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關(guān)鍵詞：國際工程、電力、管理、精細(xì)化
淺談涉外工程建設(shè)過程特點
從我們公司參與的涉外工程來看，國際電力工程建設(shè)呈現(xiàn)出涉及國家較多、文化碰撞交融、政治經(jīng)濟(jì)迥異、參建單位管理模式不同等較為復(fù)雜的建設(shè)環(huán)境。
淺談涉外工程設(shè)計管理特點
設(shè)計工作的及時、有效，設(shè)計成果的優(yōu)化、合理是整個項目得以順利開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。涉外工程設(shè)計管理主要分為兩大部分:第一部分主要是國內(nèi)設(shè)計工作，第二部分主要是現(xiàn)場實地的勘測及設(shè)代工作。雖然對于設(shè)計單位來講，處理好兩部分獨立完成的工作輕車熟路。但是如何能夠更好的將國外、國內(nèi)兩部分工作融合到一起，高效快速的解決現(xiàn)場提出的問題這才是設(shè)計管理工作的關(guān)鍵點。設(shè)計精細(xì)化管理是一種必然趨勢。
一、國內(nèi)設(shè)計管理工作：
首先成立一支團(tuán)結(jié)、高效、反映快速的設(shè)計團(tuán)隊是非常有必要的，這支團(tuán)隊能夠及時地將國外反饋回來的信息反映到圖紙當(dāng)中，能夠及時地處理現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，能有效地出具處理方案。這支團(tuán)隊?wèi)?yīng)在本工程國際設(shè)計部的統(tǒng)一部署下完成本職工作。
輸電線路工程國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)
變電站工程國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)
二、設(shè)計進(jìn)度的控制：
設(shè)計單位按照一級進(jìn)度計劃提出施工圖設(shè)計文件全部卷冊目錄；測量人員配置應(yīng)能滿足兩個施工標(biāo)段的測量進(jìn)度；設(shè)計圖紙交付進(jìn)度應(yīng)能夠滿足組織審查、施工、采購、調(diào)試等時間節(jié)點的安排。
三、設(shè)計圖紙的管理
項目能否成功項目經(jīng)理應(yīng)重點關(guān)注的三個標(biāo)準(zhǔn):一是準(zhǔn)時；二是運(yùn)算控制；三是以業(yè)主滿意為原則。
做任何事情都應(yīng)該有規(guī)劃設(shè)計在執(zhí)行。就一個項目來說合理的規(guī)劃設(shè)計是項目經(jīng)理在開展工作之前應(yīng)該重點考慮的問題。工程項目的進(jìn)度在項目開展的過程當(dāng)中隨著環(huán)境、人員、機(jī)械以及施工方法的變化逐步的進(jìn)行調(diào)整，項目經(jīng)理應(yīng)在變化中不斷地對之前的規(guī)劃做滾動調(diào)整。例如：初步設(shè)計的審查、設(shè)計進(jìn)度的審查等
項目經(jīng)理應(yīng)對設(shè)計人員強(qiáng)調(diào)工程資金的緊迫感。一在滿足業(yè)主要求、使用功能的同時應(yīng)優(yōu)化圖紙設(shè)計。二仔細(xì)審核圖紙中的材料清單，盡量避免施工過程中因材料采購問題而影響工程進(jìn)度，甚至造成大量不必要的經(jīng)濟(jì)損失。例如認(rèn)真組織圖紙會審，將審查意見及時落實等。
建立圖紙信息網(wǎng)絡(luò)檔案，在項目管理團(tuán)隊中搭建一個網(wǎng)絡(luò)平臺。圖紙清單、圖紙的發(fā)放時間、施工單位接收圖紙時間、接收人、下一步圖紙的發(fā)放計劃等都應(yīng)該在這個網(wǎng)絡(luò)平臺中體現(xiàn)出來，確保各個管理人員清楚地掌握圖紙與施工進(jìn)度之間的關(guān)系。如有能力可以進(jìn)一步深化工作，比如將電子文檔的圖紙掛到網(wǎng)絡(luò)平臺上供各個專業(yè)的人員審核使用。
四、設(shè)計變更的管理
完善的責(zé)任制和跟蹤管理制度能夠更好地將設(shè)計變更在工程實際中得以體現(xiàn)。
完善的責(zé)任制：設(shè)計變更是設(shè)計單位更改藍(lán)圖最有力度、最有效、最正式的方法，也是施工單位按照設(shè)計意圖施工的有力依據(jù)之一。完善的責(zé)任制度要能確保設(shè)計變更是業(yè)主、管理單位、設(shè)計、施工單位共同真實意圖的集中體現(xiàn)。設(shè)計變更內(nèi)容應(yīng)該按標(biāo)準(zhǔn)的程序提出。審查、審核、批準(zhǔn)、執(zhí)行進(jìn)行。
設(shè)計變更的跟蹤管理制度：管理部擬派專職的設(shè)計工程師管理設(shè)計工作。設(shè)計管理工程師在簽發(fā)設(shè)計變更單的同時，應(yīng)根據(jù)工程的需要建立電子文檔的設(shè)計變更通知匯總表，更要及時更新表格的內(nèi)容，并定期（一般最好在工程周例會或是月例會中）下發(fā)給施工單位專職人員進(jìn)行核對。
例如：某國外工程變電站設(shè)計變更跟蹤管理匯總表
設(shè)計變更通知匯總表
序號 變電站 變更內(nèi)容 變更編號 附圖 設(shè)計交付時間 交付人 交付施工單位時間 接收人 交付管理部時間 接收人
1
2
3
4
5
五、設(shè)計變更的意圖
設(shè)計方案的更改往往是有多方面原因造成的，例如：業(yè)主的要求、施工環(huán)境的改變、施工條件的約束、也有可能是設(shè)計本身的問題等等。設(shè)計變更的管理者要充分的了解和掌握設(shè)計變更的意圖。
設(shè)計變更在施工中的體現(xiàn)是管理工作的重要一部分，管理人員應(yīng)認(rèn)真地執(zhí)行設(shè)計變更中的內(nèi)容，并積極協(xié)調(diào)施工單位和設(shè)計單位之間的關(guān)系。對于已經(jīng)完成的單位工程變更，管理者應(yīng)該要求設(shè)計單位對變更部分的工程量的進(jìn)行核算。做好新增材料的統(tǒng)計，并及時通知采購部門補(bǔ)發(fā)缺少的材料。
淺談涉外工程設(shè)備、材料及運(yùn)輸管理特點
一、倉儲大庫的建立
倉儲運(yùn)輸是整個工程得以順利開展的有力保障。國際工程中材料的供給受很多因素制約，材料運(yùn)輸?shù)耐緩綇?fù)雜而單一。國內(nèi)材料的集港是多種途徑的，而國內(nèi)至國外的運(yùn)輸途徑只有海運(yùn)和空運(yùn)，并且空運(yùn)的成本巨大，因此倉儲大庫的建立尤為重要。倉儲大庫是施工材料集散地，是國內(nèi)與國外材料運(yùn)輸?shù)闹修D(zhuǎn)站。如果說材料是整個工程中的血液，影響著整個工程的進(jìn)度，那么倉儲大庫就是泵出血液的心臟，它起著至關(guān)重要的作用。
二、倉儲保管的協(xié)調(diào)管理
物資現(xiàn)場保管責(zé)任單位應(yīng)根據(jù)設(shè)備供貨商提供的設(shè)備保管要求，按照設(shè)備性能、類別分別存放，做到"二齊、三清、四號定位"（物資擺放整齊、庫容干凈整齊；材料清、數(shù)量清、規(guī)格標(biāo)識清；按編號、按區(qū)、按架、按位定位）。嚴(yán)格按照保管要求由物資管理部監(jiān)督定期檢查盤點（每月一小盤、每季一大盤），并按照設(shè)備特點定期維護(hù)（例如：防腐件每月一次）。
倉庫管理員的日常操作必須嚴(yán)格執(zhí)行倉庫管理制度，對當(dāng)日發(fā)生的出入庫設(shè)備材料必須及時逐筆登記明細(xì)臺帳，做到日清日結(jié)，確保設(shè)備材料進(jìn)出及結(jié)存數(shù)據(jù)的正確無誤。每月按時將明細(xì)臺賬的數(shù)據(jù)匯總后提供給業(yè)主管理部和物資管理部。
業(yè)主管理部專職管理人員必須及時安排將施工單位提供的數(shù)據(jù)逐筆錄入Poweron 系統(tǒng)（項目管理集成系統(tǒng)）中，并將施工單位的明細(xì)臺帳與Poweron 系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，確保兩者的一致性。
由合同規(guī)定的物資現(xiàn)場保管責(zé)任單位建立現(xiàn)場設(shè)備和材料倉庫，保證倉庫的條件滿足各類設(shè)備材料的保存要求。要建立物資臺賬、制訂物資保管和領(lǐng)用制度，采取防火、防盜等安全措施，確保物資不損壞、不遺失。
根據(jù)供貨合同規(guī)定的設(shè)備交貨期，物資管理部應(yīng)隨時了解、掌握設(shè)備發(fā)貨動態(tài)，定期（每月一次，特殊情況出外）編制設(shè)備發(fā)貨到貨報表，及時發(fā)現(xiàn)并預(yù)警可能發(fā)生的設(shè)備遲交情況；施工單位應(yīng)定期（每半月一次）編制設(shè)備簡報，及時抄送物資管理部等各有關(guān)單位，內(nèi)容包括設(shè)備到貨情況、開箱驗收情況及施工需要預(yù)計供貨周期情況，所有簡報信息，盡可能做到網(wǎng)絡(luò)化管理。
三、倉儲大庫的運(yùn)輸需要有效的團(tuán)隊
資金、技術(shù)、設(shè)備都是影響項目成功的因素，但是，項目經(jīng)理和團(tuán)隊的積極主動性才是關(guān)鍵，項目要想獲得成功必須要有一個高效的團(tuán)隊。
注：引自現(xiàn)在項目管理第8章項目團(tuán)隊
倉儲大運(yùn)更需要一個有效的團(tuán)隊去組織協(xié)調(diào)各項工作的開展。
例如：業(yè)主供應(yīng)物資的管理、施工單位供應(yīng)物資的管理、現(xiàn)場管理、物資開箱驗收和檢查、設(shè)備缺陷和事故處理、倉庫的保管、領(lǐng)用、信息管理等等。一系列的繁瑣的工作必須要在一個團(tuán)隊的周密安排，精心部署，合理組織下才能完成。
四、當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸條件
我們承建的大部分工程多數(shù)都是第三世界國家，第三世界國家目前經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展階段，重點是進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在電力工程建設(shè)過程中，交通運(yùn)輸壓力成為了另一個制約工程進(jìn)展的關(guān)鍵因素。例如在地處熱帶雨林氣候的國家內(nèi)，丘陵地區(qū)山路起伏跌蕩，道路綿延彎曲，這些客觀因素嚴(yán)重制約了施工材料的運(yùn)輸工作，進(jìn)而影響整個工程進(jìn)度。因此，如何在確保運(yùn)輸工作安全的前提下，順利地完成運(yùn)輸任務(wù)，是每個管理者應(yīng)該深思熟慮地一個問題。
內(nèi)陸運(yùn)輸存在著極大的安全隱患，管理者應(yīng)加強(qiáng)運(yùn)輸人員的安全教育，增強(qiáng)運(yùn)輸人員的安全意識，建立安全制度、安全措施、應(yīng)急預(yù)案、獎懲制度、設(shè)立安全獎以激勵大家的安全熱情。管理者也應(yīng)定期的督促人員對運(yùn)輸車輛進(jìn)行安全檢查、保養(yǎng)，及時的消除安全隱患，減少事故的發(fā)生幾率。
內(nèi)陸運(yùn)輸可依據(jù)距離長短、地形特點等不同，采取不同的陸地運(yùn)輸方式，制定相應(yīng)的方案或計劃。不同的運(yùn)輸方案都應(yīng)該報項目負(fù)責(zé)人審批，通過后方可執(zhí)行。
五、較大設(shè)備運(yùn)輸方案的審查
物資部和施工單位應(yīng)參加大件運(yùn)輸路橋改造工程的驗收，并進(jìn)行重載試驗；施工單位編制的大件運(yùn)輸實施方案需經(jīng)過業(yè)主管理單位組織審查批準(zhǔn)后實施；物資部應(yīng)對大件運(yùn)輸進(jìn)行全過程監(jiān)督管理。
關(guān)鍵詞：工期；成本；質(zhì)量；品牌形象；培養(yǎng)人才
Abstract: the decoration project construction management is a systems engineering, it includes risk, contract, schedule, quality, personnel and other aspects of work involving the design, supervision, construction, materials, operation and other departments and units. Therefore, to improve decoration project construction management, and requires the project director has the outstanding character, and can use the new management means actively.
Keywords: time limit; Cost; Quality; The brand image; Training talents
中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1 工程概況
番禺石崗東商城（又名玉秀廣場，如下圖1示）由廣州南雅集團(tuán)開發(fā)，位于廣州市番禺區(qū)石崗東村，是一棟六層樓高的商業(yè)活動中心，該工程的外墻裝飾工程面積共1萬平方米，其中包括玻璃、鋁塑板、石材幕墻、玻璃雨篷及鋁合金門窗等十多個子分項， 600萬總價包干，工期要求兩個月。
圖1 石崗東商城（又名玉秀廣場）
到2008年6月正式承建施工，已于2008年8月順利完工。由于該工程比較小，公司決定對該工程在我公司員工內(nèi)部進(jìn)行競標(biāo)，誰中標(biāo)由誰對該工程進(jìn)行管理，我有幸競標(biāo)成本成功，從而有幸對該工程進(jìn)行全工程管理。在施工工程中本人學(xué)到不少東西，也得到不少教訓(xùn)，下面我就談?wù)勗摴こ坦芾韼c體會。
組建工程項目部時，要做好工作，本人認(rèn)為首先要良好工作準(zhǔn)則，該工程本人是以我公司倡導(dǎo)的“五個靠前（管理位置靠前、目標(biāo)控制靠前、工作進(jìn)度靠前、質(zhì)量把關(guān)靠前、問題處理靠前）”為工作準(zhǔn)則，將一是以準(zhǔn)確的成本分析、優(yōu)良的設(shè)計方案和前期服務(wù)作為承接業(yè)務(wù)的主要手段；二是盡可能優(yōu)化設(shè)計方案中的每個細(xì)節(jié)，從源頭降低成本；三是項目施工管理人員和設(shè)計工程師駐場辦公，及時處理現(xiàn)場問題；四是對材料的定購、加工和使用進(jìn)行全程細(xì)節(jié)管理，保證進(jìn)度、降低成本；五是以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量和良好的服務(wù)樹立公司品牌，這五個方面作為工作的重點，積極、認(rèn)真的開展各項工作。在工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本，以及公司品牌形象、培養(yǎng)人才、逐步探索對外接洽業(yè)務(wù)和工程管理模式等幾個方面均有吸取教訓(xùn)和體會，希望以下幾點體會能為讀者在其它類似工程中取得更好的借鑒作用。
2 以工期為工作目標(biāo)
工程工期是衡量一個公司是否具有實力的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此盡管該工程工程子項多、材料種類雜、現(xiàn)場場地小等客觀因素給工期保證帶來的很大困難，但工程項目部并沒有以此為借口拖延工期，而是將一切工作以工期為指導(dǎo)方向，以管理位置靠前、工作進(jìn)度靠前和問題處理靠前為工作準(zhǔn)則，積極、合理的采取了一系列工期保證措施，順利按照甲方工期要求完成了該工程。
（1）工程項目部綜合工程實際情況，第一時間將工程的各個子分項分類、分段，制定了材料下定單、加工、材料進(jìn)場、安裝、收尾等工作環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度時間計劃。工程施工過程中也是積極按照該進(jìn)度計劃去執(zhí)行和落實，并定期檢查進(jìn)度執(zhí)行情況，及時就現(xiàn)場情況做出合理調(diào)整。
（2）項目部人員駐場管理，人人充當(dāng)施工員，共同監(jiān)督、管理現(xiàn)場進(jìn)度、質(zhì)量和安全。并直接與施工人員對接，了解現(xiàn)場實際情況，及時處理現(xiàn)場問題。
（3）派設(shè)計駐場，在第一時間解決現(xiàn)場技術(shù)問題的同時，利用對方案的熟悉，指導(dǎo)、監(jiān)督施工隊合理施工，控制現(xiàn)場工程進(jìn)度。
（4）從材料下單、加工、材料進(jìn)場以及使用情況，對原材料進(jìn)行全程監(jiān)控，保證工程的順利開展
（5）由于現(xiàn)場實際情況一般和圖紙都會有部分出入，設(shè)計工程師提前在現(xiàn)場進(jìn)行施工圖的二次深化和補(bǔ)充，更好的指導(dǎo)施工的順利進(jìn)行。
（6）按照施工隊的工程施工水平，以不同工程類型和工程作業(yè)面由兩個施工隊同時施工，積極利用施工隊自身優(yōu)勢。并且在工程施工過程中按照兩個施工隊的工作進(jìn)度和人員配備情況及時調(diào)整施工隊的工作量，確保不出現(xiàn)窩工和進(jìn)度滯后的情況。
3 以質(zhì)量為工程生命
在工期保證的同時，工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到工程的成功與否。因此在整個工程過程中，項目部都是以質(zhì)量把關(guān)靠前和質(zhì)量目標(biāo)控制靠前做為工作準(zhǔn)則，層層把關(guān)，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，保證工程竣工驗收的順利通過。
（1）在工程施工初期設(shè)計提前對施工隊進(jìn)行書面和當(dāng)面技術(shù)交底，指導(dǎo)施工隊正確按圖施工的前提下，在不同工程子分項開工前依然進(jìn)行分項工程的技術(shù)交底，確保質(zhì)量管理的靠前控制；
（2）工程施工中嚴(yán)格按圖施工，加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，任何方案改變必須由設(shè)計工程師認(rèn)可。項目部管理人員時刻監(jiān)控施工質(zhì)量發(fā)現(xiàn)問題及時處理；
（3）工程施工中對每個工序采取“樣板管理”，施工隊先做一個樣板，得到項目部認(rèn)可后，才可按照此樣板繼續(xù)施工；
（4）工程施工中每道工序的交接必須由項目部確認(rèn)后才可繼續(xù)，保證質(zhì)量管理的過程控制。
4 以成本為工作中心
本工程從設(shè)計到施工，項目部都是在全力保證工程工期和質(zhì)量的前提下，努力以降本增效為工作中心，加強(qiáng)設(shè)計和管理人員的成本意識，積極進(jìn)行前期的設(shè)計方案優(yōu)化，材料的合理備料，施工過程中材料的嚴(yán)格控制和方案的二次優(yōu)化，在成本目標(biāo)控制方面取得了預(yù)期理想效果。
（1）對工程設(shè)計方案的深化，組織人員進(jìn)行多次會審、優(yōu)化，集思廣益力求方案在符合國家規(guī)范的前提下達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)性；
（2）積極利用工程前期與甲方設(shè)計人員建立的良好信任合作關(guān)系，進(jìn)行施工過程中的方案優(yōu)化，進(jìn)一步降本增效；
（3）材料下單實行自檢、復(fù)核和審核環(huán)節(jié)，保證材料下單的準(zhǔn)確合理，杜絕不必要的浪費(fèi)；
（4）所有鋁型材和鋁塑板按照現(xiàn)場情況進(jìn)行定尺，并制定開料優(yōu)化方案要求鋁窗加工廠和現(xiàn)場施工嚴(yán)格按照我們的方案進(jìn)行，并派專人指導(dǎo)、監(jiān)管，盡量做到主觀方面的“材料零損耗”，降低材料的成本；
（5）在開料優(yōu)化過程中，對待不同的加工單位，采取因人而異、因地而異、因時而異的不同優(yōu)化方案和管理模式，保證材料優(yōu)化方案的可行性；
（6）項目部加大正確指導(dǎo)施工隊施工的力度，保證質(zhì)量的同時盡量避免了窩工、返工的現(xiàn)象，節(jié)約了施工的成本開支；
關(guān)鍵詞：施工管理；國外工程
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著現(xiàn)代信息的國際化和經(jīng)濟(jì)的全球化，全世界的建筑行業(yè)，呈現(xiàn)出繁榮的景象。國外的工程項目是一項很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到多個方面的結(jié)構(gòu)，尤其是工程施工管理模式上的科學(xué)選擇、全方位控制和宏觀管理，這些系統(tǒng)問題受到業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注。另外，工程施工是項目建設(shè)的全過程管理中最重要的階段之一，同時，施工管理也是整個項目的管理中重要組成部分。施工管理是從項目開始之初就研究計劃和規(guī)劃的問題，包括開工之前的準(zhǔn)備。
國外工程項目管理的現(xiàn)狀
我們的項目主要在東非、中西非、北非，當(dāng)?shù)厝狈ξ镔Y，水泥、鋼材和各種施工設(shè)備都需要從其它的國家進(jìn)口，當(dāng)?shù)卮笮偷氖┕C(jī)械很少，而且工程的施工方案也受到嚴(yán)重地限制：在運(yùn)輸方面，主要以公路、船舶為主，而且運(yùn)輸?shù)穆吠揪嚯x非常遙遠(yuǎn)，運(yùn)輸?shù)闹芷谛砸脖容^長。
首先，在工程項目施工管理中必不可少的一個綱領(lǐng)性的文件就是《工程項目施工的組織設(shè)計》，但是，由于一些國外的工程項目涉及的方方面面比較廣泛，而且也經(jīng)常受到當(dāng)?shù)馗鞣N條件的阻礙，如：合同工期、環(huán)境條件、機(jī)械、物資、人力等等，在制定綱領(lǐng)性文件的時候，要充分地考慮到以上提到的復(fù)雜條件，這樣可以使工程施工的組織設(shè)計變得切實可行。
其次，有些國外項目的規(guī)模較大，對于工程項目的施工組織工作也十分重要，同時對于施工項目的科學(xué)管理也是一項重要的工作。
再次，工程施工的機(jī)械、材料、人員以及設(shè)備的配備，是工程施工項目能否按期完成的重要保證，其中物資、人員以及機(jī)械的配置問題，決定了工程施工項目的項目效益和工程進(jìn)度。
最后，工程項目施工主要集中在設(shè)計方案和計劃的編制，是工程施工項目實施過程中的必備條件，其中，工程施工的方案與工程項目的施工計劃組織工作的開展，必須要拋開在國內(nèi)一些普遍的那種常規(guī)的文件制定方法，而且，編制的條件，必須要和現(xiàn)場的實際情況相適應(yīng)，否則，工程施工項目就無法順利地按期完成。
還有一點就是，國外的各種不同環(huán)境，也會給工程施工項目帶來一定的風(fēng)險，面對國外的社會環(huán)境與政治環(huán)境的復(fù)雜與變幻莫測，在工程施工的過程中，應(yīng)該如何通過制定預(yù)案來使這些風(fēng)險降低，是項目施工的重要因素，也給項目能夠順利的實施提供一個好的保障。
國外工程項目管理工作中的重點與措施
首先，國外的工程項目管理工作要建立一個健全的施工組織機(jī)構(gòu)。建立工程項目施工的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該按照“一個項目，兩手準(zhǔn)備”的原則來考慮，留在國內(nèi)的人員應(yīng)該主要負(fù)責(zé)出國人員的接和送的安排、通關(guān)運(yùn)輸、國內(nèi)的物資采購以及財務(wù)的管理；在國外工作的人員應(yīng)該主要負(fù)責(zé)材料的管理、現(xiàn)場設(shè)備、國外材料的采購、現(xiàn)場安全、質(zhì)量、進(jìn)度的管理（現(xiàn)場工程施工的管理）、財務(wù)管理以及現(xiàn)場經(jīng)營等。在第一時間要成立項目的組織機(jī)構(gòu)，主要的管理人員要及時的到位，在工程項目的施工過程中，要對施工現(xiàn)場進(jìn)行實地的考察，掌握和了解盡可能多關(guān)于工程施工以及周邊的情況，為工程項目施工組織的計劃的編制，更多的提供與現(xiàn)場環(huán)境有關(guān)的實際情況和數(shù)據(jù)。
其次，國外工程施工的管理工作，要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)與周密的機(jī)械和人員的配置，以及各種設(shè)備材料的供應(yīng)方面的規(guī)劃。在工程項目施工的過程中，要根據(jù)施工組織的機(jī)構(gòu)配備適當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，對于國外的部分人員，必須要提前設(shè)計并擬定與其適應(yīng)的配備計劃，因為去國外施工的人員調(diào)動成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在國內(nèi)的施工，國外的施工人員最好是固定的，對于相同類型的施工，最好集中到一起安排，從而降低工程施工的成本，也避免工程施工人員窩工現(xiàn)象。對于在國外施工的人員，他們長期背井離鄉(xiāng)，可能會由于思鄉(xiāng)，引起情緒低落，這樣就會影響到工程的施工狀況的進(jìn)行，為了解決這一問題，現(xiàn)場的管理人員必須要做好工程施工的管理工作，深入到工人當(dāng)中，做好工程施工人員的心理工作。
在目前國內(nèi)工人工資不斷上漲的趨勢下，為加強(qiáng)對國外工程勞動力成本的控制，常常需要招募有當(dāng)?shù)毓と嘶蛲饧と藚⑴c項目建設(shè)。因此，對外籍勞動力管理的好壞，也直接關(guān)系著項目最終的成本利潤。外籍務(wù)工人員常常是“鐵打的營盤，流水的兵”，勞務(wù)人員及工作時間不固定，這對項目部的工作安排有著很大的影響，因此在外勞招聘過程中，必須要對相關(guān)環(huán)節(jié)都了解清楚，制定好外勞招聘和管理制度，然后根據(jù)工程項目的進(jìn)展情況招聘合適人員。
再次，在國外負(fù)責(zé)工程項目施工的人員，要合理地編制計劃、工程施工工期的管理以及主要的施工方案。由于最終的合同工期已經(jīng)確定，有的時候，為了能夠保證合同中工期的順利完成，就必須要按照工期倒排這種方式來編制計劃，也要盡可能的將工期的節(jié)點向前安排，給最終的變動留出比較充足的時間，這樣，可以保證工程項目的工期能按期完成。由于機(jī)械、材料，人員的調(diào)動，這些工作的周期性比較長，所以對于工程的負(fù)責(zé)人員來說，要做好提前的規(guī)劃，將其盡可能的細(xì)化，對于施工進(jìn)程的管理工作，最好根據(jù)現(xiàn)場的具體施工進(jìn)度進(jìn)行系統(tǒng)的滾動調(diào)整，只有這樣才能準(zhǔn)確地對施工機(jī)械、施工材料、施工需要的相應(yīng)設(shè)備以及施工人員進(jìn)行調(diào)配。而且，由于工程項目在國外施工，也不免會受到國外人員、物資、氣候等因素的影響，施工進(jìn)程的計劃編制必須要考慮考這些因素，這樣，編制出來的施工組織計劃才有可行性。在編制的過程中，應(yīng)該首先考慮到氣候會給工程施工造成的影響，一方面無法保證工程施工的質(zhì)量，另一方面可能會造成工程成本的增加，因此最好避開雨季再施工。
最后，國外工程項目的施工中，要編制一套應(yīng)急預(yù)案。其中主要包括發(fā)生國外工程項目緊急事件的安全事故的處置預(yù)案、消防預(yù)案等。同時也要了解國外地區(qū)的風(fēng)俗與習(xí)慣，一定要關(guān)注當(dāng)?shù)氐囊恍┱涡蝿轄顩r，而且在國外負(fù)責(zé)工程項目施工的管理人員一定要經(jīng)常與我國的駐外國使館保持緊密的聯(lián)系，以保證在遇到一些緊急事件時，能夠有官方人員及時正確的協(xié)助處理。
結(jié)論：
在國外工程項目施工過程中，由于自然地理環(huán)境、人文環(huán)境、政治環(huán)境等各方面因素的影響，有關(guān)工程項目的管理也更加重要。另外，國外工程項目的管理更注重計劃性和準(zhǔn)確性，是施工項目能夠按期完成的主要保證，根據(jù)工程的具體情況合理地編制施工計劃，還要根據(jù)具體情況的變化，對工程施工計劃進(jìn)行滾動編制，這樣調(diào)整，可以保證施工項目的如期完成。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：外包 供應(yīng)商組合 供應(yīng)商發(fā)展 整合供應(yīng)商
企業(yè)資源外包業(yè)務(wù)于20世紀(jì)90年代在世界各地迅速發(fā)展，它的迅猛發(fā)展及影響之廣使 “外包”一詞曾被《哈佛商業(yè)評論》認(rèn)為是過去一個世紀(jì)最為重要的管理學(xué)概念之一。外包已經(jīng)被公認(rèn)為有助于提升企業(yè)供應(yīng)鏈中核心業(yè)務(wù)的競爭力。成本節(jié)約和提升核心競爭力是企業(yè)外包決策過程的兩個重要驅(qū)動因素。針對企業(yè)資源外包的研究也是隨之迅速發(fā)展的，目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的決策研究、外包在實踐領(lǐng)域研究例如業(yè)務(wù)流程外包、信息系統(tǒng)外包、供應(yīng)鏈外包、人力資源外包等方面都具有蓬勃的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)在執(zhí)行外包決策時必然牽涉到與多個供應(yīng)商合作的問題，從開始的供應(yīng)商分析與選擇、以及展開合作之后的測評與管理問題對這個外包決策的正確性以及能否達(dá)到預(yù)期目的有著密切的關(guān)系。但是目前企業(yè)往往忽視了企業(yè)之間的合作作用，更多關(guān)注的是從成本節(jié)省和收益最大化的角度去選擇和評估供應(yīng)商，在這個企業(yè)的任何業(yè)務(wù)都可以外包乃至建立虛擬組織的經(jīng)濟(jì)社會里，本文著重研究如何有效管理外包供應(yīng)商、如何與供應(yīng)商建立更深層次的關(guān)系。
外包的基本概念以及外包的原因
外包（Outsourcing）就是將公司內(nèi)部的部分業(yè)務(wù)活動以及決策責(zé)任轉(zhuǎn)移到公司外部的供應(yīng)商。外包的內(nèi)涵可以理解為企業(yè)整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力的一種管理模式。外包的外延可以理解為：外包是企業(yè)獲取外部資源的一種組織形式，它使組織從其他企業(yè)獲得實質(zhì)的服務(wù)或產(chǎn)品；外包處于生產(chǎn)交易和縱向一體化的中間地帶，它是供應(yīng)鏈管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是供需雙方信任程度較高的一個類型；外包會對企業(yè)戰(zhàn)略能力構(gòu)成一定的影響，它是一種高層次的戰(zhàn)略決策；外包關(guān)系是一種合約關(guān)系。由于組織的不同需要決定組織采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息資源外包服務(wù)、營銷外包、人力資源外包等。
外包是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，首先可以改善公司財務(wù)表現(xiàn)，有利于企業(yè)更多地了解成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)成本控制，以達(dá)到成本效益。例如簡化和控制營業(yè)成本，吸引外部投資者的資金。其次，將非核心活動外包出去，進(jìn)行產(chǎn)品重組，使企業(yè)將自身內(nèi)部的資源投放到自己更加擅長的領(lǐng)域，使公司的經(jīng)營活動更加專注于重點；此外通常外包都是選擇那些在該領(lǐng)域優(yōu)勢比較突出的企業(yè)，因此可以為企業(yè)提供企業(yè)內(nèi)部無法提供的資源和能力。最后，外包還會促進(jìn)供應(yīng)商之間的競爭并與之分擔(dān)風(fēng)險，有效改善產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)的運(yùn)作靈活性。
然而，收益與風(fēng)險共存，外包決策的過程中也出現(xiàn)很多風(fēng)險，其中包括：不確定的風(fēng)險，如不能正確區(qū)分核心業(yè)務(wù)和一般性業(yè)務(wù)；運(yùn)作風(fēng)險，在實際操作中，產(chǎn)品的質(zhì)量可能會在外包之后下降、或者缺乏改進(jìn)。投資的節(jié)省并沒有達(dá)到預(yù)期計劃，商業(yè)信息有可能被泄密或者被盜取利用等。企業(yè)內(nèi)部能力的削弱，由于外包而導(dǎo)致了發(fā)包方退出了相關(guān)領(lǐng)域，從而影響企業(yè)未來戰(zhàn)略的實施，員工的管理能力和員工的專業(yè)技能發(fā)生變化。企業(yè)談判能力的削弱，談判能力包括更換供應(yīng)商的難度、對合同價格調(diào)整的能力、對質(zhì)量控制和改善的能力、終止合同所造成的影響。企業(yè)創(chuàng)新能力的削弱，企業(yè)對業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展的了解程度和技術(shù)創(chuàng)新能力受到阻滯。
企業(yè)外包資源的內(nèi)容與分類
確定企業(yè)資源與外包目標(biāo)，區(qū)分企業(yè)的核心與非核心業(yè)務(wù)是外包成功與否的關(guān)鍵。外包企業(yè)資源可以劃分為三個層次：核心資源、外包資源、市場資源。核心資源是支持和發(fā)展企業(yè)核心能力、培育企業(yè)核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的資源平臺或技術(shù)平臺。市場資源是通過市場購買的質(zhì)優(yōu)價廉的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或資源，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的獨特品質(zhì)無大的作用。外包資源與企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)程度強(qiáng)，為企業(yè)提供特定屬性的產(chǎn)品或服務(wù)，影響核心產(chǎn)品的質(zhì)量和績效。
目前普遍的觀點是資源外包的對象應(yīng)該是企業(yè)不具備核心能力的那部分，具備核心能力的部分則應(yīng)保留在企業(yè)內(nèi)部。與此同時，大量的實證研究表明，業(yè)務(wù)外包可以提高其企業(yè)績效的，具體表現(xiàn)為三個方面：一是減少企業(yè)的業(yè)務(wù)，而集中于核心業(yè)務(wù)；二是業(yè)務(wù)的外包可以極大地提高這些業(yè)務(wù)的質(zhì)量；三是導(dǎo)致企業(yè)成本的內(nèi)生性提高。
如何有效地管理外包過程中的供應(yīng)商
在這個市場變化快、技術(shù)日新月異、市場重組活動頻繁、以及經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境里，隨著對外包認(rèn)識的加深以及研究的深化，在決定了哪些資源可以外包，哪些不能的情況下，有效管理提供外包資源的供應(yīng)商的問題是外包成功的保證。供應(yīng)商與企業(yè)是不同的利益體，它們會以追求各自的利益最大化為目標(biāo)，導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)的目標(biāo)不一致，因此我們有必要了解供應(yīng)商在外包過程中的運(yùn)作以及如何管理好這些供應(yīng)商，建立更深層次的供應(yīng)商關(guān)系。為達(dá)到多方共嬴，有必要形成適應(yīng)市場環(huán)境變化的供應(yīng)商組合，系統(tǒng)的檢驗和管理這個組合能為企業(yè)帶來價值增值和競爭優(yōu)勢。形成這個供應(yīng)商組合，具體分為三個步驟：計劃過程、執(zhí)行過程和監(jiān)督與控制過程。
計劃過程
在形成供應(yīng)商組合的第一個步驟就是計劃過程，在這個過程中就是為了解答在未來應(yīng)該與那些供應(yīng)商合作，形成一個供應(yīng)商選擇庫，也就是供應(yīng)商的篩選過程。在供應(yīng)商篩選的標(biāo)準(zhǔn)上，在市場上的一個重要挑戰(zhàn)就是要獲得對公司的顧客和如何評價產(chǎn)品和這些支持的一個清楚認(rèn)識。但是實證研究(Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone,2005)指出在供應(yīng)商對影響外包決策過程的決定因素的本質(zhì)和重要性缺乏認(rèn)識，因此如果供應(yīng)商能夠引起發(fā)包方注意到他們能夠在企業(yè)供應(yīng)資源選擇上表現(xiàn)突出的話，那么他們就很有可能形成并且執(zhí)行有效的市場營銷策略。在外包決策的過程中，在供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)中發(fā)包方主要受供應(yīng)商的績效所影響，供應(yīng)商的績效可以用四大維度去考核，它們分別是：可靠性、具有競爭性的價格、服務(wù)支持、技術(shù)能力。其中具有競爭性的價格在傳統(tǒng)的購買決策中是占主要地位的，價格因素仍然是目前購買決策的最主要決定因素；可靠性，指的是供應(yīng)商按照預(yù)期及按時提供貨物和服務(wù)的程度，發(fā)包方的購買決策傾向于那些有誠意及經(jīng)常的交流的供應(yīng)商。技能，買方非常關(guān)注與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系以及其提供的獲得競爭優(yōu)勢的能力。服務(wù)支持，研究表明服務(wù)以及與服務(wù)相關(guān)的那些特性在資源供應(yīng)商的決策中起著越來越重要的作用。
執(zhí)行過程
計劃形成了供應(yīng)商的框架后，就到了執(zhí)行階段，這個階段具體包括的內(nèi)容有：形成供應(yīng)商庫、供應(yīng)商的發(fā)展、以及整合供應(yīng)商。相對于后兩者，形成供應(yīng)商庫較為容易執(zhí)行并且操作性強(qiáng)，主要是縮小候選供應(yīng)商的數(shù)量，對供應(yīng)商分類，評估和選擇供應(yīng)商。但是在供應(yīng)商的發(fā)展和整合供應(yīng)商的方面執(zhí)行時的難度高，而且在實踐過程中由于文化差別如東西方企業(yè)文化差別導(dǎo)致在這兩方面采取的措施、方法和效果有很大差異。當(dāng)供應(yīng)商的績效未能達(dá)到預(yù)期的效果或者未來的需求時，發(fā)包方最大的可能就是與供應(yīng)商終止目前的關(guān)系，尋找新的供應(yīng)商；或者是垂直兼并這個供應(yīng)商，使問題內(nèi)化。通過發(fā)展供應(yīng)商的方法提供了另外的選擇，采取供應(yīng)商的保證、幫助、支持、升級、績效改進(jìn)等措施，從而幫助供應(yīng)商提高績效，改進(jìn)質(zhì)量和降低成本，并且讓顧客知道企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊密。在這個過程里，緊密合作與及時的信息交流和轉(zhuǎn)移是非常重要的，而且這個過程的持續(xù)性是保證供應(yīng)商能夠持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展的關(guān)鍵（Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson,2004）。
整合供應(yīng)商就是戰(zhàn)略上整合買方資源與賣方資源，以及把買賣雙方企業(yè)的相關(guān)活動延伸和結(jié)合，建立更深層次的供應(yīng)商關(guān)系，提高供應(yīng)商生產(chǎn)和物流的效率。在外包過程，發(fā)包方和承包方企業(yè)是兩個不同的獨立個體，目標(biāo)不同，要整合供應(yīng)商建立密切的合作關(guān)系比想象中的難得多。日本企業(yè)在這方面做的比美國企業(yè)優(yōu)秀，美國的企業(yè)常常置對方處于敵對的狀態(tài)下，不能與供應(yīng)商發(fā)展良好的關(guān)系。日本企業(yè)建立的供應(yīng)商關(guān)系稱為Supplier Keirestu，它的意思是賣主的一種緊密、持續(xù)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和與它相依附的企業(yè)共同繁榮的關(guān)系。這種關(guān)系改變了已往供應(yīng)商企業(yè)為了生存和競爭，為了爭取發(fā)包方企業(yè)的合同，一味迎合那些規(guī)模大、實力強(qiáng)的發(fā)包企業(yè)越來越高的要求，使得兩者常常處于緊張和敵對的位置，毫無忠誠和改善關(guān)系的積極性。相反，keirestu 項目認(rèn)為發(fā)包企業(yè)也應(yīng)該做出相同的努力，應(yīng)該積極改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立雙方的忠誠度。得益于keirestu 項目，日本的本田和豐田汽車公司在美國選擇的外包企業(yè)或供應(yīng)商都更加愿意與他們合作，在企業(yè)之間建立了更加深厚的信任和忠誠度。然而美國本土內(nèi)的三大汽車制造商，通用、福特、克來斯勒汽車公司，卻未能與國內(nèi)的外包企業(yè)或者供應(yīng)商建立起緊密、深層次的關(guān)系，更惡劣的是部分供應(yīng)商表示愿意作為三大汽車公司零部件供應(yīng)商，但是個人自己不會選擇購買他們的汽車。
監(jiān)督與控制過程
在戰(zhàn)略供應(yīng)商組合的最后一步就是監(jiān)督和控制、跟蹤與反饋。通過衡量和評估供應(yīng)商的績效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和檢測系統(tǒng)情況，并且時刻保持系統(tǒng)的柔性以應(yīng)付突發(fā)事件。一個有效的監(jiān)察和控制能夠有效地處理大量的信息、分析系統(tǒng)的能力，能夠有效觀察和預(yù)計到可能偏差，及時做出調(diào)整，提高對環(huán)境變化的反應(yīng)速度和能力。
總結(jié)
在競爭劇烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在變革中取得成功，傾向選擇外包，把非核心業(yè)務(wù)外包出去似乎成為企業(yè)尋找出路的唯一途徑和方法。但是當(dāng)執(zhí)行了外包決策之后仍然沒有取得成功的時候，外包也成為了企業(yè)推諉的借口。因此，可以看出外包并不是企業(yè)取得成功的萬靈藥。企業(yè)要想通過外包把企業(yè)的注意力集中在核心業(yè)務(wù)、提高競爭力上，就不能以商業(yè)回報作為衡量外包表現(xiàn)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)，更不能只關(guān)注從外包合作伙伴獲得的好處，而是與合作伙伴建立長期、忠誠、信任、合作的伙伴關(guān)系，有效處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系，才能令外包發(fā)揮最大的效用，獲得有競爭力和穩(wěn)定的供應(yīng)源，促進(jìn)企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭能力。
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摘 要 五四廠是國家確定的重點保衛(wèi)單位。隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設(shè)，廠區(qū)參與工程建設(shè)的外來人員、外來車輛急劇增加，施工區(qū)緊靠要害區(qū)，施工隊伍多、人員雜、周期長等因素給工廠安全帶來負(fù)面影響，對核安全構(gòu)成潛在威脅。保衛(wèi)處根據(jù)工廠的特殊性質(zhì)和國家重點工程的規(guī)模提前預(yù)想、積極應(yīng)對、分析威脅、評估風(fēng)險、確定五熟悉、四好、三不放過的工作目標(biāo)，加強(qiáng)管理外來人員、外來車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障了國家重點工程的順利建設(shè)。
關(guān)鍵詞 外來人員 外來車輛 安全管理
五四廠是我國重要的核燃料生產(chǎn)基地，是由公安部門確定的國家重點保衛(wèi)單位。五四廠北靠大洪山脈，南臨黃河，借助天然屏障形成了一個獨立的封閉區(qū)域，橫架黃河南北的大橋是廠區(qū)鐵路、公路運(yùn)輸和職工進(jìn)出的唯一通道，由外到內(nèi)劃界分區(qū)成梯次加強(qiáng)管理的控制區(qū)、保護(hù)區(qū)、要害區(qū)。核材料生產(chǎn)、運(yùn)輸、儲存等環(huán)節(jié)全部置于保護(hù)區(qū)內(nèi)，核品生產(chǎn)線、核材料都安裝或儲存在要害區(qū)。
隨著國家重點工程——504示范工程的開工建設(shè)，廠區(qū)參與工程建設(shè)的外來人員、外來車輛急劇增加。示范工程建設(shè)在保護(hù)區(qū)內(nèi)，但施工區(qū)緊靠要害區(qū)—離心01大廳和成品庫區(qū)。施工隊伍多、人員雜、周期長等給工廠安全、核安全構(gòu)成了隱患
保衛(wèi)處根據(jù)工廠的特殊性質(zhì)和國家關(guān)于重點工程建設(shè)的法規(guī)提前預(yù)想、積極應(yīng)對、加強(qiáng)管理外來人員和車輛，在確保工廠安全和核安全的同時保障重點工程的順利建設(shè)。
一、提前預(yù)想，積極應(yīng)對外來人員、外來車輛進(jìn)廠
積極參與工程有關(guān)安全保衛(wèi)的規(guī)劃和設(shè)計，分析工程性質(zhì)、周期和任務(wù)分工，掌握施工進(jìn)度，據(jù)此預(yù)估參與工程建設(shè)的隊伍、人數(shù)。綜合分析可能給工廠安全帶來威脅的各種因素，理清廠區(qū)管理思路，確保工程建設(shè)和工廠的安全。
（一）外來人員和車輛對主業(yè)生產(chǎn)可能產(chǎn)生的威脅分析
綜合分析估算工程建設(shè)高峰期外來人員達(dá)千余人，人員劇增增加了保衛(wèi)管理難度，管理投入增大，外來施工隊伍，來自四面八方，人員構(gòu)成復(fù)雜、底細(xì)不詳，文化程度較低，法制道德觀念淡薄，綜合素質(zhì)不高，魚龍混雜，有敵對勢力人員或違法犯罪嫌疑人員混入的可能。農(nóng)民工出于對經(jīng)濟(jì)利益的渴望有盜竊工業(yè)原材料的可能。因工資或?qū)τ霉挝缓屠习宀粷M產(chǎn)生敵意引發(fā)傷害、群毆、圍攻等群體性事件，波及工廠安全的可能。外來人員文化生活單調(diào)，工余時間胡逛亂竄，順手牽羊偷拿工業(yè)材料或好奇心作怪破壞核設(shè)施的可能。工余時間酗酒滋事，有擾亂工廠秩序的可能。民工生火燒水或吸煙有引發(fā)火災(zāi)的可能。
根據(jù)施工量和施工規(guī)模測算，每天運(yùn)送建筑材料的車輛可達(dá)三、四百車次，高峰期有七、八百車次，對大橋、道路、職工、內(nèi)部車輛、工業(yè)原材料、核設(shè)施、核材料的安全構(gòu)成威脅。
（二）應(yīng)對準(zhǔn)備
1．硬件準(zhǔn)備。去年，保衛(wèi)處就組織加裝成品庫北側(cè)、西側(cè)柵欄，將成品庫、固體廢料庫等與施工現(xiàn)場完全隔開。今年又組織修建離心01大廳東側(cè)圍墻、鐵絲網(wǎng)實體屏障，將要害區(qū)與施工現(xiàn)場隔離，但兩者距離太近，有些地方間距三米左右，在留出的通道口設(shè)立保衛(wèi)值班室，實行專職人員24小時值守，只允許持專門證件的管理人員通行，嚴(yán)禁施工人員進(jìn)入要害區(qū)，嚴(yán)禁生產(chǎn)工人進(jìn)入施工區(qū)。
2．制定下發(fā)了《示范工程保衛(wèi)管理規(guī)定》。
3．印制了兩百多份《臨時進(jìn)廠須知》和《出入細(xì)則》，印制近千份《示范工程建設(shè)人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《廠區(qū)出入物資登記表》，制作了一百張《保衛(wèi)值班電話聯(lián)系卡》。
4．組織討論確定“五熟悉、四好、三不放過”的工作目標(biāo)。五熟悉：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。四好：對外來人員尤其對農(nóng)民工要做到管理好、組織好、教育好、善待好。三不放過：在工作中不放過一個可疑的人、一輛可疑的車、一件可疑的事。
5．維護(hù)監(jiān)控設(shè)備，使廠區(qū)各主要出入口的監(jiān)控設(shè)備良好運(yùn)行，錄像資料完整連續(xù)，充分發(fā)揮監(jiān)控技術(shù)對違法犯罪的威懾作用。
6．維護(hù)保養(yǎng)大橋交通信號燈和交通標(biāo)示牌，制定車輛限速、限載及通行時間的規(guī)定。
二、加強(qiáng)宣傳教育工作，把好進(jìn)廠關(guān)，進(jìn)行合理責(zé)權(quán)分包
（一）分級做好宣傳教育工作
對進(jìn)入廠區(qū)的各施工單位和民工隊，由保衛(wèi)處會同用工單位重點抓好各施工單位領(lǐng)導(dǎo)和民工隊長的法律法規(guī)教育和廠規(guī)教育，使他們充分認(rèn)識工廠的特殊性質(zhì)和利害關(guān)系，增強(qiáng)他們的在廠區(qū)內(nèi)必須遵守廠規(guī)的自覺性，懂得廠區(qū)管理的有關(guān)的規(guī)定。促使其在認(rèn)識上高度重視保衛(wèi)工作，能主動帶頭遵守廠規(guī)廠紀(jì)，并教育管理好下屬人員，提高主動防范、自我防范意識，協(xié)助保衛(wèi)處做好保衛(wèi)管理工作。由施工單位和民工隊長做好民工的教育工作，保衛(wèi)處抽查教育情況和民工對廠規(guī)廠紀(jì)的熟知程度。針對農(nóng)民工來去自由度大，文化程度低，按自己習(xí)慣行事，容易發(fā)生違反廠區(qū)保衛(wèi)管理規(guī)定的事件，保衛(wèi)處下發(fā)“出入規(guī)則”、“進(jìn)廠須知”，將廠管理制度主要內(nèi)容傳達(dá)到每一個人，張貼在工地和宿舍。通過宣傳“刑法”、“治安管理處罰法”、“保密法”等法律知識，教育民工遵守法律，杜絕傷害、偷盜、竊密等違法行為的發(fā)生。通過宣傳“勞動法”等勞動保護(hù)法律知識，讓民工知曉自己的權(quán)利義務(wù)，教育用工單位和民工頭遵守法律，有效地避免了限制民工人身自由事件的發(fā)生，杜絕了雇傭童工等違法行為的發(fā)生，確保農(nóng)民工享有完全的人身自由和出入自由。
（二）認(rèn)真做好外來人員和車輛審查工作，抓好申報、登記、辦證、驗證四個環(huán)節(jié)
按照“誰用工，誰負(fù)責(zé)”的原則，廠內(nèi)部用工單位對所雇傭施工隊伍、施工人員的身份、來歷進(jìn)行審查，審查合格后報保衛(wèi)處審批。進(jìn)廠人員須向保衛(wèi)處提交有效身份證件；進(jìn)廠施工隊伍須向保衛(wèi)處提交有關(guān)資質(zhì)文件和負(fù)責(zé)人名單、聯(lián)系方式、承包工程合同等材料，填報《示范工程建設(shè)人員登記表》、《示范工程施工車輛登記表》、《示范工程進(jìn)出物資（設(shè)備）登記表》，與保衛(wèi)處和發(fā)包單位簽訂保衛(wèi)責(zé)任書；進(jìn)廠車輛還須提供有效車輛行駛證、駕駛證、保險證。
日常管理中，我們通過辦證人員隨機(jī)抽查、執(zhí)勤武警哨兵驗證詢問和保衛(wèi)干部深入各施工現(xiàn)場檢查核對等方式對外來人員、車輛進(jìn)行了有效管理。針對人員和車輛流動性大的特點，我們采取時時登記、事事登記、定時核對和臨時抽查的方式保證了進(jìn)廠人員、車輛時時受控，全面掌握人員和車輛進(jìn)廠時間、離廠時間、人員變動情況，做到了底數(shù)清楚。至11月30日登記在冊人數(shù)4067人。
（三）按照保衛(wèi)責(zé)任書進(jìn)行合理責(zé)權(quán)分包
發(fā)包單位（廠內(nèi)部單位）對所雇用人員、施工單位、進(jìn)廠車輛進(jìn)行審查，開具辦證介紹信。保衛(wèi)處審查審批辦理進(jìn)廠證件，監(jiān)督、檢查保衛(wèi)措施的落實，督促整改保衛(wèi)隱患和保衛(wèi)問題。承包方管好自己的人、看好自己的門，接受保衛(wèi)檢查，整改保衛(wèi)隱患和保衛(wèi)問題。
三、加強(qiáng)管理外來人員、外來車輛，確保主業(yè)安全
充分發(fā)揮保衛(wèi)干部的積極性，經(jīng)常性的深入現(xiàn)場、深入單位發(fā)現(xiàn)和解決保衛(wèi)問題和隱患，力爭做到五個熟悉，即：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人員、施工車輛。針對不同施工隊伍、不同項目使用了各種靈活高效的管理模式。
1．對廠區(qū)內(nèi)長年從事民品生產(chǎn)的農(nóng)民工和從事示范工程建設(shè)的農(nóng)民工，采用不同的審查方式，對示范工程農(nóng)民工嚴(yán)格審查、嚴(yán)格管理。
2．根據(jù)現(xiàn)場情況采取不同管理方式。（1）在封閉區(qū)域內(nèi)的工程建設(shè)。主要對華興公司進(jìn)行管理，對其下屬的近20支施工隊伍我們只做進(jìn)出人員、車輛的時時記載，對進(jìn)入人員身份證件和車輛證照進(jìn)行審批辦證。內(nèi)部管理的具體事務(wù)由華興公司負(fù)責(zé)，華興公司專人管理保衛(wèi)工作，負(fù)責(zé)對進(jìn)出人員、車輛、物資進(jìn)行登記和報批。（2）分散在廠區(qū)內(nèi)的其他工地。對建安和津?qū)毘薪ǖ拈T形框架、杯基、風(fēng)溝、蓋板、圍墻、013－2a、088a、擋土墻、53#改造、檔案館改造等工地，因現(xiàn)場分散、人員雜、隊伍多、施工現(xiàn)場不封閉，如不能有效管理易發(fā)生保衛(wèi)事件。我們?yōu)榭s減管理環(huán)節(jié)，保衛(wèi)干部深入施工現(xiàn)場，實行跟蹤管理、跟蹤服務(wù)。（3）在所有施工現(xiàn)場實行證件與胸卡相結(jié)合的管理方式。對施工單位管理人員和職工辦理帶照片出入證件，對農(nóng)民工辦工地帶照片現(xiàn)場管理卡（不作為出入證件）。 轉(zhuǎn)貼于
3．各項管理力求做到五熟悉。盡快熟悉項目經(jīng)理、工長、民工隊長、班長，掌握施工隊伍狀況、人員構(gòu)成，督促教育臨時進(jìn)廠人員；盡快地熟悉工地、熟悉工期、熟悉工程建設(shè)所需的主要材料，督促指導(dǎo)制定現(xiàn)場保衛(wèi)方案（措施）、門衛(wèi)守護(hù)制度，整改治安隱患；盡快熟悉施工工序和施工所需車輛類型、數(shù)量，不同階段采取不同管理對策，盡力做好保衛(wèi)、服務(wù)、監(jiān)督、管理工作；盡快熟悉施工進(jìn)程、民工流動及工資發(fā)放情況，摸排各種不穩(wěn)定因素，及時發(fā)現(xiàn)違法、違規(guī)行為，化解矛盾，收集保衛(wèi)情報信息。
4．根據(jù)各施工單位和民工隊的施工區(qū)域，結(jié)合廠區(qū)生產(chǎn)的特殊性，限定其施工路線和活動范圍。根據(jù)施工需要限定施工車輛行駛路線、通行時間、工作范圍，將施工車輛與生產(chǎn)車輛在控制區(qū)大橋北端分流，施工車輛限定在廠區(qū)東側(cè)道路行駛，嚴(yán)禁在廠區(qū)主干道上行駛，不影響廠區(qū)的生產(chǎn)交通秩序；對施工用的挖掘機(jī)、裝載機(jī)、打樁機(jī)、攪拌機(jī)、吊車、工程車、三馬子等工程車輛限定在工地使用，嚴(yán)禁在廠區(qū)行駛。根據(jù)施工量限定運(yùn)送貨物的車輛數(shù)量，對供沙石、水泥、磚、鋼材等材料的車輛進(jìn)行了數(shù)量限定。為確保大橋的安全限定車輛載重不超過三十噸。
[關(guān)鍵詞]涉外；電力工程；檔案管理
工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉，科學(xué)銜接，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)。
項目文件資料管理是工程項目管理的一項重要工作。對此，做好國際工程總承包項目文件資料管理，對各類文件資料進(jìn)行分析歸類，系統(tǒng)整理，優(yōu)化組織，使之成為準(zhǔn)確翔實地反映國際工程總承包項目真實面貌和有價值的信息，從中總結(jié)出有利于項目順利實施的做法和經(jīng)驗，使我們的項目管理逐步與國際接軌，符合國際標(biāo)準(zhǔn)。自我國入世以后，我國經(jīng)濟(jì)逐步融入國際經(jīng)濟(jì)，越來越多的企業(yè)進(jìn)入了國際市場。近幾年來，中電投電力工程有限公司在國外的工程業(yè)務(wù)增長較快，先后承接了土耳其阿特拉斯項目，越南項目，巴基斯坦等火電項目，采用國際慣用的通用方式，對工程建設(shè)項目的勘察設(shè)計、設(shè)備和材料的采購供應(yīng)、建筑安裝施工、指導(dǎo)試車和生產(chǎn)考核等實行全過程的總承包或部分承包。由于各環(huán)節(jié)的多樣性，檔案管理仍按過去僅在資料、圖紙外發(fā)時留存歸檔，已不能保證工程檔案文件材料的齊全完整，反映不出工程總承包過程，檔案材料的不完整性，將影響企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢；一旦涉及工程糾紛，提供不了檔案原件，則將會給企業(yè)帶來不必要的損失。筆者就土耳其阿特拉斯項目總包工程的檔案管理問題，進(jìn)行粗淺的探討。
1國際工程總承包項目文件資料形成的特點
第一，語言特點。國際工程總承包項目文件以國際通用語言英語為主。英語是國際工程總承包項目的工作語言，如招投標(biāo)、合同文件、設(shè)計圖紙、設(shè)備安裝運(yùn)行維護(hù)手冊、各類檢測試驗報告、重大節(jié)點完成證明文件以及與業(yè)主之間的來往信函、電子郵件、傳真、會議紀(jì)要等。第二，文本特點。由于承接國外總包工程，除在工程前期、設(shè)計階段產(chǎn)生大量紙質(zhì)合同文本、技術(shù)資料及圖紙等，隨著工程的進(jìn)行，業(yè)主與總承包方、分包方、供貨方等各方面相互之間利用網(wǎng)絡(luò)傳輸電子信息，還產(chǎn)生大量的電子郵件、光盤、U盤等。
此外一些設(shè)計變更問題，出現(xiàn)同一名稱、同一件號、同一圖紙的多次修改，造成不同版次的圖紙多份存在，修改次數(shù)越多，這種現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，形成替換頻率高的特點。
2做好國際工程總承包項目文件材料歸檔前的必要準(zhǔn)備工作
第一，人員要求。首先要求企業(yè)檔案人員了解合同歸檔內(nèi)容，形成文件的特點，學(xué)習(xí)新的知識。從國際工程總承包項目形成的文件材料文本的特殊性看，國際工程總承包技術(shù)文件、圖紙多以英文為主，對檔案人員綜合素質(zhì)提出了較高要求。檔案人員需要學(xué)習(xí)國際工程總承包項目專用術(shù)語，了解技術(shù)資料、圖紙規(guī)范格式。了解學(xué)習(xí)國際工程總承包項目流程，掌握技術(shù)資料、圖紙的特征等。同時還要了解掌握與國際接軌的工程總承包內(nèi)涵，了解本企業(yè)開展工程總承包構(gòu)架的新的管理體系；了解文件信息流程，即項目文件資料，包括從項目投標(biāo)報價、合同簽訂到工程竣工驗收整個過程中形成的各種文件、圖紙、數(shù)據(jù)、表格、音像資料等，了解項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力資源管理、機(jī)械設(shè)備管理、資金管理、技術(shù)管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價等各方面狀況的真實記錄，為做好各類文件材料的分析歸類、系統(tǒng)整理打好基礎(chǔ)。
第二，制度保證。制定國際工程總承包項目檔案管理細(xì)則《包括歸檔范圍、歸檔要求、歸檔時間等》，是確保歸檔文件材料完整性的保證。建立規(guī)范的管理系統(tǒng)，明確責(zé)任制，促使文件材料形成者重視歸檔工作。將檔案工作納入程序管理，監(jiān)督、指導(dǎo)各承包單位（分包單位）將項目檔案工作與工程建設(shè)同步進(jìn)行。
第三，重視現(xiàn)場。重視完善項目在安裝、調(diào)試、生產(chǎn)考核過程中形成的各種文件材料，包括一些具有法律效力的現(xiàn)場記錄、來往文電，以及財務(wù)支付憑證等重要材料。如會議紀(jì)要、承包單位與業(yè)主、國內(nèi)外分包單位之間往來的各類文件、供貨商提供的產(chǎn)品設(shè)備文件資料、動態(tài)反映項目實施進(jìn)度的日報周報月報、施工技術(shù)程序文件、技術(shù)檢查文件、項目管理文件、驗收文件、變更索賠談判文件等。施工現(xiàn)場文件材料和圖紙需明確專人保管，按照一定程序，定期向檔案主管部門歸檔，避免工程完工，檔案管理滯后，檔案材料無法補(bǔ)救的局面。借閱文件材料和圖紙等須嚴(yán)格履行簽批手續(xù)，管理人員應(yīng)按期收回借閱的文檔，并檢查其完好性和真實性。
第四，網(wǎng)絡(luò)安全。國外總包工程將形成大量的電子文件，有必要設(shè)定現(xiàn)場專人管理電子文件。加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)電子文件傳輸、動態(tài)信息的補(bǔ)充、存儲管理。注意文件管理的憑據(jù)性、嚴(yán)肅性和服務(wù)性，保證文件管理真實、可靠、保證對內(nèi)對外網(wǎng)絡(luò)信息安全。
3檔案管理的具體實施
土耳其阿特拉斯項目是中電投電力工程有限公司貫徹落實中電投集團(tuán)公司“走出去”戰(zhàn)略第一個海外EPC總承包項目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯項目正式開工，在工程檔案管理方面，緊緊依托工程建設(shè)節(jié)點進(jìn)度，本著服從和服務(wù)于施工生產(chǎn)，進(jìn)行了積極的探索與實踐，現(xiàn)將涉外檔案管理進(jìn)行分析，思考和總結(jié)涉外總承包項目檔案管理特點。
3.1招標(biāo)文件管理
阿特拉斯項目雖然是海外項目，作為中電投電力工程公司EPC總承包項目，所有設(shè)備均由中國進(jìn)口。因此，招標(biāo)工作在國內(nèi)進(jìn)行。
3.2合同管理方面
所有設(shè)備合同、工程合同、物資及材料采購合同、服務(wù)性合同、技術(shù)協(xié)議、補(bǔ)充協(xié)議由PAP軟件進(jìn)行管理，電子版已上傳ATLAS項目PAP合同管理模塊中，便于項目部人員查詢及利用。每份合同均進(jìn)行了合同評審及會簽。分公司設(shè)備、材料采購合同、代簽合同須有委托書才予以代簽，流程與國內(nèi)相同。
3.3施工圖紙管理方面
根據(jù)業(yè)主要求，每份圖紙出圖前由設(shè)計院項目經(jīng)理上傳服務(wù)器，在服務(wù)器中建立并上傳初步樣圖。經(jīng)業(yè)主項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)同意后，再由項目設(shè)計經(jīng)理在服務(wù)器中上傳并建立施工圖，最后出版發(fā)至施工現(xiàn)場。需要查閱圖紙既能通過紙質(zhì)版查詢，也能通過電子版進(jìn)行查詢。
3.4設(shè)備圖紙管理方面
項目設(shè)備圖紙與設(shè)備都是通過海運(yùn)同時到達(dá)現(xiàn)場，并經(jīng)EPC物資部門清關(guān)，組織施工單位物資部及EPC相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行開箱驗收，由施工單位物資部按照裝箱清單所提供資料填寫《設(shè)備資料移交申請單》移交EPC物資部門，EPC物資部門清點后移交資料室，經(jīng)專業(yè)技術(shù)人員及資料室根據(jù)合同核對無誤后，資料室方可接收設(shè)備資料。如發(fā)現(xiàn)缺件，由物資部門負(fù)責(zé)聯(lián)系廠家補(bǔ)供。
由于海外項目PAP網(wǎng)絡(luò)版剛開發(fā)，存在網(wǎng)絡(luò)差、開發(fā)不全，導(dǎo)致現(xiàn)場資料管理困難。經(jīng)與各單位溝通，達(dá)成一致意見。EPC收到設(shè)備圖紙資料后，運(yùn)用Excel制作分發(fā)單，制作的分發(fā)單要求寫明設(shè)備名稱、生產(chǎn)廠家、分發(fā)份數(shù)、具體的圖紙資料名稱、設(shè)備型號及編號，同時須有中英文對照，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)同意后，方可發(fā)送至各相關(guān)單位，同時將電子版上傳至服務(wù)器中。
3.5文檔管理方面
目前，文檔管理沒有軟件，表格由EPC統(tǒng)一，施工單位將須報審文件送至EPC，經(jīng)EPC專業(yè)人員及領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后，返施工單位。簽字單位須留存原件至少1份，EPC資料室將處理完成的文檔進(jìn)行掃描，發(fā)至相關(guān)專業(yè)人員及領(lǐng)導(dǎo)，將電子掃描件按文種、專業(yè)進(jìn)行分類保存，通過Excel制作文檔目錄，便于查找和利用。施工單位管理相同。
3.6設(shè)計變更管理
第一，設(shè)計方提出的變更。由設(shè)計院進(jìn)行變更，將變更的通知單發(fā)至EPC總承包領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專業(yè)和業(yè)主項目經(jīng)理及相關(guān)專業(yè)，經(jīng)業(yè)主項目經(jīng)理同意批復(fù)后，設(shè)計院打印紙版，EPC總承包商專業(yè)人員及業(yè)主技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，發(fā)至施工單位進(jìn)行。第二，施工單位提出的變更申請。經(jīng)設(shè)計院同意后打印紙版送至EPC總承包并簽字后，再由業(yè)主技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，發(fā)至施工單位進(jìn)行。
3.7供貨商資質(zhì)
內(nèi)容與國內(nèi)要求一致。因大多數(shù)材料在國內(nèi)采購，供貨商資質(zhì)幾乎通過電子郵件傳遞到現(xiàn)場。因此，只有采購部門一個公章，而無供貨商（鮮）公章。
3.8驗評資料
雖然管理也是根據(jù)DL/T 5210《電力建設(shè)施工質(zhì)量驗收及評價規(guī)程》，焊接執(zhí)行美國ASME 標(biāo)準(zhǔn)，施工單位分專業(yè)報送ITP計劃清單，即《施工質(zhì)量檢驗項目劃分表》。
3.9竣工檔案的質(zhì)量及歸檔要求、組卷原則與移交
第一，竣工資料的質(zhì)量要求：比國內(nèi)要求少些，所有資料幾乎無印章，一般工程文件郵件由業(yè)主項目經(jīng)理批準(zhǔn)，紙質(zhì)文件由項目現(xiàn)場主管經(jīng)理一人簽字即可。第二，工程檔案的組卷原則。根據(jù)EPC總承包合同，需要移交業(yè)主的資料為：已批準(zhǔn)的圖紙電子版，進(jìn)度，技術(shù)要求和其他文件，已批準(zhǔn)的圖紙，測試過程報告，設(shè)備測試證書，運(yùn)行維護(hù)手冊，竣工圖，合格證及檢驗報告、試驗報告、質(zhì)量證明。需要移交業(yè)主的文件為：需與業(yè)主進(jìn)行溝通：凡中英文對照聯(lián)系單、報業(yè)主的供貨商資質(zhì)、設(shè)計變更單、設(shè)計修改單、TIP清單、施工記錄、調(diào)試記錄、部分驗評記錄、施工圖、竣工圖、設(shè)備廠家說明書、圖紙、合格證、試驗報告、檢驗報告、質(zhì)量證明文件等。第三，竣工檔案裝訂形式：竣工檔案為活頁式裝訂，既簡單，又適用。第四，竣工檔案的移交：設(shè)備資料隨到隨移交，工程資料為機(jī)組發(fā)電后一個月內(nèi)按專業(yè)進(jìn)行移交，調(diào)試檔案應(yīng)在工程竣工時，乙方應(yīng)對該部分負(fù)責(zé)，應(yīng)使該部分符合合同規(guī)定要達(dá)到的目標(biāo)；以及竣工試驗開始前，乙方應(yīng)按照規(guī)范要求向甲方提交竣工文件及操作和維護(hù)手冊。
3.10現(xiàn)場驗收情況
并網(wǎng)發(fā)電驗收。現(xiàn)場驗收只產(chǎn)生驗收記錄及簽證。與國內(nèi)相比，無驗收記錄，整套啟動后，由國家能源部組織驗收，驗收合格后方可上網(wǎng)發(fā)電，國外項目不太看重168小時試運(yùn)。
3.11軟件管理
統(tǒng)一使用服務(wù)器“FileZilla”，上傳文件特別快，只要有網(wǎng)絡(luò)，隨時隨地上傳、下載。所有圖紙、檔案全部在服務(wù)器中生成，簡單、直觀，不限制上傳文件大小。
3.12竣工圖要求
竣工圖應(yīng)按合同約定出圖，竣工圖編制深度應(yīng)與施工圖的編制深度一致，有變更內(nèi)容的竣工圖，應(yīng)用云線圖圈出更改部位，并標(biāo)明變更依據(jù)文件號，竣工圖章使用紅色印泥，蓋在圖標(biāo)欄上方空白處，編制竣工圖總說明及分冊說明，敘述竣工圖編制原則、各專業(yè)目錄及編制情況，竣工圖應(yīng)按GB/T 10609.3的規(guī)定折疊，圖紙折疊圖幅向里，圖標(biāo)欄應(yīng)外露，在正式出版竣工圖之前，需分冊發(fā)一套竣工圖電子版給工程公司，由工程公司組織審核確認(rèn)后正式出版竣工圖。
4存在的問題及建議
第一，由于海外項目沒有PAP統(tǒng)一管理軟件，無法實現(xiàn)資源共享，資料管理工作難度加大，建議開發(fā)海外統(tǒng)一管理軟件。第二，現(xiàn)場設(shè)備幾乎都由中國進(jìn)口，導(dǎo)致部分廠家提供的安裝維護(hù)說明書、合格證、圖紙全是中文，或者翻譯不準(zhǔn)確，業(yè)主不認(rèn)識也無法接收，來回催繳給我們工作帶來很大困難。第三，設(shè)備廠家的外購件資料份數(shù)幾乎不按合同要求提供，無法滿足業(yè)主需求。第四，廠家提供的電子光盤資料內(nèi)容少于紙質(zhì)文件內(nèi)容，有的廠家甚至未提供電子文件，提供的電子文件格式不統(tǒng)一，比較亂。第五，有些廠家提供的說明書深度不能服務(wù)于現(xiàn)場。第六，根據(jù)目前到達(dá)現(xiàn)場的設(shè)備資料情況，根本不適宜過程移交，因為設(shè)備資料到達(dá)現(xiàn)場比較凌亂，比較分散，同一廠家設(shè)備開箱時間不一致，過程移交導(dǎo)致不專業(yè)的業(yè)主資料管理混亂，如成套設(shè)備儀器儀表、鍋爐補(bǔ)給水設(shè)備、斗輪機(jī)設(shè)備、帶式輸送機(jī)等，由于設(shè)備購件多，資料也比較復(fù)雜，這些資料到達(dá)現(xiàn)場后，資料人員都要經(jīng)過3～4天時間才能清點出來，電子文件提供也不全，比較凌亂，難核對，清理出來的資料大小尺寸不一，較難保管。因此，建議公司對設(shè)備招標(biāo)時，一定要嚴(yán)格要求廠家提供完整、準(zhǔn)確的資料，付上目錄清單，除鍋爐和汽機(jī)兩大主機(jī)圖紙外，其余要求全部裝訂成套成冊（即活頁夾），如主變、起備變、保變等說明書及圖紙管理方便，便于查找。同時提供電子與紙質(zhì)文件對應(yīng)的PDF電子版本，才能適應(yīng)國際化發(fā)展的需要。第七，業(yè)主要求移交竣工資料份數(shù)過多，根據(jù)現(xiàn)場實際產(chǎn)生文件份數(shù)根本滿足不了合同要求。
5結(jié)論
通過對涉外電力工程項目檔案管理實踐，順利完成項目檔案移交和歸檔。同時，面對總承包項目存在的問題和困難，有待繼續(xù)探索解決，我們愿與項目參建部門單位共同努力，推動涉外總承包項目檔案管理更加規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：海外施工企業(yè)；財務(wù)成本管理；責(zé)任成本
中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0198-02
一、中國海外施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題
1.資金管理薄弱，缺乏統(tǒng)一管理。施工企業(yè)的特點是流動頻繁，高度分散，造成企業(yè)資金分散，影響了資金的籌集、調(diào)配和使用效率。一方面，個別單位多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴(yán)重；另一方面，一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的企業(yè)內(nèi)部單位經(jīng)營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當(dāng)經(jīng)營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持。企業(yè)資金缺乏統(tǒng)一管理，在有新工程的同時卻面臨著嚴(yán)重的資金短缺問題。
2.項目成本控制力不強(qiáng)，企業(yè)效益難以保證。項目是施工企業(yè)效益的源頭，項目成本管理的好壞直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。近年來，很多施工企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時，管理水平?jīng)]有提高，還停留在較低水平上。對成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在按照經(jīng)驗成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本的現(xiàn)象，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件和工期的要求，導(dǎo)致成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等方面存在極大的隱患，企業(yè)效益隱形流失嚴(yán)重。
3.建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎懲機(jī)制的運(yùn)行。在有些工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
4.控制措施的執(zhí)行力不強(qiáng)。在工程進(jìn)行前，缺少對工程項目的成本規(guī)劃與預(yù)算，工程中標(biāo)之后，也未依據(jù)工程項目的真實情況，做好調(diào)查研究的工作，對成本進(jìn)行規(guī)劃與測算。在工程進(jìn)行中，對工程成本的控制執(zhí)行力與監(jiān)督力均不高，不按照生產(chǎn)計劃與定額控制成本進(jìn)出的數(shù)量，并且在選取材料供應(yīng)商時也不按照程序招標(biāo)，采購的材料也缺少足夠的市場調(diào)查。
5.獎罰力度不強(qiáng)。施工企業(yè)工程項目的成本控制不能得到落實，主要是因為沒有把工程項目的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，而且企業(yè)內(nèi)部也沒有建立關(guān)于成本控制的管理部門，不能明確工作職責(zé)。獎罰不按照規(guī)定執(zhí)行，獎勵的力度薄弱，處罰的力度也不強(qiáng)，沒有很好的激勵與約束的作用，致使員工的積極性不高，嚴(yán)重影響了企業(yè)的成本控制。
6.不能有效地利用計算機(jī)信息系統(tǒng)。有些施工企業(yè)沒有使用計算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了計算機(jī)信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機(jī)聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。
二、海外施工企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)成本管理對策
1.推行資金集中管控，實現(xiàn)支出統(tǒng)一報賬制的財務(wù)管理模式。大型的施工單位涉及到的工程項目多達(dá)幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設(shè)置項目經(jīng)理部為一個內(nèi)部獨立的核算單位，全面領(lǐng)管一個項目的全過程，其中就包括財權(quán)。推行資金集中管控，實現(xiàn)支出報賬制的財務(wù)管理模式，就是在資金支付上，嚴(yán)格集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)格資金付款審批，所有工程項目的資金進(jìn)入財務(wù)總部，所有項目支付通過財務(wù)總部進(jìn)行核付，財務(wù)總部委派一個會計人員建立項目財務(wù)分析平臺，做好記賬憑證第一要素——記賬人，財務(wù)總部配備一個復(fù)核人對所有項目的開支進(jìn)行復(fù)核，下一個流程進(jìn)入到財務(wù)部經(jīng)理在憑證進(jìn)行把關(guān)簽發(fā)，最后進(jìn)入到財務(wù)總部進(jìn)行支付。同時，工程項目配備一個報賬員，配合委派會計進(jìn)行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預(yù)算，保持安全資金存量。充分運(yùn)用集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進(jìn)出時間差，提高資金周轉(zhuǎn)效率，保障工程建設(shè)和生產(chǎn)開支用資。同時，財務(wù)總部通過這種模式能使財務(wù)支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經(jīng)理部財務(wù)各自為政的局面，使財務(wù)操作更規(guī)范合理合法，使財務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān)，簡化了程序，重要的是提高了財務(wù)管理效益和效率。
2.明確施工項目成本內(nèi)容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標(biāo)。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費(fèi)用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)；施工機(jī)械的臺班費(fèi)或租賃費(fèi)；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部（或分公司）等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。應(yīng)該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
3.明確成本控制目標(biāo)。主要是搞好成本預(yù)測、做好成本計劃和確定成本控制目標(biāo)。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據(jù)各項目的地域條件、施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
4.降低材料費(fèi)用支出。加強(qiáng)材料管理，強(qiáng)化用量控制，要從材料的采購、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手，綜合考慮采取降低材料費(fèi)用支出的措施，對進(jìn)料的價格、質(zhì)量、數(shù)量和時間以及運(yùn)輸方案等做出合理選擇，既要保證施工又不要形成積壓，減少場內(nèi)運(yùn)輸，合理使用新材料，制訂消耗定額、倉儲定額等各種合理的材料定額，做到控制有標(biāo)準(zhǔn)，層層落實，節(jié)超獎懲。對材料的管理做到善始善終，達(dá)到對材料成本的有效控制。具體措施為：為了更有效加強(qiáng)工程物質(zhì)的管理，避免物質(zhì)的損失與浪費(fèi)，由物質(zhì)供應(yīng)部門的人員對所有工程材料的領(lǐng)用統(tǒng)一開具領(lǐng)料單，進(jìn)行材料控制。根據(jù)預(yù)算管理部門的工程預(yù)算，將材料分為：嚴(yán)格控制與靈活控制。主要材料列入嚴(yán)格控制，實行嚴(yán)格的領(lǐng)料手續(xù)審批程序；輔助材料列入靈活控制。對于退料，剩余的材料退回倉管部門，倉庫按規(guī)定辦理退料手續(xù)。對于超預(yù)算的材料領(lǐng)用控制，由項目部門上報工程管理部門進(jìn)行審批手續(xù)，物質(zhì)供應(yīng)部門方可開具發(fā)料單，對于工程材料移用控制，工程材料由一項目部移至另一項目部須經(jīng)項目管理部門審批，必須嚴(yán)加控制，辦理相關(guān)手續(xù)方可辦理領(lǐng)退料，嚴(yán)禁工程竣工后發(fā)生領(lǐng)實物料，若發(fā)生將追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。根據(jù)工程結(jié)算情況，若材料發(fā)生缺失，將視具體情況并分析具體管理責(zé)任，對責(zé)任人從嚴(yán)處罰，由相關(guān)責(zé)任人賠償部分或確保損失。
5.加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高風(fēng)險防范能力。開展全面風(fēng)險管理，嚴(yán)格執(zhí)行財政部等五部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強(qiáng)存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據(jù)生產(chǎn)需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強(qiáng)工程物資材料驗收管理，制定《工程材料驗收管理辦法》，強(qiáng)化工程材料質(zhì)量驗收反饋責(zé)任制。理順細(xì)化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價廉。三是加強(qiáng)工程結(jié)算制度管理工作，針對工程預(yù)算管理、質(zhì)量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責(zé)，為全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價提供制度保障。
6.加快企業(yè)的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)，就是財務(wù)管理責(zé)任制的控制系統(tǒng)，就施工企業(yè)而言，按照法人治理結(jié)構(gòu)的要求和行業(yè)特點，通常為：決策層管理層操作層相關(guān)的職能部門。項目部的各工作部門在工程項目總負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）的帶領(lǐng)下，對承擔(dān)的工作任務(wù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，分析運(yùn)用資金，組織施工生產(chǎn)的循環(huán)，采取技術(shù)方法、經(jīng)濟(jì)方法和法律措施，保證財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。實際工作中（網(wǎng)絡(luò)）的各個環(huán)節(jié)可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)進(jìn)步適度修正，網(wǎng)絡(luò)是財務(wù)管理工作有效循環(huán)的鏈，這個鏈不能出故障，如果網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了故障，必然削弱財務(wù)管理的效果。
參考文獻(xiàn)：
近年來，國內(nèi)工程項目的競爭越來越激烈，越來越多的施工單位從國內(nèi)走向世界。海外施工項目管理與國內(nèi)施工項目管理一樣，其目標(biāo)是在確保承包合同規(guī)定的工期和質(zhì)量要求的前提下，降低工程成本，獲取最大的盈利。該文結(jié)合馬拉維項目的特點，主要從成本控制方面來粗淺地談?wù)労Ｍ馐┕ろ椖康某杀竟芾砉ぷ鳌?/p>
1 前期策化準(zhǔn)備階段
由于海外項目的特殊性，所在地國情、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、建設(shè)條件等各方面環(huán)境都不同于國內(nèi)，在項目人員、設(shè)備進(jìn)場之前，做好項目策劃，對后面整個項目的實施至關(guān)重要。
首先，要詳細(xì)了解工程所在國與區(qū)域的基本情況，包括氣候、地理、農(nóng)業(yè)、工商業(yè)、交通基礎(chǔ)設(shè)施、通訊設(shè)施、電力、外匯儲備等。收集、調(diào)查、了解、掌握了這些情況，有助于對項目生活和工程用物資設(shè)備、駐地建設(shè)等方面進(jìn)行策劃。如生活用品、食品等當(dāng)?shù)毓?yīng)情況，工程材料、設(shè)備機(jī)具等當(dāng)?shù)厥欠裼袕S家生產(chǎn)，如果能夠供應(yīng)，與國內(nèi)發(fā)貨價格相差多少，考慮各種因素來選擇最優(yōu)方案，如果當(dāng)?shù)責(zé)o法供應(yīng)，需要提前聯(lián)系與了解從其他地方采購渠道等。
其次，熟悉設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)資料，對工程項目的各項基本情況能夠很好的掌握，然后根據(jù)這些資料并結(jié)合實地考察結(jié)果，對施工方法、施工順序、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行研究分析，編制詳細(xì)的可行性施工組織設(shè)計，包含最佳施工進(jìn)度計劃、最為經(jīng)濟(jì)合理的施工方案等，并按施工進(jìn)度不同階段需要進(jìn)行合理的資源配置。
做好前期施工組織相關(guān)方面的策劃，可避免不必要的投入、材料采購走彎路、工程進(jìn)行時缺少相關(guān)物件而影響施工等情況發(fā)生，是項目總成本控制的重要方面。
2 項目施工過程階段
2.1 對直接工程費(fèi)的成本控制
2.1.1 人工費(fèi)
人工費(fèi)是指直接從事建筑安裝工程施工作業(yè)的生產(chǎn)工人開支的各項費(fèi)用，包括工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼、生產(chǎn)工人輔助工資、職工福利費(fèi)、生產(chǎn)工人勞動保護(hù)費(fèi)等。①技術(shù)工人：主要從國內(nèi)招聘，要有效地控制人工費(fèi)的方法之一，是在招聘時嚴(yán)格進(jìn)行考核，招聘與工程實際需要相符的具有較高專業(yè)水平和操作技能的人員，以避免到國外施工現(xiàn)場不能勝任而辭退回國導(dǎo)致需要重新招聘人員造成浪費(fèi)與耽誤工程進(jìn)度的現(xiàn)象發(fā)生。②普通工人：考察所在地的勞動力市場情況，由于當(dāng)?shù)叵鄬β浜?，勞動力價格相比國內(nèi)較低，擇優(yōu)聘用當(dāng)?shù)毓と耍⒓右耘囵B(yǎng)，合理配備到各個工作崗位。加強(qiáng)工人的管理，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)貏趧臃?，熟悉用工方面的條款，避免不必要的支出。
另外，對生產(chǎn)過程中的工時加以控制，使實際消耗工時不超過完成該項工作的規(guī)定工時，杜絕人工使用上的浪費(fèi)。采用激勵機(jī)制充分調(diào)動工人的積極性，根據(jù)不同崗位的需要，合理安排與調(diào)換人員崗位，減少人員閑置情況，也是節(jié)約人工費(fèi)用的途徑。
2.1.2 材料費(fèi)
材料費(fèi)是指施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費(fèi)用。在材料采購時，多方聯(lián)系供應(yīng)商，保證材料質(zhì)量的前提下，考慮運(yùn)費(fèi)、保險、稅金等因素，對價格進(jìn)行比較選擇，隨時關(guān)注價格信息變化，盡可能的降低材料采購價格。
除控制材料的采購成本、嚴(yán)格執(zhí)行項目材料限額領(lǐng)料等制度、減少材料的二次搬運(yùn)費(fèi)外，國外項目應(yīng)特別注意加強(qiáng)對材料的保管，防止材料損壞與被盜。過程中對材料的管理責(zé)任到人，定期對材料進(jìn)行盤點，仔細(xì)核對數(shù)量及檢查其完好情況，確保其使用價值。對偷盜現(xiàn)象嚴(yán)重的地區(qū)，做好安全防盜措施，時刻保持警惕，加強(qiáng)對保安的管理，可采取每日清點的方式，防止材料丟失。
2.1.3 機(jī)械費(fèi)
機(jī)械費(fèi)是指施工機(jī)械作業(yè)所發(fā)生機(jī)械使用費(fèi)以及機(jī)械安拆費(fèi)和場外運(yùn)費(fèi)。在前期策劃時，合理配置工程中所需使用的機(jī)械設(shè)備，避免購置與實際不相匹配的機(jī)械導(dǎo)致不能投入使用而造成浪費(fèi)。對于項目臨時需要使用且次數(shù)偏少的機(jī)械可考慮外部租用。在施工過程中，對各施工作業(yè)面進(jìn)行科學(xué)調(diào)配使用機(jī)械，保證機(jī)械的利用率，減少閑置。定期對各作業(yè)面機(jī)械設(shè)備檢修與保養(yǎng)并做好記錄，提高設(shè)備完好率，減少維修頻率與維修費(fèi)用。未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)考核或沒有熟練操作經(jīng)驗的人員禁止上崗，防止機(jī)械非正常損壞，影響施工進(jìn)度。嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械管理制度，隨時檢查油料消耗情況，減少與防止偷油事件發(fā)生，進(jìn)行單機(jī)核算，查看浪費(fèi)與節(jié)約情況。
2.2 完善各項管理制度，制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化施工
在進(jìn)場初期結(jié)合實際制定出一套全面的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟⑿兄行У墓芾碇贫?，采取制度化、?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化施工，不斷地完善與升級管理制度，各項工作責(zé)任到人，使每一件事都處于可控狀態(tài)。
2.3 加強(qiáng)安全文明施工管理與質(zhì)量控制
因項目部地處海外，安全是一項尤為重要工作。項目部應(yīng)建立健全施工安全生產(chǎn)體系，加強(qiáng)安全管理，促進(jìn)安全生產(chǎn)工作，確保員工的安全與健康、保護(hù)設(shè)備的安全。如做好現(xiàn)場作業(yè)安全防護(hù)、做好安全防盜，及時進(jìn)行雨天施工道路維修，排水系統(tǒng)保持暢通，電器設(shè)備防潮、加強(qiáng)食堂衛(wèi)生管理、落實疾病預(yù)防措施、強(qiáng)化員工安全意識等，從細(xì)微處著手，切實做好預(yù)防工作。同時，做到文明施工與環(huán)境保護(hù)，防止因違反文明施工規(guī)定和環(huán)境保護(hù)法而導(dǎo)致賠償、投訴、阻工、罰款等事件出現(xiàn)。一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部應(yīng)實行定期質(zhì)量檢查制度，并不定期進(jìn)行抽查；加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量管理工作，從施工前的測量，施工中材料投入到后期工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)，都必須按要求規(guī)范作業(yè)，杜絕質(zhì)量事故。
2.4 結(jié)合現(xiàn)場實際，進(jìn)行方案優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化與設(shè)計變更
制定先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理的施工方案，組織均衡流水施工，可以加快進(jìn)度、提高質(zhì)量，也是節(jié)約成本的關(guān)鍵。比如馬拉維當(dāng)?shù)刭Y源非常匱乏，鋼筋、鋼管等材料都是從國外進(jìn)口，價格昂貴且采購周期比較長，項目的橋梁上部結(jié)構(gòu)施工采用土牛填筑與澆筑墊層的方法代替通常所用的滿堂支架，且能夠滿足施工質(zhì)量與進(jìn)度要求，節(jié)省了鋼管支架所需的采購人工費(fèi)、材料費(fèi)，同時也避免了滿堂支架高空作業(yè)施工可能發(fā)生的安全事故，安全更加有保障。工程實際中有時會出現(xiàn)與設(shè)計不符的情況，進(jìn)行合理的設(shè)計優(yōu)化與設(shè)計變更，可降低工程成本。比如結(jié)合路基施工改變局部地形和地貌，或增大排水溝，取消部分涵洞，滿足設(shè)計優(yōu)化的效果。
2.5 加強(qiáng)合同管理、強(qiáng)化風(fēng)險管理意識和應(yīng)變能力
國際工程項目承包中通常采用的FIDIC施工合同條件，與國內(nèi)《標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件》中合同條款形式不相同，因此，需要多學(xué)習(xí)已有國外項目的成熟經(jīng)驗，熟悉與掌握合同條款，對可能發(fā)生的情況提前預(yù)計，充分利用有益于項目的條款，避免由于不熟悉而違反合同條款中的規(guī)定導(dǎo)致被對方索賠等項目利益受影響的情況發(fā)生。過程中應(yīng)注重變更索賠等相關(guān)資料的收集，包括簽證、影像、會議記錄等，確保后期結(jié)算順利。項目部應(yīng)超前策劃和計劃，結(jié)合所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境等，及時全面地進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測、識別，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行有效地監(jiān)控，防范與規(guī)避風(fēng)險，為項目提供安全的經(jīng)營環(huán)境，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
2.6 提高外語水平、了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、民風(fēng)民俗
努力提高全員外語水平，了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、民風(fēng)民俗，與業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)卣毮懿块T、當(dāng)?shù)鼐用竦认嚓P(guān)方的交流要做到溝通無障礙。防止出現(xiàn)溝通不明白、不順暢、不到位造成信息理解有誤、事件處理不及時、不恰當(dāng)?shù)惹闆r發(fā)生，從而影響施工形象、施工進(jìn)度、施工成本。項目部應(yīng)自開始便積極倡導(dǎo)員工自學(xué)英語與法律風(fēng)俗，與工程相關(guān)方建立起融洽、信任的合作關(guān)系，創(chuàng)造和諧的施工氛圍。
2.7 拓展海外市場，使資源共享，降低成本，增加效益
由于海外施工項目所在地一般都是遠(yuǎn)離中國的相對落后的地方，大型設(shè)備和物資、材料等由國內(nèi)通過海運(yùn)到所在地，其費(fèi)用占項目總成本費(fèi)用的比例相當(dāng)大。在同一個國家或相鄰國家努力拓展市場，可以使資源得到共享與充分地利用，節(jié)省的不只是一個項目的成本，大大地增加了項目及公司的經(jīng)濟(jì)效益。
關(guān)鍵詞：工程管理 項目管理
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，國外的管理公司經(jīng)過長期的發(fā)展，具有一定經(jīng)營規(guī)模和先進(jìn)的管理水平。但國外管理公司與國內(nèi)監(jiān)理公司，就其管理目標(biāo)和內(nèi)容而言，具有共同點，無非是力圖以最少的投資、最短的工期、最佳的質(zhì)量完成一個項目。這與我們的“三控兩管一協(xié)調(diào)”并無本質(zhì)上的差異。但他們的三控制，無論是形式還是內(nèi)容上都絕對沒有被肢解，在具體運(yùn)作上有其獨到之處。簡述如下：
首先，國外的管理公司對業(yè)主提供的是一種全方位、全過程的服務(wù)。這與我們的代甲方有點類似，但并不完全相同。舉例而言，在業(yè)主設(shè)立企業(yè)，取得土地使用權(quán)之后，管理公司就開始運(yùn)作：為業(yè)主提供方案設(shè)計；選擇勘探、設(shè)計、施工監(jiān)理單位及主要設(shè)備的供貨商；為業(yè)主在政府方面辦理一切需要的手續(xù)，如規(guī)劃、環(huán)保、消防、防疫、勞動安全報批以及質(zhì)檢、竣工驗收、檔案整理等。一般情況下，業(yè)主會關(guān)注和參與上述工作并最終與各承包商、供貨商形成合同關(guān)系，但相信和依賴管理公司，絕對是以管理公司的工作為主。當(dāng)然，管理公司收費(fèi)與監(jiān)理費(fèi)相比非常高昂，對通訊、交通等辦公條件要求也很高。
總之，有管理公司參與的工程項目，業(yè)主多是一個功能非常弱化的角色。這與我國的業(yè)主大不相同。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和以前的計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國的業(yè)主總是把上述工程看作是莫大權(quán)利，不輕易讓與他人，尤其在承包商的選擇上。其實，權(quán)利與責(zé)任是孿生兄弟。
從合同關(guān)系看，管理公司與業(yè)主、承包商與業(yè)主分別是各自合同的主體，這與我們的三方主體有相同之處。但是，管理公司是整個項目實施過程中的組織者、指揮者，它的權(quán)利比監(jiān)理的權(quán)利要大許多，如確認(rèn)分包商、合同范圍內(nèi)的工程量及造價變更、停工等，均無需經(jīng)得業(yè)主同意；它要協(xié)調(diào)的主要是各承包商相互之間的關(guān)系而非業(yè)主與承包商之間的關(guān)系。
第二，關(guān)于質(zhì)量控制。管理公司對施工質(zhì)量控制要點與我們有所不同。國外尤其是歐美國家的設(shè)計與我國的相比，顯得相當(dāng)保守甚至在我們看來是浪費(fèi)；他們盡可能地采用著名品牌的設(shè)備和材料；他們的理念就是承包商應(yīng)當(dāng)也會格守誠實信用的原則來履行合同，而不會惡意地偷工減料。管理公司除非遇上一個非常糟糕的承包商，否則，它所花費(fèi)的質(zhì)量控制的精力遠(yuǎn)比我們要少，但這并不意味著他們不重視質(zhì)量。比如鋼筋驗收，很少見到外方的工程師會去逐根核對數(shù)量和規(guī)模，倒是對保護(hù)層的要求非?？量獭？偟母杏X，他們對一些細(xì)微的東西也看得比較重，比較注重外觀，對破壞成品的行為更是深惡痛絕。
第三，關(guān)于進(jìn)度控制。管理公司一般都會采用一些計算機(jī)軟件作進(jìn)度計劃控制，但他們的進(jìn)度控制在手段理論上未必比我們強(qiáng)。一般在施工初期，工程進(jìn)度能快則盡可能地快；遇上不利因素時，則盡量增大投資的方式來換取工期；比如雨天回填土難以保證質(zhì)量，則采用碎石回填；要求承包商增加額外的勞力和設(shè)備等。一般每周例會都會討論進(jìn)度問題，他們只關(guān)心最近且可能會發(fā)生的工作內(nèi)容，很少討論長遠(yuǎn)的計劃，對長遠(yuǎn)計劃的預(yù)測性比我們差。他們會對承包商的勞力等提出具體的要求，當(dāng)某些承包商實在無法按質(zhì)量和進(jìn)度要求完成規(guī)定工作時，則另行委托第三方完成該項工作，所需費(fèi)用直接從該承包商工程款中扣除而無須經(jīng)得其同意，這一點對我們而言是不可想象的。
第四，關(guān)于投資控制。管理公司對業(yè)主負(fù)責(zé)，但在工程造價上有很大的權(quán)力，工程變更費(fèi)用、進(jìn)度款支付等都具有決定權(quán)。承包商只需要與管理公司打交道，無需經(jīng)過業(yè)主。當(dāng)然，管理公司會與業(yè)主協(xié)商，尤其牽涉到較大的資金時，要取得業(yè)主支持。當(dāng)遇到一個差的管理公司，業(yè)主會有很大的損失。同時，施工承包合同大多采用單價合同，其最大的好處就是管理工程師能在最短的時間內(nèi)計算進(jìn)度款和了解某項變更所需的費(fèi)用，能為他的決策快捷地提供依據(jù)。管理公司對工程進(jìn)度款一般能按合同及時支付。
第五，關(guān)于安全管理。管理公司對安全普遍比我們要重視。一方面，他們嚴(yán)格遵守我國相關(guān)的安全法律法規(guī)；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手冊，大多數(shù)采用圖文并茂的形式對諸如腳手架搭設(shè)、吊裝、安全用電、高空作業(yè)、易燃有毒氣體的使用以及勞動保護(hù)等作了詳細(xì)的規(guī)定。其安全管理工程師權(quán)利也較大，如克瓦納的安全總監(jiān)，他獨立于項目其它部門的工作，如安全不符合要求，他可以不許開工、要求停工、罰款甚至將違反規(guī)程的單位或個人驅(qū)逐出現(xiàn)場。我們要做到這一點恐怕還有相當(dāng)?shù)碾y度。
第六，關(guān)于合同管理。大多數(shù)管理公司的合同都有FIDIC合同條款的影子，有的完全照搬。它的工程師具有非常強(qiáng)烈的合同意識，對合同管理非常重視。他們的施工合同極盡詳細(xì)之能事，除權(quán)利義務(wù)以外，他們的合同中還盡可能地羅列非常詳細(xì)的工作范圍、規(guī)范和驗收標(biāo)準(zhǔn)，有些驗收標(biāo)準(zhǔn)高于我國的國家標(biāo)準(zhǔn)。在施工過程中一旦遇到什么不甚明了的問題，他們首先想到的就翻合同。精明的管理公司總能在合同中找到有利于自己的條款，有些合同管理經(jīng)驗不豐富的國內(nèi)承包商因急于得到項目而沒有吃透合同條款，結(jié)果造成很大損失。當(dāng)然，這種合同也可以成為承包商的有利工具。符合合同要求的索賠，一個有良好信譽(yù)的管理公司一般都會認(rèn)可。