工程管理在成本控制中的問題
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1.零星工程設(shè)計不是最優(yōu)化設(shè)計。主體工程施工圖由有資質(zhì)的設(shè)計院出圖，房地產(chǎn)企業(yè)又非常重視，不存在問題。在施工中，一些零星工程或者變更，少則幾萬、多則幾十萬，比如零星裝修、增加支護(hù)等合同外的工程，這些工程的設(shè)計工作一般由房地產(chǎn)技術(shù)人員來完成，由于存在專業(yè)知識不足，或缺少對現(xiàn)場實際情況的查勘，缺乏設(shè)計經(jīng)濟(jì)意識，成為項目成本管理的忽視點，方案不是最優(yōu)化。這其中不乏精明的施工方從己方利益出發(fā)進(jìn)行設(shè)計，致使新施工與原有項目部分標(biāo)注不清，擴(kuò)大工程規(guī)模，增加工作內(nèi)容，或是調(diào)整厚度、標(biāo)高，不標(biāo)注結(jié)構(gòu)尺寸，標(biāo)注成活尺寸等，這些都使工程項目成本加大。
2.審圖不細(xì)致，給成本控制造成難度。房地產(chǎn)企業(yè)為了加快項目周期，盡早開盤銷售實現(xiàn)資金的回籠，從拿到施工圖后到開始施工時間較短，工程管理人員因時間原因，在項目實施前，未能認(rèn)真審核圖紙發(fā)現(xiàn)設(shè)計上的錯誤，長導(dǎo)致工程變更增加，甚至造成拆除與返工。或者未發(fā)現(xiàn)設(shè)計紕漏，招標(biāo)時候未列入清單。有經(jīng)驗的承包方，也不預(yù)先提出。在施工過程中，合同外新增工程量，若清單計價可以參考，容易協(xié)商解決，若沒有類似參考項，施工方常會以較高的費(fèi)用來索賠。
3.不熟悉合同、招標(biāo)文件及清單報價。由此產(chǎn)生合同約定不明確，對各承包方界限劃分不清，又未及時與相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)作溝通，發(fā)生額外的費(fèi)用。發(fā)生過這樣的案例，主樓室外一步臺階均為石材鋪貼，招標(biāo)清單明確約定石材工程由總包單位來施工。在工程收尾中，因總包單位未進(jìn)行此項工作。工程管理人員隨將石材鋪貼交由室外分包方，并說明以市場價確定?？偘鼏挝辉谕稑?biāo)報價時候，采取不平衡報價，石材鋪貼工程綜合單價報價很低，工程管理人員未及時要求總包方完成合同內(nèi)的工程，在結(jié)算時候，問題暴露出來，由此產(chǎn)生的價格差糾紛，若協(xié)調(diào)不力，極易使得工程成本加大。
4.未完成施工項目沒有及時確認(rèn)減量，施工方趁機(jī)渾水摸魚。工程中，變更簽證的變增項，施工單位都能積極主動辦理相關(guān)索賠資料，因建設(shè)方要求未做或其他原因未完成的項目，結(jié)算時候不是未報，就是挑輕避重。工程管理人員在過程中又未能及時整理相關(guān)資料，提交成本管理人員，項目竣工后，思想放松，疏于資料整理，由此造成不必要的成本支出。
5.注重進(jìn)度管理，忽視成本管理。工程管理人員，視工程進(jìn)度按計劃推進(jìn)，為第一責(zé)任。形象進(jìn)度完成，意味著業(yè)績，覺得成本管理與己關(guān)系不大，只要施工單位大干快上，甚至為施工單位變更簽證提供便利，往往落實計價時候，事項不清楚，難自圓其說。不注重簽證的時效性，結(jié)算時，施工單位找上門來，于是集中為施工單位辦理，致使結(jié)算數(shù)字觸目驚心。監(jiān)管不力，多個單位交叉施工，本應(yīng)是各自工完場清的垃圾，在后續(xù)其他單位場地堆積起來，后無法追究相應(yīng)事主，產(chǎn)生額外的成本支出。這些無形中都增加了成本控制的難度。
二、關(guān)于工程成本控制的建議
1.強(qiáng)化專業(yè)知識學(xué)習(xí)，提升綜合素質(zhì)。在房地產(chǎn)企業(yè)，工程管理人員相對年輕化，部分工程管理人員只有書本知識，缺乏在施工單位的鍛煉，經(jīng)驗不足。這要求工程管理人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)。一方面，公司可組織進(jìn)行專業(yè)技術(shù)知識、管理知識的培訓(xùn)，同時鼓勵員工自學(xué)，積累經(jīng)驗。加強(qiáng)與施工單位的溝通協(xié)調(diào)，利用施工單位的技術(shù)優(yōu)勢，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。建立信任與雙贏的模式，使得施工單位自主自覺的從雙方的利益出發(fā)，而不僅僅從自身利益考慮。另一方面，工程管理人員有必要了解相關(guān)清單計價規(guī)范知識，熟知合同條款約定，嚴(yán)格按合同約定進(jìn)行工程管理，在項目施工中，知道哪些索賠可以認(rèn)可，哪些不予認(rèn)可。對于大的項目，通盤考慮，處理好總包與分包的協(xié)作，不至于交接面的工作最后無人來做。最后，要提高綜合管理能力，以高度的責(zé)任感，實現(xiàn)工程項目的成本控制目標(biāo)。
2.完善考核機(jī)制，將成本管理納入工程管理人員的考核指標(biāo)之一。工程管理人員的考核，很多企業(yè)以進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核為主，沒有成本管理的內(nèi)容。在圖紙設(shè)計階段，組織人員進(jìn)行討論，提出優(yōu)化設(shè)計合理化建議；哪些應(yīng)該是審圖時候就應(yīng)該發(fā)現(xiàn)避免的問題，在項目建設(shè)過程中，提出優(yōu)化方案措施，節(jié)約了多少成本；變更簽證索賠數(shù)額，控制在了一定的范圍之內(nèi)等，均可納入考核的范疇，以此為手段，使工程管理人員從思想上樹立工程項目的管理，成本管理為其中重要一項內(nèi)容。
3.健全激勵機(jī)制、約束機(jī)制。建立獎懲機(jī)制，避免管好管壞一個樣，在成本控制中，根據(jù)目標(biāo)成本的下達(dá)情況，考核成本控制偏差，管理好的給予適當(dāng)?shù)莫剟?，提高工程管理人員的待遇。采用嚴(yán)格的流程管理，對過程中的變更簽證把關(guān)，總數(shù)控制在限定額度內(nèi)。提高工程管理人員的責(zé)任心，強(qiáng)化職業(yè)道德修養(yǎng)的培養(yǎng)，合理的進(jìn)行約束與監(jiān)督，杜絕利用手中的權(quán)利，為施工方謀利益。
4.為工程管理人員提供發(fā)展空間。近些年，房地產(chǎn)業(yè)及建筑業(yè)迅速發(fā)展，工程管理人員就業(yè)形勢好，人員流動相對頻繁。企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，必將為員工提供更高的職業(yè)空間。否則，一個項目結(jié)束后，必將會產(chǎn)生人員的分流，優(yōu)秀的工程管理人員，更不會等待項目開工，讓時間流逝，會到廣闊的空間去積累更豐富的經(jīng)驗，展示其才能。企業(yè)若能為員工多方位考慮，為優(yōu)秀員工提供上升空間，增強(qiáng)其歸屬感，方能在人才競爭中，為我所用。
三、總結(jié)
總之，項目成本控制，是各專業(yè)人員通力合作共同進(jìn)行動態(tài)控制，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立成本控制的環(huán)境，如何減少成本，需要工程管理人員從源頭上，加以控制，這樣才能從根本做到項目建設(shè)中，成本的及時動態(tài)監(jiān)控與控制。
作者：張麥紅 彭偉 單位：陜西西安
