科技型企業(yè)組織績效管理
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1引言
科技型企業(yè)是將科技人員作為主要成員，主要從事高新技術(shù)產(chǎn)品的科學(xué)研究、研制、生產(chǎn)、銷售，以科技成果商品化以及技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢和高新產(chǎn)品為主要內(nèi)容，以市場為導(dǎo)向，是知識密集型經(jīng)濟(jì)實(shí)體?？萍夹推髽I(yè)是以創(chuàng)新為使命和生存手段的企業(yè)。而企業(yè)在成才期，如何選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要問題。何為目標(biāo)管理呢？目標(biāo)管理是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要求，組織、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，是對企業(yè)實(shí)行全面、綜合性管理的一種科學(xué)管理方法。公司根據(jù)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需要，每年年初明確制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展方向等，并將經(jīng)營目標(biāo)自上而下層層分解，制訂措施，明確責(zé)任，組織實(shí)施、跟蹤、反饋、激勵(lì)與考核，完善企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的建設(shè)，提高企業(yè)綜合管理水平。
2企業(yè)目標(biāo)的制定
在科技型企業(yè)成長期，是采取利潤導(dǎo)向還是市場份額導(dǎo)向，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要問題。選擇利潤導(dǎo)向可以獲得可觀的利潤，從保持持久競爭優(yōu)勢的角度來考慮，擴(kuò)大市場份額也很重要。因此制定目標(biāo)在整個(gè)目標(biāo)管理中處于核心的地位，也是整個(gè)目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。制定的目標(biāo)是否可行，直接關(guān)系到目標(biāo)管理工作的成敗。因此在制定目標(biāo)時(shí)要從實(shí)際出發(fā)，搞清自身實(shí)際情況，對自身進(jìn)行定位，估計(jì)現(xiàn)階段自身所處狀態(tài)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，保證目標(biāo)的可行性。
2.1戰(zhàn)略目標(biāo)的制定
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)過程中所預(yù)期的長期結(jié)果，是一種具體化的意向象征。而戰(zhàn)略目標(biāo)則是一種整體性要求。它不僅聯(lián)系著未來與現(xiàn)在，更將全局與部分的利益關(guān)系緊密結(jié)合起來?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總是對現(xiàn)實(shí)利益與長遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？萍夹推髽I(yè)或者產(chǎn)品的生命周期大致可以分為種子期、創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期5個(gè)階段?？萍夹推髽I(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之前，必須要了解目前處于生命周期的什么階段。在進(jìn)入確定戰(zhàn)略目標(biāo)的工作之前，首要做的事情就是復(fù)核審查已完成的調(diào)研成果，便于進(jìn)一步完善、整理，搞清楚自身與對手、企業(yè)與環(huán)境、機(jī)會與威脅、長處與短處、需求與資源、現(xiàn)在與未來等之間的對比關(guān)系，才能為確定戰(zhàn)略目標(biāo)奠定起比較可靠的基礎(chǔ)。側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系和對未來研究和預(yù)測，最關(guān)鍵的還是那些對企業(yè)未來具有決定意義的外部環(huán)境的信息。
2.2年度目標(biāo)的制定
年度目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體實(shí)施領(lǐng)頭羊，又是經(jīng)營績效的一個(gè)具體的考量指標(biāo)。因此年度目標(biāo)的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可行性和具體性。制定年度目標(biāo)要注意以下2點(diǎn)：
（1）目標(biāo)體系縱向流程化構(gòu)建。目標(biāo)體系的縱向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在將公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度計(jì)劃，充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、總方針、總政策，體現(xiàn)階段性目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的關(guān)系，做到目標(biāo)體系與企業(yè)的使命、價(jià)值、定位、核心能力相一致。
（2）目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建。目標(biāo)體系的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其系統(tǒng)內(nèi)在的合理性上，即要求系統(tǒng)內(nèi)各要素在價(jià)值增值過程中保證目標(biāo)的統(tǒng)一性、同步性，不能因?yàn)橐粋€(gè)要素的原因制約整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展。各要素間要建立橫向快速協(xié)調(diào)關(guān)系，在問題發(fā)生后能夠快速響應(yīng)，快速解決，保證計(jì)劃按時(shí)完成。
3組織績效管理
組織績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。為確保目標(biāo)的完成，企業(yè)在制定了目標(biāo)以后，需要對目標(biāo)的實(shí)施情況加以控制和管理，這就是組織績效管理。科技型企業(yè)在企業(yè)成長期更要主要對組織績效的管理，通過組織績效管理，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
3.1組織績效是目標(biāo)的分解與責(zé)任落實(shí)
戰(zhàn)略需要被轉(zhuǎn)化為企業(yè)的階段性的目標(biāo)和計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上形成各個(gè)部門的目標(biāo)和計(jì)劃，繼而形成員工個(gè)人的目標(biāo)和計(jì)劃。這是基于企業(yè)戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)確定的前提下實(shí)施的。在目標(biāo)分解中，要注意3點(diǎn)：一是自上而下，逐級分解；二是針對每個(gè)層次上分解到的目標(biāo)，要制定出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的具體對策和措施，確保目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；三是結(jié)合協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。公司級目標(biāo)屬于共擔(dān)目標(biāo)，不是單個(gè)部門可以直接控制的。目標(biāo)分解的目的就是將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門、每位員工，通過目標(biāo)分解，員工更加明確了自己的工作職責(zé)，同時(shí)更加清楚了上級對自己的工作要求。如果責(zé)任不明，一方面使員工對自己工作職責(zé)不清，另一方面也會出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象，這會浪費(fèi)大量的精力和資金，使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率變低，成本增加。
3.2組織績效反饋就是目標(biāo)實(shí)施的過程跟蹤
在目標(biāo)實(shí)施過程中，各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)都是很重要的，執(zhí)行中的調(diào)節(jié)就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)的。目標(biāo)管理者通過對目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控和各級部門的反饋隨時(shí)獲取信息。而組織績效過程完成情況就是對目標(biāo)的監(jiān)控。管理者要時(shí)刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，保持完成目標(biāo)策略的適應(yīng)和靈活性。科技型企業(yè)尤為如此，新技術(shù)新產(chǎn)品很快會被其他競爭對手所模仿甚至超越，績效完成情況或多或少能反饋出目標(biāo)的完成情況，有助于決策者及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。
4組織績效的考核
4.1組織績效考核的執(zhí)行
要想抓好目標(biāo)的實(shí)施，必須有一套良好的運(yùn)作管理機(jī)制來保證。目標(biāo)管理必須與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達(dá)成的資源投入和目標(biāo)達(dá)成后的各種獎(jiǎng)勵(lì)，基層應(yīng)向高層承諾對目標(biāo)的認(rèn)同和為達(dá)成目標(biāo)付出的努力。組織績效管理嚴(yán)格的規(guī)則以及目標(biāo)完成結(jié)果和激勵(lì)因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力必將轉(zhuǎn)化為巨大的工作動力，結(jié)果是團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績與能力提升的需求加大，良好的工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神得以逐步形成。[2]目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、目標(biāo)考評實(shí)施流程。
4.2考核體系的建立健全
考核不是績效管理的最終目的，而是促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種手段。如何建立一套有效的目標(biāo)考核體系，如何有效的將生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題解決，是企業(yè)考核組織應(yīng)該考慮的問題。
（1）過程考核。傳統(tǒng)的考核面向部門，過多地關(guān)注了結(jié)果，忽視了過程以及過程中的協(xié)作，忽視了生產(chǎn)過程中物料的損耗、上級投入對產(chǎn)出質(zhì)量的影響等因素。目標(biāo)考核不僅強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃的完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注目標(biāo)執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。
（2）考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的完善。對于指標(biāo)的設(shè)立，需要經(jīng)過一定時(shí)期的調(diào)研，最終確定合理性，并建立一定的反饋渠道，將問題從設(shè)計(jì)階段解決?？己藰?biāo)準(zhǔn)是用來作為判斷依據(jù)的考核規(guī)則或者衡量基準(zhǔn)，用以確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平程度。對于建立好的考核標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中原則上是不予更改，確實(shí)需要修改的，要經(jīng)過一系列調(diào)研后方可確認(rèn)。
（3）考核形式。當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)建立之后，就是按照一定的周期執(zhí)行考核。對于工作完成程度的判定，可以量化的參照完成率來判定，對于不可量化的定性指標(biāo)，主觀判斷往往帶有一定的片面性，因此對于定性指標(biāo)的判定，宜從多角度去判斷，綜合評價(jià)一個(gè)人的工作能力與工作態(tài)度等。
（4）考核的結(jié)果反饋。能否及時(shí)妥善地將考核結(jié)果執(zhí)行并反饋會影響到整個(gè)考評工作的成效。部門有可能對績效考評結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴的機(jī)會和途徑，也需要企業(yè)管理人員針對其考評顯現(xiàn)出的問題提供援助等。開展反饋溝通實(shí)質(zhì)是一個(gè)增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠的過程。通過反饋面談既表達(dá)了考核組對部門管理的關(guān)心，增強(qiáng)組織歸屬感，也有利于幫助部門查找原因所在，一起制定下一周期的計(jì)劃，來提高部門管理，有利于促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
5結(jié)語
科技型企業(yè)由于其本身的特點(diǎn)，對于知識的需求和創(chuàng)新能力的要求，必然與其所對應(yīng)的收益相關(guān)。而怎么運(yùn)用好組織績效工具，降低目標(biāo)管理運(yùn)行中的障礙，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的目標(biāo)，需要把組織績效管理作為一個(gè)有效的工具促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要對目前公司目標(biāo)管理體系中關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造，調(diào)整企業(yè)發(fā)展的管理創(chuàng)新思路。但是組織績效管理是一個(gè)比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，其效果的顯現(xiàn)也需要一個(gè)較長的過程，企業(yè)在管理創(chuàng)新改革中不要急于求成，而要循序漸進(jìn)，把改善意識運(yùn)用在目標(biāo)管理的全過程，理清企業(yè)經(jīng)營流程，結(jié)合現(xiàn)代管理理論和企業(yè)實(shí)際，設(shè)計(jì)出適合自身發(fā)展的目標(biāo)管理體系，切實(shí)提升管理能力，優(yōu)化組織績效管理體系，提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
作者：張海波 單位：南京南車浦鎮(zhèn)城軌車輛有限責(zé)任公司