分配方案精選(九篇)

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第1篇：分配方案范文

年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟?，是對一年來的工作業(yè)績的肯定。

年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎分配的幾種方案

實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊和個人三個層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎金包

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。

第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經(jīng)理辦公室1.0

信息中心（1級部門）

軟件開發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護(hù)部0.9

項目部1.1

行政部0.8

財務(wù)中心（1級部門）

會計部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營銷中心（1級部門）

市場部1.2

企劃部0.9

銷售計劃部1.0

銷售部1.2

國際業(yè)務(wù)部1.2

國際客戶服務(wù)部1.2

國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2

人力資源中心（1級部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產(chǎn)中心（1級部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術(shù)中心

設(shè)計一部1.1

設(shè)計二部1.2

設(shè)計三部1.1

設(shè)計四部1.1

設(shè)計五部1.0

國際技術(shù)認(rèn)證部1.0

……

我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重

40%60%

步驟三：確定部門獎金包

舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎金系數(shù)

部門A獎金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：

部門i獎金包

步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟五：將部門獎金包分配到崗位，

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總

開放式年終獎金分配方案

實踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。

職等職位/資位公司績效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重崗位績效權(quán)重目標(biāo)獎金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

1、對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。

2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊合作。

3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；

步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)

步驟一：確定公司績效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算：

示例：某公司績效系數(shù)確定。

利潤指標(biāo)（億）公司績效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；

2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；

3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：

公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權(quán)重員工獎金系數(shù)

部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)

示例：員工個人獎金計算：

A員工基本年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第2篇：分配方案范文

一、××縣公交車基本情況

××縣共有公交車20輛。于2002年投放，其中：一路公交車有10輛，二路公交車有5輛，三路公交車5輛。

二、分配原則

此次分配方案本著公開、公平、公正的原則，為切實保障廣大公交車經(jīng)營者的利益，確保分配公平，此次分配不考慮燃油消耗以及運營情況等不確定的因素，統(tǒng)一以公交車日行程作為分配依據(jù)。

三、具體分配方法

全縣共20輛公交車，日總行程合計為4000公里，補貼金額為89600元。

因此每車補助金額為：

89600(元)÷4000(公里)=22.40(元/公里)

根據(jù)以上計算全縣城市公交車補助金額合計為89600元，與財政補助的89600元完全相符。

四、分配程序

第一步驟：金孔雀交通運輸集團(tuán)有限公司××分公司根據(jù)以上分配方法列出補貼清單，交××縣交通運政管理所審核。該工作要求在接到××縣城市公交燃油補貼分配方案之日起7個工作日內(nèi)完成。

第二步驟：××縣交通運政管理所審核認(rèn)可，并簽蓋公章，報××縣交通局。該工作要求在接到金孔雀交通運輸集團(tuán)有限公司××分公司的補貼清單之日起5個工作日內(nèi)完成。

第三步驟：××縣交通局財務(wù)股以轉(zhuǎn)賬支付方式，按時足額將補貼金額發(fā)放給經(jīng)營者。要求在接到××縣交通運政管理所審核認(rèn)可簽蓋公章的補貼清單之日起3個工作日內(nèi)完成。

第3篇：分配方案范文

第一章　總則

為進(jìn)一步加快醫(yī)院分配制度改革力度，調(diào)動職工工作積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)國家新的事業(yè)單位收入分配制度改革精神，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

指導(dǎo)思想

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理堅持按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時吸取現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗運行，分配制度改革在推行準(zhǔn)全成本核算的基礎(chǔ)上，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)科室開展新業(yè)務(wù)、拓展服務(wù)范圍和服務(wù)質(zhì)量，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機(jī)制，切實促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

基本思路

1、積極推行準(zhǔn)全成本核算，收入減支出(暫不包括院級管理運行成本分?jǐn)?結(jié)余部分列入核算單位分配;

2、以科室為基本核算單元;

3、質(zhì)量考核和管理目標(biāo)考核與科室效益掛鉤;

4、逐步施行檔案工資與實際工資分離。即國家規(guī)定的職工工資作為檔案工資保留，并按規(guī)定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和計發(fā)退休費的依據(jù)。

績效工資范圍：

績效工資體現(xiàn)多勞多得部分的績效工資。

1、第一部分作為科室支出，經(jīng)核算后按個人工資實際數(shù)額由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放。

2、第二部分科室進(jìn)行二次分配。

科室效益績效分配原則

1、科室應(yīng)按照各自的工作特點和性質(zhì)，參考個人工作量、創(chuàng)造的效益因素，本著向高技術(shù)、高風(fēng)險、高強(qiáng)度、責(zé)任重的崗位傾斜的原則，進(jìn)行績效工資的二次分配。

2、績效工資二次分配的范圍：工作中產(chǎn)生的效益結(jié)余部分，經(jīng)醫(yī)院綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果計算出科室當(dāng)月的績效總額，由科主任、護(hù)士長制定二次分配方案，科室分配具體辦法報院辦經(jīng)院考核委員會審核，院長批準(zhǔn)后，由財務(wù)科核發(fā)。

3、科室二次分配方案要從個人的考勤、職稱、工作量及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益相結(jié)合，根據(jù)工作所體現(xiàn)的價值大夫與護(hù)士的分配系數(shù)按6:4計算。

4、職稱按照正高、副高、中級、初級、員級劃分五個等級，分配系數(shù)按1.4：1.3：1.2:1.1:1.0五個檔次計算，科室首先按各職稱人數(shù)占的分值總額進(jìn)行總體分配，然后各職稱段按工作量、考勤及其它考核結(jié)果相掛勾進(jìn)行細(xì)化分配至個人。

5、科室主持工作的主任、護(hù)士長分別享受相應(yīng)的崗位津貼，由醫(yī)院按月發(fā)放，不計科室支出(科主任、護(hù)士長按職稱參與科內(nèi)績效二次分配，不另提津貼)。

醫(yī)院核算單位

內(nèi)科、外科(包括處置室)、婦兒科、眼科、放射科、頸間腰腿痛?？?、痔漏科、急診科、手麻科、皮膚科、中醫(yī)特色治療室、檢驗科、醫(yī)技科、治未病科、內(nèi)窺鏡室、煎藥室等。

供應(yīng)室按護(hù)理單元考核，工作量以實際測算額確定。

新建科室根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行具體核算。

核算公式：收入-支出=結(jié)余

科室效益績效=結(jié)余*績效指數(shù)*科室考核等級

科室績效指數(shù)按技術(shù)、風(fēng)險及責(zé)任程度分四大類：一類科室(績效指數(shù)0.40);二類科室(績效指數(shù)0.35)：手術(shù)類臨床科室;三類科室(績效指數(shù)0.30)：非手術(shù)類臨床科室;四類科室(績效指數(shù)0.15)：醫(yī)技科室。

第二章 科室績效核算辦法

一、醫(yī)技科室核算辦法

收入：全部實現(xiàn)的收入，100%計入科室收入。

支出：

人員支出(加班費、夜班費等)、材料費、供應(yīng)消耗、科室折舊費、水電費支出、科室工作量分?jǐn)?、醫(yī)療欠費和醫(yī)療糾紛支出(按醫(yī)院相關(guān)規(guī)定計科室支出)。

二、臨床科室核算辦法

收入：全部實現(xiàn)的收入，100%計入科室收入，包括住院費、護(hù)理費、處置治療費、診查費、門診收入、科間轉(zhuǎn)帳收入等。

不計算科室收入的項目：救護(hù)車收入

支出：

人員支出(加班費、夜班費等)、材料費、供應(yīng)消耗、水電費支出、科室折舊費、醫(yī)療欠費和醫(yī)療糾紛支出(按醫(yī)院相關(guān)規(guī)定計科室支出)、科間轉(zhuǎn)帳支出。

五、行政后勤及其他科室績效核算辦法

院平均獎=臨床、醫(yī)技、藥劑科績效總數(shù)/臨床、醫(yī)技、藥劑科人數(shù)

院領(lǐng)導(dǎo)正職績效=院平均績效*1.2(副職*1.0)。

行政后勤科室及其他科室=院平均績效*0.8*考核等級

行政后勤科室包括：院辦、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、預(yù)防保健科、設(shè)備科、財務(wù)科(包括收費處、掛號室)總務(wù)科。

行政后勤科室績效分配：科長、副科長、科員按1：0.8：0.6核發(fā)。

六、其他科室

供應(yīng)中心(包括供應(yīng)室)=院平均績效*0.8*考核等級。

績效工資=(院平均績效*0.8)*考核等級。

藥劑科等未列入的科室經(jīng)測算后另行制定。

第三章　臨床、醫(yī)技科室質(zhì)量考核辦法

1、醫(yī)、技質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)(由醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)組織考核，每月不定期抽調(diào)考核組部分人員進(jìn)行考核)。

2、護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)(由護(hù)理部負(fù)責(zé)組織考核，每月不定期抽調(diào)相關(guān)人員進(jìn)行考核)

3、行政通用考核標(biāo)準(zhǔn)(由辦公室負(fù)責(zé)組織考核，每月不定期抽調(diào)相關(guān)人員進(jìn)行考核)

考核實行1000分制，考核分甲(950分以上)、乙(900—949分)、丙(850—899分)、丁(800—849分)及等外(800分以下或一票否決)五個考核等及，考核每降一個等級，績效工資降五個百分點(即甲等科室100%;乙等科室95%;丙等科室90%;丁等科室85%)，考核為等外科室，當(dāng)月績效工資全部扣除。

第四章　行政后勤科室質(zhì)量考核辦法

行政后勤科室績效工資由以下指標(biāo)考核：

1.臨床科室主任、護(hù)士長對行政后勤科室測評。

2.院級領(lǐng)導(dǎo)對行政后勤科室測評。

行政后勤科室績效工資將根據(jù)以上二個分?jǐn)?shù)，進(jìn)行綜合考核確定等級，計算最終績效工資。

第五章　扣發(fā)、停發(fā)績效工資的規(guī)定

一、遇有重大事件(如：急、危、重病人的搶救，新開展的手術(shù)及治療項目，由于某種原因可能導(dǎo)致出現(xiàn)的突發(fā)性事件等)不及時逐級向科室、有關(guān)管理科室、分管院長直到院長報告，造成不良后果者，對直接責(zé)任科室扣罰一個月績效工資，對責(zé)任人視情節(jié)按有關(guān)規(guī)定另行處罰。

二、醫(yī)院實行院長領(lǐng)導(dǎo)下的總值班負(fù)責(zé)制，凡總值班人員無故空崗、缺崗者，發(fā)現(xiàn)一次扣罰當(dāng)事人一個月績效工資。

三、凡經(jīng)舉報查實，科室、個人出現(xiàn)向外私自轉(zhuǎn)診病人、未經(jīng)醫(yī)院批準(zhǔn)私自借給其它醫(yī)院儀器設(shè)備手術(shù)器械或在院外私自從事各種醫(yī)療經(jīng)營活動者，對責(zé)任人扣發(fā)二個月績效工資，視情節(jié)也可給予下崗待業(yè)或降級甚至取消執(zhí)業(yè)資格的處理。

四、醫(yī)院除財務(wù)科及所屬收款處、住院處收取現(xiàn)金外，其他科室和個人均不得私自收取現(xiàn)金。違者，經(jīng)舉報查實后，給當(dāng)事人按收取現(xiàn)金數(shù)額的5倍罰款。

五、以醫(yī)謀私或以各種借口私自漏收、免收、少收各種輔助檢查費(如：X光診斷、化驗、彩超、心電、胃鏡等)經(jīng)舉報查實后，扣責(zé)任人二個月績效工資。

六、對破壞醫(yī)院榮譽，造成不良后果，或受各種黨內(nèi)、行政記過以上處分者，扣罰當(dāng)事人1-6個月績效工資。

七、科室或個人責(zé)任心不強(qiáng)，造成固定資產(chǎn)、醫(yī)療器械丟失或被竊者，因違反操作規(guī)程造成醫(yī)療器械損壞，由所在科室或責(zé)任人按價值賠償。

八、未經(jīng)批準(zhǔn)使用電爐及其他大功率電器，電瓶車充電等，除沒收違章電器外，扣一個月績效工資。

第六章　附則

1、根據(jù)以上核算和分配方法，計算出各科室、醫(yī)生個人績效應(yīng)發(fā)數(shù)，再根據(jù)質(zhì)量考核成績確定實發(fā)數(shù)，每月兌現(xiàn)一次。年終將對突出貢獻(xiàn)者再行獎勵(辦法另行制定)。

2、根據(jù)各科床位數(shù)由辦公室、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部核定各科大夫、護(hù)士編制，大夫、護(hù)士績效按核定編制計算，超編人員暫不作調(diào)整。

3、對于新購設(shè)備、設(shè)備維修等原因造成支出較大時，可以申請成本分期扣除，或延長折舊期。

4、凡是因材料、器材等非固定成本請領(lǐng)過多造成收不抵支時，成本經(jīng)申請批準(zhǔn)后可以延續(xù)到以后分期扣除。

5、科室材料等支出必須與收入相互配比，不得人為多領(lǐng)或少領(lǐng)材料，造成結(jié)余過高或過低;如果出現(xiàn)人為因素而造成不配比的，醫(yī)院將根據(jù)成本率計算當(dāng)月成本，并對科室或責(zé)任人作出一定的經(jīng)濟(jì)處罰;或全年通算該科室成本。

6、科室如果收入季節(jié)性較強(qiáng)或月收入變動較大者，可以進(jìn)行全年通算調(diào)整。

7、進(jìn)修人員工資由醫(yī)院承擔(dān);進(jìn)修培訓(xùn)費、差旅費等由醫(yī)院承擔(dān)。

8、放射工作人員按國家規(guī)定享受的放射假、職業(yè)查體費、療養(yǎng)費用等，由醫(yī)院承擔(dān)，不計科室支出。

9、分配學(xué)生三個月內(nèi)不享受科室二次績效分配，三個月后至轉(zhuǎn)正定級前隨所在科室享受同等職稱的一半二次績效分配;新調(diào)入職工三個月內(nèi)不享受科室二次績效分配，滿三個月享受所在科室全績效分配;進(jìn)修人員不享受績效;病假、事假、產(chǎn)假、探親假、工休假、婚假不享受績效，工資按相關(guān)規(guī)定規(guī)定執(zhí)行。

10、為保證各項數(shù)字的準(zhǔn)確及時，各有關(guān)科室如：所有輔助檢查科室、藥械科、總務(wù)科、供應(yīng)室、洗衣房等必須于每月27日前將分類統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報財務(wù)科。

11、每月5日前各臨床及醫(yī)技科室必須把所有收支票據(jù)上交審計科。逾期票據(jù)、無標(biāo)明日期票據(jù)不計入科室收入。

12、經(jīng)醫(yī)院批準(zhǔn)在本院工作的臨時工，其績效工資由科室發(fā)放。

13、科室病人欠費(經(jīng)院方認(rèn)定屬科室責(zé)任造成的)，由科室承擔(dān)，并從當(dāng)月科室純收入中扣減，再計算績效。

14、本方案經(jīng)院委會研究，提交職代會表決通過;凡與本方案有抵觸以本方案為準(zhǔn)。

第4篇：分配方案范文

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院 績效 分配 系數(shù) 預(yù)算

事業(yè)單位的績效工資改革是2011年開始的，已經(jīng)實施了5年多的時間。從目前的發(fā)展來看，事業(yè)單位人員的工作效率進(jìn)一步提高。醫(yī)院作為事業(yè)單位的重要部分，也是績效工資改革的重點領(lǐng)域。筆者從醫(yī)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院。由于基礎(chǔ)條件較差，醫(yī)院的人員流動性較大，工作滿意度不是很高，工作的積極性難以有效調(diào)動，經(jīng)濟(jì)效益也在低位徘徊。當(dāng)事業(yè)的績效工資改革實施之后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院作為此次改革的主要陣地之一，也進(jìn)行了有效的績效分配改革，相關(guān)的績效改革措施實施以來，醫(yī)院整體的效益穩(wěn)步提升，醫(yī)生護(hù)士的工作穩(wěn)定性進(jìn)一步加強(qiáng)，他們對工作的滿意度和積極性有效提升，患者滿意度也進(jìn)一步提高。

一、醫(yī)院績效改革的根本原則

（一）人本化、公益性質(zhì)

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位定位的屬性一致沒有變化[1]。因此在進(jìn)行績效改革的時候，醫(yī)院需要突出自己的社會效益，不能一味追求經(jīng)濟(jì)效益，在管理的過程中，不斷提升服務(wù)患者的意識，是政府面對群眾的重要窗口。醫(yī)院將醫(yī)患關(guān)系的處理作為醫(yī)護(hù)人員績效改革的前提，體現(xiàn)出對患者的人本化管理理念，從而提升患者就醫(yī)的滿意度。

（二）科學(xué)管理

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員在工作滿意度上一直不是很高，主要還是由于他們的經(jīng)濟(jì)收入和社會地位不是很高。由于醫(yī)院是公益性定位，在經(jīng)濟(jì)收入上不可能出現(xiàn)大幅度的提升，但是醫(yī)院可以進(jìn)一步實施人性化的醫(yī)護(hù)人員關(guān)懷，加強(qiáng)對他們的科學(xué)化管理，既有嚴(yán)格的管理制度約束，也有單位的人性化關(guān)懷，從而提升醫(yī)護(hù)人員工作效率。

（三）按勞分配

激勵醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員工作積極性的重要手段就是打破原有的大鍋飯，對員工進(jìn)行有效激勵措施[2]。這一措施的基本原則就是按勞分配，將績效獎勵與醫(yī)護(hù)人員日常的工作結(jié)合，結(jié)合他們的不同工作崗位，設(shè)計具有針對性的考核量表，對其進(jìn)行有針對性的考核，這樣一來，醫(yī)護(hù)人員的工作就有效考核，對他們的工作積極性調(diào)動有著積極的意義。由于現(xiàn)在已經(jīng)實行了醫(yī)藥分離，績效考核堅決不能與藥品銷售相聯(lián)系，這樣才能體現(xiàn)出醫(yī)院的公益性質(zhì)。

（四）二級管理

醫(yī)院的績效考核可以實現(xiàn)二級管理的原則實施[3]。醫(yī)院科室、部門之間存在差異性，在管理的過程中一定將出現(xiàn)一些問題和矛盾。醫(yī)院可以實施二級管理的原則，根據(jù)各個科室、部門之間的預(yù)算等指標(biāo)，對其進(jìn)行整體化的考核，最終發(fā)放相關(guān)的科室績效獎勵，科室或者部門在對自己的醫(yī)護(hù)人員的具體表現(xiàn)進(jìn)行二次分配相關(guān)的績效考核的獎勵。

二、醫(yī)院績效方案的具體設(shè)置內(nèi)容

（一）設(shè)計科室預(yù)算

科室預(yù)算是醫(yī)院對科室考核的重要指標(biāo)和依據(jù)。每年各個科室針對自己一年所需要的醫(yī)療耗材、藥品等進(jìn)行有效統(tǒng)計預(yù)算，對自己接診量、手術(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計，對醫(yī)護(hù)人員的患者投訴率進(jìn)行統(tǒng)計。這些都是記作科室考核的重要依據(jù)。針對上述這些指標(biāo)，各個科室編制出自己部門的獎勵和扣罰指標(biāo)，最終作為科室預(yù)算的重要參考。

（二）收支歸集、分?jǐn)?/p>

在接受患者的時候，各個科室需要對自己部門所承擔(dān)的工作量和使用的醫(yī)護(hù)耗材、藥物等進(jìn)行有效統(tǒng)計，記作最終的科室績效考核指標(biāo)。當(dāng)患者轉(zhuǎn)換科室治療的時候，不同科室需要將患者在本科室發(fā)生的所有費用計算統(tǒng)計，按照權(quán)責(zé)發(fā)生的原則進(jìn)行收支歸集。當(dāng)出現(xiàn)公共成本的時候，各個科室需要按照受益承擔(dān)相一致的原則進(jìn)行收支歸集。例如，門診中的輸液室的公共開支，需要根據(jù)各個科室的不同情況，有針對性的分擔(dān)。在手術(shù)室上的使用上，需要將其成本分?jǐn)偟绞褂每剖业氖中g(shù)人數(shù)上。

（三）測算科室績效系數(shù)

醫(yī)院各個科室之間在收入上是存在差異性，主要還是因為不同科室之間在醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)護(hù)人員水平等方面存在差異，績效考核一方面需要兼顧醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的平衡，另一個重要方面還是需要突出對于成績優(yōu)異科室的激勵。因此在科室之間就需要設(shè)置一個績效系數(shù)，不同部門之間在績效考核系數(shù)上實現(xiàn)有效的考慮。由于這一系數(shù)直接關(guān)系到不同科室最終分到的績效獎勵，因此，醫(yī)院在設(shè)計這一系數(shù)的時候需要十分慎重，可以基于事實設(shè)置相關(guān)系數(shù)，讓事實成績說話，這樣各個科室在接受到不同的績效分配系數(shù)的時候，也就心服口服。具w來說，測算各個科室的績效系數(shù)的時候可以參考的依據(jù)有各個科室的近幾年的收入、醫(yī)療資源消耗成本、科室結(jié)余情況等。

第一，設(shè)置科室的標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)[4]。因為人數(shù)的差異性直接影響一個科室的接受患者的能力和工作效率。因此，醫(yī)院需要對各個科室的標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一化的設(shè)置，這一標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)是醫(yī)院配發(fā)相關(guān)績效獎勵的重要基數(shù)。因此，醫(yī)院可以根據(jù)院領(lǐng)導(dǎo)、人事部門給出的具體的討論意見，最終確定每一個科室、部門的具體標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)，這一人數(shù)確定的主要依據(jù)就是該科室所承擔(dān)的工作量等指標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)研究，集體決定。

第二，評價各個科室的收支結(jié)余。由于不同科室和部門在節(jié)省醫(yī)療資源等方面是存在差異性的，因此各個科室的收支結(jié)余也是不一樣的。這是醫(yī)院整體收支平衡的重要因素，是醫(yī)院鼓勵的重要指標(biāo)。因此，醫(yī)院需要將各個科室在近些年的收支結(jié)余進(jìn)行有效統(tǒng)計，最終作為各個科室績效系數(shù)考核的重要指標(biāo)之一，從而到達(dá)鼓勵結(jié)余的目的。

第三，考慮各個科室醫(yī)護(hù)人員職稱因素。職稱可以說明一個醫(yī)護(hù)人員的工作能力和水平，是醫(yī)院實現(xiàn)醫(yī)療救助質(zhì)量提升的重要指標(biāo)。因此，護(hù)理人員的職稱是醫(yī)院考核各個科室績效系數(shù)的重要指標(biāo)。例如：醫(yī)士、護(hù)士的績效比例為0.6，醫(yī)師、護(hù)師的績效比例為0.8，依次增加，當(dāng)一個科室的中高級職稱人數(shù)較多的時候，這一科室的醫(yī)療救助能力也就很高，同時他們所分配到的職稱因素也是最高的，這一績效考核設(shè)計實現(xiàn)了醫(yī)療救治能力與績效考核的統(tǒng)一化。

第四，考慮各個科室醫(yī)護(hù)人員的工齡因素。職稱可以有效說明一個醫(yī)護(hù)人員的工作能力和業(yè)務(wù)水平，但是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院在職稱職數(shù)上不是很多，難以滿足醫(yī)護(hù)人員成長的需要。因此，作為基層醫(yī)院，我們在設(shè)計績效考核的因素的時候不僅需要考慮各個科室的職稱因素，還需要進(jìn)一步考慮醫(yī)護(hù)人員的工齡因素。因為一個醫(yī)護(hù)人員常年的工作一定可以積累很多的工作經(jīng)驗，至于能不能評上中高級職稱，還需要看醫(yī)院的職稱數(shù)量，因此，我們需要進(jìn)一步拓展對各個科室醫(yī)護(hù)人員的工齡因素，將其納入到各個科室績效考核系數(shù)之中，從而進(jìn)一步平衡那些沒有職稱，但是工作依然兢兢業(yè)業(yè)的醫(yī)護(hù)人員。

第五，考慮其他考核績效因素[5]。一個科室的工作業(yè)績不僅是其救治患者的能力和數(shù)量。醫(yī)院還需要對每一個科室的整體情況進(jìn)行有效考量，這樣才能有效實現(xiàn)考核績效全面性、真實性。因此在考核因素設(shè)計的過程中，醫(yī)院需要將近年來各個科室在患者投訴率、科室間評議等方面的因素考慮在內(nèi)，從而提升他們對不同科室的全面考核。例如某個科室經(jīng)常出現(xiàn)請長假的醫(yī)護(hù)人員，某個科室經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備損毀等情況都是直接影響醫(yī)院的整體工作效率和服務(wù)水平，因此這些也都是醫(yī)院需要重點考慮的科室績效考慮的重要系數(shù)，從而實現(xiàn)上述現(xiàn)象的有效避免和降低。

（四）績效獎勵的二次分配

醫(yī)院對各個科室有著部門考核，根據(jù)考核的結(jié)果，對各個科室進(jìn)行整體化的績效獎勵。這一筆獎勵資金到了各個科室之后，科室負(fù)責(zé)人還需要對其進(jìn)行二次分配，將整個科室的獎勵資金落實到每一個醫(yī)護(hù)人員的身上，這種二次分配考慮的因素與醫(yī)院對科室考核的因素相對比較類似。具體有以下幾個方面：

第一，計算醫(yī)護(hù)人員的工作量。每一個醫(yī)生、護(hù)士在上門診的數(shù)量、接受病人的數(shù)量等都是科室對醫(yī)護(hù)人員工作量進(jìn)行有效考量。另外，夜班值班也是科室考慮醫(yī)護(hù)人員工作量的重要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

第二，考慮醫(yī)護(hù)人員的職稱、工齡因素。因為患者在選擇就醫(yī)的時候，重要的考慮因素就是這個醫(yī)生的水平，這就與這個醫(yī)生的職稱、工齡有著直接關(guān)系，因此科室在考慮分配績效獎勵的時候需要側(cè)重于醫(yī)護(hù)人員的職稱、工齡因素。

第三，考慮醫(yī)護(hù)人員的患者滿意度?；鶎俞t(yī)院需要將患者的就醫(yī)滿意度作為自己的工作重點，各個科室需要將患者對自己醫(yī)護(hù)人員的投訴量作為績效考核的重要因素之一。這樣可以重點培養(yǎng)醫(yī)護(hù)人員服務(wù)患者的意識，使得醫(yī)護(hù)人員一切以患者優(yōu)先的原則培養(yǎng)。因此科室在分配績效獎勵的時候，需要重點考慮醫(yī)護(hù)人員的患者滿意度。

三、結(jié)語

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院實施了績效分配方案之后，實現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員工作滿意度的提升，穩(wěn)定醫(yī)護(hù)人員隊伍；優(yōu)化了醫(yī)護(hù)人員工作積極性，多元化的工作崗位特征被納入到醫(yī)護(hù)人員考慮指標(biāo)之中，大大提升了他們工作的效率；提升了醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，患者對醫(yī)院的投訴量明顯下降，從而實現(xiàn)基礎(chǔ)醫(yī)院的醫(yī)療救治水平和服務(wù)能力的有效提升。

參考文獻(xiàn)

[1]周蓮清.臨床護(hù)士績效考核體系建設(shè)與實踐[A].中華護(hù)理學(xué)會全國腫瘤護(hù)理新進(jìn)展研討會、第8屆全國造口、傷口、失禁護(hù)理學(xué)術(shù)交流會議、全國外科護(hù)理學(xué)術(shù)交流會議、全國神經(jīng)內(nèi)、外科護(hù)理學(xué)術(shù)交流會議，2011，09：238-239.

[2]韓bb，馮億，劉向紅，躍紅，馬春紅，張延芳，路琦，劉菊紅，張磊，周愛生，趙建功，等.德勝社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實行績效考核與分配制度對社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)激勵的政策研究[A].北京結(jié)直腸病學(xué)術(shù)交流會暨盧克捷學(xué)術(shù)思想研討會，2012，04，271-272.

[3]蒲宏全，易東華，等.降本增效、實施精細(xì)化管理職工醫(yī)院探索新的管理模式――“定額補貼、結(jié)余留用”管理模式下員工成本、經(jīng)營意識顯著提高的調(diào)查分析[A].第五屆中國企業(yè)醫(yī)院發(fā)展論壇2015中國企業(yè)醫(yī)院院長年會，2015，11，147-148.

第5篇：分配方案范文

（修改版）

一、

目的

三二一食品有限公司（以下簡稱三二一）為一二三（以下簡稱一二三）***、**品牌產(chǎn)品大陸地區(qū)唯一銷售公司。三二一同一二三進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)算價形式進(jìn)行結(jié)算，經(jīng)營價差為三二一經(jīng)營費用及利潤。

三二一作為***、**品牌的全國布局及宣傳載體，為品牌在全國范圍立足做示范行標(biāo)志模板企業(yè)，未來企業(yè)發(fā)展將以該公司布局模式進(jìn)行構(gòu)架。成熟的團(tuán)隊管理模式將更利于全國市場團(tuán)隊組建，未來三二一將以企業(yè)戰(zhàn)略合伙人模式共享經(jīng)營成果，同時通過新型的企業(yè)模式改變原有激勵措施，打造強(qiáng)大的銷售管理團(tuán)隊。

為保證銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，同時保證三二一銷售團(tuán)隊穩(wěn)定性，合理控制費用使用，在完成銷售目標(biāo)的同時，創(chuàng)造利潤率最大化。對于團(tuán)隊的經(jīng)營能力提出了更高要求，優(yōu)秀團(tuán)隊管理能力成為三二一未來發(fā)展重要指標(biāo)。2016年開始，三二一營銷團(tuán)隊計劃開展全新的經(jīng)營分享理念，以培養(yǎng)主要銷售團(tuán)隊自主經(jīng)營能力為方向。骨干銷售團(tuán)隊對整體經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，通過獲取虛擬股份形式，對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行分紅。即三二一無實體資產(chǎn)，根據(jù)經(jīng)營收益按照整體持股額進(jìn)行分紅。

二、

對象

分配對象為三二一銷售團(tuán)隊員工，包括銷售一線人員及后勤管理人員，股權(quán)激勵為經(jīng)營風(fēng)險公擔(dān)性經(jīng)營利潤分配。

1.

銷售管理崗位主要管理人員，對經(jīng)營結(jié)果負(fù)主要管理職責(zé)的人員，按照管理級別為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理；

2.

參與股票分紅人員為銷售收團(tuán)隊中骨干人員，主要為銷售主管；

3.

銷售團(tuán)隊后勤支持人員，含銷售管理、品牌及產(chǎn)品宣傳的支撐人員，按照管理級別為綜合部經(jīng)理、企劃部經(jīng)理、綜合部車隊主管、銷售助理等。

三、

模式

三二一為貿(mào)易型公司，該股份分配制度為銷售團(tuán)隊經(jīng)營風(fēng)險共擔(dān)型經(jīng)營分配，實體固定資產(chǎn)不做分配，股份比例為虛擬股份。

1.

股份。三二一公司股權(quán)為經(jīng)營風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)營效益分配，

2016年經(jīng)營差額內(nèi)盈利部分為股權(quán)持有人可獲股權(quán)收益。反之，如三二一經(jīng)營虧損，由股權(quán)持有人共同承擔(dān)經(jīng)營虧損。股權(quán)為符合持股條件可獲得股份，股份持有人憑所有股權(quán)數(shù)量，獲得股份收益。

2.

增持和減少，經(jīng)業(yè)績指標(biāo)考核以季度為單位由三二一總經(jīng)理進(jìn)行分配。

四、

數(shù)量、價格

2016年為首次股票分配年，根據(jù)經(jīng)營利潤分成，總股票金額180萬份，每份1元。2016年可分配經(jīng)營團(tuán)隊及分配比例設(shè)定三二一銷售團(tuán)隊可參與股份分紅人員為36人。

五、

時間

2016年為該股權(quán)方案首輪實行年，為保障股權(quán)持有人利益，三二一公司以季度為單位計算公司經(jīng)營收益，根據(jù)持股人持股數(shù)量，分配股權(quán)收益。

1.

股本持有人在三二一在職期間獲得，持股人辭職日起，不再獲得股權(quán)收益。

2.

持股人出現(xiàn)重大錯誤被開除，不再獲得股權(quán)收益。

3.

本政策為2016年首次實行，獲得持股額的持股人在2016年1月1日至2016年12月31日期間憑股份數(shù)量獲得股權(quán)收益。

4.

2016年3月26日起，根據(jù)持股人實際持股數(shù)量計算股權(quán)收益。根據(jù)持股人意愿，可將持股收益暫存或現(xiàn)金支取。

六、

來源

2016年三二一整體銷售預(yù)期為18000萬元，

2016全年預(yù)測整體經(jīng)營利潤為23%左右，其中，用于市場及固定費用比例約為22%，預(yù)測2016年經(jīng)營利潤為1%，可分紅金額為180萬元。

股份分紅來源于經(jīng)營利潤分享，該經(jīng)營利潤為扣除三二一所有固定費用、銷售費用、市場推廣費用后產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，由公司層面承擔(dān)的廣告宣傳、品牌推廣或因公司原因造成的相關(guān)費用（如條碼變更造成的相關(guān)費用）不計入三二一經(jīng)營費用。

三二一銷售分紅為主要銷售指標(biāo)完成后預(yù)期，如主要銷售指標(biāo)未能達(dá)成或銷售費用率超出經(jīng)營利潤，銷售團(tuán)隊無利潤分紅。

七、

條件

股份持有對象，為三二一所有符合持有資格、可獲得股權(quán)持有的自然人。股份持有對象為以下標(biāo)準(zhǔn)：

1.

股份持有人資格

1)

2014年4月至2015年12月期間，持續(xù)在職的銷售團(tuán)隊銷售主管以上職位人員，期間離職、職位截止2015年10月前未能晉升員工不享有持股資格；

2)

2015年新進(jìn)公司，2016年起負(fù)責(zé)山西銷售區(qū)域以外市場的員工。

2.

新增持有人資格

根據(jù)2016年經(jīng)營情況，由三二一總經(jīng)理提報2017年可持股人名單及持股金額，經(jīng)半數(shù)持股人同意后，新可持股人獲得持股資格。

3.

股份分配標(biāo)準(zhǔn)

1)

工作年限。根據(jù)入司時間，司齡不同設(shè)立不同的股票份額；

2)

經(jīng)營管理層級。按照2016年銷售管理職能不同，設(shè)定不同分配權(quán)重；

3)

銷售貢獻(xiàn)。根據(jù)2016年市場規(guī)劃，按照銷售規(guī)模不同設(shè)定不同分配權(quán)重；

4)

新開發(fā)市場權(quán)重。根據(jù)2016年規(guī)劃，負(fù)責(zé)山西以外全新市場操作的人員增加分配權(quán)重。

5)

銷售管理度。根據(jù)內(nèi)部管理崗位內(nèi)容不同，設(shè)立不同分配權(quán)重。

股份數(shù)量

工齡年限

股票額

級別

類別

股票額

2016年任務(wù)

股票額

市場困難度

股票額

銷售管理度

股票額

1年以上3年以下

1000

總經(jīng)理級

140000

4000萬以上

20000

外圍空白市場

10000

A

50000

3年以上5年以下

3000

副總經(jīng)理級

A

140000

2000萬以上

15000

B

20000

5年以上10年以下

5000

B

100000

1000萬以上

10000

C

10000

10年以上

10000

分公司經(jīng)理

A

60000

800萬以上

5000

銷售主管

A

20000

600萬以上

3000

B

10000

400萬以上

2000

八、

機(jī)制

三二一設(shè)立獨立賬戶，設(shè)立股份臺賬，由三二一綜合部管理。

1.

持股人憑股權(quán)數(shù)量獲得經(jīng)營收益，并承擔(dān)承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。

2.

股權(quán)收益支取由三二一綜合部進(jìn)行登記計算，總經(jīng)理簽字后發(fā)放。

3.

三二一經(jīng)營虧損，如三二一在季度經(jīng)營活動中虧損，持股人共同承擔(dān)經(jīng)營虧損。

4.

分公司經(jīng)營虧損，根據(jù)分公司結(jié)算價格，計算分公司經(jīng)營毛利，分公司經(jīng)營利潤為負(fù)扣除該分公司經(jīng)營利潤。

5.

分公司及個人未能完成季度銷售指標(biāo)的，根據(jù)實際完成比例扣除未完成部分經(jīng)營利潤，低于2015年同期銷售額的，扣除全額經(jīng)營利潤。

第6篇：分配方案范文

>> 深圳火電行業(yè)碳排放現(xiàn)狀、減排成本與配額分配 碳排放交易制度下我國初始排放權(quán)分配方式研究 我國碳排放權(quán)初始分配方法比較 氣候正義下的國際碳排放權(quán)及其分配 差別責(zé)任視角下碳排放權(quán)區(qū)域分配方法研究 我國碳排放權(quán)配額的初始分配方式研究 醫(yī)院不同的績效分配方案之比較研究 碳排放權(quán)配額分配的國際經(jīng)驗及啟示 碳交易下我國工業(yè)部門間碳減排成本研究 碳排放權(quán)分配、確認(rèn)及計量 基于成本管理視角下企業(yè)碳排放權(quán)的會計核算體系的構(gòu)建 成本管理視角下企業(yè)碳排放權(quán)的會計核算體系的構(gòu)建 碳排放權(quán)初始分配政策下碳核查數(shù)據(jù)真實性博弈分析 北京發(fā)展低碳城市的減排成本收益探究 中國碳交易試點省市碳排放權(quán)的初始分配研究 國際投資法視野下的碳排放權(quán) 弱關(guān)聯(lián)性約束下中國試點省市碳排放權(quán)分配效率研究 企業(yè)強(qiáng)制減排義務(wù)前后的碳排放權(quán)會計處理 基于歐盟ETS借鑒的中國碳排放權(quán)分配機(jī)制探索 碳排放權(quán)分配的必要性合理性分析 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l.

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第7篇：分配方案范文

【關(guān)鍵詞】 績效分配;設(shè)計;運作

我院是一所集醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)、科研、防保于一體的三級優(yōu)秀綜合性醫(yī)院，僅我市就有三家三級優(yōu)秀綜合性醫(yī)院，醫(yī)療市場競爭非常激烈，省級重點專科評審每三年一次，為了在下一輪省重點?？圃u審中取得優(yōu)異成績，我科于2009年1月正式實施(2007年第四季度開始醞釀、2008年1月試運行)將績效工資與工作量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、規(guī)章制度、職稱、職務(wù)、科內(nèi)考評、夜班補助、科研、教學(xué)、論文、雙新等十余項掛鉤，以充分調(diào)動全科人員(四個部門：普放、CT室、MRI室、介入導(dǎo)管室，共40人左右)的積極 性。

1 方法與步驟

科室管理包括人、財、物的管理，績效工資分配是科室財務(wù)管理的重要部門，為了充分調(diào)動全科人員(四個部門：普放、CT室、MRI室、介入導(dǎo)管室，共40人左右)的積極性，我科于2009年1月正式實施(2007年第四季度開始醞釀、2008年1月試運行)將績效工資與工作量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、規(guī)章制度、職稱、職務(wù)、科內(nèi)考評、夜班補助、科研、教學(xué)、論文、雙新等十余項掛鉤(表1)。 住院總醫(yī)師將各部門工作量內(nèi)容匯總在一張表格中，每人每月一張表格，每日如實填寫各自的工作量，月底各部門負(fù)責(zé)人審核后交住院總醫(yī)師匯總，住院總醫(yī)師確認(rèn)工作量無誤后交護(hù)士長核算、科主任審核。每人每月拿出1.0的系數(shù)參與工作量考核。

1.1 工作量方面分?jǐn)?shù)與系數(shù)的確定 設(shè)定職工個人工作量統(tǒng)計表及每項工作記分標(biāo)準(zhǔn)(見表1)，考慮到時間、勞動強(qiáng)度、技術(shù)難度、風(fēng)險程度等因素，勞動強(qiáng)度在時間的基礎(chǔ)上加20%分值，技術(shù)難度又在勞動強(qiáng)度的基礎(chǔ)上加20%分值、風(fēng)險程度又在技術(shù)難度的基礎(chǔ)上加20%分值。用每月總?cè)藬?shù)除以總分?jǐn)?shù)得一分相當(dāng)于多少系數(shù)，再用一分相當(dāng)于的系數(shù)乘以各自的分?jǐn)?shù)得每個人工作量相當(dāng)?shù)南禂?shù)。

1.2 其他方面系數(shù)的確定 見表2。表1 影像中心職工績效工資系數(shù)

備注： (1)職務(wù)：主任2.0，副主任、護(hù)士長1.0，各部門負(fù)責(zé)人及科委會其他成員0.5。 (2)職稱：正高0.8、副高0.6、中級、初級0.2。 (3)科研：在省級獲獎后前5名依次為0.5、0.4、0.3、0.2、0.1，在市級獲獎后前3名依次為0.3、0.2、0.1。 (4)論文(第一作者)：核心期刊0.5、統(tǒng)計源期刊0.4、一般期刊0.3、短篇0.2、市級以上學(xué)術(shù)交流0.1。 (5)院級雙新(主持者)：一等獎0.3、二等獎0.2、三等獎0.1。 (6)科內(nèi)考評：95分以上0.3、90-94分0.2、85-89分0.1。表2 職工個人工作量統(tǒng)計表及每項工作記分標(biāo)準(zhǔn)

1.3 獎懲兌現(xiàn) 夜班補助：除按醫(yī)院規(guī)定發(fā)給夜班費外，科室每月給參加倒夜班者加0.3個系數(shù);工作質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，違犯醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、規(guī)章制度等視情節(jié)輕重按考核標(biāo)準(zhǔn)給予處罰。科研、論文、雙新、學(xué)術(shù)交流均享受12個月[1]。

2 結(jié)果

一年多來，科內(nèi)工作搶著干、夜班爭著上;服務(wù)態(tài)度明顯改善、服務(wù)質(zhì)量明顯提高;科研在省教育廳立項2項;院級雙新獲獎3項;在正規(guī)雙刊號雜志13篇;市級以上學(xué)術(shù)交流5篇。圓滿完成了鄖陽醫(yī)學(xué)院第三臨床學(xué)院影像學(xué)教研室的教學(xué)任務(wù)。與多數(shù)醫(yī)院多數(shù)科室僅按職務(wù)、職稱核算職工們的績效工資相比要先進(jìn)、科學(xué)、實用、有效。

3 結(jié)論

通過多方位考核調(diào)動了職工們的工作、學(xué)習(xí)、主動服務(wù)意識及創(chuàng)新積極性，體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則[2]，克服了多年來養(yǎng)成的出工不出力、主動服務(wù)意識淡薄、不愿動腦去想、動手去寫的壞習(xí)慣。且不同職稱人員的工作側(cè)重點不同，高級職稱人員側(cè)重于科研、教學(xué)，中級職稱人員側(cè)重于雙新、論文，初級職稱人員側(cè)重于保質(zhì)保量地完成本職工作。也避免了各部門之間因工作量不同而績效工資相同的矛盾。

參考文獻(xiàn)

第8篇：分配方案范文

關(guān)鍵詞：強(qiáng)勢競爭力；書號分配；多目標(biāo)線性規(guī)劃

一、問題描述

出版社的資源主要包括人力資源、生產(chǎn)資源、資金和管理資源等，它們都捆綁在書號上，經(jīng)過各個部門的運作，形成成本（策劃成本、編輯成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、財務(wù)與管理成本等）和利潤。

某個以教材類出版物為主的出版社，共有9個分社?？偵珙I(lǐng)導(dǎo)每年需要針對分社提交的生產(chǎn)計劃申請書、人力資源情況以及市場信息分析，將總量一定的書號數(shù)合理地分配給各個分社，使出版的教材產(chǎn)生最好的經(jīng)濟(jì)效益。事實上，由于各個分社提交的需求書號總量遠(yuǎn)大于總社的書號總量，因此總社一般以增加強(qiáng)勢產(chǎn)品支持力度的原則優(yōu)化資源配置。資源配置完成后，各個分社（分社以學(xué)科劃分）根據(jù)分配到的書號數(shù)量，再重新對學(xué)科所屬每個課程作出出版計劃，付諸實施。

二、問題分析

通過對以上問題的分析，我們發(fā)現(xiàn)以上問題屬于線性規(guī)劃問題，對于該出版社來說，它要實現(xiàn)的決策目標(biāo)是，通過對書號的分配，實現(xiàn)利潤和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的最優(yōu)。但長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)不容易用數(shù)學(xué)方法來量化，而利潤函數(shù)比較容易用數(shù)學(xué)方法來量化。同時如果在尋求利潤的最大化時，要以本社的長遠(yuǎn)發(fā)展為基本約束，則可以將該問題比較好的解決，并將多目表作為單目標(biāo)規(guī)劃問題求解。所以在建模時，以約束條件下的利潤最大化為目標(biāo)函數(shù)，通過分析得到約束條件分別有：各個分社的人力資源狀況；總社書號的總量限制；各個分社當(dāng)年的書號申請數(shù)量；實現(xiàn)出版社的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的前提。

假設(shè)對于人力資源、書號的總量限制、書號的申請數(shù)量的約束可以通過計算預(yù)測得到。人力資源的限制主要是由策劃、編輯、校對水平3項決定的?？偵缈晒┓峙涞臅柨偭繛镹個。給定以上條件后還存在的另一個問題是：實現(xiàn)出版社的長遠(yuǎn)發(fā)展的約束則比較難以衡量。

通過資料分析，在本模型中假定出版社在實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)時，主要是考慮對其“強(qiáng)勢產(chǎn)品”的扶持，即建立出版社的品牌。從這個意義上來說，“強(qiáng)勢產(chǎn)品”并不一定是銷售量最大，或者是該種產(chǎn)品對整個出版社的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品。因為出版業(yè)的特殊性，它可以通過某一種名聲較好的產(chǎn)品來樹立自己的形象，進(jìn)而改變該出版社在讀者心目中的地位，并增加該出版社其他產(chǎn)品的銷售量。一個讀者買了該出版社的一種口碑較好的書籍，它就可能在下一次買其他書籍時，把該出版社的書籍納入考慮范圍。因此，那些口碑較好、在同類書籍中的市場占有率比較大、與市場上其他的出版該同類書籍的出版社相比較，它的相對滿意度較大、在教學(xué)中的重要性較高的產(chǎn)品才是強(qiáng)勢產(chǎn)品。

怎樣衡量強(qiáng)勢產(chǎn)品在分配書號時的優(yōu)先考慮呢？出版社在做書號分配時，它只做宏觀上的考慮，不會將各個分社的每一類中的每一門書籍的4個約束分別考慮，而會綜合考慮每一個分社的綜合優(yōu)勢。所以可以將強(qiáng)勢產(chǎn)品的扶持近似考慮為對綜合優(yōu)勢較高的分社的扶持，因為在考慮分社的的綜合優(yōu)勢時是對每一門書籍綜合考慮而得來的。該流程描述為：

長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)對強(qiáng)勢產(chǎn)品的扶持對強(qiáng)勢力度較大的分社的書號扶持

分社的“強(qiáng)勢競爭力”量化以該分社的所有書籍的綜合滿意度、權(quán)威性、書籍在教學(xué)中的重要性、市場占有率四個指標(biāo)來進(jìn)行綜合評價。在對分社的優(yōu)勢強(qiáng)度界定時，可運用層次分析方法確定各個指標(biāo)的權(quán)重，同時運用綜合評價方法給出各個分社的綜合強(qiáng)勢程度的排名。再根據(jù)評價結(jié)果，運用數(shù)學(xué)方法考慮分社實力的同時，求解目標(biāo)函數(shù)。本文中的模型建立時，我們假設(shè)評價結(jié)果已經(jīng)給出。

三、模型的假設(shè)

1、出版社的利潤是按照每本書以該書價格的a%計算，不考慮各分社內(nèi)部各種書籍之間的差異，則在書號確定的條件下，又求出每個書號所代表的銷售量的情況下，出版社的盈利只與該書的銷售量有關(guān)。

2、假設(shè)各個分社內(nèi)部不同書目的價格差異不大，同時銷售量相近，用各個分社內(nèi)部書籍的均價來表示該分社的不同書目的價格均值。

3、在人力資源方面不考慮新的人力資源計劃。

4、每年的各個部門的人員總數(shù)基本不變，按歷年平均值計算。

5、為保持工作連續(xù)性和對各分社計劃一定程度上的認(rèn)可，A出版社在分配書號時至少保證分給各分社申請數(shù)量的一半。

四、符號的約定（參見表1）

五、建模求解

（一）目標(biāo)函數(shù)的建立

出版社追求的是總體利潤，即利潤與總銷售量和利潤率相關(guān)（L=總銷售收入*α），由于我們在假設(shè)中界定α是一個固定值，所以出版社追求利潤最大化可近似地理解為追求總銷售收入的最大。

總銷售收入＝得到的書號數(shù)*預(yù)測單位書號銷售量*該分社的書籍平均單價

因此可得出目標(biāo)函數(shù)為：

（二）約束條件的表達(dá)

3、基于支持“強(qiáng)勢產(chǎn)品”原則下的各個分社書號數(shù)量的限制

約束涉及到“強(qiáng)勢產(chǎn)品”的界定，因此首先就需要對每一個分社進(jìn)行強(qiáng)勢競爭力的分析、排名。假設(shè)該出版社界定強(qiáng)勢競爭力是從以下四個方面進(jìn)行綜合評價的：（1）顧客對該種書籍的相對滿意度（認(rèn)為相對滿意度更能刻畫出該種類書在市場上的優(yōu)劣勢）；（2）市場的占有率；（3）權(quán)威性；（4）該書本在教學(xué)中的重要程度。假定這四個指標(biāo)能夠界定強(qiáng)勢產(chǎn)品的性質(zhì)。運用層次分析法確定這四個指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的權(quán)重，并且利用綜合評定方法、相關(guān)數(shù)據(jù)來預(yù)測出該年的各個分社在市場上的該種書籍的強(qiáng)勢力度，為出版社在進(jìn)行規(guī)劃時提供參考。

假設(shè)該以教材類出版物為主的出版社運用以上的綜合評價，得出的各個分社的強(qiáng)勢競爭力排序（見表2）。

4、基于分社強(qiáng)勢競爭力引出的約束條件

約束原則：作為出版社，應(yīng)該將自身的強(qiáng)勢產(chǎn)品進(jìn)行發(fā)展，而對那些相對比較弱的學(xué)科產(chǎn)品做一點限制。因此當(dāng)在分析每個分社分得書號數(shù)量時，應(yīng)該根據(jù)層次分析獲得的強(qiáng)勢排名進(jìn)行必要的約束。

（1）根據(jù)以上的排名，將排名前3位的學(xué)科(地理、地質(zhì)類，數(shù)學(xué)類，環(huán)境類)定為重點扶持產(chǎn)品，采取的方法是將分配給這些學(xué)科的書號下限限制為近幾年的最大分配數(shù)。采取這樣的處理是為了保證該類產(chǎn)品在以前的范圍上得到進(jìn)一步的發(fā)展。

maxyi≤xi≤Xi（i=8、3、9），Xi第i分社申請的書號數(shù)；maxyi第i類產(chǎn)品該年以前的n年中獲得的最大書號數(shù)。

（2）對排名處于后3位的學(xué)科，由于其具有一定的缺陷，應(yīng)該做一定的限制，我們采取的方法是將分配給這些學(xué)科的書號上限設(shè)置為近n年的最大數(shù)，即其只有在以往的范圍內(nèi)發(fā)展，而限制了其規(guī)模的擴(kuò)大。

0.5Xi≤xi≤maxyi（i=2、4、1）

（3）對排名處于中間三位的學(xué)科，根據(jù)近n年的發(fā)展趨勢對其范圍做界定。在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的時候我們發(fā)現(xiàn)近n年，每個學(xué)科分配的書號量波動不大，由此可以推斷出各個學(xué)科的書號申請量也不會有很大的變動，即該年的申請量可以近似地作為近n年的申請值，求出近似的實際分配到書號量占申請量的比率，將其在一定范圍內(nèi)擴(kuò)大作為限制條件，對該幾種產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，以實現(xiàn)對該類產(chǎn)品的有效約束。

建立完畢以上的數(shù)學(xué)模型。對于單目標(biāo)線型規(guī)劃模型可以采用lingo求解，得到該設(shè)想下建立的書號分配模型中的各個分社的書號分配的最優(yōu)解，模型的求解結(jié)果有一定的實際意義。當(dāng)然在考慮模型的建立中，我們更加強(qiáng)調(diào)的是突出“強(qiáng)勢產(chǎn)品”，以提高出版社的知名度，也許在利潤這一方面沒有得到明顯的體現(xiàn)，但是品牌效應(yīng)確是一個隱性價值。當(dāng)一個出版社的知名度得到較好提升之后，長遠(yuǎn)的利潤將是不可估量的。作為一個決策者不應(yīng)該只一味追求眼前利潤的提升，而是應(yīng)該考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃。

第9篇：分配方案范文

關(guān)鍵詞：矩陣算法；獎學(xué)金分配；計算機(jī)

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）15-0059-02

1 問題的提出

國家獎助學(xué)金是國家為了激勵普通本科高校、高等職業(yè)學(xué)校和高等?？茖W(xué)校學(xué)生勤奮學(xué)習(xí)，為了激勵大學(xué)生縮小大學(xué)生之間經(jīng)濟(jì)差距，促進(jìn)教育公平，構(gòu)建和諧校園，實現(xiàn)高校又好又快發(fā)展目標(biāo)而采取的重大舉措。2007年5月，國務(wù)院正式頒布實施《國務(wù)院關(guān)于建立健全普通本科高校、高等職業(yè)學(xué)校和中等職業(yè)學(xué)校家庭經(jīng)濟(jì)困難學(xué)生資助政策體系的意見》及配套辦法，有效緩解了家庭經(jīng)濟(jì)困難學(xué)生的經(jīng)濟(jì)壓力。高校家庭經(jīng)濟(jì)困難學(xué)生資助政策體系由國家獎學(xué)金、國家勵志獎學(xué)金、困難助學(xué)金、國家助學(xué)貸款等多種形式結(jié)合而成。《意見》實施后，資助金額及資助覆蓋面大幅提高。學(xué)院為了鼓勵在校大學(xué)生刻苦學(xué)習(xí)，奮發(fā)向上，在國家獎助學(xué)的基礎(chǔ)上設(shè)置了院綜合獎學(xué)金和院特困生助學(xué)金。如此大的金額和覆蓋面也使得獎助學(xué)金評定工作成為高校學(xué)生工作中的難點和學(xué)生關(guān)注的熱點之一。

學(xué)院嚴(yán)格按照政策要求，首先進(jìn)行貧困生的認(rèn)定，建立貧困生庫，然后再貧困生庫里面按照平時的表現(xiàn)、學(xué)業(yè)成績、班主任意見等條件評定獎學(xué)金。但獎助學(xué)金在實際評定過程中有其復(fù)雜性。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①系部眾多，參評人數(shù)各異。以2011～2012年度的獎助學(xué)金評定為例，有9個系部和一個軟件學(xué)院參評，各系部參評人數(shù)不等。實際工作中往往按照各系部的人數(shù)多少來進(jìn)行獎助學(xué)金的分配，不能實現(xiàn)獎學(xué)金針對優(yōu)秀學(xué)生進(jìn)行獎勵的目的性。

②獎項多，名額多。國家級的獎項就有國家獎學(xué)金、國家勵志獎學(xué)金、國家助學(xué)金，學(xué)院設(shè)立的獎助學(xué)金獎項有綜合獎學(xué)金、特困生助學(xué)金。以2011～2012年度的信息管理系獎助學(xué)金評定為例，就有三個類別的國家獎助學(xué)金項目，兩個類別的學(xué)院獎助學(xué)金項目，228個國家獎助學(xué)金名額和207個學(xué)院獎助學(xué)金名額需要同時進(jìn)行分配。

③專業(yè)不同，評價標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一。學(xué)院實行了榮譽積分制度，對學(xué)生的日常表現(xiàn)建立有詳細(xì)的檔案，可以按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對學(xué)生的日常表現(xiàn)進(jìn)行打分。但因為學(xué)生的專業(yè)不同，課程不同，老師給的分?jǐn)?shù)區(qū)別較大。例如較為容易的課程分?jǐn)?shù)都普遍偏高，較為難的課程分?jǐn)?shù)都普遍偏低。相同的課程在不同專業(yè)之間成績區(qū)別較大。例如計算機(jī)文化基礎(chǔ)，在非計算機(jī)專業(yè)中得分較低，在計算機(jī)專業(yè)中得分較高?？傮w來講，不同專業(yè)的學(xué)生的學(xué)業(yè)成績差距較大，不能放在一起進(jìn)行比較。在進(jìn)行獎助學(xué)金評定時要分專業(yè)進(jìn)行，非常麻煩。

④課程不同，導(dǎo)向性不同。學(xué)院作為一個職業(yè)院校，強(qiáng)調(diào)技能立身，平時非常注重引導(dǎo)學(xué)生注重專業(yè)技能的培養(yǎng)，倡導(dǎo)學(xué)生多關(guān)注專業(yè)課程的學(xué)習(xí)，但在評定獎助學(xué)金的時候不能很好的體現(xiàn)專業(yè)課程的重要性。

2 理論依據(jù)及算法設(shè)計

基于上述復(fù)雜性，為了實現(xiàn)獎助學(xué)金的公平分配目標(biāo)，學(xué)院各系部每年都要耗費大量的人力進(jìn)行獎助學(xué)金的分配。為了在獎助學(xué)金公平分配的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各專業(yè)之間的平等競爭，實現(xiàn)評定獎助學(xué)金時對專業(yè)課程的導(dǎo)向性作用，實現(xiàn)獎學(xué)金的快速分配。本文提出了一種基于矩陣算法的獎助學(xué)金自動分配方案，方案主要分五個階段進(jìn)行實施。

第一階段：學(xué)生成績提交后，從學(xué)院的中心數(shù)據(jù)庫中導(dǎo)出每個學(xué)生的考試成績，按照學(xué)生不同專業(yè)，不同課程的情況，建立目標(biāo)特征值（學(xué)生課程成績）矩陣X：

第二階段：為了避免不同課程老師打分的差距，需要求出每個學(xué)生的每門課程在當(dāng)前班級的排名。將目標(biāo)特征值陣X按公式變換為目標(biāo)相對優(yōu)屬度矩陣即每個學(xué)生在每門課中的相對排名：

第三階段：學(xué)生成績往往差距較大，為了避免這種情況，減少學(xué)生中的差距，對學(xué)生的成績計算相對優(yōu)屬度（每門課中最優(yōu)和最差的排名分）。

最大相對優(yōu)屬度（優(yōu)等決策的相對優(yōu)屬度）：

最小相對優(yōu)屬度（劣等決策的相對優(yōu)屬度）：

第四階段：為了引導(dǎo)學(xué)生重視專業(yè)技能的培養(yǎng)，各系部可以根據(jù)不同課程在整個專業(yè)體系中的重要性不同給出不同的權(quán)重。

第五階段：計算每一個決策的距優(yōu)距離和距劣距離（綜合所有課程，每個學(xué)生和最優(yōu)及最差的差異）。

第六階段：決策分析。

為此定義：

可以選擇的優(yōu)化準(zhǔn)則為：決策j的加權(quán)距優(yōu)距離Djg平方與加權(quán)距劣距離Djb平方之總和為最小，即目標(biāo)函數(shù)為求下式最小值：

根據(jù)以上的算法，能算出每個學(xué)生的值，根據(jù)每個學(xué)生的值得大小可以得出他們的先后順序，然后根據(jù)獎助學(xué)金的名額來進(jìn)行分配。

3 應(yīng)用及分配結(jié)果

基于矩陣算法的獎助學(xué)金分配方案提出之后，在我系11級學(xué)生獎助學(xué)金評定過程中進(jìn)行了試用。按照算法設(shè)計，我們總共分成五個階段來進(jìn)行實施。

第一階段：學(xué)生成績提交后，從學(xué)院中心數(shù)據(jù)庫中導(dǎo)出了11級學(xué)生的學(xué)習(xí)成績，利用這部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測試，建立目標(biāo)特征值（學(xué)生課程成績）矩陣X，學(xué)生的成績?nèi)绫?所示。

目標(biāo)特征值矩陣如下：

X=77 78 73 73 87 9395 73 76 61 67 6494 79 66 83 80 8881 71 81 85 87 7682 79 86 76 81 79

第二階段：將目標(biāo)特征值陣X 按公式變換為目標(biāo)相對優(yōu)屬度矩陣（每個學(xué)生在每門課中的相對排名），按公式（1）將矩陣X轉(zhuǎn)換成：

R=0.46 0.47 0.44 0.44 0.52 0.560.61 0.47 0.49 0.39 0.43 0.410.59 0.49 0.41 0.52 0.49 0.560.51 0.45 0.51 0.54 0.55 0.490.51 0.49 0.53 0.47 0.50 0.50

第三階段：計算相對優(yōu)屬度（每門課中最優(yōu)和最差的排名分）：

g=（g1，g2，…，gm）=（0.56，0.61，0.59，0.55，0.53）

b=（b1，b2，…，bm）=（0.44，0.39，0.41，0.45，0.47）

第四階段：給出目標(biāo)（課程）權(quán)重（每門課的權(quán)重）。

ω={0 130，0 117，0 120，0 117，0 116}

第五階段：計算每一個決策的距優(yōu)距離和距劣距離（綜合所有課程，每個學(xué)生和最優(yōu)及最差的差異）：

d1g=0.04，d1b=0.096

d2g=0.0942，d2b=0.0418

d3g=0.0992，d3b=0.0368

d4g=0.0987，d4b=0.0373

d5g=0.0674，d5b=0.0686

第六階段：根據(jù)決策結(jié)果，來進(jìn)行決策分析。

u1=0.852，u2=0.165，u3=0.121，u4=0.125，u5=0.509，u6=0.684

故獎學(xué)金排序結(jié)果為1號，6號，5號，2號，4號，3號。

4 研究結(jié)論

經(jīng)過測試，雖然學(xué)生的專業(yè)不同，課程不同，但通過計算之后，可以讓不同專業(yè)的學(xué)生在一起進(jìn)行比較。能夠最大限度的保障學(xué)生的公平性?；诰仃囁惴ǖ莫勚鷮W(xué)金分配方案能夠在保障公平的同時，做到快速的名額分配。老師也可以根據(jù)各個科目在教學(xué)中的實際情況，給不同的課程賦予不同的權(quán)值，能夠很好的引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行專業(yè)課程的學(xué)習(xí)。充分提高了學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性。

基于矩陣算法的獎助學(xué)金分配方案已被實際應(yīng)用于河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院信息管理系獎學(xué)金系統(tǒng)的自動分配功能里面，原先需要幾天才能完成的工作現(xiàn)在幾分鐘就可以完成，并且兼顧公平性和靈活性，取得了良好的效果。