等）在近些年迅速發(fā)展，而且網(wǎng)絡(luò)的即時(shí)分享特征更是放大了第三方群體的影響力。由于第三方的中立立場(chǎng)更容易得到消費(fèi)者的信任，因此其受眾增加迅速。企業(yè)必須廣泛關(guān)注各種能夠產(chǎn)生社會(huì)影響力的群體，并且統(tǒng)一口徑迅速對(duì)各種事件作出反應(yīng)。但是，目前的現(xiàn)狀是不同的部門掌控著不同的對(duì)外溝通渠道，并由不同的管理人員負(fù)責(zé)。為改變上述混亂的局面，企業(yè)應(yīng)該將對(duì)外溝通的職能交由一個(gè)高管負(fù)責(zé)。由于CMO對(duì)顧客需求比較了解，這項(xiàng)工作交由CMO承擔(dān)無(wú)疑是較為合適的。

（二）公司層面的影響因素分析

公司層面對(duì)CMO權(quán)力影響較大的因素主要包括公司戰(zhàn)略和公司組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。

1.公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的影響。首先，企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略，這有利于CMO在管理團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自身價(jià)值。因?yàn)閯?chuàng)新和差異化戰(zhàn)略實(shí)施的前提是迅速且準(zhǔn)確地確認(rèn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這需要有市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確認(rèn)、定位等方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。這正是CMO所具備的。所以CMO能夠在公司戰(zhàn)略制定方面貢獻(xiàn)力量，這也決定了CMO在高管團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。

其次，公司品牌戰(zhàn)略也能夠最大程度地發(fā)揮CMO的價(jià)值。品牌對(duì)于公司是非常重要的資產(chǎn)，高管團(tuán)隊(duì)也傾向于由某一位成員對(duì)此負(fù)責(zé)，而品牌管理隸屬于營(yíng)銷領(lǐng)域，該角色自然應(yīng)該由CMO來(lái)承擔(dān)。

2.公司組織結(jié)構(gòu)的影響。近年來(lái)，越來(lái)越多的具有營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)的管理人員成為企業(yè)的CEO?；谕|(zhì)吸引理論，人們喜歡跟類似的人接觸，而擁有相同工作經(jīng)驗(yàn)的人也由此更容易彼此吸引。所以當(dāng)企業(yè)高管，尤其是CEO具有營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，更有利于其進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)。此外，有營(yíng)銷工作經(jīng)歷的高管成員，也會(huì)比較重視了解顧客需求，由此更容易吸納“更懂顧客”的CMO進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)。

（三）營(yíng)銷部門權(quán)力變化的影響

在公司內(nèi)部，營(yíng)銷部門的權(quán)力與其對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)緊密相關(guān)。Verhoef的研究表明，營(yíng)銷部門可測(cè)量的、創(chuàng)新的營(yíng)銷活動(dòng)可以提升公司業(yè)績(jī)；O'Sullivan和Abela則通過(guò)事件研究和整體測(cè)量?jī)煞N方法證明了營(yíng)銷績(jī)效可測(cè)性對(duì)于公司業(yè)績(jī)、股票市場(chǎng)回報(bào)以及公司內(nèi)部營(yíng)銷部門地位有著顯著影響；Webster的研究更是直接解釋營(yíng)銷活動(dòng)績(jī)效的可測(cè)量性和產(chǎn)品、戰(zhàn)略創(chuàng)新會(huì)影響營(yíng)銷部門的權(quán)力?？傊?，營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)公司績(jī)效影響的可測(cè)性和創(chuàng)新性，對(duì)長(zhǎng)短期績(jī)效的合理平衡、品牌資產(chǎn)構(gòu)建的影響均可以有效地提升營(yíng)銷部門在公司內(nèi)部的地位，進(jìn)而增加CMO在公司內(nèi)部的權(quán)力。

綜上所述，從一開(kāi)始的蓬勃發(fā)展，到盛極而衰，最后跌至低谷，CMO的發(fā)展之路比較曲折。但是，無(wú)論是企業(yè)外部大環(huán)境的變化，還是企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)特征的變化，以及營(yíng)銷部門權(quán)力的新發(fā)展均有利于CMO權(quán)力的增加。未來(lái)一段時(shí)期，CMO反彈的趨勢(shì)會(huì)更加明顯，其權(quán)力將會(huì)逐步回升，將會(huì)有更多的公司重新將CMO納入到企業(yè)戰(zhàn)略高管團(tuán)隊(duì)，使其對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更大的影響力。

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第2篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

為什么有的企業(yè)沒(méi)有遵循戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的規(guī)范？什么因素影響了企業(yè)對(duì)多元化―多部門結(jié)構(gòu)匹配的選擇？Chandler（1962）和Williamson（1975）提出了基于技術(shù)―經(jīng)濟(jì)理論的解釋，認(rèn)為多部門的組織結(jié)構(gòu)與職能型的組織結(jié)構(gòu)相比，前者更能提高多元化企業(yè)的管理效率，從而提高企業(yè)績(jī)效。組織社會(huì)學(xué)家們(Fligstein,1985)則認(rèn)為，組織賴以生存的社會(huì)關(guān)系比經(jīng)濟(jì)效率更能解釋企業(yè)采取多部門組織結(jié)構(gòu)行為。組織社會(huì)學(xué)家又分為制度學(xué)派和權(quán)力與政治學(xué)派，其中制度學(xué)派關(guān)注合法化過(guò)程，而權(quán)力和政治學(xué)派則關(guān)注組織內(nèi)部和外部的權(quán)力結(jié)構(gòu)。制度學(xué)派認(rèn)為，多部門組織結(jié)構(gòu)的流行提高了它的合法性，而權(quán)力和政治學(xué)派認(rèn)為，對(duì)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究不能脫離對(duì)掌握關(guān)鍵決定權(quán)的利益集團(tuán)的分析（Child，1997）。因此，我們從技術(shù)―經(jīng)濟(jì)、制度，以及權(quán)力和政治視角分別分析戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的影響因素。

技術(shù)―經(jīng)濟(jì)視角

技術(shù)―經(jīng)濟(jì)視角強(qiáng)調(diào)用效率來(lái)解釋多部門組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，認(rèn)為多部門組織結(jié)構(gòu)有助于多元化企業(yè)管理任務(wù)的實(shí)施，而這種對(duì)分散控制（多部門組織結(jié)構(gòu)）的需求主要來(lái)自于日益增加的業(yè)務(wù)量和管理上的復(fù)雜性。Chandler（1962）對(duì)杜邦和通用汽車的研究深刻反映了這種趨勢(shì)，其獨(dú)特視角和詳實(shí)的論證奠定了現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)。Williamson（1975）認(rèn)為，與多部門組織結(jié)構(gòu)相比，傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法有效地控制多元化企業(yè)因規(guī)模和復(fù)雜性所帶來(lái)的交易費(fèi)用。

在新興市場(chǎng)上，情況也是類似的。新興市場(chǎng)上的很多企業(yè)經(jīng)歷了從集權(quán)化經(jīng)營(yíng)到分散經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變：在企業(yè)發(fā)展的早期，決策權(quán)掌控在創(chuàng)業(yè)者及其家族手中；但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和產(chǎn)品線的增加，創(chuàng)始人不得不更多地依賴職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。但是，仍然有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在大舉進(jìn)行多元化的同時(shí)保留了集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。這一現(xiàn)象反映出放權(quán)是被動(dòng)的，是外部壓力導(dǎo)致的。這一壓力歸根結(jié)底來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)壓力的缺乏會(huì)導(dǎo)致，或者說(shuō)容忍，管理的低效率。在新興市場(chǎng)，某些行業(yè)由于政策或法律上的進(jìn)入壁壘，形成了天生的壟斷。盡管我們無(wú)法精確地描繪過(guò)去數(shù)十年間所選定的新興市場(chǎng)里各行業(yè)的壟斷程度，但一個(gè)基本規(guī)律是行業(yè)集中度越高，通常代表著壟斷程度也越高，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越小。相應(yīng)的，企業(yè)通過(guò)自身的改革提高效率的壓力也會(huì)減弱，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的需要降低。我們假設(shè)，在新興市場(chǎng)中，市場(chǎng)集中度與多元化―多部門結(jié)構(gòu)的匹配是負(fù)相關(guān)的。

數(shù)據(jù)支持了這個(gè)觀點(diǎn)，即，在市場(chǎng)集中度高的環(huán)境下，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少，企業(yè)即使在戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)不匹配的情況下也仍然有可能實(shí)現(xiàn)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)；但在市場(chǎng)集中度低的環(huán)境下，企業(yè)面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，能否通過(guò)多元化―控制匹配達(dá)到效率對(duì)企業(yè)而言更加重要。因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)遵循戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的可能性就越高。

制度視角

和關(guān)注效率的技術(shù)―經(jīng)濟(jì)視角不同，制度學(xué)派認(rèn)為，在決定組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題上，“合法性（legitimacy）”或比效率更重要。合法性是指“組織如果想要在他們的社會(huì)環(huán)境中生存下來(lái)并有良好的發(fā)展，除了需要物質(zhì)資源和技術(shù)信息之外，還需要得到社會(huì)的認(rèn)可、接受與信任”（Scott等，2000）。Selznick（1957）把制度化看作一個(gè)灌輸價(jià)值觀的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)為了自我維護(hù)，其組織結(jié)構(gòu)會(huì)逐步調(diào)整以符合外界的規(guī)范。由于合法性保證了生存，企業(yè)很可能基于合法化而不是效率的考慮，采取社會(huì)認(rèn)同的組織結(jié)構(gòu)形式。

幾十年的組織研究、商業(yè)教育以及企業(yè)實(shí)踐已經(jīng)逐步讓社會(huì)認(rèn)可、接受并相信多元化和多部門組織結(jié)構(gòu)的匹配是一種商業(yè)規(guī)范。這種合法性并不只局限于西方國(guó)家，大眾媒體、對(duì)外直接投資和國(guó)際貿(mào)易把這種合法化的戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配也傳播到了新興市場(chǎng)。值得注意的是，不同的企業(yè)受到不同程度的社會(huì)關(guān)注，對(duì)合法性的敏感度也會(huì)有所不同。例如，上市企業(yè)有義務(wù)公開(kāi)其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，向利益相關(guān)者和潛在投資者傳遞一種信息：企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)符合商業(yè)規(guī)范，它是企業(yè)獲得好的績(jī)效回報(bào)的重要前提之一。因此，我們假設(shè)，制度化的約束會(huì)影響多元化―多部門結(jié)構(gòu)匹配的程度；企業(yè)集團(tuán)的上市子公司數(shù)目越多，其多元化―多部門結(jié)構(gòu)匹配的程度越高。

該假設(shè)只得到了部分驗(yàn)證。一方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)更多的上市子公司面臨更多的金融市場(chǎng)監(jiān)管，促使企業(yè)集團(tuán)提高多元化―多部門結(jié)構(gòu)的匹配程度。另一方面，樣本期間臺(tái)灣地區(qū)的金融市場(chǎng)剛剛開(kāi)始放松管制，與西方成熟的金融市場(chǎng)相比仍然處于不發(fā)達(dá)階段。在臺(tái)灣地區(qū)，私營(yíng)企業(yè)通過(guò)非正式渠道向家族、朋友和個(gè)人聯(lián)營(yíng)公司融資的行為非常普遍。所謂的“路邊市場(chǎng)”（curb market）貢獻(xiàn)了制造業(yè)投資總資本的30% (Hamilton, 1997)。成熟市場(chǎng)的缺失、信用中介機(jī)構(gòu)的缺乏，以及銀行系統(tǒng)的不活躍，極有可能減弱了臺(tái)灣地區(qū)的制度力量對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的督促作用。因此，理論上制度環(huán)境會(huì)影響戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)的匹配度，但我們發(fā)現(xiàn)，在不成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，制度對(duì)戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的作用有可能會(huì)被削弱。

權(quán)力和政治視角

除了經(jīng)濟(jì)和社會(huì)制度對(duì)戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的影響，另一個(gè)重要的社會(huì)影響因素就是組織內(nèi)的權(quán)力和政治。權(quán)力和政治視角集中研究權(quán)力、利益和價(jià)值聯(lián)盟如何影響組織；組織是由代表不同利益的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)組成的，目的在于利用組織結(jié)構(gòu)以加強(qiáng)其支配權(quán)力。

Freeman（1984）把利益相關(guān)者定義為“任何能夠影響或者被組織目標(biāo)達(dá)成所影響的個(gè)人和團(tuán)體”。在新興市場(chǎng)中，家族和家族集團(tuán)、機(jī)構(gòu)投資者、政府以及外國(guó)跨國(guó)公司，是企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)制定和實(shí)施的重要利益相關(guān)者。

1）內(nèi)部所有權(quán)

內(nèi)部所有權(quán)包括家族及其集團(tuán)的下屬公司的所有權(quán)，代表家族利益。受歷史和傳統(tǒng)影響，家族通常把企業(yè)看作私人財(cái)產(chǎn)，不愿意為了經(jīng)濟(jì)效率放棄控制權(quán)。為了控制企業(yè)集團(tuán)，家族會(huì)通過(guò)高度集權(quán)的管理結(jié)構(gòu)來(lái)保持對(duì)業(yè)務(wù)的控制。韓國(guó)的財(cái)團(tuán)、我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)、我國(guó)大陸地區(qū)的家族企業(yè)，以及拉丁美洲的企業(yè)集團(tuán)都體現(xiàn)了這個(gè)特點(diǎn)。由于企業(yè)的內(nèi)部集團(tuán)所有權(quán)比重越高，家族就越強(qiáng)勢(shì)，因此戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的所能帶來(lái)的效益越容易被忽略。因此我們認(rèn)為，內(nèi)部所有權(quán)的比例越高，企業(yè)越傾向于采用集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，相應(yīng)的企業(yè)多元化―多部門結(jié)構(gòu)匹配的程度就越低。

該假設(shè)并沒(méi)有得到驗(yàn)證。數(shù)據(jù)表明，家族所有權(quán)對(duì)匹配度的影響效果不明顯，這可能是因?yàn)椋孩艃?nèi)部集團(tuán)所有權(quán)的份額高并不一定意味著家族的控制權(quán)高。⑵家族的權(quán)力還可以通過(guò)子公司之間的交叉持股得到擴(kuò)大，而不一定需要通過(guò)管理的集權(quán)化來(lái)實(shí)現(xiàn)家族對(duì)企業(yè)的控制。家族可以通過(guò)控制董事會(huì)和戰(zhàn)略層的決策來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)集團(tuán)的控制，而管理層的控制可以適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。但理論上，創(chuàng)始人及其關(guān)聯(lián)家族是臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)集團(tuán)中最有控制力的利益集團(tuán)，并且傾向于維護(hù)其對(duì)企業(yè)集團(tuán)的絕對(duì)控制力。

2）機(jī)構(gòu)投資者所有權(quán)

盡管內(nèi)部所有權(quán)在集團(tuán)企業(yè)中占據(jù)絕大部分控制權(quán)，家族仍然無(wú)可避免地受到外部所有者的制約，尤其是銀行、保險(xiǎn)公司以及投資信托公司等大股東。由委托―理論可知，大機(jī)構(gòu)投資者股東有動(dòng)機(jī)、而且有能力影響公司重大決策。一方面，機(jī)構(gòu)投資者的財(cái)富和被投資企業(yè)的績(jī)效是密切相關(guān)的，因此機(jī)構(gòu)投資者有動(dòng)機(jī)對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。另一方面，和個(gè)人投資者不同，機(jī)構(gòu)投資者有足夠的能力監(jiān)督和約束管理者。

具體到新興市場(chǎng)，機(jī)構(gòu)投資者的影響來(lái)自于兩個(gè)機(jī)制。一方面，機(jī)構(gòu)投資者會(huì)約束企業(yè)的過(guò)度多元化。另一方面，由于機(jī)構(gòu)投資者的主要目標(biāo)是被投資企業(yè)的效率最大化，機(jī)構(gòu)投資者不會(huì)犧牲企業(yè)效率來(lái)?yè)Q取控制、繼承、穩(wěn)定或是政治利益，而是把以效率為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為首要目標(biāo)。Hamilton（1997）的研究表明，投機(jī)性的多元化在臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)集團(tuán)中非常普遍。集團(tuán)通過(guò)在相同或不同的產(chǎn)品線建立新公司，來(lái)擴(kuò)張業(yè)務(wù)的規(guī)模和范圍。結(jié)果是，臺(tái)灣的企業(yè)集團(tuán)通常都由一定數(shù)量的中小型子公司組成，而機(jī)構(gòu)投資者會(huì)阻止這種不顧長(zhǎng)期利益、追求短期利益的行為。因此，我們假設(shè)，機(jī)構(gòu)投資者所有權(quán)會(huì)提高企業(yè)的戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配程度。

然而，事實(shí)上，本地機(jī)構(gòu)投資者（如銀行、共同基金等）在臺(tái)灣企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史中并沒(méi)有發(fā)揮重要的作用(Hamilton, 1997)。即使在90年代，制度環(huán)境越發(fā)成熟并且在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中開(kāi)始發(fā)揮作用時(shí)，本地機(jī)構(gòu)投資者的影響仍然非常有限。我們的研究結(jié)果支持了Ghemawat和Khanna (1998)所提出的兩階段制度變革理論：自由競(jìng)爭(zhēng)和放松管制是制度變革的第一階段；而建立有效的市場(chǎng)制度則是制度變革的第二階段。盡管放松管制以及解除對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)的干擾可以很迅速，但要建立良好的市場(chǎng)機(jī)制卻需要長(zhǎng)期的努力。

3）政府和外國(guó)合作者所有權(quán)

政府和外國(guó)合作者對(duì)企業(yè)發(fā)揮的影響與機(jī)構(gòu)投資者相似。政府會(huì)比私人投資者更多地考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，包括社會(huì)福利和對(duì)創(chuàng)新的促進(jìn)。同樣地，外國(guó)合作者也更愿意對(duì)具有西方現(xiàn)代管理結(jié)構(gòu)的企業(yè)進(jìn)行投資。從外國(guó)合作者的角度看，家族集權(quán)化的控制意味著資源配置效率低下，實(shí)質(zhì)是犧牲公司利益保障家族利益。因此，我們假設(shè)，政府和外國(guó)合作者的所有權(quán)份額會(huì)有利于戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)的匹配。

實(shí)證分析表明，政府投資者對(duì)多元化―匹配的影響只得到了部分驗(yàn)證，而外國(guó)投資者對(duì)多元化―控制匹配有顯著的正向影響。在很多新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，外國(guó)企業(yè)是核心技術(shù)、管理技能以及市場(chǎng)渠道的主要提供者。在與家族協(xié)商決策的過(guò)程中擁有較多話語(yǔ)權(quán)。而臺(tái)灣的地區(qū)政府曾經(jīng)出于政治考慮，把強(qiáng)大的企業(yè)資本視為政府控制力的潛在威脅。政府甚至有可能通過(guò)影響家族企業(yè)以掌控經(jīng)濟(jì)。這可能是政府投資者并未明顯促成戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)匹配的原因。

研究意義與建議

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)已經(jīng)成為一種極為常見(jiàn)的企業(yè)形式。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查顯示，截至2008年底，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)共計(jì)2971家，擁有成員企業(yè)33135家。在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2009年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,中國(guó)內(nèi)地企業(yè)有38家上榜，其中企業(yè)集團(tuán)公司為28家。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在不斷發(fā)展的同時(shí)，也面臨著重要的公司治理問(wèn)題，例如因企業(yè)擴(kuò)張速度過(guò)快造成管理效率低的問(wèn)題?；趯?duì)臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)集團(tuán)的研究結(jié)果，我們對(duì)中國(guó)大陸地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提出以下三點(diǎn)建議。

首先，伴隨著改革開(kāi)放的大潮，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)逐步放松了對(duì)市場(chǎng)的管制。原先受到保護(hù)的企業(yè)面臨著來(lái)自各方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)過(guò)程中，優(yōu)勝劣汰不可避免，但市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終將有利于企業(yè)效率的提高。因此，企業(yè)應(yīng)該重視構(gòu)建適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以配合多元化戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

第3篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

2012年1月26日，卡特彼勒公司在充滿不確定性的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下發(fā)表了公司2011年的業(yè)績(jī)報(bào)告――卡特彼勒全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到601.38億美元，與2010年相比增長(zhǎng)了41％，創(chuàng)公司自1947年以來(lái)的最大增幅；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)49.28億美元，同比增長(zhǎng)83％。至此，卡特彼勒為2011年劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。

對(duì)于2012年的行業(yè)發(fā)展，卡特彼勒集團(tuán)總裁瑞拉文(Richard Lavin)也表示出積極的態(tài)度。他認(rèn)為，2012年卡特彼勒的營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)將比2011年增長(zhǎng)10％～20％，這一判斷是基于卡特彼勒在新興市場(chǎng)的強(qiáng)大布局和積極投資，“長(zhǎng)期來(lái)講，發(fā)展中國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)陳舊基礎(chǔ)設(shè)施的修復(fù)，以及由于全球范圍內(nèi)能源需求增長(zhǎng)帶動(dòng)的商品上升周期將長(zhǎng)期推動(dòng)我們所在的行業(yè)增長(zhǎng)?！?/p>

身處逆境，仍思未雨綢繆

在公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，早在2004－2005年間，卡特彼勒就制定了“2020戰(zhàn)略愿景”，對(duì)公司的發(fā)展做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。全球金融危機(jī)的爆發(fā)再一次考驗(yàn)了卡特彼勒對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)能力和策略上的靈活性。

這期間卡特彼勒采取了成本控制、減少庫(kù)存、大幅度削減產(chǎn)量的做法。卡特彼勒公司集團(tuán)總裁兼首席財(cái)務(wù)官愛(ài)德華?萊普(Ed Rapp)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們確實(shí)考慮到了世界經(jīng)濟(jì)深度衰退的情況，并且也敦促所有業(yè)務(wù)部門謹(jǐn)慎思考?！睈?ài)德華?萊普同時(shí)強(qiáng)調(diào)：“有時(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)機(jī)的到來(lái)也會(huì)相當(dāng)突然，正如我們需要為極端波動(dòng)以及全球經(jīng)濟(jì)深度衰退等困難情境做好準(zhǔn)備一樣，我們也要把向好的因素考慮到戰(zhàn)略中去?！?/p>

卡特彼勒的出色業(yè)績(jī)與公司良好、完備的風(fēng)險(xiǎn)控制體系密切相關(guān)。公司為重大投資項(xiàng)目配備了縝密的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，不同的業(yè)務(wù)部門都有風(fēng)險(xiǎn)控制。即便在2011年年初工程機(jī)械行業(yè)購(gòu)銷兩旺的時(shí)候，卡特彼勒仍堅(jiān)持設(shè)定設(shè)備購(gòu)買門檻，對(duì)客戶的資質(zhì)嚴(yán)格審查，杜絕零首付或低首付。現(xiàn)在看來(lái)，這種堅(jiān)持損失的是局部市場(chǎng)，贏得的卻是全局的戰(zhàn)略性勝利。

“由于行業(yè)發(fā)展的周期性，我們必須對(duì)逆境帶來(lái)的挑戰(zhàn)有所準(zhǔn)備”，愛(ài)德華?萊普說(shuō)，“在卡特彼勒內(nèi)部，每個(gè)部門都會(huì)準(zhǔn)備相應(yīng)的未雨綢繆方案，這已經(jīng)成為公司的標(biāo)準(zhǔn)流程?！?/p>

嚴(yán)冬布局，在暖春收獲

在預(yù)見(jiàn)到金融危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，卡特彼勒早已提前做好準(zhǔn)備，穿上了厚厚的“棉衣”。而在全球經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，卡特彼勒卻悄然大膽布局，放眼冬天之后的春天。

卡特彼勒始終致力于推動(dòng)全球范圍內(nèi)的自由貿(mào)易，這種影響力在2011年也得到進(jìn)一步擴(kuò)大。無(wú)論是在中國(guó)發(fā)展高層論壇，還是在亞太經(jīng)合組織會(huì)議和夏季達(dá)沃斯論壇，都能聽(tīng)到卡特彼勒積極推進(jìn)自由貿(mào)易的聲音。

卡特彼勒認(rèn)為，全球經(jīng)濟(jì)未來(lái)的宏觀趨勢(shì)是，新興市場(chǎng)正在經(jīng)歷大規(guī)模的城市化進(jìn)程，增長(zhǎng)速度是經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織國(guó)家的2～3倍。在新興市場(chǎng)的推動(dòng)之下卡特彼勒保持了持續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，并正在中國(guó)及全球其他地區(qū)投資擴(kuò)大生產(chǎn)。

“卡特彼勒所在行業(yè)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，以及我們專注于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，確保了卡特彼勒在2011年取得歷史最好業(yè)績(jī)”，卡特彼勒公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官道格拉斯?歐博赫曼(Doug Oberhelman)表示，“我們預(yù)期在2012年將保持增長(zhǎng)，并繼續(xù)執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，尤其在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、整合并購(gòu)資源以及增加產(chǎn)能等領(lǐng)域?！?/p>

深度部署，下好發(fā)展之棋

2011年，盡管卡特彼勒及其供應(yīng)商不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求仍然超過(guò)了公司的供貨能力，預(yù)計(jì)這種偏緊的供應(yīng)狀況會(huì)持續(xù)到2012年。為應(yīng)對(duì)這種緊張趨勢(shì)，卡特彼勒將繼續(xù)增加對(duì)現(xiàn)有工廠的投資，在全球范圍內(nèi)新建工廠。

現(xiàn)在，卡特彼勒在中國(guó)有17家制造工廠在生產(chǎn)，10家新工廠在建，其中多數(shù)都會(huì)在2012年投產(chǎn)，更好地滿足本地及亞太市場(chǎng)的需求。

第4篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)成長(zhǎng)經(jīng)歷尚不足20年、大規(guī)模市場(chǎng)化推廣還不足5年的太陽(yáng)能光熱行業(yè)而言，在快速發(fā)展三五年后突然陷入了階段性發(fā)展危機(jī)中，因?yàn)閷?duì)產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展空間看不清楚、新興市場(chǎng)拓展難度突然加大而產(chǎn)生的恐懼、擔(dān)憂、疑惑等缺乏信心的綜合心理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了太陽(yáng)能光熱市場(chǎng)的實(shí)際表現(xiàn)和困難。

其實(shí)，太陽(yáng)能光熱市場(chǎng)的本質(zhì)并未出現(xiàn)大的戰(zhàn)略性變化和惡化，在國(guó)家“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，以太陽(yáng)能光熱為核心的新能源新材料屬于重大戰(zhàn)略新興材料，將會(huì)從國(guó)家戰(zhàn)略層面獲得持續(xù)不斷的政策支持和推動(dòng)。同時(shí)，近年來(lái)國(guó)家推出的數(shù)千萬(wàn)套保障性住房、新能源建筑示范應(yīng)用、新農(nóng)村城鎮(zhèn)建設(shè)與改造，將給未來(lái)國(guó)內(nèi)太陽(yáng)能光熱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打開(kāi)新的發(fā)展空間。此外，國(guó)家“節(jié)能減排”戰(zhàn)略推動(dòng)下的市場(chǎng)消費(fèi)呈現(xiàn)出綠色低碳、節(jié)能環(huán)保的新方向，也給以太陽(yáng)能光熱為核心、大力發(fā)展多能互補(bǔ)熱水系統(tǒng)的市場(chǎng)普及帶來(lái)了數(shù)以萬(wàn)噸級(jí)的市場(chǎng)空間。這直接給國(guó)內(nèi)太陽(yáng)能光熱企業(yè)在面向綜合市場(chǎng)和需求下的新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)提出更高的要求，還給上述企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷、人才階段、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面提出了更高的要求。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)太陽(yáng)能光熱市場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，癥結(jié)在于“企業(yè)不斷高企的市場(chǎng)目標(biāo)遭遇了階段性消費(fèi)需求下滑的無(wú)情沖擊”，責(zé)任不在市場(chǎng)出現(xiàn)變化，而是企業(yè)過(guò)度無(wú)序地透支農(nóng)村市場(chǎng)需求。近五年來(lái)，農(nóng)村太陽(yáng)能熱水器市場(chǎng)在政府、企業(yè)、促銷等一系列推動(dòng)下獲得了井噴式增長(zhǎng)，不過(guò)由于行業(yè)門檻低、企業(yè)戰(zhàn)略缺失，在農(nóng)村市場(chǎng)因過(guò)度透支而出現(xiàn)停滯甚至下滑時(shí)，一大批企業(yè)未提前進(jìn)行戰(zhàn)略市場(chǎng)的布局和產(chǎn)品技術(shù)解決方案的創(chuàng)新，最終出現(xiàn)了集體性困局，也由此使太陽(yáng)能光熱行業(yè)在2011年的發(fā)展陷入了一時(shí)的被動(dòng)中。

第5篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

一、戰(zhàn)略的前瞻性不可失

眾所周知，美國(guó)汽車以通用為代表，在追求舒適性、動(dòng)力的同時(shí)，高油耗也一直是美國(guó)汽車的一大特征。這種特征在早期的“低油價(jià)”時(shí)代是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，但在能源日趨緊張，油價(jià)高企，節(jié)能環(huán)保呼聲日漸的今天，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。

但遺憾的是通用汽車，截至今天也從未能在節(jié)能低油耗汽車上有所表現(xiàn)。在每年諸多的新品推廣中，都鮮見(jiàn)主打或宣稱“低油耗”的車型出現(xiàn)。

而與此同時(shí)，以節(jié)能、低油耗為核心價(jià)值的日本汽車企業(yè)卻鋒芒漸露，日系汽車領(lǐng)軍企業(yè)豐田也逐漸超越通用成為全球汽車銷量冠軍。

有道：善謀者謀勢(shì)。豐田和通用的興衰背后，離不開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性的較量。只有適時(shí)得把握社會(huì)潮流脈動(dòng)，才有成為社會(huì)潮流的可能。

二、戰(zhàn)略的修正力不可失

美國(guó)汽車的高油耗問(wèn)題，并非是美國(guó)企業(yè)包括美國(guó)政府未曾覺(jué)察的，有報(bào)道稱，在過(guò)去10多年中，美國(guó)政府雖多次表示要促進(jìn)汽車業(yè)的節(jié)能，但在汽車業(yè)以及相關(guān)利益人士的游說(shuō)下，這些建議最終不了了之，高油耗汽車依然大行其道。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，如何發(fā)現(xiàn)修正企業(yè)的行動(dòng)路線，需要的不僅是明辨之識(shí)，更應(yīng)有修為之厲。

也許是時(shí)勢(shì)造英雄。在危機(jī)中上任的奧巴馬，在推行一系列的金融救援計(jì)劃的同時(shí)，也旗幟鮮明的提出了旨在減少美國(guó)石油消費(fèi)量和石油依賴度的“新能源戰(zhàn)略”。該戰(zhàn)略除了對(duì)環(huán)保節(jié)能產(chǎn)業(yè)給予了極大的扶植力度外，對(duì)美國(guó)汽車業(yè)的節(jié)能發(fā)展也提出了明確要求。新總統(tǒng)上任不久就曾簽署了兩份總統(tǒng)行政命令，要求美國(guó)把燃油使用效率由目前的每加侖行駛44.3公里，在2020年前提高至每加侖56.3公里。緊接著又批準(zhǔn)了250億旨在鼓勵(lì)汽車業(yè)開(kāi)發(fā)低能耗汽車的低息貸款。

試想如果早在世紀(jì)之初或更早以前，通用若能有力的推行一個(gè)類似“新節(jié)能發(fā)展計(jì)劃”的企業(yè)戰(zhàn)略，那么通用今天的困局也許就不會(huì)出現(xiàn)。

三、局外思考不可失

在美國(guó)通用失掉全球銷量冠軍，并在金融風(fēng)暴中申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的同時(shí)，遠(yuǎn)在中國(guó)的上海通用卻連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國(guó)汽車銷量首位。

在近期美國(guó)通用身處危機(jī)的風(fēng)口浪尖之時(shí)，上海通用所有的產(chǎn)品項(xiàng)目沒(méi)有因通用的動(dòng)蕩而取消，甚至也沒(méi)有推遲；通用汽車還將其全球車型新君威及科魯茲提前投放到中國(guó)市場(chǎng)；投資18個(gè)億元的試車場(chǎng)已啟動(dòng)；上汽和通用投資5個(gè)億元的世博會(huì)上汽-通用館也舉行了開(kāi)工儀式。通用在美國(guó)和中國(guó)的冰火兩重天，體現(xiàn)的正是突破固有格局束縛的生機(jī)所在。

身處美國(guó)這樣一個(gè)汽車歷史悠久、汽車文化底蘊(yùn)深厚、社會(huì)利益關(guān)系集團(tuán)眾多的格局之中，任何一個(gè)汽車企業(yè)的大變革，需要面對(duì)的不僅是企業(yè)的個(gè)體之局，更應(yīng)著眼于企業(yè)身處的生存體系的內(nèi)外之局。如何在體系的格局內(nèi)外謀劃發(fā)展，同樣考驗(yàn)著企業(yè)決策者的戰(zhàn)略智慧。

美國(guó)汽車制造業(yè)的高人力資源成本是通用身處的格局特征之一。那么將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移在美國(guó)以外的低人力資源成本市場(chǎng)，就是突破格局束縛的有效戰(zhàn)略舉措。通用在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓，不僅部分的降低了其高企的人力資源成本，同時(shí)還迎來(lái)了一個(gè)井噴式發(fā)展的新興市場(chǎng)。

遺憾的是通用這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)得太少，來(lái)得太晚。

有報(bào)道顯示，近期通用在提交給國(guó)會(huì)的報(bào)告中透露，將把更多美國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至中國(guó)、墨西哥、韓國(guó)和日本，而與此同時(shí)，加拿大、澳大利亞以及瑞典的產(chǎn)量將大幅萎縮。最近又有消息稱，通用計(jì)劃2011年開(kāi)始在美國(guó)銷售從中國(guó)進(jìn)口的汽車。

亡羊補(bǔ)牢，雖有“忘羊”之憾，但也不失“補(bǔ)牢”之智。

四、多品牌企業(yè)品牌間的協(xié)同效應(yīng)不可失

通用汽車集團(tuán)是在收購(gòu)了無(wú)數(shù)小企業(yè)并保留其品牌的基礎(chǔ)上形成的。鼓勵(lì)各品牌或子公司獨(dú)立自主的風(fēng)格也由來(lái)已久?！白屆總€(gè)公司獨(dú)立自主地發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)、銷售本地產(chǎn)車輛、按照當(dāng)?shù)匾?guī)矩辦事、創(chuàng)造當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會(huì)”這被其總裁瓦格納稱之為“通用管理模式”的體現(xiàn)。這種管理模式，在全球還未一體化、市場(chǎng)區(qū)域特征差異明顯的時(shí)代有其存在的合理性。但隨著信息和市場(chǎng)的全球化進(jìn)程加快，通用旗下品牌，也不再是劃界而治而是并肩而戰(zhàn)時(shí)，各品牌在定位和營(yíng)銷上的差異化和協(xié)同性就變得極為重要。

第6篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

4月15日，黑莓宣布購(gòu)入美國(guó)健康科技IT公司NantHealth的少量股份。目前，這兩家公司正聯(lián)手合作一款側(cè)重醫(yī)療保健的智能手機(jī)，該手機(jī)不僅能滿足用戶看電影、玩游戲、購(gòu)物消費(fèi)等需求，還能查看3D圖像與CT掃描片。新手機(jī)有望在2014年底或明年年初。黑莓新任CEO程守宗希望該手機(jī)能將機(jī)器測(cè)得的用戶血壓、心電圖數(shù)據(jù)等傳輸?shù)结t(yī)生的智能手機(jī)上，方便醫(yī)生的診斷。

據(jù)報(bào)道，NantHealth搭建的云信息平臺(tái)已經(jīng)覆蓋了美國(guó)的250多家醫(yī)院，連接了16000多部醫(yī)療設(shè)備。NantHealth創(chuàng)始人帕特里克?施昂格（Patrick Soon-Shiong）表示：隱私保護(hù)與數(shù)據(jù)安全性對(duì)公司與患者同樣重要，黑莓這方面的專業(yè)技術(shù)將為NantHealth的移動(dòng)平臺(tái)擴(kuò)展打下良好基礎(chǔ)，讓后者能基于安全可靠的移動(dòng)設(shè)備為用戶提供更多服務(wù)。

原本統(tǒng)治著高端智能機(jī)市場(chǎng)的黑莓近年來(lái)在蘋果、谷歌等的夾擊中每況愈下，連年虧損、大規(guī)模裁員、管理層動(dòng)蕩，已經(jīng)走在懸崖邊沿的黑莓在存亡之秋將重心重新置回自己擅長(zhǎng)的企業(yè)和政府領(lǐng)域。而外界也期待，在華裔CEO程守宗的帶領(lǐng)之下，黑莓能夠重新站立起來(lái)。

病來(lái)如山倒

過(guò)去的幾年，黑莓走得異常艱辛。

2007年8月，當(dāng)黑莓股價(jià)達(dá)到236美元的歷史最高位時(shí)，沒(méi)有人意識(shí)到這家如日中天的公司正面臨著歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

時(shí)間回溯到2007年1月，蘋果公司了iPhone。在黑莓看來(lái)，蘋果針對(duì)普通消費(fèi)者的智能手機(jī)實(shí)在難入“法眼”。黑莓決定不理會(huì)蘋果，繼續(xù)吸引企業(yè)和政府用戶為他們的雇員購(gòu)買黑莓設(shè)備。

然而，讓黑莓甚至蘋果自己都始料未及的是，在2007年6月正式上市后的三個(gè)月時(shí)間里，蘋果一舉售出了140萬(wàn)部iPhone。一炮而紅的蘋果更是在接下來(lái)的幾年時(shí)間里“芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高”，僅僅2013財(cái)年，蘋果在全球范圍內(nèi)就售出了超過(guò)1.5億部iPhone。

蘋果引領(lǐng)的“消費(fèi)化”潮流成為大勢(shì)所趨，然而，加拿大人在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里并未迎合這個(gè)趨勢(shì)，依然固守著自己的企業(yè)領(lǐng)地。當(dāng)黑莓終于意識(shí)到需要重視蘋果這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將自己的產(chǎn)品向消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)側(cè)重時(shí)，他們錯(cuò)過(guò)了最好的時(shí)機(jī)。

2008年11月，黑莓推出了首款觸屏手機(jī)，但卻反響平平。不甘心的黑莓很快將目光投向了亞洲和拉美等新興市場(chǎng)，這樣的策略立馬見(jiàn)到了效果。到2011年上半年，黑莓在印尼等新興市場(chǎng)取得的份額有了很大的提升。不過(guò)很快，亞洲企業(yè)更加廉價(jià)的智能手機(jī)迅速崛起，黑莓再次喪失了自己的新領(lǐng)地。

2012年初，黑莓迎來(lái)了新任CEO托斯騰?海因斯，不過(guò)，這位新官上任后帶來(lái)的成效卻并不明顯。當(dāng)年6月，黑莓在全球范圍內(nèi)裁員5000人，以縮減開(kāi)支。而原本被黑莓寄予厚望的黑莓10操作系統(tǒng)和手機(jī)不僅一再爽約，遲至2013年年初后也未能在市場(chǎng)上創(chuàng)造銷售神話。

而就在黑莓這幾年的起起伏伏中，其股價(jià)也如坐過(guò)山車一樣，最低曾經(jīng)跌破7美元，市值蒸發(fā)超過(guò)90%。

以安全再攻企業(yè)市場(chǎng)

程守宗接替海因斯成為黑莓新任CEO時(shí)，這家企業(yè)已經(jīng)黯淡無(wú)光，坊間甚至傳出黑莓有意出售不動(dòng)產(chǎn)來(lái)提高財(cái)務(wù)彈性的說(shuō)法。

面對(duì)黑莓的困境，程守宗開(kāi)始了大刀闊斧的重組，他重組的核心就是讓黑莓退出已經(jīng)錯(cuò)失的消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)，重回其擅長(zhǎng)的企業(yè)和政府市場(chǎng)。他認(rèn)為黑莓這些年忽略了其最有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)用戶基礎(chǔ)，而現(xiàn)在是黑莓在企業(yè)領(lǐng)域收復(fù)失地的時(shí)候了。為此，程守宗將公司的軟件服務(wù)從設(shè)備中分離了出來(lái)，打造了一支銷售團(tuán)隊(duì)，對(duì)金融業(yè)和醫(yī)療業(yè)等行業(yè)進(jìn)行直接推銷。

稍微令人欣慰的是，黑莓的重組策略如今已有成效。今年2月份，福特汽車公司宣布旗下車輛將采用黑莓的QNX操作系統(tǒng)。在此之前，福特曾經(jīng)花費(fèi)數(shù)年時(shí)間同微軟合作試圖將后者開(kāi)發(fā)的Sync系統(tǒng)融入進(jìn)汽車產(chǎn)品中。Sync系統(tǒng)等同于是汽車的另一塊儀表盤，它可以通過(guò)發(fā)出語(yǔ)音告知用戶車輛性能數(shù)據(jù)，還能聯(lián)通搭載微軟Windows Phone系統(tǒng)的智能手機(jī)。然而，在經(jīng)歷數(shù)次升級(jí)之后，汽車巨頭仍然擔(dān)心消費(fèi)者對(duì)于Sync系統(tǒng)的態(tài)度以及Sync出現(xiàn)過(guò)多次的系統(tǒng)崩潰問(wèn)題，最終，它們決定拋棄Sync，轉(zhuǎn)而選擇黑莓QNX操作系統(tǒng)。

有分析人士指出，福特選擇QNX操作系統(tǒng)，既提升了黑莓的品牌形象，又將黑莓成功地領(lǐng)進(jìn)了汽車科技市場(chǎng)。只要黑莓能夠維持好同福特之間的合作關(guān)系，未來(lái)幾年內(nèi)其在汽車科技市場(chǎng)的地位將無(wú)人能撼動(dòng)。

除了在智能汽車領(lǐng)域初戰(zhàn)告捷，此次黑莓收購(gòu)NantHealth也同樣被業(yè)界看好。在宣布收購(gòu)消息后，黑莓股價(jià)應(yīng)聲上漲1.4%達(dá)到每股7.24美元。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：如果黑莓能夠維持同NantHealth的合作道路不中斷，雙方組建合資企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)將有利于黑莓品牌的發(fā)展，其在商業(yè)客戶和政府客戶中的認(rèn)可度也將進(jìn)一步提升。

病去如抽絲

黑莓的自救讓業(yè)界看到了其復(fù)興的希望，而將重點(diǎn)重新投放于企業(yè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略亦收獲了不少肯定。無(wú)論如何，避開(kāi)與蘋果和谷歌的競(jìng)爭(zhēng)都不失為明智之舉。與此同時(shí)，現(xiàn)在企業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)變得像消費(fèi)市場(chǎng)一樣有競(jìng)爭(zhēng)力，這已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。三星就推出了專門針對(duì)企業(yè)的安全軟件Knox，蘋果和谷歌也都在往這方面發(fā)展。

實(shí)際上，除了手機(jī)業(yè)務(wù)，黑莓還有眾多的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。此前程守宗在闡述公司復(fù)興戰(zhàn)略時(shí)，就曾列出了對(duì)黑莓至關(guān)重要的三個(gè)業(yè)務(wù)部門：企業(yè)服務(wù)、BBM即時(shí)通信（尤其是iOS和Android版本）、QNX操作系統(tǒng)。

美國(guó)智治基金創(chuàng)始人埃里克?杰克森表示：黑莓的移動(dòng)設(shè)備管理MDM、物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)軟件QNX和即時(shí)通信軟件BBM，在未來(lái)幾年都將有可觀增長(zhǎng)。其中的BBM在去年10月登陸iOS及Android平臺(tái)后引發(fā)了用戶的熱烈追捧，僅8小時(shí)下載量就超過(guò)500萬(wàn)，而更多的新用戶還需要填寫自己的電子郵件來(lái)排隊(duì)等待使用。

當(dāng)然，亦有唱衰者并不看好黑莓的企業(yè)戰(zhàn)略。美國(guó)最大、發(fā)展最快的急診醫(yī)學(xué)實(shí)踐管理公司Schumacher Group公司CIO道格拉斯?曼尼菲就指出：“如果想要重獲企業(yè)用戶的青睞，黑莓必須建立能夠‘重塑移動(dòng)計(jì)算’的硬件和軟件層面的移動(dòng)技術(shù)，不過(guò)目前我還沒(méi)有看到黑莓在這方面的動(dòng)向?！?/p>

第7篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：控制權(quán)獲取 資源基礎(chǔ)觀

一、引言

海外直接投資時(shí)，發(fā)起方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間，談判合適的組織管理架構(gòu)并非一件容易的事。經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)的談判過(guò)程，卻由于各種因素的影響，而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法獲取預(yù)期的所有權(quán)份額更令人沮喪。尤其對(duì)于海外直接投資，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要求獲取目標(biāo)企業(yè)的恰當(dāng)?shù)慕M織安排（Geringer & Hebert， 1989； Yan & Gray，1994； Mjoen & Tallman， 1997），而最重要的是所有權(quán)（ownership）與控制權(quán)（control）。所謂所有權(quán)與控制權(quán)的爭(zhēng)奪，其最終結(jié)果都是為了控制權(quán)。因?yàn)樗袡?quán)只是代表了其所有者初期的投入，表示所有者股份的占有率（Yan &Gray，1994）獲取關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須要獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，因此控制權(quán)才是真正對(duì)關(guān)鍵資源的控制程度（Lecraw， 1984）。

在海外直接投資過(guò)程中，所有權(quán)與控制權(quán)之間的選擇受到發(fā)起方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的資源和制度環(huán)境等多方面因素的影響。但無(wú)論學(xué)者還是實(shí)踐的企業(yè)家都感到相關(guān)理論無(wú)法指導(dǎo)實(shí)踐，原因并非因?yàn)槔碚撳e(cuò)誤，而是以往的研究沒(méi)有明確區(qū)分研究對(duì)象，將不同維度如交易、企業(yè)和宏觀的問(wèn)題集中討論，結(jié)果反而導(dǎo)致企業(yè)家或者研究學(xué)者雖然感覺(jué)內(nèi)容豐富但最后卻無(wú)所適從。因此本文明確集中以交易本身為研究對(duì)象，對(duì)海外直接投資控制權(quán)獲取研究進(jìn)行了梳理，從資源基礎(chǔ)觀對(duì)海外直接投資等控制權(quán)研究進(jìn)行綜述， 并指出了現(xiàn)有研究對(duì)我國(guó)企業(yè)海外直接投資等控制權(quán)的啟示以及未來(lái)研究方向。

二、海外直接投資控制權(quán)影響因素

1. 控制權(quán)的相關(guān)理論

盡管以往的研究將所有權(quán)與控制權(quán)等同（Anderson & Gatignon，1986）。兩者具有明顯的區(qū)別。所有權(quán)是指資源投入和獲取剩余價(jià)值程度的反應(yīng)；控制權(quán)是指影響目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的決策的程度 （Geringer and Hebert，1989； Yan and Gray，1994）。一般來(lái)說(shuō)，控制是指一個(gè)組織影響其下屬單元，以達(dá)到其目標(biāo)的過(guò)程 （Flamholtz et al，1985）。以往的研究大多數(shù)把控制權(quán)等同于所有權(quán)（Stopford and Wells， 1972； Fagreand Wells，1982； Hennart， 1988， 1991； Blodgett，1991），認(rèn)為只要獲取了所有權(quán)，就能保證控制權(quán)（Stopford and Wells，1972，Hennart，1988，1991）。傳統(tǒng)理論認(rèn)為所有權(quán)代表了其所有者的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、資源配置、投入承諾和組織控制程度 （Beamish and Banks， 1987；Gomes-Casseres，1989； Hennart， 1991）。雖然所有權(quán)并不是控制權(quán)的唯一來(lái)源（Yan and Gray，1994），但是所有權(quán)是控制的重要影響因素，并直接影響企業(yè)的績(jī)效和效率（Beamish and Banks，1987）。并購(gòu)等和其他投資的是組織和管理商業(yè)交易的制度性安排（Anderson，1997）。Yan和Gary（1994）發(fā)現(xiàn)以往對(duì)于控制的認(rèn)識(shí)只局限于運(yùn)營(yíng)管理上（Killing，1983），因此，他們從Geringer 和Hebert的模型的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展了控制的范圍，提出并購(gòu)等海外投資控制的三個(gè)具體表現(xiàn)：第一，制定戰(zhàn)略決策；第二，管理日常運(yùn)營(yíng)；第三設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)程序，即從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和組織三個(gè)維度控制進(jìn)行劃分。

2.海外直接投資控制權(quán)影響因素

海外直接投資是組織和管理商業(yè)交易的制度性安排。以往的研究同樣認(rèn)為所有權(quán)與控制權(quán)有強(qiáng)烈的正相關(guān)（Keegan，2002），認(rèn)為只要獲取了所有權(quán)，就能保證控制（Stopford & Wells， 1972，Hennart，1991）。傳統(tǒng)理論認(rèn)為所有權(quán)代表了其所有者的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、資源配置、投入承諾和組織控制程度 （Gomes-Casseres，1990； Hennart， 1991），因此即使所有權(quán)并不是控制權(quán)的唯一來(lái)源（Yan&Gray，1994），也是控制的重要影響因素，并直接影響企業(yè)的績(jī)效和效率（Hennart，1991）。

控制權(quán)是受到多方面的影響，傳統(tǒng)國(guó)際化理論認(rèn)為受到資源的影響，這包括目標(biāo)企業(yè)與發(fā)起方企業(yè)之間的資源對(duì)比決定了在控制權(quán)主導(dǎo)權(quán)歸屬。然而隨著全球化進(jìn)程的深入，當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家與新興國(guó)家在不斷的交互國(guó)際化的過(guò)程中，越來(lái)越多研究顯示公司目標(biāo)的所有權(quán)份額沒(méi)必要必須達(dá)到（GomesCasseres1990），所有權(quán)的程度依賴于企業(yè)獲取所有權(quán)控制的需要（Gatignon& Anderson，1988）。在通常的所有權(quán)政策下，企業(yè)也可以通過(guò)其他的手段獲取控制權(quán)（Lecraw，1984； Yan & Gray， 1994）。企業(yè)必須在承諾資源與所需的控制之間做出平衡（Gomes-Casseres，1990）。因此，我們將對(duì)海外直接投資等股權(quán)投資的控制權(quán)影獲取的影響因素進(jìn)行梳理。

一個(gè)組織安排是否被選擇關(guān)鍵在于其相對(duì)其他組織安排形式是否更有效（Williamson，1975）。交易成本理論認(rèn)為，控制權(quán)受到交易成本的大小所決定的，企業(yè)的組織安排目的是成本的最小化。影響交易成本的主要是三個(gè)維度：資產(chǎn)專用性、頻率與不確定性（Williamson，1975， 1985），其中資產(chǎn)專用性和不確定性是解釋并購(gòu)等及其他行為的控制權(quán)最關(guān)鍵的要素（ Williamson ，1979，1985，1991，1996）

以往的文獻(xiàn)認(rèn)為海外直接投資的所有權(quán)與控制權(quán)的組織安排是由雙方資源決定。即使在所有權(quán)上做出讓步，但企業(yè)依靠資源而也可以獲取控制權(quán)。企業(yè)在海外直接投資時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的組織安排，尤其控制權(quán)是各參與者之間受到了參與者的資源和能力的影響（Lecraw，1984；Arino &Torre，1998；Yan & Gray，1994）。海外直接投資中的控制權(quán)來(lái)源于各自擁有或控制關(guān)鍵資源和能力。正如Pfeffer & Salancik （1978）所說(shuō)“當(dāng)一方投入更為重要的資源時(shí)將會(huì)影響甚至控制整個(gè)組織活動(dòng)”。因此在海外直接投資等中各方參與者在關(guān)鍵資源上的投入將增強(qiáng)他們的控制權(quán) （Child et al.1997；Lecraw，1984）。

所謂的關(guān)鍵資源的概念最早是來(lái)源于交易成本理論的資產(chǎn)專用性。資產(chǎn)的專用性與控制權(quán)之間呈現(xiàn)正相關(guān)（Kim& Hwang1992；Gatignon &Anderson， 1988；G o m e s-C a s s e r e s， 1989； Padmanabhan & Cho，1999）。資產(chǎn)專用性是指替代使用者以不犧牲資產(chǎn)價(jià)值的前提下，在交易中重新配置該資產(chǎn)的程度（Williamson，1975）。當(dāng)專用性產(chǎn)生的準(zhǔn)租金（quasi-rent）越大，企業(yè)就可能利用這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Anderson & Gatignon，1986； Kim&Hwang，1992）有能力和動(dòng)力去獲取更多的控制權(quán)。當(dāng)資產(chǎn)專用性高時(shí)，企業(yè)更傾向于選擇高控制，以彌補(bǔ)在日后整合過(guò)程中，所出現(xiàn)的官僚制度成本（Erramilli & Rao，1996）。因此，發(fā)起方企業(yè)擁有專用資源（proprietary resource），傾向于選擇高控制（Nakamura & Yeung，1994）。

但是，只是擁有專有性資產(chǎn)是不足夠的。影響目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)歸屬的最關(guān)鍵就是參與各方投入的專有資源的價(jià)值（Inkpen & Beaminsh，1997）。Das& Teng （2000）認(rèn)為“只有當(dāng)企業(yè)投入真正擁有價(jià)值的專有資源”時(shí)才能真正獲取高控制權(quán)。必須注意這種價(jià)值的大小是相對(duì)于交易各方而言。價(jià)值的大小是取決于該資源的需求、替代性和稀缺程度（Williamson，1985）。相同的資源對(duì)于不同的交易者的價(jià)值大小是不同的，比如對(duì)于資源密集型自然和制度的資源優(yōu)勢(shì)（如更容易獲取原材料、資金或地域等）的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)的密集程度和類型將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)的組織安排，投資者會(huì)愿意為了這種資源增加其控制程度（Lecraw，1984）。Mjoen和Tallman（1997）也提出相似的觀點(diǎn)，他們通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的資源密集程度與企業(yè)的影響力呈現(xiàn)正相關(guān)，但與所有權(quán)的比例卻并沒(méi)有明顯的影響。在一些自然資源密集型的行業(yè)（如食品、煙草、采礦等），企業(yè)傾向于保證獲取當(dāng)?shù)乜刂频膶Ｓ匈Y源的資格或者克服當(dāng)?shù)氐恼螁?wèn)題（Hennart & Larimo，1998）。

除此之外，也有學(xué)者通過(guò)劃分不同的資源類型，希望深入探究究竟什么資源會(huì)影響控制權(quán)的獲取。以往的文獻(xiàn)把資源和能力結(jié)合一起，分為“資本資源”與“非資本資源”（Mjoen and Tallman，1997），并針對(duì)不同的類型的資源對(duì)控制權(quán)的影響作出相關(guān)的研究。所謂的資本資源力量是從資本資源或者其他相同的與之等價(jià)的固定資產(chǎn)投入而形成。Fagre and Wells（1982）和 Blodgett（1991）都通過(guò)實(shí)證研究表明資本資源的投入對(duì)于組織安排和控制權(quán)具有直接的影響作用。而非資本資源力量是來(lái)源于參與者的關(guān)鍵資源投入，包括知識(shí)、技術(shù)、營(yíng)銷渠道。以往研究對(duì)非資本資源主要是指知識(shí)資源。知識(shí)資源對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的組織安排發(fā)揮關(guān)鍵作用（Das & Teng， 2000； Hamel， 1991）。知識(shí)的傳播和知識(shí)的內(nèi)部化是并購(gòu)等或者最重要的動(dòng)機(jī)之一（Hamel， 1991）。知識(shí)資源包括了研發(fā)能力、管理知識(shí)和營(yíng)銷知識(shí)等。以往的研究也發(fā)現(xiàn)，一旦企業(yè)具有知識(shí)資源就會(huì)傾向于選擇高以達(dá)高控制的目的（Lecraw，1984）當(dāng)企業(yè)相對(duì)于其他參與者，投入更高戰(zhàn)略價(jià)值的資源時(shí)，控制權(quán)將會(huì)轉(zhuǎn)移到該資源的所有者手中（Inkpen & Beaminsh1997）。

三、研究展望

通過(guò)以往的研究我們看到直接投資的控制權(quán)選擇主要受到海外直接投資雙方資源、能力和影響。然而當(dāng)前針對(duì)我國(guó)海外直接投資控制權(quán)獲取研究存在一些明顯的局限性：

第一，研究對(duì)象比較片面。首先當(dāng)前相關(guān)的研究研究大多以發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)海外直接投資為背景，由于研究主要是以發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)為對(duì)象，因此當(dāng)前資源基礎(chǔ)觀與的解釋具有明顯的局限性。我們認(rèn)識(shí)到中國(guó)企業(yè)在海外直接投資中，并沒(méi)有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，但我國(guó)企業(yè)卻有來(lái)自市場(chǎng)、制度等帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)并不屬于企業(yè)，帶給我們的啟示是我們應(yīng)該把傳統(tǒng)的資源和優(yōu)勢(shì)，由企業(yè)擴(kuò)展到外部環(huán)境。

第二，忽視了制度因素的影響。企業(yè)特征也能會(huì)使他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同。比如大型的企業(yè)由于具有國(guó)有背景，雖然這些資源可能不會(huì)對(duì)雙方談判地位造成影響，但會(huì)促使對(duì)制度和海外直接投資過(guò)程中的其他風(fēng)險(xiǎn)的承受能力更強(qiáng)，從而更有沖動(dòng)獲取高控制權(quán)。所謂的企業(yè)特征對(duì)控制權(quán)的影響歸根結(jié)底都是來(lái)自于制度因素的影響。新興國(guó)家國(guó)際化的興起，使制度基礎(chǔ)觀日益受到重視，制度可以間接影響企業(yè)的國(guó)際化行為，例如國(guó)有企業(yè)會(huì)通過(guò)制度紅利（比如，優(yōu)惠政策，資金支持）短期提高企業(yè)的談判能力，從而獲取控制權(quán)。但是，必須注意本文強(qiáng)調(diào)的制度并非泛指宏觀環(huán)境，而是強(qiáng)調(diào)為交易的其中一方帶來(lái)直接實(shí)質(zhì)性支持的制度因素。此外，除了傳統(tǒng)的政策等制度因素外，中國(guó)等新興市場(chǎng)的崛起賦予了制度新的內(nèi)涵，擁有廣闊市場(chǎng)的新興市場(chǎng)能夠?yàn)樵搰?guó)企業(yè)帶來(lái)了短期的資源優(yōu)勢(shì)，比如沃爾沃最終選擇吉利收購(gòu)的最重要原因，并非金錢，而是希望借助吉利進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，重新煥發(fā)生機(jī)。盡管有不少文獻(xiàn)針對(duì)制度差異進(jìn)行研究，但是只是從文化層面、制度包括行業(yè)規(guī)范、相關(guān)行業(yè)法律差異等帶來(lái)對(duì)大環(huán)境的影響，對(duì)交易本身是產(chǎn)生間接的影響。目前在我國(guó)，制度理論引入國(guó)際化理論仍處于初級(jí)階段，尤其以交易為研究對(duì)象的制度影響目前較少，特別對(duì)中國(guó)等強(qiáng)制度國(guó)家企業(yè)投資時(shí)，母國(guó)制度影響研究（Y i u，2010）。

第三，海外直接投資過(guò)程中控制權(quán)的定義也不清晰。而且隨著研究的日漸深入，我們發(fā)現(xiàn)海外直接投資過(guò)程中所有權(quán)與控制權(quán)是分離的，這對(duì)于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)海外直接投資過(guò)程中大多認(rèn)為高股權(quán)就能獲得高控制的觀點(diǎn)提出重大的啟示作用。所有權(quán)與控制權(quán)并非完全正相關(guān)的（Geringer & Hebert， 1989； Yan& Gray，1994）。兩者具有明顯的區(qū)別。所有權(quán)是指資源投入和獲取剩余價(jià)值程度的反應(yīng)；控制權(quán)是指影響目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的決策的程度 （Geringer & Hebert，1989； Yan & Gray，1994）。中國(guó)企業(yè)在海外直接投資，在與目標(biāo)企業(yè)爭(zhēng)奪控制權(quán)時(shí)，往往受到當(dāng)?shù)卣?、文化差異等多方面的因素影響，所以中?guó)企業(yè)海外直接投資中，即使獲取了高股權(quán)，卻常常沒(méi)有獲取企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這啟示我們有必須深入研究我國(guó)企業(yè)如何獲取控制權(quán)，獲取怎樣的控制權(quán)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

綜上所述，我們嘗試整合資源基礎(chǔ)觀進(jìn)一步完善基于交易為對(duì)象的海外直接投資控制權(quán)模型，以供后續(xù)相關(guān)研究，模型如圖一。從以往的文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)影響海外直接投資控制權(quán)的獲取包括傳統(tǒng)資源因素包括：資產(chǎn)專有性和專有資源價(jià)值（Yan & Gray，1994；Pfeffer& Salancik，1978），其中專有性資源的價(jià)值受到需求、稀缺性和可替代程度影響（Williamson，1985）。另一方面是正如上文所述，新興市場(chǎng)企業(yè)的崛起賦予了資源新的含義，有以往企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展至企業(yè)外部，而這種外部的資源主要來(lái)自于制度帶給企業(yè)直接支持，包括母國(guó)政策、母國(guó)市場(chǎng)等（Delios ，1999； Brouthers 2006，Peng，2011），因此本模型中制度定義并非指對(duì)交易起間接影響的宏觀因素，如文化差異性等廣義的制度因素。

資源因素是基于交易的直接影響因素，然而在交易為對(duì)象的維度下除了直接因素，間接因素也起到重要作用。本文強(qiáng)調(diào)的是從主并企業(yè)出發(fā)，集中以交易為分析的維度。作為所有權(quán)的主要擁有者和剩余價(jià)值的主要獲取者，企業(yè)憑借自身的企業(yè)特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和能力獲取目標(biāo)企業(yè)的主要控制權(quán)。以往的研究也發(fā)現(xiàn)，一旦企業(yè)具有知識(shí)資源就會(huì)傾向于高控制的目的（Lecraw，1984）。企業(yè)特征包括背景特征和能力特征。背景特征考慮的是企業(yè)所有權(quán)構(gòu)成和多元化程度（Luo，2007），把企業(yè)分為：利基企業(yè)（niche entrepreneurs），全球抱負(fù)者（world-stage aspirants），跨國(guó)機(jī)構(gòu)（transnational agents），受委任專家（commissioned specialists），而能力特征從而影響雙方的力量對(duì)比，然而，投入的資源種類有很多種（如資金、技術(shù)、管理知識(shí)等），因此把資源正確分類，對(duì)于我們研究控制權(quán)選擇具有相當(dāng)重要的意義（Yan & Gray ，1994；Mjoen & Tallman，1997）。我們根據(jù)以往的研究（Gomes-Casseres， 1990； Yan & Gray， 1994），把資源力量分資本資源力量與非資本資源力量（Mjoen& Tallman，1997） ，不同的企業(yè)特征影響企業(yè)對(duì)待不確定性的態(tài)度，間接影響控制權(quán)的獲取。

我們把控制權(quán)分為三個(gè)維度：（1）制定戰(zhàn)略決策；（2）日常運(yùn)營(yíng)管理；（3）企業(yè)組織架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)過(guò)程設(shè)計(jì)，我們總結(jié)細(xì)分變量為戰(zhàn)略控制、運(yùn)營(yíng)控制和組織控制，即戰(zhàn)略控制、運(yùn)營(yíng)控制和架構(gòu)控制（Yan &Gary，2001）。我們希望通過(guò)分類控制權(quán)探求出在海外直接投資中控制權(quán)獲取最重要是哪個(gè)層面，以及企業(yè)如何在談判影響中在三種控制中選擇。

我們?cè)谖磥?lái)的日后的研究將會(huì)嘗試在該理論框架中加入績(jī)效變量。本文作為探究性因?yàn)榭?jī)效才是判斷該海外直接投資戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)整個(gè)海外直接投資過(guò)程的聯(lián)合，從而提出完整的中國(guó)海外直接投資控制權(quán)選擇模型。

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第8篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 顧客價(jià)值 企業(yè)核心能力

一、顧客價(jià)值理論

1.顧客價(jià)值的內(nèi)涵

20世紀(jì)70年代以來(lái)，為順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，市場(chǎng)營(yíng)銷新方法層出不窮，從以產(chǎn)品為中心、單純注重產(chǎn)品質(zhì)量，到“以顧客為導(dǎo)向”、爭(zhēng)取顧客滿意與忠誠(chéng)，直至90年代顧客價(jià)值概念的提出；從發(fā)展軌跡看，顧客價(jià)值是顧客滿意與顧客忠誠(chéng)的歷史延續(xù)，同時(shí)又將市場(chǎng)營(yíng)銷理念推向一個(gè)新的高度。邁克爾?波特認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值，顧客價(jià)值被視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源。盡管如此，營(yíng)銷學(xué)界對(duì)顧客價(jià)值的定義仍未統(tǒng)一，不同的學(xué)者對(duì)顧客價(jià)值的定義也有所不同。具有代表性并有一定影響的定義有：

Zaithaml的定義：顧客所感知到的產(chǎn)品的利得與利失的效用的整體評(píng)價(jià)。

Gale的定義：顧客價(jià)值是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整后的市場(chǎng)感知力量。

Kotler的定義：顧客價(jià)值是總顧客價(jià)值與總顧客成本之差。

Woodruff的定義：顧客價(jià)值是顧客對(duì)特定使用情景下有助于（有礙于）實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)和目的的產(chǎn)品屬性、這些屬性的實(shí)效以及使用的結(jié)果所感知的偏好與評(píng)價(jià)。

雖然這些定義在表面上有些差異，但是沒(méi)有本質(zhì)的沖突，顧客價(jià)值就是感知利得與感知利失之間的權(quán)衡。

2.顧客價(jià)值的特點(diǎn)

概括起來(lái)，顧客價(jià)值有如下一些特點(diǎn)：

（1）顧客價(jià)值的個(gè)性化。顧客價(jià)值作為一種程度上的心理感受，帶有很大的主觀成分。

（2）顧客價(jià)值的互動(dòng)性。顧客感知企業(yè)及其產(chǎn)品，企業(yè)及其產(chǎn)品反過(guò)來(lái)也會(huì)作用和影響顧客的感知和認(rèn)識(shí)。

（3）顧客價(jià)值的動(dòng)態(tài)性。顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所感知到的價(jià)值有可能隨時(shí)改變。

（4）影響顧客價(jià)值因素的多樣性。產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及價(jià)格因素等將對(duì)顧客價(jià)值產(chǎn)生不同程度的影響。

二、企業(yè)核心能力理論

核心能力理論是普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）于1990年在權(quán)威性雜志《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的標(biāo)志性文章《企業(yè)核心能力》一文中提出來(lái)的：企業(yè)核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。企業(yè)核心能力一般是指本企業(yè)特有的技術(shù)、服務(wù)、管理方面的能力，包括有號(hào)召力的品牌、強(qiáng)大的R＆D團(tuán)隊(duì)、提高附加值的服務(wù)以及內(nèi)部激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神的管理模式等。

對(duì)核心能力的識(shí)別，Prahalad和Hamel提出三項(xiàng)檢驗(yàn)：核心能力應(yīng)該提供通向多種多樣市場(chǎng)的潛在通道;核心能力應(yīng)該能夠創(chuàng)造顧客看重的價(jià)值；核心能力是難以模仿的。此外，核心能力具有異質(zhì)性、價(jià)值性、延展性、難以模仿性、路徑依賴性以及動(dòng)態(tài)性等特征。

三、顧客價(jià)值與企業(yè)核心能力的關(guān)系

1.顧客價(jià)值是構(gòu)建企業(yè)核心能力的基點(diǎn)

一個(gè)企業(yè)之所以存在是因?yàn)樗梢岳盟^的“稀缺資源”創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足人們的無(wú)限欲望，所以企業(yè)能夠存在的先決條件是市場(chǎng)上有需求的支持。企業(yè)的核心能力是一種能為企業(yè)進(jìn)入各類市場(chǎng)提供潛在機(jī)會(huì)、能夠借助最終產(chǎn)品為所認(rèn)定的顧客利益做出貢獻(xiàn)而且不易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的能力。正如管理大師彼得?杜拉克(Peter Druck)所言，公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”，只有滿足消費(fèi)者的種種欲望和需求，社會(huì)才會(huì)把創(chuàng)造財(cái)富的資源交給企業(yè)。核心能力不僅來(lái)自于它在核心技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色，更在于它能為顧客提供多少價(jià)值。如何將資源最大程度地有效地轉(zhuǎn)化為顧客價(jià)值，這將使企業(yè)構(gòu)筑核心能力的基點(diǎn)。

2.企業(yè)核心能力是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的平臺(tái)

企業(yè)是否能夠?yàn)轭櫩吞峁└嗟膬r(jià)值主要依賴于企業(yè)自身?yè)碛械暮诵哪芰?。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能為顧客提供更持久的顧客價(jià)值。如果一個(gè)企業(yè)的核心能力不強(qiáng)或者在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候能夠被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿產(chǎn)品或被其他企業(yè)取代，那么該企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)顧客也會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易所吸引，這樣企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)就不復(fù)存在，只有在企業(yè)具有核心能力時(shí)，在這個(gè)平臺(tái)上為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值，企業(yè)才能夠得以生存和發(fā)展。

3.企業(yè)核心能力是企業(yè)維系長(zhǎng)期發(fā)展的保障

企業(yè)核心能力具有價(jià)值優(yōu)越性、不可交易性以及難以替代性等特征。具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀，企業(yè)的核心能力具有企業(yè)自身的特色，這種核心能力既無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)交易取得，也難以受到替代品威脅。正是由于企業(yè)核心能力具有以上特征，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)潛在的顧客消費(fèi)群體或者新興市場(chǎng)后，可以試圖給進(jìn)入企業(yè)創(chuàng)建的新興市場(chǎng)與之爭(zhēng)奪顧客群體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造不易進(jìn)入的市場(chǎng)壁壘，特別是核心能力的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中日益增加企業(yè)的專業(yè)性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識(shí)，可以為企業(yè)在所創(chuàng)造的顧客群體、細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)中對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行積極的戰(zhàn)略防御提供持續(xù)可靠的技術(shù)能力保障。

四、構(gòu)建基于顧客價(jià)值的核心能力

1.顧客價(jià)值定位

要建立起基于顧客價(jià)值的企業(yè)核心能力，找出顧客價(jià)值所在是關(guān)鍵，在這個(gè)過(guò)程中，我們要弄清楚顧客關(guān)注的是什么？這不是企業(yè)想象出來(lái)的，而應(yīng)該是顧客心目中他們認(rèn)為最滿意的東西。因此，要找出對(duì)顧客來(lái)說(shuō)最重要的價(jià)值領(lǐng)域是什么，還要考慮價(jià)值領(lǐng)域受哪些因素影響。比如，顧客關(guān)注的價(jià)值包括質(zhì)量、價(jià)格、方便程度或是三者兼而有之？品牌由哪些因素組成？公司目前所采取的行動(dòng)如何影響產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心目中的價(jià)值？

2.合理配置資源

企業(yè)在對(duì)目標(biāo)顧客價(jià)值進(jìn)行定位后，必須整合企業(yè)的有形與無(wú)形資源、企業(yè)資源與社會(huì)資源來(lái)保障顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)或顧客價(jià)值的提升。企業(yè)必須設(shè)計(jì)出一個(gè)決策框架，使有限的資源能過(guò)按照使顧客和企業(yè)價(jià)值最大化的方式來(lái)有效配置。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)努力尋求運(yùn)用協(xié)作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關(guān)鍵性資源。研究表明，高績(jī)效的公司往往十分重視自己擁有并培養(yǎng)那些構(gòu)成核心的資源與能力，以形成自己的核心能力。他們將好鋼用在刀刃上，而將非關(guān)鍵性的資源配置轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。

3.基于顧客價(jià)值的業(yè)務(wù)重組

企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的手段就是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理。如何對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，動(dòng)態(tài)地滿足客戶需要，已成為企業(yè)所關(guān)注的重要問(wèn)題。業(yè)務(wù)流程管理的核心是流程重組，即對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、增值運(yùn)營(yíng)流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織和結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇的重組，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)力的最優(yōu)化。對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如營(yíng)銷和研發(fā)，我們要立足于企業(yè)內(nèi)部流程的重組；對(duì)次要的業(yè)務(wù)流程或企業(yè)不具備優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，我們可以通過(guò)業(yè)務(wù)外包或是通過(guò)與其他企業(yè)合作的方式來(lái)突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸實(shí)現(xiàn)資源的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)交易成本和管理成本的節(jié)約來(lái)進(jìn)一步提高自己的核心能力。

4.組織革新

企業(yè)的組織要素通常包括組織結(jié)構(gòu)、政策與文化，這些因素在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生急劇變化時(shí)，如果不相應(yīng)變革，往往會(huì)成為企業(yè)維系與發(fā)展市場(chǎng)的有機(jī)聯(lián)系的機(jī)能障礙。傳統(tǒng)的“命令―控制”式企業(yè)組織的致命弱點(diǎn)是阻礙市場(chǎng)知識(shí)的積累及其在組織內(nèi)部的變化對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和政策進(jìn)行革新。與此同時(shí)，也要加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，企業(yè)要樹(shù)立以顧客價(jià)值最大化為核心的企業(yè)文化理念，建立內(nèi)部員工的培訓(xùn)和交流體系。基于顧客價(jià)值的企業(yè)核心能力的形成過(guò)程實(shí)際上是管理顧客價(jià)值和重塑企業(yè)文化的過(guò)程。

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第9篇：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略范文

2011年4月，李東輝加盟吉利，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的作為更為明顯。一方面，他接手了吉利并購(gòu)沃爾沃后的整合工作，同時(shí)也首次制定出了吉利的第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略，并且在兩方面均取得了明顯的成效?！笆召?gòu)沃爾沃后，吉利在2011年公布財(cái)務(wù)報(bào)表，當(dāng)時(shí)是1480億元，首次躋身世界500強(qiáng)，吉利的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段，戰(zhàn)略的制定工作也已經(jīng)提上議事日程。當(dāng)然，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)是否要制定戰(zhàn)略的問(wèn)題，我最早提出吉利應(yīng)該制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，就得到了李書(shū)福董事長(zhǎng)的支持。作為CFO，肯定要關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略?！比涨?，李東輝接受本刊記者專訪，與記者分享了他的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)

《新理財(cái)》：有人說(shuō)財(cái)務(wù)部門只是職能部門，財(cái)務(wù)做戰(zhàn)略這個(gè)觀點(diǎn)不成立，您怎么看？

李東輝：財(cái)務(wù)部門既是職能部門也是戰(zhàn)略部門。對(duì)于企業(yè)，根據(jù)公司的規(guī)模大小、所處的發(fā)展階段的不同，財(cái)務(wù)所發(fā)揮的作用會(huì)有所不同，但最主要的還是側(cè)重點(diǎn)不同。從總體職能上來(lái)說(shuō)，對(duì)公司而言，財(cái)務(wù)既要發(fā)揮基礎(chǔ)的支持作用，也要發(fā)揮服務(wù)的職能作用。財(cái)務(wù)部門要把對(duì)于公司的基本的會(huì)計(jì)報(bào)告的職能做好，把企業(yè)的資金管理好，這些都是基本的職能部門的職責(zé)。如果這些工作都做不好，那在企業(yè)中就沒(méi)有了立足之本，企業(yè)也不再需要財(cái)務(wù)部門。但如果僅僅停留在這些職能上，財(cái)務(wù)也無(wú)法為企業(yè)決策做出充分的支持，更談不上主導(dǎo)某些企業(yè)的具體決策。事實(shí)上，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、融資與資本運(yùn)作乃至價(jià)值鏈延伸等各個(gè)方面上，都需要財(cái)務(wù)從戰(zhàn)略層面上發(fā)揮作用。

《新理財(cái)》：就目前情況來(lái)看，企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)要注意哪些問(wèn)題？企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系是怎樣的？

李東輝：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)組成部分，在企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有明確以前，財(cái)務(wù)無(wú)從制定自身戰(zhàn)略。企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)從全面的發(fā)展戰(zhàn)略角度入手，然后在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措上達(dá)成充分的共識(shí)。具體到戰(zhàn)略舉措的提出和落實(shí)中，需要每一個(gè)關(guān)鍵部門的參與，財(cái)務(wù)也是其中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如說(shuō)要服務(wù)于企業(yè)的產(chǎn)量、銷售、利潤(rùn)等等這些總體目標(biāo)。另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也要支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方面的需求。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)自身也需要不斷的創(chuàng)新，通過(guò)財(cái)務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)增值。

目前，企業(yè)既可以通過(guò)財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，也可以由財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)直接產(chǎn)生利潤(rùn)。比如對(duì)汽車企業(yè)而言，汽車金融就是為企業(yè)增值的一個(gè)很重要的機(jī)會(huì)，較成熟的或者規(guī)模較大的汽車公司，如寶馬、通用等等，它們來(lái)自金融領(lǐng)域的利潤(rùn)，可以占到企業(yè)利潤(rùn)的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，無(wú)論是在行業(yè)內(nèi)的資本運(yùn)作，還是跨國(guó)、跨行業(yè)的資本運(yùn)作，都是企業(yè)在發(fā)展壯大、增加盈利能力或者增加價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的非常重要的手段和方法。毫無(wú)疑問(wèn)，這也是通過(guò)財(cái)務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)很重要的體現(xiàn)。所以要我看，一方面，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略談財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，另一方面，沒(méi)有好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略也是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

CFO的戰(zhàn)略思考點(diǎn)

《新理財(cái)》：在企業(yè)具體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程中，CFO都要考慮哪些問(wèn)題？

李東輝：在企業(yè)具體的戰(zhàn)略制定與實(shí)施過(guò)程中，CFO要考慮怎樣能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施配置好資源，其中既包括要籌集到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必不可少的資金，也包括在既定的資金規(guī)模下如何優(yōu)化資源配置。

通常，在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，可以把業(yè)務(wù)歸類為三大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，一是核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)目前利潤(rùn)的主要來(lái)源；二是增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，是未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的，比如兩到三年時(shí)間內(nèi)，會(huì)成為企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要環(huán)節(jié)或者主要的產(chǎn)品點(diǎn)；三是新興業(yè)務(wù)，即目前還有很大的不確定性、需要進(jìn)一步去調(diào)查研究或者要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等等做一系列準(zhǔn)備的業(yè)務(wù)，可能用五年或者十年的時(shí)間才能使企業(yè)受益。所以在這三個(gè)領(lǐng)域的資源配置上，我的觀點(diǎn)是，CFO要把資源主要配置在增長(zhǎng)業(yè)務(wù)上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)是比較成熟的，額外開(kāi)發(fā)或者渠道拓展、服務(wù)提升等各方面的投入是比較有限的；新興業(yè)務(wù)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要花少量的資金，同時(shí)要對(duì)機(jī)會(huì)做比較好的跟進(jìn)和做一些前期的準(zhǔn)備；而在企業(yè)未來(lái)的兩到三年內(nèi)，我們希望增長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)接近或者達(dá)到現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的盈利能力，那必須要從資金到人力各個(gè)方面的資源對(duì)其給予最大的支持。

《新理財(cái)》：在考核上，CFO要注意的問(wèn)題也與三個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)？

李東輝：實(shí)際上，在考核上，這也是CFO要注意的問(wèn)題，也與剛剛談到的三個(gè)業(yè)務(wù)類型的特點(diǎn)密切相關(guān)。在企業(yè)中，不同特點(diǎn)的業(yè)務(wù)應(yīng)該用不同的考核方式，否則就不利于業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，因?yàn)橹饕浅墒斓臉I(yè)務(wù)，也是目前利潤(rùn)主要的貢獻(xiàn)者，所以首要的是用利潤(rùn)，當(dāng)然也可以用現(xiàn)金流等來(lái)考核它的業(yè)績(jī)；對(duì)于增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，應(yīng)該更多的用銷售額的提升或者市場(chǎng)占有率的提升來(lái)考核；對(duì)于新興業(yè)務(wù)，則更多的可以采用一些項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，或者一些關(guān)鍵目標(biāo)、階段性目標(biāo)的達(dá)成，甚至包括比如隊(duì)伍的組建等來(lái)考核。

《新理財(cái)》：那您怎么看CFO的戰(zhàn)略決策力？

李東輝：關(guān)于CFO的戰(zhàn)略決策力，可以講很多方面，但最主要的是CFO要在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮好資源配置的作用，我講的不僅僅是融資，有充分的資金支持企業(yè)的發(fā)展固然重要，而優(yōu)化配置好資源也至關(guān)重要。另一方面，簡(jiǎn)單來(lái)講，企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。在企業(yè)價(jià)值最大化問(wèn)題上，從CFO的專業(yè)角度來(lái)講，CFO對(duì)此具備著更強(qiáng)的敏感度，所以在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)上，CFO可以更好地支持和幫助CEO，無(wú)論是制定措施也好，還是把控風(fēng)險(xiǎn)也好，都可以發(fā)揮戰(zhàn)略決策力的作用。

吉利財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

《新理財(cái)》：請(qǐng)問(wèn)李總，吉利是怎樣做財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的？

李東輝：在吉利戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，幾乎任何環(huán)節(jié)都離不開(kāi)財(cái)務(wù)的支持，比如產(chǎn)品研發(fā)需要財(cái)務(wù)一起來(lái)制定預(yù)算、制定關(guān)鍵的成本控制目標(biāo)。在實(shí)施過(guò)程中，財(cái)務(wù)要支持相關(guān)的研發(fā)采購(gòu)，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的設(shè)定成本，包括產(chǎn)品的研發(fā)成本，也包括用多少成本能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，實(shí)際上，這也會(huì)涉及整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。在制造方面，涉及對(duì)大量制造成本費(fèi)用的控制，在市場(chǎng)銷售方面會(huì)涉及網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓、經(jīng)銷商管理等各個(gè)方面的成本，以及銷售政策的制定、銷售價(jià)格的設(shè)計(jì)等等。所以對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)，吉利的財(cái)務(wù)都會(huì)非常深的滲入其中。

《新理財(cái)》：您是吉利財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主導(dǎo)人？

李東輝：吉利的第一個(gè)五年戰(zhàn)略，即2013～2017年的五年戰(zhàn)略是由我來(lái)主持制定的，當(dāng)然也有整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)管理班子和所有關(guān)鍵部門的緊密參與和大力支持。從戰(zhàn)略的提出到制定，再到在公司中形成共識(shí)，以及組建制定戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，包括制定過(guò)程中每一次關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵目標(biāo)的確定，對(duì)輸出成果的審核等一系列的會(huì)議都由我來(lái)主持安排。這種情況是因?yàn)楫?dāng)時(shí)吉利沒(méi)有建立獨(dú)立的戰(zhàn)略部門，而我曾在華晨寶馬、康明斯、柳工都負(fù)責(zé)過(guò)戰(zhàn)略工作。所以基于自己過(guò)去的經(jīng)歷和背景，我是一個(gè)比較合適的人選。在吉利與沃爾沃的合作過(guò)程中，作為沃爾沃的董事，我也越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到，吉利亟需制定自己的五年發(fā)展戰(zhàn)略，所以我最早與李書(shū)福董事長(zhǎng)和吉利經(jīng)營(yíng)管理班子提出要制定五年發(fā)展戰(zhàn)略。既然我提出來(lái)了，又有這個(gè)經(jīng)歷和背景，工作責(zé)任就自然落到我身上了。