西餐廳企劃方案精選(九篇)

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第1篇：西餐廳企劃方案范文

國慶節(jié)餐廳促銷，以國慶節(jié)為大背景，結(jié)合自己的產(chǎn)品特點，做出適合自己的促銷活動。國慶節(jié)餐廳促銷要注意以下幾點。

一、國慶節(jié)餐廳的氣氛

在餐廳消費，很大程度上人們消費的是餐廳的整體服務(wù)，而不僅僅是食品，因此，國慶節(jié)促銷，在整個餐廳的氣氛上要做好相應(yīng)的布置。

1、餐臺 在餐桌上擺一瓶色澤鮮艷的插花或盆花，如月季、杜鵑、米蘭等。其艷麗的色彩，清馥的香昧，可使人的大腦處于悠然之境，并能增加消費者的食欲。

2、音響 餐廳定的音響效果能夠產(chǎn)生獨特的氣氛，在餐廳中布置山水小景，山石滴泉叮咚聲響使人如同漫步泉邊溪畔。餐廳播放一些行云流水的背景輕音樂，如克萊德曼的鋼琴曲等.都能使餐飲消費者的就餐心情變得格外舒暢。

3、燈光 餐廳燈光的強弱與光色的照射，對餐飲消費者的就餐情緒有著重要的影響。合理的餐廳光色，既可以激發(fā)消費欲望，又可以使消費者樂于在視覺舒適的餐廳環(huán)境中就餐。

4、色調(diào) 不同的色彩能引起餐飲消費者的不同聯(lián)想意境，產(chǎn)生不同的心理感受。餐廳的色彩如果調(diào)配得當(dāng)，醒目宜人，對餐飲消費者和餐廳服務(wù)員的情緒調(diào)節(jié)、預(yù)防沖突都將具有重要意義。

5、布局 餐廳的整體氛圍是消費者產(chǎn)生愉悅的就餐心理的又一重要因素。如果其布局能根據(jù)餐廳主題和餐飲市場定位的消費者心理進行設(shè)計，必將受到顧客的青睞。

二、國慶節(jié)餐廳的服務(wù)

促銷活動中人的因素是很重要的，它體現(xiàn)了一個餐廳的態(tài)度，人們消費更喜歡服務(wù)周到人性化的地方。所以在促銷之前，要做好人員的基本服務(wù)培訓(xùn)，促銷特色培訓(xùn)，態(tài)度意識的培訓(xùn)等等，這樣可以讓促銷活動更好的發(fā)揮它的效果。而國慶節(jié)餐廳促銷，工作人員還要做好國慶節(jié)所涉及到的一些必備知識，尤其是與本餐廳促銷相關(guān)的服務(wù)內(nèi)容，以活躍促銷氣氛。

三、國慶節(jié)餐廳的食品促銷

餐廳里食品的促銷方法有很多，下面為大家列舉常見的一些食品促銷內(nèi)容：

1、菜式 國慶節(jié)餐廳促銷，很多商家會推出相應(yīng)的國慶套餐，推出相應(yīng)的菜式，以供消費者選擇。

2、制作 讓消費者參與到整個制作過程中，更能滿足消費者的成就感與體驗的欲望。

3、觀賞 在消費者面前進行食品的制作，吸引消費者的注意力，也為餐廳增加無形招牌。

4、價格 通過價格來吸引消費者，這也是商家常用的方法，太要拿捏到位，不要降低價格的同時也降低了餐廳的品牌。

5、贈品 提供一些節(jié)日相關(guān)的贈品可以拉動一定的消費者。比如說提前預(yù)訂可以得到贈品，消費在多少金額之上可以得到一些 贈品。贈品要與自己餐廳的品牌風(fēng)格相應(yīng)。

四、20xx 年北京餐廳國慶節(jié)促銷活動

1、臺灣飯店官府菜餐廳國慶免15%服務(wù)費

活動時間:9 月29 日至10 月10 日 位于王府井大街的臺灣飯店官府菜餐廳，推出精品套餐4 款，并有禮品贈送。9 月29 日至10 月10 日期間用餐可免15%服務(wù)費。

2、加勒比海西餐廳國慶節(jié)促銷

活動時間：十一黃金周期間 加勒比海西餐廳在十一黃金周期間舉辦西班牙美食推廣周，推出包括湯、沙拉、特色小吃、主菜和甜點等30 種菜品的西班牙風(fēng)味美食自助午餐。每位78 元，需要預(yù)訂。

3、黑暗餐廳國慶節(jié)期間優(yōu)惠促銷

活動時間：即日起至xx 月xx 日 黑暗餐廳在國慶節(jié)期間舉辦二周年店慶活動，自即日起至 xx 月 xx 日，每天11：00-16：00 六折優(yōu)惠，17：00-22：00 的第一桌客人將將享受單人名單優(yōu)惠。

促銷活動方案參考 國慶超值樂翻天

一、活動主題 國慶紅禮樂翻天

二、活動時間 20xx 年10 月1 日——10 月7 日

三、活動目的 提升客單價，促進銷售目標(biāo)達成。

四、主題活動內(nèi)容 消費者在9 月23 日——10 月11 日期間，只要購物滿56 元即可加1 元換取我們精心為消費者準(zhǔn)備的15 種商品中的任意一件。

備注：

1、單張小票不累計。

2、前場聯(lián)營、團購、煙草不參加此活動 贈品要求：挑選十五種(或十五種以上)商品作為活動商品。要求商品售價在3 元以上的商品，也可對部分毛利損失較大的商品進行限量，但每天需保證在8 個商品以上。

五、介紹活動、活動日期及商品活動。

六、氣氛布置 ? 廣場氣氛：包括豎幅、橫幅、巨幅、門前廣場刀旗、免費購物班車車身貼; ?

社區(qū)氣氛：社區(qū)條幅、社區(qū)海報; ?

店內(nèi)氣氛布置：入口展板、活動現(xiàn)場的氣氛營造、店內(nèi)海報、廣播稿。

七、活動執(zhí)行與分工 ?

企劃部：負(fù)責(zé)活動宣傳、策劃、操作及跟進。 ?

采購部：負(fù)責(zé)商品的組織、到位。 ?

財務(wù)部：負(fù)責(zé)資金的到位。 ?

門店店長：活動操作的總負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)督促各部門的工作。 ?

門店店辦：負(fù)責(zé)活動方案的具體執(zhí)行與工作協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)對整個活動進行統(tǒng)計、分析、總結(jié)。 ?

門店客服部：負(fù)責(zé)活動商品發(fā)放和統(tǒng)計活動?；顒訌V播、咨詢、解釋。 ?

第2篇：西餐廳企劃方案范文

1.制定完整的實踐課程體系。英國丹地大學(xué)酒店與餐飲系酒店管理專業(yè)在課程設(shè)計上形成了一套完整的課程體系。包括管理學(xué)科、專業(yè)理論課和專業(yè)實踐課三大塊。專業(yè)實踐課是根據(jù)酒店業(yè)的工作特點開設(shè)的,從廚房廚師及餐廳服務(wù)人員的專業(yè)實踐一直到管理人員角色扮演的實踐課程。

2.擁有完善的實踐教學(xué)設(shè)備。丹地大學(xué)酒店專業(yè)對理論及實踐操作有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌才拧Ｊ谡n及實際操作課程課時分配合理。以餐飲服務(wù)管理教學(xué)為例，大學(xué)第一年除理論課程外，必須先向?qū)I(yè)的廚師學(xué)習(xí)廚藝技能，并針對不同餐飲服務(wù)進行實操課程學(xué)習(xí)。大學(xué)第二年即展開對第一年課堂上的實踐教學(xué)加以運用。學(xué)校設(shè)施設(shè)備完善，備有專門對外開放的餐廳，學(xué)生被分成不同組別，在學(xué)校對外營業(yè)的西餐廳輪流扮演廚師與服務(wù)人員。由于學(xué)生經(jīng)歷多次不同的角色扮演及餐飲服務(wù)實踐，第三年的校外實習(xí)便成為輕而易舉的工作。

3.擁有優(yōu)秀的專業(yè)教師團隊。英國丹地大學(xué)的酒店管理系的管理課程通常是由企業(yè)管理研究所的教授授課。此外，其他專業(yè)服務(wù)性的課程，教授理論與實踐的教師是分開上課。在實踐課程方面，學(xué)校僅可能聘請具學(xué)歷又有豐富經(jīng)驗的飯店專業(yè)人員到學(xué)校親身教學(xué)。

4.實踐教學(xué)成效取得企業(yè)的贊賞。在學(xué)生畢業(yè)前，學(xué)校會安排半年在業(yè)界實習(xí)。學(xué)校與英國境內(nèi)及其他不同國家的高星級或知名飯店、度假村有廣泛合作。學(xué)生可先行選擇后進行面試。一旦學(xué)生能被國外的飯店錄取，學(xué)校將替學(xué)生支付一半的機票。專業(yè)教師在實習(xí)并展開巡視探訪學(xué)生工作。由于所有學(xué)生已具備完整的理論與實踐教育，一般很容易進入工作狀態(tài)，其表現(xiàn)經(jīng)常受到業(yè)界的贊揚。

二、案例對象對我校酒店管理專業(yè)實踐教學(xué)的啟示

（一）構(gòu)建完善的實踐教學(xué)體系

實踐教學(xué)應(yīng)作為一個體系納入專業(yè)人才的培養(yǎng)方案，并針對不同的崗位要求，設(shè)計從簡單到復(fù)雜、從低級到高級、從單向到綜合的實踐環(huán)節(jié)。其實踐方法一是認(rèn)知實習(xí)，即初期安排學(xué)生到不同星級及類型的酒店參觀，使學(xué)生對酒店業(yè)有初步的認(rèn)識；二是基礎(chǔ)技能訓(xùn)練，即結(jié)合基礎(chǔ)課及專業(yè)基礎(chǔ)課的教學(xué),安排如酒店系統(tǒng)的計算機操作應(yīng)用訓(xùn)練、酒店英語聽說訓(xùn)練等；三是專業(yè)技能訓(xùn)練。如前廳服務(wù)、客房服務(wù)、餐飲服務(wù)方面的技能訓(xùn)練，使學(xué)生掌握相關(guān)服務(wù)和管理技能。

（二）理論教學(xué)與實踐教學(xué)必需結(jié)合

理論教學(xué)與實踐教學(xué)融為一體,突出教學(xué)內(nèi)容的實踐性,使理論教學(xué)與實踐教學(xué)相互滲透,實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合。在理論課的教學(xué)過程中,根據(jù)課程特點合理設(shè)計實踐內(nèi)容,如在《餐飲管理》這個科目的教學(xué)中,筆者一定會要求學(xué)生做一份餐飲企劃書，此份餐飲企劃書將包括了整個學(xué)期大部分的教學(xué)。在學(xué)生在做此企劃書的過程，需非常實際的如同投資者所需要構(gòu)思的每一個問題，將實際理論升華為另一種的實踐。

（三）完善實踐教學(xué)的設(shè)施設(shè)備

與實證的對象英國丹地大學(xué)比較，我校的酒店管理專業(yè)在實踐教學(xué)上絕大部分只是紙上談兵。基于設(shè)施設(shè)備及時間的限制，學(xué)生只能看著老師演示后做輪流簡短的練習(xí)。專業(yè)教師更是以“巧婦難為無米之炊”的心情教育學(xué)生。雖然如此，經(jīng)費有限的情況下，每年專業(yè)教師仍會在課程安排中讓學(xué)生自身設(shè)計及動手體驗有主題式的宴會教學(xué)，努力培養(yǎng)學(xué)生動手能力。筆者認(rèn)為，本校在設(shè)立酒店管理專業(yè)時就應(yīng)充分考慮此專業(yè)的特點，實踐設(shè)施與設(shè)備的完善是非常有必要的。

（四）加強專業(yè)教師隊伍的質(zhì)量

酒店管理專業(yè)教師團隊普遍存在師資的素質(zhì)不佳的現(xiàn)象。本校酒店管理專業(yè)教師多數(shù)是專業(yè)科系畢業(yè)前在飯店實習(xí)過或畢業(yè)后在星級不高的飯店短暫實習(xí)或工作過，并未實際達到具有高星級水平的飯店及達到管理者的層次，經(jīng)驗僅止于在淺顯的表面基層工作。如飲料與酒水的教學(xué)，多數(shù)教師并不是專業(yè)于酒水方向教學(xué)或取得任何國家認(rèn)證。加上經(jīng)費有限，實踐教學(xué)在整個學(xué)期內(nèi)僅能安排一次品酒課程。酒水服務(wù)是非常專業(yè)的課程，筆者建議學(xué)校應(yīng)該適度采取外聘專業(yè)調(diào)酒師或是指定若干老師外出培訓(xùn)并取得證照比較合適。

（五）建設(shè)完善專業(yè)規(guī)范的實訓(xùn)基地

旅游院校必須建設(shè)一批條件先進、運作規(guī)范的實訓(xùn)基地。筆者建議我校酒店管理專業(yè)應(yīng)建立完善的校內(nèi)實訓(xùn)基地，如模擬賓館、中西餐烹飪實訓(xùn)室等。同時，還包括學(xué)校自辦的相關(guān)產(chǎn)業(yè),如酒店等。校內(nèi)實訓(xùn)基地具有功能齊備、仿真訓(xùn)練等特點。校內(nèi)專業(yè)實訓(xùn)基地是衡量酒店管理專業(yè)教學(xué)質(zhì)量的重要指標(biāo)。校外實訓(xùn)基地是指旅游院校通過與酒店簽訂協(xié)議,由酒店為學(xué)生提供實習(xí)崗位的基地，具有運作規(guī)范、設(shè)施精良、實戰(zhàn)訓(xùn)練等特點,是學(xué)生從學(xué)校走向社會的橋梁。

第3篇：西餐廳企劃方案范文

【關(guān)鍵詞】 管理模式； 目標(biāo)利潤； 預(yù)算管理運行基礎(chǔ)； 預(yù)算管理運行機制

隨著“十二五”計劃的到來和國民經(jīng)濟穩(wěn)定快速增長，飯店市場的發(fā)展將迎來新的契機，而就目前飯店業(yè)的整體運營來看，困難相當(dāng)之大。星級酒店中約有30％是盈利的，70％左右是處于虧損狀態(tài)。這些飯店經(jīng)營中有預(yù)算管理的影子，但是對于如何進行預(yù)算管理，如何建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系并使其產(chǎn)生預(yù)期的管理效益相關(guān)內(nèi)容的研究不足。筆者曾在上海某四星級酒店參與預(yù)算編制工作，并進行了全國121家旅游飯店預(yù)算管理的調(diào)研，見證了預(yù)算管理在飯店經(jīng)營中的演變及發(fā)展，存在的問題及應(yīng)對策略。本文對飯店預(yù)算管理基于目標(biāo)利潤為起點的相關(guān)預(yù)算管理的問題展開探討，略陳己見。

一、旅游飯店預(yù)算管理調(diào)研分析

針對旅游飯店預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀，筆者在2009―2010年對全國121家飯店進行了調(diào)研，調(diào)研主要針對在不同所有制下的飯店對預(yù)算管理科學(xué)性的評價、預(yù)算編制工作的組織、預(yù)算編制的內(nèi)容和方法、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與考核五個方面進行，共發(fā)出問卷215份，回收問卷121份，回收率為56.28%。采用問卷方式調(diào)研的121家飯店中有94％的飯店認(rèn)為有必要進行預(yù)算管理，6％的飯店認(rèn)為沒有必要進行預(yù)算管理，這反映飯店對于預(yù)算管理在觀念認(rèn)識上的不足。從調(diào)研資料匯總分析可見，飯店從預(yù)算的頂層設(shè)計到具體實施及考核存在以下問題。

（一）預(yù)算目標(biāo)不明確，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

飯店對預(yù)算管理重視度不夠，10％的飯店總經(jīng)理擁有預(yù)算目標(biāo)的決定權(quán)，而且決定的預(yù)算目標(biāo)中有26％是根據(jù)上級指標(biāo)來制定的，由于是根據(jù)上級布置的任務(wù)來制定預(yù)算目標(biāo)致使預(yù)算的編制重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的飯店發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。

（二）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效管理

飯店的預(yù)算管理多數(shù)是處于松散型的，即使是一些實行了預(yù)算管理的飯店，也沒有建立一個健全的預(yù)算管理機構(gòu)和管理制度。67％的飯店雖然設(shè)置了專門的預(yù)算機構(gòu)但僅僅在預(yù)算編制時發(fā)揮了作用，在執(zhí)行過程中其地位由財務(wù)部替代。當(dāng)飯店內(nèi)部及外界市場環(huán)境發(fā)生變化需進行預(yù)算調(diào)整時，還存在5％的飯店財務(wù)部擁有預(yù)算調(diào)整的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象擴大了財務(wù)部的職能范圍，容易導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控乏力。

（三）預(yù)算內(nèi)容不全面，缺乏完整的預(yù)算體系

從總預(yù)算的構(gòu)成看，應(yīng)包括經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。從調(diào)研資料分析，目前我國飯店，面對激烈競爭，重視在經(jīng)營領(lǐng)域的“增收節(jié)支”，普遍編制的預(yù)算種類有營業(yè)收入預(yù)算（占100%）、費用預(yù)算（占100%）等。但飯店資本預(yù)算（占71%）的編制比例很低，說明飯店長期發(fā)展規(guī)劃的意識不強。

（四）預(yù)算編制方法滯后，缺乏對市場的應(yīng)變能力

從預(yù)算編制方法調(diào)查結(jié)果看，目前我國飯店廣泛應(yīng)用的預(yù)算方法比較單一，使用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、增量預(yù)算比例分別為83%、100%，國外一些行之有效的先進預(yù)算編制方法，如彈性預(yù)算、零基預(yù)算所占比例僅為3%。不少飯店的預(yù)算編制拘泥于歷史資料，其觀念是“將來是過去的延伸”，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與飯店的外部環(huán)境不相容。這種預(yù)算難以適應(yīng)新的市場環(huán)境，當(dāng)市場發(fā)生改變時，預(yù)算很快就趕不上變化，變成“紙上談兵”，沒有現(xiàn)實性。

（五）預(yù)算執(zhí)行與控制體系不完善，缺乏有效監(jiān)督

從預(yù)算執(zhí)行與控制調(diào)查結(jié)果可以看到，大部分的飯店對編制預(yù)算還是較為重視的，有71%的飯店設(shè)置了專門的預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行跟蹤調(diào)查機構(gòu)，并對預(yù)算的執(zhí)行進行差異分析，但是預(yù)算與實際完成的差異率在3%以下的飯店僅有14%，更有飯店在執(zhí)行預(yù)算時，即使市場發(fā)生變化，有68%的飯店也堅持不調(diào)整預(yù)算。這說明一些飯店對于預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠重視，從而使預(yù)算的控制作用嚴(yán)重削弱。

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。為此，預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)，確保預(yù)算“有人管，管到位”。

二、利潤預(yù)算管理模式的確定和目標(biāo)利潤的選擇

以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理就是借鑒目標(biāo)管理的思想，將目標(biāo)管理與預(yù)算管理以利潤為結(jié)合點進行有機的結(jié)合。其完整的利潤預(yù)算管理過程包括確定預(yù)算目標(biāo)、編制和執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算控制、預(yù)算考評和兌現(xiàn)獎懲若干步驟，其中目標(biāo)利潤的確定是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）利潤預(yù)算管理模式的構(gòu)建

利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為起點的全面管理，它首先由出資人（通常授權(quán)董事會和預(yù)算委員會）根據(jù)預(yù)算編制方針及對飯店所處的市場環(huán)境的相關(guān)預(yù)測、決策，結(jié)合企業(yè)的銷售收入、成本、費用及管理水平等確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)期內(nèi)飯店各部門的具體目標(biāo)。其次由飯店營銷部門以市場需求預(yù)測為基礎(chǔ)編制銷售收入預(yù)算，由目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)向銷售預(yù)算，將目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)化為市場可實現(xiàn)的過程。再次，以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，再據(jù)以編制營業(yè)成本預(yù)算、人工費用預(yù)算、其它經(jīng)營和管理費用預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。最后，預(yù)算管理部門匯總各單位預(yù)算，經(jīng)過協(xié)調(diào)平衡綜合編制利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，并將相關(guān)財務(wù)報表結(jié)合起來根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算，經(jīng)過財務(wù)測試編制現(xiàn)金預(yù)算。各項預(yù)算經(jīng)董事會批準(zhǔn)后即成為各責(zé)任單位計劃期的承諾和執(zhí)行目標(biāo)，從而構(gòu)成一個完整的以目標(biāo)利潤為核心的預(yù)算管理體系。利潤預(yù)算管理模式下各預(yù)算之間的主要關(guān)系見圖1所示。

（二）目標(biāo)利潤的確定

目標(biāo)利潤一旦確定將對預(yù)算管理的全過程起到重要的制約作用，如果目標(biāo)利潤制定得過低，難以激發(fā)企業(yè)潛力，造成企業(yè)大量的無效成本，而過高的目標(biāo)利潤造成企業(yè)經(jīng)營失去方向，壓制企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的動力，甚至產(chǎn)生棘輪效應(yīng)，因此在制定目標(biāo)利潤時，要很好地平衡出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系。制定目標(biāo)利潤時應(yīng)綜合考慮飯店持續(xù)經(jīng)營的需要、股東和投資者對飯店經(jīng)營資本保值和增值的需要、飯店內(nèi)外部環(huán)境適應(yīng)的需要等有關(guān)因素，以使目標(biāo)利潤符合企業(yè)經(jīng)營要求，既體現(xiàn)激勵性，又體現(xiàn)目標(biāo)的靈活性與環(huán)境的適應(yīng)性。

具體確定目標(biāo)利潤可采用量本利分析法、相關(guān)比率法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等幾種常用的管理方法。飯店應(yīng)根據(jù)自身特點，選用與飯店經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)格、檔次、質(zhì)量、成本、價格相適合的確定方法。

確定目標(biāo)利潤并非簡單地把利潤看作是收入減去成本后的余額，應(yīng)結(jié)合業(yè)主和投資者的期望值進行確定。對于委托管理的飯店而言，目標(biāo)利潤的確定要考慮到飯店業(yè)主費用問題。所謂業(yè)主費用是指那些與飯店投資成本高低以及資本結(jié)構(gòu)差異密切相關(guān)的且與飯店營業(yè)額變動無直接關(guān)系的非經(jīng)營性費用。一般情況下，兩個同等規(guī)?；蛲羌?、經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤水平相近的飯店，因飯店建造投資成本以及資本結(jié)構(gòu)上的差異而產(chǎn)生不同的業(yè)主費用，如土地使用稅、固定資產(chǎn)折舊、房產(chǎn)稅、保險費、董事會會費、管理費、利息支出等，這些費用大部分在飯店開業(yè)之前就成為固定成本，經(jīng)營者無法進行控制。因此，在進行飯店利潤目標(biāo)設(shè)計時，要按照扣除非經(jīng)營性費用之前的利潤即“經(jīng)營利潤（GOP）”和“經(jīng)營利潤率（GOP%）”作為主要預(yù)算指標(biāo)，同時以飯店營業(yè)收入、現(xiàn)金流量和應(yīng)收賬款余額等作為質(zhì)量制約指標(biāo)。

三、利潤預(yù)算管理運行的基礎(chǔ)

飯店在確定編制預(yù)算的邏輯起點后，為實施預(yù)算管理提供有效的保障，還必須建立預(yù)算管理運行體系，它包括預(yù)算管理運行主體、預(yù)算管理運行客體和預(yù)算管理制度體系三個基本要素。

（一）預(yù)算管理運行主體

預(yù)算管理運行主體是預(yù)算管理的組織體系，沒有合理的組織機構(gòu)設(shè)置和明確的責(zé)任歸屬，利潤預(yù)算管理的運行就失去了基礎(chǔ)。預(yù)算組織架構(gòu)是預(yù)算管理體系的骨架和起點，它是由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專門管理機構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體三個層次構(gòu)成。

1.預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理最高機構(gòu)，由飯店董事長或總經(jīng)理及有關(guān)高層負(fù)責(zé)人組成，在整個組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定預(yù)算管理的重大事宜。其主要職責(zé)是主持召開的預(yù)算會議，組織預(yù)測和編制預(yù)算；審議預(yù)算方案，并提交董事會審批，接受并審查預(yù)算報告，對預(yù)算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁，預(yù)算年度終了進行預(yù)算考評，兌現(xiàn)獎罰政策。從效率角度考慮，我國飯店設(shè)立的預(yù)算委員會一般應(yīng)通過授權(quán)制度來行使決策權(quán)，但是關(guān)于飯店資本性投資預(yù)算、飯店年度全面預(yù)算方案和飯店年度財務(wù)決算與預(yù)算獎懲方案必須由董事會或股東大會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。

2.預(yù)算專門管理機構(gòu)

預(yù)算專門管理機構(gòu)隸屬于預(yù)算管理委員會，通常安排在財務(wù)部，由財務(wù)總監(jiān)兼任組長。主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作，包括將分解、下達預(yù)算總目標(biāo)；指導(dǎo)、督促部門預(yù)算編制；審核部門年度預(yù)算草案；測算、調(diào)整、平衡部門預(yù)算并形成初步方案，報預(yù)算委員會審議；及時搜集預(yù)算執(zhí)行信息，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提供預(yù)算動態(tài)分析報告，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題；配合相關(guān)部門進行預(yù)算考評，向預(yù)算委員會提交年度預(yù)算分析報告，提出改進意見等。

3.飯店預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)

飯店預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)一般是以飯店的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則建立的預(yù)算責(zé)任主體，又稱責(zé)任中心。根據(jù)不同的控制范圍和責(zé)任對象的特點，責(zé)任中心可分為三種：成本費用中心、利潤中心和投資中心。

（1）成本費用中心，只對成本、費用進行控制，無需對收入、利潤和投資效果承擔(dān)責(zé)任。飯店的成本費用中心主要包括行政、職能管理部門（如飯店人力資源部、財務(wù)部、工程部等）和某些銷售部門（如廣告部、公關(guān)宣傳部、倉儲部等）。

（2）利潤中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任主體。利潤中心有兩種：一種是自然的利潤中心，它直接對外出售飯店的產(chǎn)品取得收入并發(fā)生相關(guān)成本和費用，如酒吧、餐飲部、客房部、商務(wù)中心、康樂部、商場等；另一種是人為的利潤中心，它主要是在飯店內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品或勞務(wù)，如飯店維修部門，負(fù)責(zé)內(nèi)部設(shè)施的維護與修理，可按固定價格向使用部門收費。

（3）投資中心，不僅對成本、費用、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，還要擁有資金支配權(quán)，對資金的投資效率負(fù)責(zé)。因各飯店組織結(jié)構(gòu)的不同在設(shè)立投資中心時采用不同的方式。對于經(jīng)營規(guī)模較小的飯店，一般采用直線職能制組織機構(gòu)，將整個飯店視為投資中心，總經(jīng)理即為責(zé)任人，有收入來源的部門即成為利潤中心，無收入來源僅有成本費用發(fā)生的部門即為成本費用中心。對于集團化規(guī)?；娘埖甓裕话悴捎檬聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這時事業(yè)部即為投資中心，其下屬分公司即為利潤中心。

在上述預(yù)算主體之間，飯店本身作為一級利潤中心應(yīng)向董事會負(fù)責(zé)，考評指標(biāo)主要是經(jīng)營毛利潤GOP和營業(yè)總收入，同時以現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款余額等指標(biāo)作為質(zhì)量制約指標(biāo)。由此，通過高層統(tǒng)馭低層責(zé)任預(yù)算，低層支撐高層責(zé)任預(yù)算，層層制約又層層支持，從而構(gòu)成了一個完整的預(yù)算責(zé)任體系。

（二）飯店預(yù)算管理運行的客體

飯店預(yù)算管理運行的客體是飯店預(yù)算體系，其內(nèi)容包括預(yù)算總體方案和年度預(yù)算項目體系兩大部分內(nèi)容。

1.預(yù)算總體方案

預(yù)算總體方案用文字描述，概要內(nèi)容包括上年經(jīng)營情況自我診斷分析、市場分析和飯店定位、本年預(yù)算經(jīng)營舉措和經(jīng)營目標(biāo)說明。

2.年度預(yù)算項目體系

年度預(yù)算體系包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分。經(jīng)營預(yù)算，又稱為業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售收入預(yù)算、人工費用預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算和營業(yè)費用、管理費用預(yù)算。投資預(yù)算是指對飯店的固定資產(chǎn)購置、擴建、改造更新及其他投資等編制的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算亦稱總預(yù)算，是指飯店有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，包括利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

（三）預(yù)算管理的制度體系框架

建立和完善預(yù)算管理的制度是實施預(yù)算管理的前提，制度規(guī)章深入人心，成為各責(zé)任單位和責(zé)任人的自覺行動時，預(yù)算管理才能發(fā)揮其最大的效用。

完善的預(yù)算管理體系首先應(yīng)成立預(yù)算管理的組織制度，為預(yù)算管理從編制、執(zhí)行到考評搭建了一個良好的平臺。其次通過制定明確的預(yù)算目標(biāo)體系，引導(dǎo)飯店各項活動按規(guī)定進行，防止出現(xiàn)偏差；為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，飯店要以科學(xué)、合理的方法編制全面預(yù)算；建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行體系以保證編制的預(yù)算得到有效執(zhí)行。最后，通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而保證飯店目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。預(yù)算管理制度體系框架如圖2所示。

四、利潤預(yù)算管理的應(yīng)用實例

案例飯店是由上海A集團股份有限公司和上海B實業(yè)投資有限公司共同出資建造的四星級飯店。飯店總投資約為人民幣2億元。建筑面積為40 000平方米。擁有客房453間，中西餐廳、酒吧、咖啡廳、多功能宴會廳等共11個。

案例飯店實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。董事會由投資雙方代表組成，負(fù)責(zé)審議決定飯店中長期發(fā)展規(guī)劃、年度預(yù)算，決定高級管理人員的任免，確定飯店總體管理體制，審查飯店財務(wù)決算。飯店總經(jīng)理由上海A集團酒店管理公司派出，全權(quán)負(fù)責(zé)飯店的日常經(jīng)營管理事務(wù)，每年按實現(xiàn)的經(jīng)營毛利向集團管理企業(yè)負(fù)責(zé)，同時要按照B業(yè)主的要求確保資產(chǎn)的完整和凈利潤的實現(xiàn)。

飯店采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，共有12個職能部門，分別是行政辦公室、市場銷售部、前廳部、客房部、財務(wù)部、餐飲部、工程部、公關(guān)企劃部、康樂部、安保部、人事部、商場部。

（一）成立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，建立責(zé)任中心體系

為了確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，飯店成立了專門的預(yù)算管理機構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。飯店的預(yù)算管理機構(gòu)由三個層次人員組成：包括預(yù)算管理委員會（由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)總監(jiān)等管理人員組成）、飯店預(yù)算工作小組（由財務(wù)部及各部門預(yù)算編制的專職或兼職人員組成）和部門預(yù)算工作小組（由各部門及下屬分部有關(guān)人員組成）。

飯店從工作性質(zhì)和管理要求出發(fā)，按照“利潤中心”和“費用中心”構(gòu)建預(yù)算責(zé)任中心管理體系，飯店本身定位為一級利潤中心；飯店內(nèi)部各營業(yè)部門如客房部、餐飲部、康樂部等定位為二級利潤中心。各利潤中心根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)與管理精細程度的要求，進一步細化到營業(yè)點和班組。費用中心是飯店內(nèi)部提供行政管理服務(wù)的職能部門，如財務(wù)部、營銷部、人事部等。各營業(yè)部門和職能部門分別作為基層利潤中心和費用中心，就本部門營業(yè)毛利潤和本部門可控費用（間接費用）向總經(jīng)理負(fù)責(zé)；總經(jīng)理以飯店經(jīng)營利潤向董事會負(fù)責(zé)，從而形成整個飯店的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。飯店責(zé)任中心體系如圖3所示。

（二）科學(xué)確定目標(biāo)利潤，分解落實各項預(yù)算

對于目標(biāo)利潤，飯店采用本量利分析法和凈資產(chǎn)報酬率法并結(jié)合標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)法進行確認(rèn)。

舉例：飯店總投資為20 000萬元，董事會要求飯店每年完成不少于10%的凈資產(chǎn)報酬率，并根據(jù)市場競爭對手進行調(diào)整。

第一步，計算目標(biāo)利潤。

20 000萬元×10%= 2 000（萬元）

第二步，計算目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)的可行性，并提出修改意見，報董事會，重新確定目標(biāo)利潤。

一是與歷史數(shù)據(jù)進行對比，判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性。因為要實現(xiàn)目標(biāo)利潤，收入要增長多少，成本費用應(yīng)控制在什么水平，均應(yīng)結(jié)合市場水平進行測算。

二是與競爭對手水平進行比較。在同一檔次同一區(qū)域的同行酒店的銷售策略及定價方式資源采購渠道和客源類型均會影響到飯店相關(guān)指標(biāo)增長的可能性。

三是與飯店市場營銷部門進行探討，確認(rèn)銷售收入增長的可能性。

四是與飯店財務(wù)及采購成本控制部門進行探討，確認(rèn)銷售成本費用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供應(yīng)的價格成本的可能性。

飯店按照銷售利潤率法、標(biāo)桿測試法等經(jīng)過綜合測算，最終確定目標(biāo)利潤為2 535萬元（見表1）。

第三步，以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按照上下結(jié)合“自上而下”和“自下而上”的模式分步驟進行預(yù)算編制。

飯店編制的預(yù)算按照內(nèi)容的不同分為經(jīng)營預(yù)算、非經(jīng)營性費用預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四大類。經(jīng)營預(yù)算即GOP前的經(jīng)營利潤預(yù)算，由管理公司、飯店事業(yè)部負(fù)責(zé)審核、審批后執(zhí)行；非經(jīng)營性費用預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，由業(yè)主布置，飯店根據(jù)業(yè)主的要求編制，報管理公司和業(yè)主批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（1）經(jīng)營預(yù)算，是飯店日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。其中最主要的是銷售預(yù)算，其他的各項成本、費用則是根據(jù)銷售預(yù)算的業(yè)務(wù)量分別編制的。經(jīng)營預(yù)算主要包括的內(nèi)容及分工見表2。

（2）非經(jīng)營性費用預(yù)算，是指由飯店業(yè)主承擔(dān)的非經(jīng)營性支出預(yù)算，由飯店財務(wù)部配合業(yè)主財務(wù)總監(jiān)，在業(yè)主財務(wù)總監(jiān)的指導(dǎo)下編制。它主要包括固定資產(chǎn)折舊，房屋使用占用費、房產(chǎn)稅、財產(chǎn)保險、無形資產(chǎn)、上繳總機構(gòu)管理費、上繳效益管理費（概念）、裝修及大修費、貸款利息支出等各項支出預(yù)算。

（3）投資預(yù)算，是對飯店固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新及其它投資等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。投資預(yù)算由工程部會同財務(wù)部共同編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置、基建投資和更新改造預(yù)算。投資預(yù)算編制的內(nèi)容包括購置或投資的時間、內(nèi)容、資金的來源、可獲得的收益、現(xiàn)金凈流量、投資的回收期等。

（4）財務(wù)預(yù)算，是指飯店在計劃期內(nèi)反映的有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，由財務(wù)部編制。它主要包括預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，亦稱總預(yù)算。

經(jīng)過飯店各部門的多次磨合，最終，由預(yù)算管理機構(gòu)匯總、協(xié)調(diào)各方利益后確定年度預(yù)算表（見表3）。

（三）制定預(yù)算的控制措施，定期進行預(yù)算情況分析

預(yù)算執(zhí)行與控制是保證預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行與控制效果最終決定預(yù)算管理作用的大小。案例飯店采用緊控制的形式，綜合運用總體控制與具體控制，以及效益達標(biāo)制度、授權(quán)制度和信息反饋、報告制度等方法進行控制。

第一，效益達標(biāo)制度。在預(yù)算執(zhí)行過程，強調(diào)核心業(yè)務(wù)重點控制，對飯店的客房部、餐飲部等重要營業(yè)部門一律實行效益目標(biāo)達標(biāo)制度，并且采用分部門會計核算即二級核算制作為控制手段，把各部門應(yīng)該達到的收入、成本費用以及利潤指標(biāo)等均作為考核部門經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，由部門經(jīng)理實施控制。

第二，資金控制授權(quán)制度。在現(xiàn)金支付中把握“先算后花，先算后干”的原則，不允許發(fā)生沒有預(yù)算的支出。預(yù)算內(nèi)的支出，每一筆都要經(jīng)過部門經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，缺一項簽章都不能支付現(xiàn)金。采購物品都必須通過“采購申請單”渠道，按規(guī)定逐級批準(zhǔn)后，由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù)，經(jīng)財務(wù)部驗貨，業(yè)務(wù)使用部門收貨后，方可進行支付，通過授權(quán)，使各責(zé)任單位的權(quán)力得以明確體現(xiàn)，由此達到控制效果。

第三，信息反饋、報告制度。有效的報告制度是執(zhí)行過程控制的一個重要基礎(chǔ)，沒有及時、相關(guān)的信息反饋作為支撐，預(yù)算控制將變成空話。為了有效進行預(yù)算控制，飯店總經(jīng)理按月召開預(yù)算分析會議，會上首先由飯店市場營銷部對市場現(xiàn)狀概況作分析；其次由各部門詳細匯報月度預(yù)算執(zhí)行情況，凡是與年度預(yù)算有較大差異之處，都必須作出詳盡分析，提出充分理由和具體可行的策略。

飯店財務(wù)部負(fù)責(zé)對整個飯店預(yù)算執(zhí)行的核算和日常監(jiān)控工作，每日向各部門提供銷售日報和預(yù)算執(zhí)行情況對比表（詳見表4），揭示預(yù)算執(zhí)行差異，為預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析提供重要依據(jù)，以便發(fā)揮事中控制作用。

（四）緊跟市場環(huán)境變化，制定切實可行的預(yù)算調(diào)整制度

飯店年度預(yù)算一般不做調(diào)整，但為確保預(yù)算的有效性、嚴(yán)肅性，防止年度預(yù)算的松弛，案例飯店規(guī)定只有在實際經(jīng)營情況與年度預(yù)算發(fā)生±10%的偏離時，才能對預(yù)算進行針對性的調(diào)整，并制定了調(diào)整要求。

一是由市場銷售部根據(jù)飯店的實際經(jīng)營情況提出年度經(jīng)營銷售預(yù)算調(diào)整的理由依據(jù)、初步方案、測算數(shù)據(jù)結(jié)果以及采取的相應(yīng)措施，報預(yù)算管理委員會審批并由預(yù)算管理管理委員會提出預(yù)算調(diào)整初步方案，最后報董事會和業(yè)主同意，編制調(diào)整預(yù)算。

二是由預(yù)算工作小組根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案進行調(diào)整預(yù)算的編制。

編制經(jīng)營預(yù)算調(diào)整方案，并將年度經(jīng)營預(yù)算調(diào)整表下發(fā)至各經(jīng)營部門。

編制非經(jīng)營預(yù)算調(diào)整方案，將年度非經(jīng)營性預(yù)算調(diào)整表下發(fā)至各有關(guān)部門。

各有關(guān)部門根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案要求編制費用調(diào)整預(yù)算。

三是預(yù)算工作小組匯總各部門的預(yù)算，經(jīng)審核后，將調(diào)整預(yù)算初稿報預(yù)算管理委員會。

四是由預(yù)算管理委員會召集飯店各部負(fù)責(zé)人召開年度預(yù)算調(diào)整方案審批會，經(jīng)一致同意后上報董事會和業(yè)主審核。

五是飯店董事會和業(yè)主批準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算后，由飯店財務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織各部門執(zhí)行新預(yù)算。

六是年度調(diào)整預(yù)算的編制時間一般在一個月內(nèi)完成。

經(jīng)過實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，案例飯店營業(yè)收入同比增加了37%，凈利潤更是創(chuàng)造了歷史新高，達到了2 630萬元，主要客源市場中商務(wù)散客營業(yè)收入占客房總營業(yè)收入的比例高達94.5%，同比增加45.4%，回頭客的比例達到67％，同比增加30%。同時飯店整合銷售部與預(yù)定部之間的功能，成立了收益管理部，對飯店的房價和出租率實行動態(tài)控制，提高了銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，極大地提高了飯店的市場競爭力。通過整合人力資源，實施目標(biāo)考核，增強了管理層和員工的工作責(zé)任心，進一步提高了員工的預(yù)算意識，餐飲收入扭轉(zhuǎn)了以前年度逐年滑坡的趨勢，當(dāng)年超額完成預(yù)算11.2%。

五、結(jié)束語

綜上所述，利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為核心的一種新型的預(yù)算管理模式，它是以預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合目標(biāo)管理思想而提出的，利潤預(yù)算管理的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程?，F(xiàn)實中，飯店預(yù)算管理撿“芝麻”丟“西瓜”的情況屢見不鮮。飯店業(yè)激烈競爭的態(tài)勢和行業(yè)的快速發(fā)展，要求飯店必須以利潤預(yù)算管理為支撐，加強管理，站在行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，推進企業(yè)發(fā)展。同時，依靠信息化手段，保證利潤預(yù)算編制、分析、控制、調(diào)整、考核的實時性和有效性，深化飯店管控能力。

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