論人力資源會(huì)計(jì)管理

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一、加大培訓(xùn)投資，提升員工價(jià)值創(chuàng)造能力

人力資本是通過(guò)對(duì)提高人的能力而進(jìn)行投資所形成的，其中教育投資支出是人力資源會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容。培訓(xùn)作為一種教育投資，其直接結(jié)果就是創(chuàng)造價(jià)值。

一要改進(jìn)培訓(xùn)方式與內(nèi)容。當(dāng)前，農(nóng)行一些單位的培訓(xùn)仍固守著“培訓(xùn)書本化”、“教學(xué)課堂化”的模式，沿襲“缺什么補(bǔ)什么干什么學(xué)什么”的做法，往往偏重于表面工作技能的掌握，卻忽視了員工自身的發(fā)展和價(jià)值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場(chǎng)需求匹配。本人認(rèn)為，農(nóng)行培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容和主要對(duì)象，一要針對(duì)員工本身應(yīng)知應(yīng)會(huì)的基本知識(shí)、技能培訓(xùn)，且向有潛質(zhì)的員工、不符合工作要求的員工、新入行員工、崗位轉(zhuǎn)換的員工提供有效的培訓(xùn)，如開展創(chuàng)造心理學(xué)培訓(xùn)及創(chuàng)造能力強(qiáng)化訓(xùn)練等。二要向自發(fā)要求培訓(xùn)的員工提供選擇性的培訓(xùn)，如每年底由職能部門對(duì)本行員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一年度有計(jì)劃地組織實(shí)施，以此促進(jìn)員工培訓(xùn)由“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。

三要加強(qiáng)中年員工培訓(xùn)。在農(nóng)行員工的內(nèi)外流通渠道還未完全自由暢通的情況下，必須有效利用和挖掘現(xiàn)有員工隊(duì)伍潛力，依靠現(xiàn)有人員存量開拓市場(chǎng)，保持競(jìng)爭(zhēng)力。而農(nóng)行當(dāng)前存量人員中，中年員工占比普遍較高，其業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力與農(nóng)行經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需存在差距。因此，要實(shí)施好中年員工素質(zhì)提升培訓(xùn)，促其不斷補(bǔ)充、更新知識(shí)。在培訓(xùn)方式方法上，要利用一切有效的現(xiàn)代化科技手段，向員工提供先進(jìn)的、多元化的學(xué)習(xí)條件和環(huán)境，廣泛應(yīng)用實(shí)驗(yàn)教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式。同時(shí)，應(yīng)完善培訓(xùn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。培訓(xùn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)是培訓(xùn)流程管理的核心。該系統(tǒng)應(yīng)貫穿培訓(xùn)始終，對(duì)培訓(xùn)質(zhì)量、效果進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并實(shí)施擴(kuò)延式的跟蹤評(píng)價(jià)，即培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)采取電話、詢問、抽查或?qū)嵉貦z查等方式，檢驗(yàn)考評(píng)培訓(xùn)人員的工作效果，堅(jiān)決避免一訓(xùn)了之的局面。

二要完善師資管理。師資直接關(guān)系到培訓(xùn)效果，可在全行范圍內(nèi)建立師資人才庫(kù)。通過(guò)設(shè)定條件層層選拔，最終采取現(xiàn)場(chǎng)講課方式，邀請(qǐng)管理專家評(píng)價(jià)認(rèn)定資質(zhì)。人才庫(kù)選拔基本條件是具有較高學(xué)歷、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)且具有豐富基層工作經(jīng)驗(yàn)的員工，入庫(kù)后，上級(jí)行應(yīng)組織師資培訓(xùn)，并進(jìn)行跨地區(qū)的交流培訓(xùn)，達(dá)到擴(kuò)散式培訓(xùn)效果。

三要有效控制培訓(xùn)成本。培訓(xùn)開展前，以一級(jí)支行為單位，對(duì)所有參與培訓(xùn)員工簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后員工應(yīng)履行的職責(zé)和義務(wù)，如在農(nóng)行應(yīng)工作年限、違反培訓(xùn)合同應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等，確保培訓(xùn)內(nèi)容在合理期間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)成本，防控投資成本流失。

二、注重績(jī)效為先，設(shè)立全新考評(píng)體系

人力資源配置主要涉及財(cái)務(wù)費(fèi)用與人員費(fèi)用，人員費(fèi)用的配置與績(jī)效考核密不可分，這是人力資源會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容。在收集、分析、評(píng)價(jià)員工在其工作崗位的工作表現(xiàn)和工作成果方面的信息并加以量化的基礎(chǔ)上，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀、科學(xué)、公正地考評(píng)，從而為員工薪酬待遇的確立，以及職位晉升變動(dòng)和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。

一要強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念。隨著金融市場(chǎng)的開放和發(fā)展，商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)已由以前單純追求規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價(jià)值，價(jià)值管理應(yīng)成為財(cái)務(wù)管理的核心。而實(shí)際上，由于利率市場(chǎng)化的加速推進(jìn)，存款競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化，資金成本控制難度加大；優(yōu)質(zhì)貸款營(yíng)銷越來(lái)越困難，綜合回報(bào)很難提高。各級(jí)決策者應(yīng)通過(guò)考評(píng)體系的改進(jìn)，正確傳導(dǎo)科學(xué)的價(jià)值創(chuàng)造理念，將價(jià)值理念貫穿于全行經(jīng)營(yíng)行為和業(yè)務(wù)拓展行為。

二要實(shí)施機(jī)構(gòu)分類考評(píng)。根據(jù)各行的經(jīng)營(yíng)條件不同，劃分類別，實(shí)行分類考核。通過(guò)實(shí)行分類考核，發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的不同優(yōu)勢(shì)，因行施策，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，逐步縮小行際差距，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益的共同提高。

三要注重質(zhì)量效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以追求價(jià)值最大化為目標(biāo)，存款、貸款、產(chǎn)品等是產(chǎn)生效益的基礎(chǔ)和手段，應(yīng)作為價(jià)值創(chuàng)造的輔助目標(biāo)。但當(dāng)前部分一級(jí)支行對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和部門的績(jī)效考評(píng)偏重于產(chǎn)品數(shù)量，質(zhì)量和價(jià)值回報(bào)概念尚未得到應(yīng)有的重視，導(dǎo)致“任務(wù)”觀念較重，機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)。其實(shí)質(zhì)是多標(biāo)準(zhǔn)考核，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用，雖然指標(biāo)做大，但效益卻無(wú)相應(yīng)提升。

三、分享經(jīng)營(yíng)成果，重構(gòu)薪酬分配模式

農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)針對(duì)不同層面員工實(shí)施不同的激勵(lì)方式。

一是基本薪酬制度。員工在完成工作后，應(yīng)得到基本薪酬，這是一種短期有效地激勵(lì)方式，主要包括員工的基本工資和福利待遇，作為一種資本式補(bǔ)償，是現(xiàn)階段最為廣泛的薪酬體系。而這種激勵(lì)方式涉及人員數(shù)量最大。目前，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)重點(diǎn)解決收入分配基本上參照機(jī)關(guān)、公務(wù)員的等級(jí)工資制模式問題，工資與獎(jiǎng)金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻(xiàn)關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴(yán)重。而外資銀行一般執(zhí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長(zhǎng)以崗位和績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。如何實(shí)現(xiàn)基薪效能最大化，是農(nóng)行各級(jí)決策者、績(jī)效考核部門應(yīng)主要研究的對(duì)象。目標(biāo)應(yīng)達(dá)到既能激發(fā)全體員工的工作積極性，更能夠發(fā)揮穩(wěn)定全行局面的效用。

二是會(huì)計(jì)年度薪酬制度。這是一種中期激勵(lì)方式，與會(huì)計(jì)核算年度同步進(jìn)行，主要把各級(jí)決策者的薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，包括基本收入和效益收入兩部分，基本收入與基本履職情況掛鉤，而效益收入主要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況掛鉤，可以對(duì)效益收入實(shí)行延期支付模式，即建立“期酬”工資制度，將“期酬”建設(shè)成為一種類似于理財(cái)產(chǎn)品的“資金池”，時(shí)限控制在三年左右，實(shí)施減緩滾動(dòng)支付政策，以確保決策者的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策內(nèi)容在一定時(shí)期內(nèi)后評(píng)價(jià)有效、無(wú)誤。

三是股票權(quán)薪酬制度。即上市銀行實(shí)行股權(quán)管理，以持股人的權(quán)益為最大，將高級(jí)管理者的個(gè)人收入與股票價(jià)值有效結(jié)合，使其成為真正的主人。這一制度作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，可以激勵(lì)高層人員圍繞股東回報(bào)提升開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)施長(zhǎng)期、正確、合理的導(dǎo)向措施。

作者：葛儒 單位：農(nóng)業(yè)銀行連云港分行副行長(zhǎng)