新手會(huì)計(jì)實(shí)操課程精選(九篇)

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第1篇：新手會(huì)計(jì)實(shí)操課程范文

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)路徑圖；人才培養(yǎng)；網(wǎng)格化；培訓(xùn)體系

一、網(wǎng)格化運(yùn)營模式的興起及對(duì)其對(duì)人才培養(yǎng)提出的挑戰(zhàn)

近年來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展、微信的廣泛應(yīng)用給我國的通信企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是以中國移動(dòng)為首的三大運(yùn)營商。為適應(yīng)市場的需求、近代企業(yè)營銷模式的轉(zhuǎn)變，廣東移動(dòng)通信集團(tuán)東莞分公司率先借鑒我國行政區(qū)域網(wǎng)格化管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在市場部試點(diǎn)改革，以網(wǎng)格化的營銷模式運(yùn)營，根據(jù)商圈網(wǎng)格劃分市場，深度挖掘和經(jīng)營客戶。網(wǎng)格化運(yùn)營的改革對(duì)市場一線的人員提出了更高的要求，業(yè)務(wù)部門及人力資源部認(rèn)為有必要建立“一線人員的動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制”，通過搭建企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一線人員的跨渠道跨區(qū)域合理流轉(zhuǎn)配置（人才超市），實(shí)現(xiàn)人員效能的最大化。網(wǎng)格化運(yùn)營要求建立一套標(biāo)準(zhǔn)明確、快速靈活、簡潔可行的價(jià)值化人才配置與培養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)人才建設(shè)對(duì)網(wǎng)格運(yùn)營績效的快速支撐?；诰W(wǎng)格化運(yùn)營對(duì)人才建設(shè)的要求，人才培養(yǎng)必須具備價(jià)值驅(qū)動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)明確和快速勝任的特點(diǎn)。“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”是指以崗位工作任務(wù)為驅(qū)動(dòng)，“明確標(biāo)準(zhǔn)”是指明確崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，“快速勝任”是指員工具備豐富的學(xué)習(xí)資源和便利的學(xué)習(xí)方式，同時(shí)還有崗位專家的及時(shí)輔導(dǎo)。綜合考慮上述需求，人力資源部學(xué)習(xí)了業(yè)界領(lǐng)先的培訓(xùn)體系建設(shè)模式，研究出了基于學(xué)習(xí)路徑圖的網(wǎng)格化人才培養(yǎng)模式。

二、學(xué)習(xí)路徑圖的起源及應(yīng)用

學(xué)習(xí)路徑圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)成長路徑的直接體現(xiàn)。這里的學(xué)習(xí)活動(dòng)不僅僅包括課程，還包括其他諸多的方式，如崗位實(shí)操、接受教練輔導(dǎo)、分享及擔(dān)任內(nèi)部講師等等。它從每個(gè)崗位的工作職責(zé)工作任務(wù)出發(fā)，設(shè)計(jì)一系列的學(xué)習(xí)活動(dòng)，并將這些學(xué)習(xí)活動(dòng)描繪在一張圖表上。通過這張圖，剛調(diào)來這個(gè)崗位的新員工可以找到自己從進(jìn)入崗位開始，直至成為這個(gè)崗位專家的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據(jù)專業(yè)分工的不同，可以設(shè)立不同的學(xué)習(xí)路徑圖，如銷售人員學(xué)習(xí)路徑圖、生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)路徑圖等；根據(jù)崗位任務(wù)的不同，員工可以只跟隨一個(gè)專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖、也可以同時(shí)跟隨多個(gè)專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學(xué)習(xí)路徑圖的同時(shí)，也可以跟隨一條以上的專業(yè)學(xué)習(xí)路徑圖。

學(xué)習(xí)路徑圖起源于GE金融。當(dāng)時(shí)GE要把公司可以外包的職能部門，包括財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理等外包到人力成本較低的印度。提供外包服務(wù)的員工有12000多名，分布在400個(gè)崗位上，其中包括客戶服務(wù)、呼叫中心、會(huì)計(jì)等。如何能夠確保印度員工的工作質(zhì)量和美國本部的員工一樣？在史蒂夫·羅森伯姆（學(xué)習(xí)路徑圖國際LPI創(chuàng)始人、GE全球?qū)W習(xí)顧問）的建議下，雙方開始了“學(xué)習(xí)路徑圖”的合作項(xiàng)目。GE給每個(gè)崗位設(shè)計(jì)了學(xué)習(xí)路徑圖，員工按照學(xué)習(xí)路徑圖參與培訓(xùn)，最終職能部門的新員工培養(yǎng)周期減少至少30%的時(shí)間。這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務(wù)部門，縮短的時(shí)間甚至更多。隨后不到幾年時(shí)間，學(xué)習(xí)路徑圖被迅速推廣到IBM、拜耳醫(yī)藥、匯豐銀行、迪士尼、西門子等跨國公司。近年來，中國很多企業(yè)，例如中國電信學(xué)院、中興通訊、山東電力集團(tuán)、中廣核、中國銀聯(lián)、廣東發(fā)展銀行、淘寶集團(tuán)、太平洋保險(xiǎn)等都開始引入學(xué)習(xí)路徑圖的做法。

三、學(xué)習(xí)路徑圖的構(gòu)建原理及項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素

東莞移動(dòng)于2010年開始給市場一線的每個(gè)崗位構(gòu)建學(xué)習(xí)路徑圖，如今已小有成效。在構(gòu)建原理方面，學(xué)習(xí)路徑圖有別于傳統(tǒng)的勝任力模型或者能力素質(zhì)模型，它是從每個(gè)崗位具體的工作任務(wù)出發(fā)而不是從企業(yè)核心能力出發(fā)。在源頭上，學(xué)習(xí)路徑圖比勝任力模型更具有針對(duì)性，也更精細(xì)化。在推導(dǎo)過程方面，從崗位關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)出每個(gè)崗位的核心能力，再從核心能力分解出知識(shí)、技能和素養(yǎng)，再由相關(guān)度高的知識(shí)、技能、素養(yǎng)組合成課程。也就是每個(gè)崗位都有自己的核心能力，不同崗位具備不同的核心能力，不同的核心能力衍生出不同的課程，每個(gè)課程都有一個(gè)單獨(dú)的屬性，屬于某個(gè)特定的崗位。比起以往吃大鍋飯，不同崗位的員工在一起上同一個(gè)課程，這樣多步驟推導(dǎo)得出的培訓(xùn)課程更加科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，也更加精細(xì)實(shí)用。在組織方面，勝任力模型或者傳統(tǒng)培訓(xùn)體系的構(gòu)建大多數(shù)情況下是人力資源的事情，業(yè)務(wù)部門鮮少參與。而學(xué)習(xí)路徑圖是需要業(yè)務(wù)部門與人力資源部密切配合的人才培養(yǎng)工具。首先在關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵任務(wù)的選擇由崗位專家、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源專家、業(yè)務(wù)一線人員共同參與，其中崗位專家與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)起主要關(guān)鍵作用，人力資源起引導(dǎo)及記錄、總結(jié)作用。其次在課程開發(fā)與講授方面，課程的主要內(nèi)容和實(shí)踐案例由崗位專家提供，人力資源負(fù)責(zé)課件撰寫和課程排期，崗位專家負(fù)責(zé)給一線人員授課。此外，崗位專家和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)還需參與人力資源安排的崗位技能研討沙龍和工作經(jīng)驗(yàn)分享等形式的輔導(dǎo)活動(dòng)。業(yè)務(wù)部門的頻繁參與、密切配合不但大大地提高了學(xué)習(xí)路徑圖的實(shí)用性和專業(yè)性，還讓人力資源的培訓(xùn)工作在企業(yè)內(nèi)部獲得了更多的認(rèn)可和支持。

四、學(xué)習(xí)路徑圖的三大成效

（1）將培訓(xùn)工作與業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合，將人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，提升培訓(xùn)效果。

學(xué)習(xí)路徑圖從具體的崗位工作任務(wù)出發(fā)，基于任務(wù)來確定學(xué)習(xí)內(nèi)容，不同的崗位有不同的學(xué)習(xí)路徑圖，當(dāng)所有崗位的學(xué)習(xí)路徑圖都建立起來后，無論是新入職的員工還是由于工作調(diào)動(dòng)到新崗位的員工都能看到本崗位的學(xué)習(xí)路徑圖，找到自己需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。尤其適合網(wǎng)格化運(yùn)營的改革背景，一線員工有可能頻繁地調(diào)動(dòng)，每個(gè)崗位都有標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)資源有助于剛到崗的員工快速勝任工作，有助于企業(yè)平穩(wěn)健康的運(yùn)營。

（2）縮短崗位新手的過渡期，幫助員工快速成長。

每位員工到一家新公司，或者輪換到新的崗位，都需要一個(gè)工作的磨合期，經(jīng)歷一個(gè)從不勝任到勝任，從不熟練到熟練的過程。這個(gè)過程也就是我們說的“神秘期”，在“神秘期”，新人們有可能不斷試錯(cuò)，每個(gè)人的神秘期歷時(shí)都不盡相同，有效果的學(xué)習(xí)活動(dòng)都是隨機(jī)發(fā)生的。員工達(dá)到勝任水平的延滯會(huì)造成高差錯(cuò)率或者客戶流失。引入學(xué)習(xí)路徑圖，就能夠找出他在這個(gè)階段所需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，規(guī)范學(xué)習(xí)活動(dòng)，把隨機(jī)的學(xué)習(xí)變成可控的有效果的學(xué)習(xí)，以縮短神秘期，幫助員工快速勝任工作。