煤礦企業(yè)成本控制問題及主要做法
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摘要：為充分做好煤礦企業(yè)的成本控制工作，基于煤礦企業(yè)進行成本控制的必要性，從煤礦企業(yè)的主要成本構(gòu)成著手，結(jié)合河南永錦能源有限公司云蓋山煤礦二礦成本控制中存在的問題，創(chuàng)建了“四位一體”的企業(yè)成本控制體系，并詳細闡述了該系統(tǒng)的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)以及具體控制策略，以期通過應(yīng)用該體系，進一步做好企業(yè)的成本控制工作，促進企業(yè)實現(xiàn)降本增效。
關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；成本控制
云蓋山煤礦二礦煤炭是典型的化石能源，作為社會領(lǐng)域大量使用的傳統(tǒng)能源，在支撐社會經(jīng)濟發(fā)展，滿足能源消費需求上具有舉足輕重的作用。但是嚴格意義上講，煤炭并不屬于生產(chǎn)產(chǎn)品，煤礦企業(yè)通過改變煤炭的外形使其自身的商品價值得以體現(xiàn)。近年來，隨著自動化水平的不斷提升，煤炭的需求量也在逐漸增加，加之煤炭具有不可再生的特點，礦井的開采深度也在不斷增加。隨著開采深度的逐漸增加，礦井內(nèi)部的地質(zhì)環(huán)境也越發(fā)復(fù)雜，安全措施以及設(shè)備優(yōu)化需要投入更高的成本，加上綠色經(jīng)濟理念的推廣使得新能源的覆蓋率越來越高，煤炭行業(yè)的市場占有率降低、價格有所下降、行業(yè)整體利潤空間不足，造成煤炭行業(yè)在市場中的競爭力有所下降。傳統(tǒng)煤炭行業(yè)利潤空間受到壓縮，成本控制問題越發(fā)凸顯。當前流行的成本預(yù)算方式理論可行但是實際效果較差，難以充分發(fā)揮成本預(yù)算在煤炭行業(yè)中的重要作用。相較于其他企業(yè)，煤炭企業(yè)具有自身獨有的特征，因此現(xiàn)有的成本控制方式難以滿足實際需求，急需根據(jù)生產(chǎn)管理工作的實際需求對成本管控方式進行優(yōu)化。所謂優(yōu)化并不僅僅是簡單地縮減開采成本，還要通過改進優(yōu)化管理系統(tǒng)，構(gòu)建現(xiàn)代化、科學(xué)化的成本管理機制，讓煤炭開采的能源價值、社會價值、經(jīng)濟價值獲得有效發(fā)揮，在資源的價值開發(fā)利用上實現(xiàn)各類價值的有機結(jié)合，形成切實有效的管控機制。煤炭成本是反映煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的重要指標，成本管控則是煤炭企業(yè)管理過程的重要環(huán)節(jié)。
一、煤礦企業(yè)成本構(gòu)成
煤炭企業(yè)的成本根據(jù)來源不同可以分為外部成本和內(nèi)部成本兩大類，其中外部成本通常涵蓋了煤炭企業(yè)生產(chǎn)活動造成的環(huán)境生態(tài)成本、財務(wù)成本、投資成本等方面；而內(nèi)部成本通常涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各類原材料成本、生產(chǎn)成本、人力資源成本、設(shè)備成本、各類能源消耗的開支、廠房租金、設(shè)備機械等固定資產(chǎn)的維護維修成本等。煤礦企業(yè)生產(chǎn)的工序較為復(fù)雜，需要多個工序協(xié)調(diào)進行，整個工程周期較長，需要地上地下多部門協(xié)同作業(yè)，因此成本組成十分復(fù)雜。與此同時，因為煤礦開采活動會隨開采深度的增加，在作業(yè)形式、作業(yè)環(huán)境上出現(xiàn)不同，煤礦企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也會跟隨生產(chǎn)活動而隨時發(fā)生動態(tài)調(diào)整。因此煤炭企業(yè)的成本管控需要根據(jù)實際開采情況采取動態(tài)化的管理方式。
二、成本管控必要性分析
（一）市場環(huán)境競爭的需要
現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，需要對煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成全面了解，研究每種成本的影響因素以及各因素間的重要程度，根據(jù)研究結(jié)果找出不同成本的主要影響因素并對其進行控制，從而提升成本控制的效率和效果，最終達到降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)競爭力的目標。
（二）提升企業(yè)自身管理能力
煤炭企業(yè)的成本管控覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，整體工作量較大且任務(wù)煩瑣。因此，需要管理者在實踐過程中逐漸對管理體系進行優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)成本構(gòu)成以及影響要素建立對應(yīng)的管理體系以及優(yōu)化成本管理環(huán)境，明確煤炭企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略目標。成本管控的過程也就是管理者實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的過程。
三、煤礦企業(yè)成本控制存在的問題
（一）企業(yè)管理意識落后
隨著新能源市場占有率的不斷提升，煤炭行業(yè)的整體競爭也越發(fā)激烈，部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的成本管控方式，管控手段較為單一，管控效果較差，在生產(chǎn)管理過程中資源的分配不科學(xué)、不合理，出現(xiàn)資源浪費等現(xiàn)象，使得企業(yè)的利潤空間受到擠壓，阻礙了經(jīng)濟效益的提升，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。
（二）成本管控意識淡薄，經(jīng)營者行為難以制約
近年來煤炭行業(yè)自動化程度不斷提升，設(shè)備也在逐漸更新?lián)Q代，高速的發(fā)展使得部分管理者出現(xiàn)了錯誤的認識：當前的成本管控方式已經(jīng)不適用于自動化程度較高的煤炭企業(yè)，企業(yè)科技水平的進步使得成本管控不再像以往那般重要。因此，部分企業(yè)對于成本費用的管控十分松懈，項目進行過程中不進行詳細的成本運算、材料不按需購買等現(xiàn)象屢見不鮮，造成項目經(jīng)費經(jīng)常超出預(yù)算較多。此外，部分企業(yè)未認清成本管控的實質(zhì)，將其簡單理解為降低成本的手段，因此選擇通過提升價格的方式獲得更高的利潤。這種方式雖然能為企業(yè)帶來較高的短期收益，但是從消費者角度而言，其對企業(yè)的信任有所下降，這就使得企業(yè)出現(xiàn)一定程度的客戶流失，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）忽視管理基礎(chǔ)工作，成本核算不夠細致
根據(jù)成本控制的適用環(huán)節(jié)不同，可以將其分為成本核算以及成本結(jié)算兩大類。其中成本核算是成本控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)之一，工作量較大，對于核算質(zhì)量要求較高，并且涉及后續(xù)的資源分配問題。部分企業(yè)在成本核算過程中相關(guān)核算人員并未考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，認為忽略部分成本構(gòu)成能夠起到美化財務(wù)報表的作用；但是在項目進行過程中成本逐漸顯現(xiàn)，會給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來巨大壓力，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的成本管控工作貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，需要企業(yè)內(nèi)部多部門協(xié)調(diào)合作，做好成本核算工作，為企業(yè)的成本管控打下扎實基礎(chǔ)。
四、成本管控體系構(gòu)建
（一）成本管控體系思路
要在維護企業(yè)正常經(jīng)營管理秩序、生產(chǎn)計劃順利實施前提下，有效實現(xiàn)縮減開支、節(jié)約成本的目的，需要企業(yè)加強管理，設(shè)立科學(xué)的成本管理機制。企業(yè)在成本管理體系的建設(shè)上，需要遵循橫向性和縱向性兩個原則。成本管控體系思路如圖1所示。11.橫向性。橫向性主要包含以下兩方面內(nèi)容：第一是成本管控體系需要覆蓋整個開采過程，包含銷售環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、前期計劃以及后期維護等環(huán)節(jié)。第二是應(yīng)當確保全體職工和管理者都積極參與到管控體系建設(shè)之中。根據(jù)管控階段可以將橫向管控分為采前管理、采中管理和采后管理三部分。其中采前管理主要對項目整體成本進行預(yù)算估計，對整體方案進行分析研究，實現(xiàn)成本管理的超前化和規(guī)范化；采中管理主要針對項目進展過程中的資源分配進行管理，開支節(jié)流，細化財務(wù)管理過程；采后管理主要針對成本構(gòu)成進行分析，對項目進行結(jié)果評價和績效考核，為后續(xù)的方案調(diào)整和措施制定打下扎實基礎(chǔ)，明確責(zé)任劃分，通過賞罰制度的建立提升職工的成本管控積極性。2.縱向性。縱向性主要是指企業(yè)針對自身的管理體制，在成本管理上從上到下，對成本開支問題實施縱向研究與分析，由上層管理部門制定方案，把成本管理的任務(wù)劃分到部門、區(qū)隊、班組和個人?？v向性對于管理者的大局觀和任務(wù)分配能力有較高要求，明確戰(zhàn)略目標后，要通過合理規(guī)劃成本管理任務(wù)，并落實到各個中下層部門當中，進而達成科學(xué)全面的成本管控目標。
（二）成本管控體系的建立
通過對成本管控體系的建立原則以及煤礦的實際情況綜合考慮，總結(jié)出成本管控體系建立主要包括以下四部分內(nèi)容：明確全年計劃，結(jié)合實際調(diào)控；優(yōu)化內(nèi)部機制，及時根據(jù)市場趨勢進行調(diào)整；制訂合理制度，挖掘員工潛力，提升人才儲備，加強成本管控效率；明確績效考核方案，將責(zé)任劃分至個人。通過上述方案優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的成本管理體制的建設(shè)。
五、“四位一體”成本管控的主要做法
（一）全面預(yù)算管理
企業(yè)應(yīng)秉持量入為出，加強預(yù)算控制的管理理念，設(shè)立全面預(yù)算的成本管理機制，通過在成本管理上設(shè)立“雙十體系”與“月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃”，明確企業(yè)成本管控的目標和方向，以每年、每月的生產(chǎn)計劃為依據(jù)，對各部門的資源使用進行限制，明確各部門的成本消耗，從而起到部門內(nèi)部各個環(huán)節(jié)自主進行成本管控的效果。1.“雙十體系”建設(shè)。指的是企業(yè)成本管理的“十大過程、十大環(huán)節(jié)”。十大過程指企業(yè)在煤礦生產(chǎn)的十個重要流程諸如機裝、開采、加工等環(huán)節(jié)上的成本管理，“雙十體系”結(jié)構(gòu)如圖2所示。為了實際管控的需要將原煤生產(chǎn)劃分為十個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。2.月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃。按照“雙十體系”，企業(yè)需要在月初，規(guī)劃出合理的生產(chǎn)經(jīng)營管理方案，這要求企業(yè)在年度計劃基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)經(jīng)營目標實施按月分解，根據(jù)企業(yè)實際項目進展情況每個月規(guī)劃出合理的月度指標，內(nèi)容包含了月采掘計劃、成本構(gòu)成細則及專項資金計劃等。在計劃的制定過程中，各個職能部門應(yīng)當進行責(zé)任劃分、相互協(xié)調(diào)、互相配合，確保計劃制定的科學(xué)性和合理性。通過月度計劃的制定，將項目任務(wù)、評價指標和相關(guān)要求明確至部門、區(qū)隊、班組，具體責(zé)任落實到個人，績效考核制度的完善，使得成本控制關(guān)系到各個部門和職工的具體利益，使得職工樹立成本管控的意識，提升管控的積極性。激發(fā)基層職工參與配合成本管理的主動性。
（二）內(nèi)部市場化
1.內(nèi)部市場化機制。在建立預(yù)算指標基礎(chǔ)上，企業(yè)需要按照全面預(yù)算建立的成本管理基礎(chǔ)，通過對項目任務(wù)的分解，確保超前管理的實現(xiàn)，將預(yù)算管理結(jié)果作為項目進行過程中的管理依據(jù)；內(nèi)部市場化作為評價方式，按照現(xiàn)實的預(yù)算執(zhí)行情況，做好評價分析，并針對超支問題做好調(diào)查和應(yīng)對措施的制定實施，通過及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，確保預(yù)算方案的順利執(zhí)行。內(nèi)部市場化屬于企業(yè)推行實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵支撐，通過這一載體能夠?qū)㈩A(yù)算管理的各項任務(wù)指標實施細化分解，落實到各個微觀單元，本文對其機制構(gòu)成在圖3中進行了可視化呈現(xiàn)。2.構(gòu)建三級交易市場。三級市場指的是包含了礦井與區(qū)隊間形成的一級市場，區(qū)隊與班組之間組成的二級市場以及班組與個人之間組成的三級市場。一級市場以區(qū)隊為核算點，采用財務(wù)管理的形式，通過任務(wù)進展程度以及工作量進行綜合考核和價格結(jié)算；二級市場以企業(yè)生產(chǎn)規(guī)劃與市場交易指導(dǎo)價格為標準，按照一級市場定價設(shè)立價格評判標準，以此為依據(jù)，評估產(chǎn)品的質(zhì)量、指標等因素，確定產(chǎn)品價格，進而對班組進行結(jié)算；三級市場通過“收入-支出=工資”的計算方式，確定每個職工的具體工資額度，通過該種經(jīng)營模式提升職工的成本管控積極性。
（三）提效減員
1.增值挖潛。增值挖潛是在基礎(chǔ)成本已確定的基礎(chǔ)上，對于設(shè)備優(yōu)化、風(fēng)險防治以及機制完善等方面進行改進，提升開采過程的效率，確保項目的施工質(zhì)量和設(shè)備的使用壽命，達到節(jié)約開支，提升企業(yè)效益水平的積極目的。這要求企業(yè)以自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標為優(yōu)化方向，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度進行成本管控。統(tǒng)籌兼顧企業(yè)效益、作業(yè)安全以及環(huán)境保護等多方面利益，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善成本管理的有效性和嚴密性。這要求企業(yè)要做好成本開支壓縮的各項微觀工作，如井下廢棄巷道矸石填充、雙防雙控機制建設(shè)、全自動開采方案、智能化無人開采技術(shù)等多個項目的成本監(jiān)督與管理，將成本控制同煤炭企業(yè)實際生產(chǎn)過程相結(jié)合，在控制成本的基礎(chǔ)上兼顧了作業(yè)效率的提升以及作業(yè)質(zhì)量的保證，通過制度的完善和專業(yè)培訓(xùn)的進行，提升了技術(shù)人員的設(shè)計水平，從源頭實現(xiàn)增加經(jīng)濟效益目標，極大解決了煤炭企業(yè)現(xiàn)金流不足的問題。2.清退外委項目部。煤礦企業(yè)經(jīng)營管理中的一些項目，因為企業(yè)缺乏某些專門領(lǐng)域的技術(shù)人員、管理人員，所以部分工程在人員不足的情況下采取外包的模式進行施工。由于審查不嚴格等，工程質(zhì)量參差不齊、項目質(zhì)量管理不嚴格等現(xiàn)象頻發(fā)，因此企業(yè)的項目質(zhì)量始終難以得到質(zhì)的提升。此外，外委項目部通常價格較高，并且同企業(yè)內(nèi)部部門交流不順暢，也給項目成本控制帶來了極大的難度。避免外委項目部介入工程不僅能夠避免成本浪費，也能夠大大降低因為工程質(zhì)量不過關(guān)導(dǎo)致的項目風(fēng)險，起到了減員增效的目的。3.修舊利廢。對于報廢、積壓、閑置的設(shè)備以及零部件，只要沒有完全失去使用價值，就可以通過維護修理、設(shè)備更新等方式對其進行修復(fù)和重新利用，在不影響企業(yè)生產(chǎn)情況下，以較少的投入，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本的壓縮、效益的提升。
（四）績效考核
績效考核是企業(yè)內(nèi)部競爭力提升的重要方式，能夠起到激發(fā)員工積極性、發(fā)掘員工潛力以及提升項目質(zhì)量等作用?？冃Э己税ü炯?、礦井級、部門級、區(qū)隊級四個層次，考核制度的制定應(yīng)當科學(xué)合理，相關(guān)職能部門監(jiān)督制度嚴格落實，明確賞罰方式，根據(jù)完成情況進行綜合評價，相較于平均分配薪資的方式，能夠起到顯著的激勵作用。結(jié)語對于當前煤炭企業(yè)成本管控過程中存在的管控制度不完善、成本構(gòu)成不明確以及成本動因不可追溯等問題，應(yīng)建立健全適用于煤炭企業(yè)的成本管控體系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)，為企業(yè)的戰(zhàn)略布局明確方向。以創(chuàng)新管理、優(yōu)化體制、加強成本監(jiān)控的方式確?！半p十體系”的順利落實，采用增效減員和績效考核進行輔助管控，提高了煤礦企業(yè)的安全生產(chǎn)經(jīng)營水平能力，提升了企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下扎實基礎(chǔ)。
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作者：李世超
