平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應(yīng)用

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摘要：隨著我國深化改革和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)公司為提升核心競爭力，增強戰(zhàn)略管理和績效管理能力，為在激烈的市場環(huán)境中爭得一席之地，紛紛采用各種對應(yīng)措施。本文將概述平衡記分卡的核心內(nèi)容、特點以及使用條件，并探究其在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀，分析平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用策略，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；績效考核；企業(yè)管理

引言

在企業(yè)績效管理中績效考核是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，反映了考核主體對工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，評定員工任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況和自身發(fā)展情況。常見的考核方式包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡（BSC）以及360度考核。

一、平衡記分卡概述

（一）核心內(nèi)容

平衡計分卡是一種從財務(wù)和非財務(wù)兩方面評估企業(yè)績效管理的方法，將企業(yè)戰(zhàn)略逐步貫徹落實，并衡量企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的新型績效管理體系。平衡記分卡的核心設(shè)計包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個維度，分別代表企業(yè)經(jīng)營管理人員、企業(yè)顧客或銷售商以及企業(yè)職工三個主要的參與者。在企業(yè)各級目標(biāo)和指標(biāo)進行評估后，以四個維度和三個參與者之間的驅(qū)動關(guān)系為基礎(chǔ)，呈現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營的變化規(guī)律。一是財務(wù)層面，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略實施與執(zhí)行是否對企業(yè)盈利做出貢獻。二是客戶層面，能夠幫助管理者確定業(yè)務(wù)單位和目標(biāo)客戶在市場中的衡量指標(biāo)。三是內(nèi)部經(jīng)營層面，優(yōu)化內(nèi)部流程，協(xié)助企業(yè)管理，滿足企業(yè)發(fā)展需求。四是學(xué)習(xí)與成長層面，是決定企業(yè)長期成長和進步的基礎(chǔ)框架，也是提高企業(yè)能力和實現(xiàn)業(yè)績突破的根本。

（二）應(yīng)用特點

平衡記分卡的特點顧名思義，“平衡”包括企業(yè)各項財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)，內(nèi)外部運營的平衡，也包含企業(yè)長期、短期各項績效評價的表現(xiàn)。平衡記分卡通過因果關(guān)系將企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可操作的內(nèi)容框架。理想情況下的平衡記分卡不只是指標(biāo)和績效的集合，而是互相強化的結(jié)果。例如投資回報率就是企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)之一，這一指標(biāo)的驅(qū)動者則是客戶的滿意度，而客戶滿意度需要企業(yè)內(nèi)部進行質(zhì)量和速度提升，需要企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營流程，而想要提高經(jīng)營效果就必須提升員工技術(shù)水平，這就涉及了平衡記分卡的四個層面。

（三）適用條件

平衡記分卡的實用性較強，應(yīng)用范圍較廣，但并非所有企業(yè)都能夠有效應(yīng)用。首先需要企業(yè)有實際的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡記分卡在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略目標(biāo)便是可以具體劃分到員工的績效考核目標(biāo)。其次是平衡記分卡中四個維度的相互關(guān)系，如果企業(yè)內(nèi)部的績效考核只為財務(wù)層面進行服務(wù)，而其他維度相互獨立，那么平衡記分卡模式就難以對企業(yè)的績效管理提供有效幫助。最后平衡記分卡體系對企業(yè)績效考核的管理需要建立在企業(yè)有良好財務(wù)核算系統(tǒng)之上，需要完善的內(nèi)部制度和基礎(chǔ)體系作為支撐。

二、平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）平衡記分卡的優(yōu)缺點

平衡記分卡不單單是一種績效管理手段，也具有績效管理理念。平衡記分卡針對量化指標(biāo)考核，這就需要對指標(biāo)進行量化處理，而考核還是多方面指標(biāo)，不只是財務(wù)，也包括客戶、經(jīng)營和學(xué)習(xí)。其優(yōu)點在于能夠克服財務(wù)評估方法的短期行為，使整個企業(yè)融為一體，有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解，幫助員工學(xué)習(xí)成長，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不過其也有一些缺點，一方面是平衡記分卡對發(fā)展預(yù)測方面的幫助不足，其無法服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略制定，需要在企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下實行，并且平衡記分卡是以量化方式反映績效，不能準(zhǔn)確反饋流程的優(yōu)化，好比錯了一道題，平衡記分卡無法告訴企業(yè)該怎樣去修改。另一方面就是上文提及的適用條件，一些管理制度不完善，管理水平不高的企業(yè)不能直接使用平衡記分卡，并且為滿足平衡記分卡的量化要求，其指標(biāo)數(shù)量繁多，權(quán)重分配比較困難，實施成本也相對較大，在績效管理中平衡記分卡可能需要幾個月的時間調(diào)整結(jié)構(gòu)，直至一年或更長時間才能使其達(dá)到健全和規(guī)范[1]。

（二）平衡記分卡實施障礙

在企業(yè)績效考核中實施平衡記分卡有三點阻礙，這也是KPI或360度考核中存在的問題。首先是員工對企業(yè)戰(zhàn)略和自身工作的了解程度，管理層很容易認(rèn)識到戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，但基層員工的認(rèn)知較為缺乏。其次是信息交流的障礙，目前信息技術(shù)發(fā)展迅速，數(shù)據(jù)信息的通信與交流得到了充分的重視，不過在實際應(yīng)用中，企業(yè)各部門間制約問題嚴(yán)重，部門信息難以共享，阻礙了平衡記分卡有效實施，這也是平衡記分卡達(dá)到完善需要較長時間的原因之一。最后是對績效考核的認(rèn)識，傳統(tǒng)管理層往往認(rèn)為平衡記分卡是為了員工績效考核而設(shè)定的，并非為了企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致很多基層員工認(rèn)為平衡記分卡就是用來解決獎金分配的工具，造成平衡記分卡難以推廣和實施。

三、平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用策略

（一）平衡記分卡應(yīng)用原則

平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的使用應(yīng)基于四項原則。第一，平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具，其主要目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此在應(yīng)用上要以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基本原則。第二，在績效考核中應(yīng)結(jié)合多項因素考慮，制定全方位多層面的量化指標(biāo)，保持各個層面之間的關(guān)系，細(xì)化指標(biāo)內(nèi)容。第三，企業(yè)要完全應(yīng)用平衡記分卡進行績效考核，需要所有員工和部門對平衡記分卡有充分的認(rèn)知，理解其戰(zhàn)略價值和含義，清楚平衡記分卡的全面性。第四，可行性原則。平衡記分卡需要量化指標(biāo)，實際設(shè)計的目標(biāo)值應(yīng)具有可行性，不能為了符合目標(biāo)分?jǐn)?shù)而降低考核標(biāo)準(zhǔn)，需要管理者和相關(guān)負(fù)責(zé)人共同參與制定，完善目標(biāo)的可行性，得到企業(yè)職工的廣泛認(rèn)可[2]。

（二）財務(wù)指標(biāo)看獲利能力

財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵部分，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營的目的都是為了追求利潤，通過財務(wù)數(shù)據(jù)便能得到一個直觀的認(rèn)識。一般情況下績效考核中的財務(wù)指標(biāo)是與企業(yè)獲利能力相互聯(lián)系在一起的，包括基礎(chǔ)的營業(yè)收入、銷售增長、現(xiàn)金流量和投資回報率等，也包含經(jīng)濟附加值（EVA）這類新型財務(wù)指標(biāo)，跟企業(yè)經(jīng)營類型和發(fā)展情況有關(guān)，在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中權(quán)重較高，而在服務(wù)、技術(shù)企業(yè)中權(quán)重占比較低。并且平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)制定還需要考慮市場環(huán)境，例如在疫情期間，部分企業(yè)的財務(wù)維度會有明顯上升，需要降低財務(wù)指標(biāo)來準(zhǔn)確反映企業(yè)獲利能力，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營活動中各類資源的分配。

（三）客戶模塊看競爭能力

客戶是企業(yè)經(jīng)營的根本，也是市場競爭中的重要環(huán)節(jié)。通常情況下在客戶維度中用客戶保持率、客戶獲得率和客戶投訴率作為標(biāo)準(zhǔn)。在平衡記分卡的客戶模塊中，需要企業(yè)客戶對企業(yè)在客戶范圍內(nèi)的市場份額與財務(wù)利潤進行反饋，這些數(shù)據(jù)指標(biāo)除了能反映出企業(yè)的競爭能力，還可以在績效考核中呈現(xiàn)管理層決策、企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和客戶管理情況的績效指標(biāo)，而這類指標(biāo)的權(quán)重在服務(wù)業(yè)中權(quán)重較高，可達(dá)到30%~40%?？蛻裟K往往容易被績效考核所忽視，主要是因為其對企業(yè)上下級影響權(quán)重較低，實際的績效管理工作難以涉及所有員工，多是針對管理、協(xié)調(diào)人員。

（四）內(nèi)部經(jīng)營看管理能力

傳統(tǒng)的績效考核評價體系多是依靠財務(wù)指標(biāo)評價各部門的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)，過多地強調(diào)單個部門和員工的指標(biāo)，沒有著眼于企業(yè)整體的經(jīng)營管理。而平衡記分卡模式下的績效考核不僅著重于指標(biāo)的全面性，而且結(jié)合多項因素，保持各個層面之間的關(guān)系，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機融合到業(yè)務(wù)流程之中，綜合地反映了企業(yè)管理能力。一般來說，企業(yè)可以將內(nèi)部經(jīng)營的績效考核分為三個階段。首先是前期管理階段，以客戶維度為發(fā)展導(dǎo)向，針對企業(yè)財務(wù)費用的投資進行指標(biāo)制定，例如財務(wù)投入占營業(yè)收入的比例，有助于企業(yè)后續(xù)的運行。其次是在經(jīng)營過程中，績效考核可以涉及多個方面，加強企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化利用。還可以設(shè)定各維度的管理權(quán)重占比，建立部門和員工的平衡記分卡，以財務(wù)部門為例，其涉及預(yù)算執(zhí)行、固定資產(chǎn)、費用控制等多種財務(wù)工作，在財務(wù)維度權(quán)重應(yīng)有較大提升，指標(biāo)權(quán)重可達(dá)到40%~50%，而在客戶維度的服務(wù)滿意率和投訴率占比權(quán)重可以降低，指標(biāo)權(quán)重應(yīng)處于5%~10%。而在個人平衡記分卡的制定中，其財務(wù)維度是基本的任務(wù)目標(biāo)，客戶需結(jié)合崗位制定，內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)占比應(yīng)適當(dāng)提高。最后是后續(xù)發(fā)展的績效考核，企業(yè)為留住人才往往會有一些福利政策，而績效考核可以根據(jù)員工的工作情況，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的價值，制定并實施福利，以提升企業(yè)職工的凝聚力。

（五）學(xué)習(xí)創(chuàng)新看發(fā)展能力

現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)能力與戰(zhàn)略目標(biāo)難免會有一定差距，企業(yè)為創(chuàng)新或經(jīng)營發(fā)展必然需要人員進行支撐，而人員學(xué)習(xí)和成長可以依靠平衡記分卡模式下的績效考核來完成。平衡記分卡模式下的績效考核可以清楚反映出企業(yè)員工在某種維度下的不足，例如部分年紀(jì)較大員工在信息技術(shù)應(yīng)用方面較為欠缺，部分年輕員工對企業(yè)文化理解不足，都可以用平衡記分卡的量化指標(biāo)來反映，結(jié)合績效考核落實信息技術(shù)培訓(xùn)，企業(yè)文化宣傳等工作，間接地提升了企業(yè)學(xué)習(xí)和成長的能力。

四、結(jié)語

平衡記分卡模式下的績效考核需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營維度和學(xué)習(xí)成長維度四個方面開展績效評價。平衡記分卡改善了傳統(tǒng)績效體系中問題，但其自身也有一定適用條件，需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況，將績效考核與平衡記分卡有機結(jié)合，不斷完善企業(yè)績效管理應(yīng)用，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的保障。

作者:劉子棟 單位:聊城市財信投資有限公司