核電工程合同管理標準化研究
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摘要：核電工程是凝聚高技術(shù)、跨越多學(xué)科、要求精細化管理的建設(shè)工程，核工程項目合同在保障核電站建設(shè)過程中占有及其重要的地位。目前，我國在境內(nèi)外的核電工程合同中常采用EPC總包模式，總承包商對核電工程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等承擔總體責(zé)任。核電項目EPC工程管理的長期性、復(fù)雜性對核電工程合同管理工作提出很高要求。標準化的合同管理有利于規(guī)范項目建設(shè)活動，降低合同風(fēng)險，是解決核工程合同管理問題的有效途徑。本文以EPC合同為例，從核工程合同管理的組織設(shè)計、管理程序體系建立、責(zé)任劃分和持續(xù)改進方四個方面對合同管理標準化給出建議。
關(guān)鍵詞：EPC模式；核電工程；合同管理；標準化
引言
核電工程的主體是一臺由核島、常規(guī)島和BOP組成的完整的核電廠機組，凝聚了核物理、機械、電氣、熱工、化學(xué)等專業(yè)學(xué)科，是復(fù)雜且技術(shù)密集的系統(tǒng)工程。核電項目EPC工程周期漫長、投資巨大，土建、安裝、設(shè)備采購、調(diào)試等工作量大、接口十分復(fù)雜。鑒于核電工程的復(fù)雜性和高風(fēng)險性，國內(nèi)外的核工程項目常采用EPC總承包的合同模式，即承包商對核電工程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等全過程實施承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和費用全面負責(zé)。
1核電工程合同管理標準化的三個要素
1.1合同管理的標準化組織設(shè)計
圍繞著合同管理過程，核電項目總承包企業(yè)通常會建立以下幾個核心職能部門：合同立項/歸口管理部門：按照需求，對需要通過EPC分包合同來實現(xiàn)物項或服務(wù)采購的事項提出立項申請，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)或管理公司內(nèi)某類業(yè)務(wù)或資產(chǎn)的部門。該部門負責(zé)明確合同的技術(shù)、質(zhì)量和進度的基本要求，進而負責(zé)編制或?qū)徍撕贤瑮l款。實際工作中往往在合同管理的初始階段通過合同的評審、招標、評標和合同談判等環(huán)節(jié)，對合同工作的質(zhì)量、進度與技術(shù)等進行總體把控，并在合同執(zhí)行過程中進行歸口管理。合同商務(wù)部門：協(xié)調(diào)、組織合同管理流程各環(huán)節(jié)工作的部門，確保合同管理工作符合企業(yè)相關(guān)制度的規(guī)定。負責(zé)制定合同管理程序以適應(yīng)核電項目管理的需要，協(xié)調(diào)上游部門對合同采購中的條款制定、評審、招標、合同談判等各個環(huán)節(jié)提供技術(shù)支持。進行合同的日常管理，執(zhí)行合同條款，協(xié)調(diào)、處理合同執(zhí)行過程中的支付、爭議、索賠等各項事宜。質(zhì)量保證部門：通過對潛在承包商的資格審查、合同執(zhí)行過程中的質(zhì)保監(jiān)察等活動來負責(zé)合同管理中的質(zhì)量控制。進度/費用/技術(shù)支持部門：負責(zé)在合同形成階段和合同執(zhí)行階段對涉及技術(shù)、質(zhì)量、進度、費用等提供專業(yè)支持。審計部門：對核電工程項目相關(guān)活動實施內(nèi)部審計和對項目運作進行監(jiān)督的機構(gòu)，對標準化合同管理的效益、合規(guī)性、經(jīng)濟性負有監(jiān)督責(zé)任。綜上，在標準化的核電項目合同管理中，各部門基于職能和合同事項這兩個維度，以矩陣式的架構(gòu)進行運作。針對某個相對獨立的合同事項，由各個部門抽調(diào)人員，形成工作組并對相關(guān)合同事項進行處理，工作組隨著合同事項的完結(jié)而自行解散。通過這種矩陣式的合同管理組織架構(gòu)，可以使各個部門可以同時承擔多個合同的管理工作的同時做到職能互補、充分配合。此外，工作組成員以集體智慧形成決策或意見，既滿足核電工程對合同管理效率的要求，也能最大限度降低誤判的可能。
1.2標準化合同管理程序體系
標準化合同管理程序體系的建立，是EPC承包商對從合同編制到執(zhí)行過程中各個環(huán)節(jié)的合同管理工作制定標準流程并不斷實施完善的過程。建立并完善標準化的合同管理程序體系能夠解決核電工程合同管理中條款編制評審把關(guān)不嚴、合同管理低效、合同執(zhí)行不力權(quán)責(zé)不明等可能出現(xiàn)的問題，從而維護企業(yè)的自身利益。合同管理程序體系應(yīng)當涵蓋合同管理的各個方面，對合同的編制、評審、招評標、簽訂、執(zhí)行、事項處理、支付、合同終止等階段所進行的各項工作進行標準化規(guī)范。由于企業(yè)在合同管理不同方面的特點，標準化體系可分為管理層和工作層兩個層次。管理層主要起到對合同簽約和履約各個環(huán)節(jié)進行管理的作用，工作層的標準主要承擔具體合同工作實施和形成各類合同標準文本的工作。由于核電工程EPC項目合同管理的復(fù)雜性，建議在合同管理標準化程序的建立過程中，針對不同程序采取強制性與推薦性相結(jié)合的辦法，確保管理規(guī)范性和嚴肅行的同時又增加管理彈性與靈活程度。
1.3合同管理責(zé)任劃分標準化
核電工程項目專業(yè)交叉、分工復(fù)雜，進而導(dǎo)致了EPC總承包商在進行合同管理時工作任務(wù)量大、涉及面廣、參與的部門和人員眾多。因此需要根據(jù)不同的管理職責(zé)和要求進行責(zé)任劃分，以滿足核電項目建設(shè)對合同管理“邏輯清晰、權(quán)責(zé)明確、規(guī)范高效”的要求。在具體實施責(zé)任劃分的過程中，將項目合同管理的各個階段的全部工作逐級分解，形成便于進行組織管理的單項工作，再確立分解后單項工作的責(zé)任部門。在確立單項工作及其責(zé)任部門后，對各個部門在每項工作中的職責(zé)進行分工，明確每項工作所對應(yīng)的授權(quán)權(quán)限，同時規(guī)定每項工作的輸入、輸出文件。
1.4合同管理標準化的持續(xù)改進
由于EPC項目本身的復(fù)雜性，項目合同管理標準化建設(shè)與運作并非一蹴而就，合同管理標準是在統(tǒng)籌規(guī)劃、研究確立和持續(xù)改進中不斷建立并完善的。合同管理程序體系在實施過程中，可以采用經(jīng)驗反饋、工作程序升版等多種方式不斷提高管理系的標準化程度。建立程序定期梳理與反饋的機制，對程序使用過程的反饋意見定期整理，對在實際工作中不適宜的工作程序及時進行修訂或增補，確保管理程序體系不斷優(yōu)化。防止因工作程序的規(guī)范程度不夠而導(dǎo)致的偏差。同時，工作層還應(yīng)針對不同類別合同的特點制定并不斷完善合同文本，確保標準合同文本的健壯性和適應(yīng)性。
結(jié)語
目前，我國核電行業(yè)的發(fā)展即將迎來重要的歷史機遇期，對核電項目建設(shè)合同管理也提出了更高要求。合同管理標準化工作是經(jīng)營和項目管理的一項重要基礎(chǔ)性工作，建立科學(xué)實用的合同管理標準化體系有利于提高核電工程合同管理水平和效率、避免合同管理漏洞、有效控制成本，對我國EPC模式為主的核電工程項目意義重大。本文從標準化組織設(shè)計、管理程序體系、責(zé)任劃分以及持續(xù)改進四個方面合同管理標準化建設(shè)給出建議。通過逐步建立和完善標準化的合同管理體系，確保合同目標順利實現(xiàn)，不斷提升企業(yè)核電工程管理水平。
作者：高偉男 單位：中國中原對外工程有限公司
