建筑施工企業(yè)項目的成本控制

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摘要：本文研究目的在于找尋項目全過程成本管理的方法，密切結(jié)合具體工程項目，分析影響成本管理的關(guān)鍵因素和誤區(qū)。同時更新成本管理理念、正確選擇成本管理方法。在案例分析方面，以復雜橋梁綜合工程為例，對項目成本管理中存在的問題和取得的成功經(jīng)驗進行了系統(tǒng)分析，做到理論與實踐的完美結(jié)合。本文的研究結(jié)果對施工企業(yè)成本管理有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：項目工程；全過程成本管理成本控制；建筑企業(yè)

0引言

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，人才流動越來越頻繁，信息透明度越來越高，近年來基建市場競爭日益激烈，導致項目中標價格偏低，建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及企業(yè)的生存和發(fā)展，建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中獲得優(yōu)勢，對項目進行有效的全過程成本控制和管理是正在面臨的難題。

1企業(yè)需充分認識實施成本管理和控制存在的問題

1.1矯正對項目成本管理認識上的誤區(qū)

項目成本管理是一個全員全過程的管理，成本控制與管理必需通過項目的施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。項目成本管理的主體是技術(shù)、施工等管理的優(yōu)勢組合，是全員參與得來的，而不是成本控制人員算出來的。而有些企業(yè)常把項目成本管理人員當成財務人員，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責生產(chǎn)和進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，卻唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)人員為了趕工期而盲目增加施工人員和機具設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，成本管理是需要統(tǒng)籌管理整個項目的，不走出認識上的誤區(qū)，就不可能搞好項目工程成本控制和管理。

1.2提供具有可操作性工程成本控制依據(jù)

產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。單個項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，雖然具有流動性、個別性、復雜性的特點，各項目成本之間缺乏可比性。但是如果分解到工序，其成本控制具有可操作性的，可以起到控制作用，可作為整個項目成本分析的基礎。成本管理部門對企業(yè)過去項目發(fā)生的成本進行歸集、統(tǒng)計，將項目按結(jié)構(gòu)施工工序編制。由公司通過不斷的積累，從而形成企業(yè)內(nèi)部施工定額統(tǒng)一編制下發(fā)，作為企業(yè)內(nèi)部可操作的工程成本控制依據(jù)，進一步節(jié)約施工成本，提高企業(yè)的競爭力。

1.3建立責權(quán)相結(jié)合的獎勵機制

堅持責權(quán)相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實現(xiàn)目標成本的重要武器。項目中標后根據(jù)項目的實施性施工組織、技術(shù)方案、企業(yè)內(nèi)部定額下達責任成本。每月根據(jù)下達責任成本做出項目的經(jīng)濟活動分析，動態(tài)跟蹤項目盈虧情況，及時糾偏。年終根據(jù)預判盈虧情況給予項目相應獎罰。

2XX橋項目全過程的成本控制與管理

XX橋項目位于廣東省東莞市。項目中標價為約1.2億元，工期約1年。橋梁全長330米，是以布達佩斯的“自由橋”為原型進行仿建，為達到與原型橋相似的歐式風格，橋上、橋下布置有大量的裝飾件，此橋結(jié)構(gòu)復雜，工藝繁瑣，既有鋼桁梁，也有鋼混疊合，還有連續(xù)混凝土梁等特殊結(jié)構(gòu)，是典型的復雜多變結(jié)構(gòu)體，工程成本控制難度比較大。

2.1前期策劃

前期，我方技術(shù)部門和設計部門研究業(yè)主的總體心理需求及方向，在項目策劃和方案中，保證橋梁成橋后整體效果與原型橋一致出發(fā)，運用一定的技術(shù)手段，把鋼桁梁由原全焊接結(jié)構(gòu)更改為栓、焊、鉚結(jié)構(gòu)，將大部分高栓改為熱鉚鉚接，突出了我方施工技術(shù)優(yōu)勢及核心競爭力，并利用我單位一些現(xiàn)有近期業(yè)績，成功打動業(yè)主，接納我方建議進行方案設計。

2.2競標及談判

確立總體談判思路和策略后，在企業(yè)合理利潤原則下，面對結(jié)構(gòu)復雜，工藝要求高，工期緊的項目特色，我方在不降低質(zhì)量及安全標準的條件下來爭取項目?？傮w談判策略及思路如下：（一）特殊的工藝、工法、施工工方案作為底線談判原則。（二）具體的施工方案充分考慮了施工的不可遇見性、施工措施及工期保障措施。比如：設置了長140米寬8米的棧橋、鋼梁采用全支架法安裝、現(xiàn)澆梁采用貝雷片支架法施工等保障措施。（三）業(yè)主的技術(shù)部門對特殊橋梁結(jié)構(gòu)施工情況了解較少，我方經(jīng)過耐心解釋，細化每一項措施，坦誠面對不確定性因素，把風險控制措施運用到最佳，這是項目前期策劃經(jīng)營很重要的一環(huán)，也是成本控制及利潤來源關(guān)鍵點。（四）與業(yè)主建立良好的溝通渠道，及時準確的回復業(yè)主的信息，取得業(yè)主充分的信任。該項目于20XX年X月開始競標，建設方與我方經(jīng)過九十多次的各種交流。因溝通及時順暢，技術(shù)方案過硬，風險把控適度，最終得標。以上幾點表明，該項目前期策劃合理及方案選擇最優(yōu)，成本預測準確，為項目后期順利實施及成本控制打下堅實的基礎。

2.3確定合理的物資采購方式、選擇優(yōu)良勞務隊伍是成本控制及管理的關(guān)鍵

（一）該橋橋梁用鋼全由公司本部統(tǒng)一集中采購，發(fā)揮了集采的數(shù)量優(yōu)勢，增強議價能力，最終價格比市場價低了約10%，既保證了質(zhì)量，又贏得了效益。工程的物資成本占工程造價的60%～70%左右，因此材料采購是成本控制的根本抓手。（二）該項目的勞務分包隊伍是由公司優(yōu)秀勞務隊伍資源庫中選取的精干高效的勞務企業(yè)，具有很強的專業(yè)性。優(yōu)良的鋼結(jié)構(gòu)制造、安裝隊伍及混凝土施工隊伍，從源頭上保證了工程的順利施工及成本控制。（三）公司與材料供應商、勞務施工隊伍簽訂的分包合同嚴謹細致，共同分攤成本。一方面把工程成本的不確定因素分攤到分包隊伍，降低了項目部的成本風險；同時也加強了分包隊伍對自我管理的積極性和自律性。

2.4及時做好與業(yè)主簽證及控制分包隊伍工程量

（一）加強與業(yè)主及監(jiān)理溝通，按時做好簽證，及時拿到工程進度款。尤其是鋼梁制造、安裝分項，在清單中是制造、安裝的綜合單價，本應是鋼梁制造、安裝完畢后，業(yè)主方計量支付進度款。在項目部的努力溝通下，鋼梁制造完畢后，業(yè)主即同意支付鋼梁制造與安裝的進度款。（二）控制分包隊伍工程量簽證。項目部根據(jù)實際情況、業(yè)主簽證量及設計工程量三個指標來考核分包隊伍的工程量。（1）分包隊伍工程量絕對不大于業(yè)主簽證量。（2）當實際工程量大于設計工程量時，若非分包隊伍原因（業(yè)主變更等），而增加工程量的，可以根據(jù)實際情況審批合理工程量；若是分包隊伍自身原因而產(chǎn)生的工程量增加，由分包隊伍承擔。（3）當實際工程量小于設計工程量時，以實際發(fā)生工程量進行審核。

2.5調(diào)整施工工藝、工法

該項目中標后，分析得出措施費整體包干?；诖耍菊归_深入細致的研究，優(yōu)化了四項投標方案，措施費成本支出得到了很好的控制。（一）0#、1#承臺原方案均是采用鋼板樁支護，經(jīng)現(xiàn)場研究后采用放坡開挖，節(jié)約了鋼板樁的投入。（二）原投標方案的鋼棧橋總長為140米，后經(jīng)過研究，實際使用棧橋長度為90米，節(jié)約棧橋50米。（三）混凝土連續(xù)梁原方案為滿堂支架，研究后采用支架法。（四）箱涵模板由鋼模板改為木模。

2.6二次經(jīng)營，開源節(jié)流同步進行

該工程結(jié)構(gòu)復雜，工程計算量龐大，稍有不慎就會在量差上有巨大損失。在鋼橋的鋼板重量計算上，業(yè)主的造價咨詢給出計算量為2900多噸，經(jīng)反復溝通并成立工程量計算小組，通過研究各種孔洞的扣減規(guī)則，各種計價規(guī)則，分毫必爭，最終以3300噸予以計量，增加收入600多萬元。實現(xiàn)了計量的增加。

2.7對進度、安全、質(zhì)量有效控制及對人員的高效管理是施工中期的成本控制的重中之重

（一）該項目鋼梁結(jié)構(gòu)復雜，深化設計量大，項目部依托集團公司技術(shù)優(yōu)勢，迅速組織設計人員進行全程跟蹤設計。審核后，委派駐場人員24小時監(jiān)造鋼梁，形成快速化施工局面，工程進度控制良好，工程進度加快，為項目節(jié)約了大量管理成本。（二）安全生產(chǎn)零事故，質(zhì)量良好無返工，間接減少了項目部成本支出。經(jīng)過項目部上下齊心，共同努力，最終該項目在責任成本的基礎上盈利約20%。

3采用現(xiàn)代化手段對項目成本進行管理

隨著科技的發(fā)展，將計算機運用到企業(yè)成本管理中，已成為必然趨勢。各種建筑信息模型的建立，對我國的建筑行業(yè)的工程管理以及成本管理都有十分重要的作用，可有效促使項目成本管理的快速發(fā)展。比如引入成本工號開展企業(yè)對項目成本的管理和控制，快速提高成本核算效率。按項目成本費用的構(gòu)成，給屬性相同的成本費用賦予數(shù)字代碼，即為成本管理工號。利用電算化手段，便于成本核算時快速準確查找、歸集成本屬性相同的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。首先，成本管理工號由企業(yè)統(tǒng)一編制下發(fā)。其次，企業(yè)中所有項目經(jīng)理必須熟悉掌握，主導推動應用。相關(guān)部門組織成本工號交底，要求各業(yè)務口熟練掌握工號分類，能夠在迅速準確關(guān)聯(lián)到對應的工號。最后，開工前對項目部下達成本科目工號。在項目管理過程中分包結(jié)算、物資采購、專項費用等過程的結(jié)算和費用都填寫對應的成本科目工號。過程中可隨時通過電算化動態(tài)提取各科目實際成本。成本管理部門對直接費、財務部對間接費按工號過程日常歸集，企業(yè)后臺借助成本管理系統(tǒng)進行監(jiān)控。通過計算機技術(shù)應用可提高企業(yè)對各項目日常經(jīng)濟活動分析的效率，減少統(tǒng)計核算的工作量，解放生產(chǎn)力，提質(zhì)增效，實現(xiàn)企業(yè)對項目成本的管理和控制。

4結(jié)論

通過以上案例及分析，建筑施工企業(yè)對項目的成本控制首先應糾正認識誤區(qū)，形成可操作的工程控制依據(jù)，建立權(quán)責利結(jié)合的獎勵機制；其次項目成本管理也是一個全員參與，運用科學現(xiàn)代化手段及模塊化的動態(tài)管理管理過程。在項目實施中全員聯(lián)動、前后臺支持、模塊化縱橫向?qū)Ρ确治?，及時糾偏管理才是企業(yè)控制項目成本的核心。

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作者：曾濤 單位：中鐵大橋局集團有限公司