監(jiān)事會日常工作計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的監(jiān)事會日常工作計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：監(jiān)事會日常工作計劃范文

本文結(jié)合民生銀行公司治理實(shí)踐,就如何加強(qiáng)董事會建設(shè)、提高公司治理水平,談幾點(diǎn)看法與體會。

正確區(qū)分“三會一層”的職責(zé)界面,明確董事會職責(zé)定位

在商業(yè)銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環(huán)節(jié)。董事會的有效運(yùn)行,決定著商業(yè)銀行內(nèi)部治理機(jī)制的健全與否,從而直接影響著商業(yè)銀行的效率與風(fēng)險狀況。有些專家學(xué)者認(rèn)為:“唯有強(qiáng)大的董事會,才有強(qiáng)大的公司。”其正是強(qiáng)調(diào)董事會在公司治理中的核心作用。

強(qiáng)調(diào)董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設(shè)。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨(dú)尊”,而是應(yīng)該在正確劃分并明晰“三會一層”職責(zé)邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點(diǎn),要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責(zé)邊界及其基本工作機(jī)制是通過不斷修訂《公司章程》來實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為,《公司章程》是銀行內(nèi)部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)高效運(yùn)營的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求,對各方的責(zé)權(quán)利、職責(zé)邊界進(jìn)行了約定。但由于當(dāng)時對現(xiàn)代企業(yè)制度的認(rèn)識不足以及相關(guān)部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實(shí)踐的不斷深化及監(jiān)管部門對公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的不斷完善,民生銀行公司章程也經(jīng)歷了一個反復(fù)修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經(jīng)歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機(jī)主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監(jiān)管部門(包括人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、證券交易所等)關(guān)于公司治理法規(guī)的出臺及其修訂、適應(yīng)申請香港上市要求等時進(jìn)行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設(shè)章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監(jiān)管要求并適應(yīng)本行公司治理的實(shí)際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權(quán)責(zé)劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機(jī)制的有效運(yùn)行奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

按照《公司章程》的規(guī)定,界定清楚了董事會的職責(zé)范圍后,確定董事會的重點(diǎn)工作就成為董事會建設(shè)首先要解決的問題。本人認(rèn)為,戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業(yè)銀行董事會的基本職責(zé),也是商業(yè)銀行董事會的工作重點(diǎn)。緊緊抓住這四個環(huán)節(jié)開展工作,才能發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用。

在這四項基本職責(zé)中,最重要的一項是戰(zhàn)略管理。董事會必須為經(jīng)理管理層明確發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展路徑。通過風(fēng)險戰(zhàn)略制訂、資本管理及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險管理體系等方式履行風(fēng)險管控職能。要倡導(dǎo)良好的績效文化,重點(diǎn)做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略情況以及經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機(jī)制作為重要職責(zé),力爭不斷提高公司治理水平。

經(jīng)營管理層負(fù)責(zé)銀行的日常經(jīng)營管理活動,但在經(jīng)營管理中必須貫徹執(zhí)行董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略,并根據(jù)董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略制訂年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標(biāo),上報董事會審議批準(zhǔn)。在民生銀行,董事會不直接插手日常經(jīng)營管理,而是通過制訂發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理戰(zhàn)略去指揮銀行的經(jīng)營活動,并通過經(jīng)營績效的考核與評價,兌現(xiàn)業(yè)績薪酬,來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。

然而,按照《公司章程》及相關(guān)制度規(guī)定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強(qiáng)調(diào)“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強(qiáng)化“三會一層”之間相互協(xié)調(diào)和配合問題,要形成合力,步調(diào)一致。否則,各自為戰(zhàn)甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。

董事會作為公司治理的中心環(huán)節(jié),必須加強(qiáng)“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達(dá)成共識。本人認(rèn)為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關(guān)鍵就體現(xiàn)在溝通交流環(huán)節(jié)上?！爸贫扰c規(guī)定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機(jī)制能夠促進(jìn)“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業(yè)銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認(rèn)為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協(xié)調(diào)人,一項重要的工作是加強(qiáng)“三會一層”的溝通交流工作,促進(jìn)公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主席,本人工作的重點(diǎn)是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略調(diào)整,推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施,包括推動戰(zhàn)略性的重大改革及經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

董事會要貫徹科學(xué)發(fā)展觀,抓好戰(zhàn)略管理

董事會工作不能陷入具體事務(wù),必須高瞻遠(yuǎn)矚,審時度勢,圍繞經(jīng)營理念、企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略三個環(huán)節(jié)輸出“軟實(shí)力”,其中經(jīng)營理念、企業(yè)文化決定著未來的發(fā)展方向,是銀行健康發(fā)展的靈魂,而發(fā)展戰(zhàn)略則是經(jīng)營理念和企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。商業(yè)銀行董事會應(yīng)在樹立正確經(jīng)營發(fā)展理念、優(yōu)良企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,集中力量編制出一個符合自身實(shí)際的行動綱領(lǐng),這是董事會行使戰(zhàn)略管理職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)整三個方面強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能。

戰(zhàn)略制訂。2006年,本人當(dāng)選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發(fā)展綱要》(簡稱《綱要》)。當(dāng)時,董事會專門設(shè)立了工作組召開研討會,認(rèn)真回顧民生銀行十年發(fā)展旅程,研究分析國際國內(nèi)金融發(fā)展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認(rèn)為,民生銀行已經(jīng)成功渡過了生存階段,正步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段?！毒V要》分析了實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性,描述了轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略性調(diào)整的涵義,確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的總體目標(biāo),并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風(fēng)險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構(gòu)建了目標(biāo)體系及其實(shí)現(xiàn)策略。本人認(rèn)為,董事會研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略的過程也是董事會內(nèi)部對重大發(fā)展問題充分溝通交流、達(dá)成共識的一個過程;發(fā)展戰(zhàn)略作為一個共同的行動指南和綱領(lǐng),有利于統(tǒng)一董事會成員的思想認(rèn)識,也有利于提高未來董事會的決策效率。

推動戰(zhàn)略實(shí)施。《綱要》編制完成后,經(jīng)董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會研究通過,提交董事會審議批準(zhǔn)。然后開始組織戰(zhàn)略實(shí)施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統(tǒng)一全行思想認(rèn)識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發(fā)《綱要》單行本、邀請總行相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和分行領(lǐng)導(dǎo)班子暢談五年規(guī)劃、在分行行長會議上召開“五年發(fā)展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團(tuán)分別到分行進(jìn)行巡講。這些活動促進(jìn)了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認(rèn)同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發(fā)展藍(lán)圖。

二是在宣傳推廣的基礎(chǔ)上,制訂《五年發(fā)展綱要實(shí)施方案》,對《綱要》的實(shí)施工作做出具體安排,并編制《五年發(fā)展綱要重點(diǎn)工作任務(wù)分解表》,推動總行和相關(guān)責(zé)任部門制訂初步實(shí)施方案。對于《綱要》的實(shí)施進(jìn)展情況和行內(nèi)重大改革情況,全面啟動監(jiān)測評估工作,以保障《綱要》的順利實(shí)施及董事會決議的全面貫徹落實(shí)。

三是適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要,全面實(shí)施內(nèi)部的調(diào)整提升。為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,董事會借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗,集中全行上下的智慧,反復(fù)研究討論,推動經(jīng)營管理層制訂了《公司金融事業(yè)部改革方案》,對全行公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實(shí)行事業(yè)部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優(yōu)化中后臺機(jī)構(gòu)設(shè)置,按照流程銀行的要求打造專業(yè)化管理與專業(yè)化銷售模式。

四是探索多元化、國際化的發(fā)展模式。經(jīng)營多元化、國際化是《綱要》確立的發(fā)展方向,根據(jù)《綱要》實(shí)施方案,在董事會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,探索推進(jìn)多元化、國際化的發(fā)展進(jìn)程,目前以民生銀行為主體投資設(shè)立的金融租賃公司、基金公司已經(jīng)開業(yè)運(yùn)營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發(fā)行上市也實(shí)現(xiàn)了資本國際化。

戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不是一成不變的東西,必須結(jié)合國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化以及戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到的實(shí)際問題進(jìn)行必要的調(diào)整,這是董事會戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。目前,《綱要》已經(jīng)實(shí)施了幾年的時間,國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢也發(fā)生深刻的變化,現(xiàn)在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內(nèi)涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。未來目標(biāo)是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強(qiáng)的銀行,那么,市場該如何定位?如何實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)?這些就成為目前實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的具體內(nèi)容。

董事會要明晰風(fēng)險管理政策,推動實(shí)施全面風(fēng)險管理,做好風(fēng)險管控工作

依據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求,董事會對銀行風(fēng)險負(fù)有最終責(zé)任,董事會在風(fēng)險管理中要發(fā)揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風(fēng)險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險管理體系等方式履行風(fēng)險管控職能,發(fā)揮在風(fēng)險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強(qiáng)化風(fēng)險管理:

制訂年度風(fēng)險管理基本政策并監(jiān)督執(zhí)行

民生銀行每年由董事會風(fēng)險管理委員會牽頭,組成領(lǐng)導(dǎo)小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風(fēng)險管理指導(dǎo)意見》(簡稱《指導(dǎo)意見》),該《指導(dǎo)意見》緊密結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和民生銀行風(fēng)險管理工作實(shí)踐,指出年度風(fēng)險管理的關(guān)注要點(diǎn),提出年度風(fēng)險管理的指導(dǎo)思想和工作目標(biāo),明晰風(fēng)險管理政策、風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險偏好,并對《指導(dǎo)意見》的貫徹、落實(shí)與評估工作提出具體要求?！吨笇?dǎo)意見》編制完成后經(jīng)董事會風(fēng)險管理委員會研究討論,報董事會審議批準(zhǔn)。

《指導(dǎo)意見》作為董事會風(fēng)險管理工作的綱領(lǐng)性文件,董事會要求全行上下應(yīng)高度重視,積極貫徹落實(shí)。管理層要根據(jù)《指導(dǎo)意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標(biāo)的年度目標(biāo)值,落實(shí)風(fēng)險管理各項工作的目標(biāo)責(zé)任和完成時限,于《指導(dǎo)意見》發(fā)文后15個工作日內(nèi)報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導(dǎo)意見》的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行自檢、自評和總結(jié),并分別于6月和12月后10個工作日內(nèi)向董事會風(fēng)險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風(fēng)險管理委員會要加強(qiáng)對《指導(dǎo)意見》執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機(jī)構(gòu)要將貫徹落實(shí)《指導(dǎo)意見》的情況作為銀行經(jīng)營管理工作績效評定的重要內(nèi)容。

督導(dǎo)促進(jìn)建立、健全全面風(fēng)險管理體系

根據(jù)董事會的部署,董事會風(fēng)險管理委員會會同管理層已經(jīng)制訂了《民生銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃》(簡稱《規(guī)劃》),并已經(jīng)提交董事會風(fēng)險管理委員會和董事會審議通過。在規(guī)劃期內(nèi),民生銀行將以建設(shè)成為中國銀行業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)先的銀行為發(fā)展愿景,按照巴塞爾新資本協(xié)議和COSO全面風(fēng)險管理總體要求,借鑒國際國內(nèi)風(fēng)險管理先進(jìn)銀行的最佳實(shí)踐,立足于民生銀行實(shí)際情況,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要,堅持“風(fēng)險與業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào),風(fēng)險與收益相均衡,風(fēng)險與資本約束相適應(yīng)”的風(fēng)險管理原則,建設(shè)體制完善、技術(shù)先進(jìn)、流程高效、服務(wù)優(yōu)良的風(fēng)險管理公共平臺,大力提升全面風(fēng)險管理能力,實(shí)現(xiàn)民生銀行風(fēng)險管理的六大轉(zhuǎn)變。即:從“單一信用風(fēng)險管理”轉(zhuǎn)向“全面風(fēng)險管理”,從“控制風(fēng)險”轉(zhuǎn)向“主動管理與經(jīng)營風(fēng)險”,從“資產(chǎn)負(fù)債管理”轉(zhuǎn)向“資本管理”,從“簡單關(guān)注風(fēng)控指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“全過程風(fēng)險管理”,從“經(jīng)驗定性管理”轉(zhuǎn)向“定性與定量結(jié)合的管理”,從“靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核”轉(zhuǎn)向“動態(tài)風(fēng)險調(diào)整后收益(RAROC)和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風(fēng)險管理委員會將督促管理層依據(jù)《規(guī)劃》要求,建立領(lǐng)先的全面風(fēng)險管理體系,實(shí)施全面風(fēng)險管理。

督促管理層制訂實(shí)施《新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》,進(jìn)一步提升風(fēng)險管理水平

新資本協(xié)議從表面上看是資本充足率計算方法的改進(jìn),但其核心是完善風(fēng)險管理體制和制度,將風(fēng)險管理視野拓展到全面風(fēng)險管理,保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營。因此,為進(jìn)一步提升風(fēng)險管理水平,根據(jù)董事會部署,由董事會風(fēng)險管理委員會督辦,民生銀行已經(jīng)制訂了《中國民生銀行新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》,并已經(jīng)董事會風(fēng)險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準(zhǔn)。民生銀行實(shí)施新資本協(xié)議的總目標(biāo)是到2013 年底前,成為被銀監(jiān)會批準(zhǔn)的新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行。

加強(qiáng)超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)審批管理,強(qiáng)化董事會風(fēng)險管理職能

為加強(qiáng)董事會對銀行重大風(fēng)險業(yè)務(wù)的把控能力,切實(shí)發(fā)揮董事會的風(fēng)險管理職能,根據(jù)董事會風(fēng)險管理工作的需要,董事會風(fēng)險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)審批管理辦法》。風(fēng)險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風(fēng)險控制等方面設(shè)定的額度、條件及標(biāo)準(zhǔn),超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)須經(jīng)審批后方可辦理。董事會風(fēng)險管理委員會將受董事會授權(quán),負(fù)責(zé)設(shè)定與調(diào)險限額,審核超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)的審批要件,并遵照節(jié)約資本、提高收益、降低風(fēng)險的原則進(jìn)行審批與管理。

完善資本管理制度,加強(qiáng)資本管理與規(guī)劃,努力保障資本充足

為了強(qiáng)化民生銀行的資本統(tǒng)籌管理,強(qiáng)化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進(jìn)一步明確了民生集團(tuán)層面的資本管理架構(gòu)、工作要素和相關(guān)部門的工作職責(zé)等內(nèi)容。同時,根據(jù)《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和融資環(huán)境的變化,建立資本提前配置和有償使用機(jī)制,明確對經(jīng)營管理層的資本考核指標(biāo)、資本分配流程和資本考核與評價等具體內(nèi)容,目的是防止發(fā)生資本充足率失控的現(xiàn)象。另外,董事會也加強(qiáng)了資本規(guī)劃管理,2009年8月份,根據(jù)銀監(jiān)會的監(jiān)管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規(guī)劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補(bǔ)充規(guī)劃》,力爭保障資本充足穩(wěn)健。

建立風(fēng)險報告制度,確保董事會的風(fēng)險知情權(quán)

董事會及其風(fēng)險管理委員會必須有渠道獲取有效的風(fēng)險信息,而且風(fēng)險信息必須及時、準(zhǔn)確、全面、易于理解和重點(diǎn)突出,否則,董事會無法履行風(fēng)險管理的指導(dǎo)與評估職責(zé)。為此,董事會風(fēng)險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風(fēng)險報告制度》,對風(fēng)險報告的內(nèi)容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責(zé)任等都做了明確規(guī)定。風(fēng)險報告制度的建立,確保了董事會的風(fēng)險知情權(quán),有利于發(fā)揮董事會在風(fēng)險管理中的核心作用。

完善績效考評制度,發(fā)揮董事會績效管理職能

董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導(dǎo)積極健康的績效文化,健全激勵約束機(jī)制。一般而言,董事會績效管理要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標(biāo)體系,并嚴(yán)格依據(jù)考評結(jié)果兌現(xiàn)獎懲,就能夠有效發(fā)揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評制度

為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機(jī)制,引導(dǎo)高級管理人員不斷提升勝任能力,促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發(fā)起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責(zé),完成董事會下達(dá)的經(jīng)營管理目標(biāo)情況所進(jìn)行的考評工作,不同于上級組織部門發(fā)起和實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內(nèi)容分兩個部分即領(lǐng)導(dǎo)力綜合評價和績效考核。依據(jù)制度規(guī)定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實(shí)施。

不斷完善績效考核指標(biāo)體系

早期民生銀行績效考核指標(biāo)比較注重凈利潤指標(biāo)的完成情況,而且考核指標(biāo)單一。近年來董事會根據(jù)《綱要》的要求,為了提高經(jīng)營效率,降低經(jīng)營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系,考核指標(biāo)擴(kuò)展到凈利潤、凈資產(chǎn)回報率、市值增長率、不良資產(chǎn)率、營業(yè)費(fèi)用占營業(yè)凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進(jìn)一步完善高管人員績效考核指標(biāo)體系,增加了風(fēng)險調(diào)整后資本收益率的考核指標(biāo),這對于提高全行資本收益水平、風(fēng)險管理水平將起到很好的積極作用。

督導(dǎo)管理層完善對分支機(jī)構(gòu)的績效考核

董事會應(yīng)督導(dǎo)經(jīng)營管理層按照董事會確定的經(jīng)營發(fā)展理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要,完善對分支機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系和考核制度,引導(dǎo)全行“一盤棋”地去爭取實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導(dǎo)高級管理層必須在資本約束下實(shí)施精細(xì)化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機(jī)構(gòu)資本收益考核,促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)節(jié)約使用資本,鼓勵分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營模式,大力發(fā)展中間收入業(yè)務(wù),積極采取差異化發(fā)展政策,盡快改善客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu),提高資本收益和整體經(jīng)營效益。

加強(qiáng)董事會自身建設(shè),提高公司治理效率

民生銀行是一家民營經(jīng)濟(jì)為主體的股份制銀行,產(chǎn)權(quán)清晰,股權(quán)比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內(nèi)著名的民營企業(yè)家。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機(jī)制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達(dá)觀點(diǎn)甚至出現(xiàn)激烈爭論,是常有的現(xiàn)象。

本人向來認(rèn)為,股權(quán)結(jié)構(gòu)合理,產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎(chǔ),由此產(chǎn)生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學(xué)決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結(jié)論。其實(shí),每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權(quán)票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團(tuán)和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優(yōu)點(diǎn)和民主決策的特點(diǎn)。

另一方面,股權(quán)分散、決策高度民主化,雖然有利于科學(xué)決策,但容易產(chǎn)生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構(gòu)建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。

2006年本人當(dāng)選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標(biāo),并采取多種措施以加強(qiáng)董事會的自身建設(shè),提高董事會的決策效率,其主要如下:

加強(qiáng)制度建設(shè)

從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規(guī)則、工作程序、關(guān)聯(lián)交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設(shè),優(yōu)化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規(guī)則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規(guī)則”。簡單地說,就是把務(wù)虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務(wù)虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協(xié)調(diào)、達(dá)成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達(dá)清楚。但到了決策時間,董事就要獨(dú)立行使自己的表決權(quán),不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責(zé)范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內(nèi)外董事會專門委員會運(yùn)作的經(jīng)驗,根據(jù)公司章程賦予的委員會職能范圍,細(xì)化了各個董事會專門委員會的職責(zé)權(quán)限,進(jìn)一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細(xì)則更具有可操作性。同時,根據(jù)不同委員會的職責(zé)范圍,確定其授權(quán)決策事項。

強(qiáng)化董事履職責(zé)任

為強(qiáng)化民生銀行董事自律約束,促進(jìn)董事勤勉盡責(zé),提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責(zé)自律條例》。該條例明確了全體董事的義務(wù),規(guī)定了基本職責(zé)、盡職要求、不當(dāng)行為及失職問責(zé),并對董事履職情況進(jìn)行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監(jiān)事會每年都要進(jìn)行監(jiān)督,出具監(jiān)督評價報告。

做實(shí)董事會專門委員會工作

首先,從制度上強(qiáng)調(diào)委員會工作的重要性,我們規(guī)定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會。”

其次,明確委員會的工作程序和授權(quán)事項。

再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標(biāo)。

最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。

民生銀行的體會是:委員會工作做實(shí)了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據(jù)統(tǒng)計,2009年董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會共召開會議10次,風(fēng)險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關(guān)聯(lián)交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務(wù)報告、決算、年度預(yù)算、不良資產(chǎn)的核銷,設(shè)立信用卡公司、設(shè)立民生村鎮(zhèn)銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學(xué)決策打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

實(shí)行獨(dú)立董事上班制度

依據(jù)國際經(jīng)驗,設(shè)立董事會專門委員會的一個重要目的在于發(fā)揮獨(dú)立董事的專家作用,以強(qiáng)化董事會工作的有效性。但是,獨(dú)立董事一般為兼職董事,多為社會名流或?qū)＜?工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務(wù),因此,獨(dú)立董事及以獨(dú)立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實(shí)施了獨(dú)立董事到行內(nèi)上班制度,規(guī)定獨(dú)立董事每月上班1〜2天,并為獨(dú)立董事安排了專門的辦公室和辦公設(shè)備。目前6名獨(dú)立董事均能夠按規(guī)定執(zhí)行上班制度。民生銀行董事會下設(shè)6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨(dú)立董事出任,獨(dú)立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實(shí)施情況看,獨(dú)立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關(guān)制度等。

據(jù)統(tǒng)計,2009年董事會6名獨(dú)立董事累計到行內(nèi)工作超過60個工作日,工作內(nèi)容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業(yè)務(wù)部門匯報、提出專業(yè)性指導(dǎo)意見等,有力地促進(jìn)了委員會和董事會的工作。

加強(qiáng)董事培訓(xùn)

董事培訓(xùn)是董事會加強(qiáng)自身建設(shè)的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓(xùn)計劃》。通過專家講座、同業(yè)研討會、出國考察、參加監(jiān)管部門統(tǒng)一組織的培訓(xùn)等形式的培訓(xùn)活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)公司治理的模式和實(shí)踐,學(xué)習(xí)金融和商業(yè)銀行經(jīng)營管理的新知識新理念,了解國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和宏觀經(jīng)濟(jì)政策,熟知各項監(jiān)管法規(guī),深入了解本行經(jīng)營狀況。通過培訓(xùn),有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰(zhàn),保障銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內(nèi)外著名學(xué)者、投行專家、監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo),給全體董事做了12個主題培訓(xùn)。2009年下半年,還安排了一次董事、監(jiān)事到歐洲國際化大銀行的考察、學(xué)習(xí)活動。

打造研究型董事會

主要方法是以董事會專門委員會主席或獨(dú)立董事為主體,結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要,精選調(diào)查研究課題,開展調(diào)查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學(xué)依據(jù),為公司經(jīng)營管理提供前瞻性的指導(dǎo)意見。2008年,根據(jù)《綱要》和董事會的相關(guān)決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質(zhì)量非常高,并得到了銀監(jiān)會和證監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設(shè)問題,確立未來公司價值管理和品牌建設(shè)的目標(biāo)體系,擬定品牌建設(shè)規(guī)劃和相應(yīng)策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風(fēng)險管理委員會先后就微小企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險、董事會風(fēng)險治理、董事會風(fēng)險指標(biāo)體系、通脹預(yù)期下的信貸行業(yè)趨勢及調(diào)整、通脹預(yù)期下民生銀行業(yè)務(wù)發(fā)展等內(nèi)容開展了六項調(diào)研工作。

建立信息交流平臺,加強(qiáng)信息溝通

實(shí)踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機(jī)制,搭建信息交流平臺,加強(qiáng)董事會、監(jiān)事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經(jīng)營管理層面向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業(yè)委員會與總行相關(guān)部室工作對接聯(lián)系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內(nèi)部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點(diǎn)問題,從而促進(jìn)董事會與監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的溝通;專門委員會組織的內(nèi)部調(diào)研與座談。另外,獨(dú)立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強(qiáng)信息溝通交流的重要渠道。