工程項目管理細則精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理細則范文
關(guān)鍵詞：鐵路工程項目;責(zé)任成本;管理優(yōu)化
一、引言
隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營過程中需要面對更加激烈的市場競爭，在這種情況下，為了創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，責(zé)任成本管理在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。施工企業(yè)通過不斷優(yōu)化改進項目責(zé)任成本管理，加大運行成本控制力度，為企業(yè)開源節(jié)流創(chuàng)效奠定了良好的基礎(chǔ)。鑒于此，積極加強鐵路工程項目責(zé)任成本管理優(yōu)化研究具有重要意義。
二、傳統(tǒng)鐵路工程項目責(zé)任成本存在的問題
鐵路工程項目責(zé)任成本管理歷經(jīng)起步推廣、完善定型和深化發(fā)展等三個梯次的提升和發(fā)展，管理理論日臻完善，管理體系不斷健全，有力促進了項目收益提升,推動了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，但在實施中仍存在問題。1.成本控制意識淡薄。在成本控制意識淡薄的背景下，項目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而導(dǎo)致無法充分控制、掌握施工生產(chǎn)要素的消耗程度。施工單位在實際施工過程中，因需要有效應(yīng)對各種質(zhì)量檢查工作，加強標準化建設(shè)，而往往會忽略成本的有效控制。在無法對施工方案進行科學(xué)制定基礎(chǔ)上，從而喪失了優(yōu)化施工方案環(huán)節(jié)的能力。2.缺乏全過程管理意識。在缺乏對全過程管理應(yīng)用的基礎(chǔ)上，鐵路工程施工中，各個部門常常各司其職，缺乏信息交流以及實施配合。這種現(xiàn)象，不僅嚴重影響了工程質(zhì)量，還將給施工帶來不必要的損失。并且，多數(shù)施工企業(yè)在運行過程中，對成本核算的關(guān)注只是集中在項目結(jié)算階段，而對施工全過程中的成本管理產(chǎn)生了忽視，導(dǎo)致成本控制力度下降。3.成本管理體制不健全。成本管理體制不健全是影響鐵路工程項目成本管理質(zhì)量提升的關(guān)鍵因素之一。主要表現(xiàn)在相關(guān)職能部門并沒有及時承擔(dān)其相應(yīng)的成本控制職責(zé)，因而更無法有針對性的構(gòu)建全過程成本管理機制，并對企業(yè)定額進行完善。
三、工程概況
該項目以公司責(zé)任成本管理實施細則為框架，結(jié)合項目實際生產(chǎn)構(gòu)建優(yōu)化責(zé)任成本管理。從責(zé)任成本管理體系、成本控制、責(zé)任預(yù)算、基礎(chǔ)賬證表、過程控制、責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析、責(zé)任成本報告、考核評價、責(zé)任成本管理信息化等多個方面統(tǒng)一規(guī)范責(zé)任成本基礎(chǔ)工作，充分發(fā)揮責(zé)任成本管理工作反映和核算經(jīng)濟活動、評價生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的作用。作為項目本級責(zé)任成本管理實施單元，項目部嚴格按照上級擬定方案組織施工并做好過程中的優(yōu)化和細化，具體責(zé)任成本管理優(yōu)化措施如下：
1.責(zé)任成本管理制度的建設(shè)與執(zhí)行。
1.1提升經(jīng)濟管理制度有效性。要想順利開展責(zé)任成本管理工作，必須首先加大對制度建設(shè)的重視。該鐵路工程實際施工中，積極制定并下發(fā)了各種體系和控制文件。其中，“體系文件”中明確規(guī)定了各個施工單位和人員的崗位職責(zé)；在“控制文件”中，制定了詳細的操作流程，為成本過程控制的有效實施提供了依據(jù)，同時也對控制程序進行了規(guī)范。
1.2班組責(zé)任成本管理制度的實施。本項目開展中，各項考核指標的制定，是從多個角度出發(fā)的，包括物資消耗、施工進度、質(zhì)量以及安全管理等。同時將《工班作業(yè)人員管理考核辦法》等內(nèi)容切實發(fā)放到了參與施工的全體工作人員手中，定期考核，考核結(jié)果公開透明并與作業(yè)人員的收入掛鉤。這一制度的實施，不僅極大的提升了成本管理效率，同時也為提升工程質(zhì)量奠定了良好的基礎(chǔ)，最重要的是，該制度的實施，一定程度上激發(fā)了施工人員的工作積極性。
1.3構(gòu)建健全責(zé)任成本管理工作系統(tǒng)。責(zé)任成本管理工作系統(tǒng)貫穿于該鐵路工程始終，責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組由項目經(jīng)理為組長，全員參與，提升了責(zé)任成本管理工作的力度，并能夠從工程多個角度出發(fā)，對鐵路工程項目實施全過程成本控制。
2.責(zé)任成本管理工作的過程控制。
2.1加大物資管理力度。在這一過程中，能夠有效實現(xiàn)材料耗用成本的降低。該鐵路工程施工中，需要應(yīng)用較多的施工材料，因此施工成本相對較高，而施工材料成本控制也成為整體項目成本控制中的重點。在這種情況下，項目在實際工作中實施了規(guī)范招標、集中采購、擇優(yōu)錄取等措施，通過大量的市場調(diào)查和材料質(zhì)量對比，提升了工程質(zhì)量。同時，在集中采購過程中，材料成本得到一定程度的降低。
2.2優(yōu)化設(shè)備使用配置。優(yōu)化設(shè)備使用配置這一措施極大的實現(xiàn)了機械成本的降低。在項目施工中，大型通用設(shè)備以租賃為主，并依據(jù)合同內(nèi)容，對設(shè)備使用方案進行了優(yōu)化和篩選，最終對施工中所涉及的一切設(shè)備的租用、購置以及調(diào)撥等方案進行了科學(xué)的制定；同時，制定了設(shè)備使用情況報告制度，對閑置或者發(fā)生報廢現(xiàn)象的設(shè)備進行及時記錄，這一制度的落實，有效減少了重復(fù)購置、租賃發(fā)生的概率，有效節(jié)約了成本。
2.3嚴控工程數(shù)量和單價。嚴控數(shù)量與單價對于減少企業(yè)效益流失現(xiàn)象具有重要意義。項目為了實現(xiàn)這一目標，積極制定并落實了以下措施：首先，根據(jù)現(xiàn)場進度以及責(zé)任成本預(yù)算內(nèi)容，充分控制工程數(shù)量；其次，針對材料采購、機械設(shè)備租賃以及勞務(wù)內(nèi)容制定指導(dǎo)單價，從而對分包隊伍在實際工作中的完工數(shù)量和單價進行了充分的控制；再次，項目部在對工程量進行充分掌握的過程中，提升了技術(shù)交底質(zhì)量，并將其作為重要依據(jù)，衡量勞務(wù)隊伍計價，提升結(jié)算質(zhì)量；最后，在各項業(yè)務(wù)的付款過程中，實施了聯(lián)審聯(lián)簽制度，簽名人包括設(shè)備物資、計劃以及項目財務(wù)負責(zé)人等各個環(huán)節(jié)，最后還須在得到項目經(jīng)理的審批后，才能夠進行支付，而計價金額和合同總額成為控制支付總額的重要依據(jù)。
3.現(xiàn)場管理的方案優(yōu)化。該鐵路工程施工中，優(yōu)化施工方案的工作得到了項目各部門的高度重視，工程技術(shù)部包含總工程師在內(nèi)的全體技術(shù)工作人員在日常工作中，通過組織勘察小組，針對業(yè)主、設(shè)計院給予的施工技術(shù)方案，展開了實際的現(xiàn)場考察工作，在這一工作中，全體技術(shù)人員加深了對工程實際需求的了解，同時也對設(shè)計圖紙內(nèi)容以及設(shè)計意圖等進行了深刻的掌握，最終，為提升資源綜合利用率奠定了良好的基礎(chǔ)，為相關(guān)資源節(jié)約措施的制定提供了依據(jù)。同時，還充分的對比、優(yōu)化了重大方案，為提升施工方案合理性作出了貢獻。
四、結(jié)語
連鹽LYZQ-VI標項目通過優(yōu)化項目責(zé)任成本管理，獲取了獲得了良好的成本控制效果。全員主動參與成本控制的積極性和逐步完善的責(zé)任成本管理制度是有效實施是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。此外，從工程實際出發(fā)，在實踐中勇于創(chuàng)新，從而提升控制非生產(chǎn)性開支、供應(yīng)、物資采購以及工程承包單價等內(nèi)容的力度，逐漸促進企業(yè)管理質(zhì)量和效率的提高，才能進一步升華責(zé)任成本管理的作用，才能夠促使企業(yè)的綜合競爭力得以提升，最終為企業(yè)實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
作者:鄭龍 單位:中鐵十二局集團第三工程有限公司
參考文獻：
[1]王成銀.鐵路工程項目責(zé)任成本管理的方法及實踐應(yīng)用[J].消費導(dǎo)刊,2015(5):198-199.
[2]唐正文.鐵路工程間接費用在責(zé)任成本管理中核算與控制研究——以宜萬鐵路工程項目為例[D].中國人民大學(xué),2014.
第2篇：工程項目管理細則范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；管理模式；影響因素
改革開放以來，我國建筑業(yè)得到快速發(fā)展，建筑工程規(guī)模不斷擴大，建筑設(shè)計、施工技術(shù)及大型復(fù)雜成套設(shè)備安裝技術(shù)要求等都達到或接近國際先進水平，在極大程度上帶動了我國社會經(jīng)濟的發(fā)展。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平和人民生活水平的不斷提高，人們在重視建筑質(zhì)量和實用性的同時，也越來越追求建筑的美觀度和舒適度等，這給建筑企業(yè)提出了更加嚴格的施工要求。為此，各個建筑企業(yè)希望通過管理手段的實施，有效的提升企業(yè)的競爭力，從而為建筑企業(yè)的發(fā)展奠定更加堅實的基礎(chǔ)。但是，在管理的過程中，管理模式的選擇會受到很多方面因素的影響，建筑單位必須要給予高度的重視。
一、建筑工程項目管理模式分析
對建筑工程項目管理模式的分析，需要從以下幾個方面著手，即：
（一）建筑工程項目管理的發(fā)展分析
首先，從國外建筑工程項目管理發(fā)展總體趨勢來看，其發(fā)展可以分為六個階段，即：14世紀前為第一階段，這個階段施工的工程，其建筑一般都較為簡單，一般情況下都會采用工程業(yè)主直接找工匠施工的自營模式；14到15世紀為第二階段，這個階段的建筑工程施工業(yè)主通常都會委托工程營造師對工程展開直接的設(shè)計，并且由設(shè)計師展開管理等方面的活動；第三階段，即15到17世紀時期，業(yè)主一般都會委托建筑師以及營造師展開專業(yè)的施工與設(shè)計工作；第四階段，即從17到18世紀開始，出現(xiàn)了工程承包商，這一階段的建筑工程施工經(jīng)驗較為豐富，擁有較為專業(yè)、先進的技術(shù)，施工人員能夠獨立完成建筑施工工程，為此，原有的業(yè)主自營模式在這階段開始被淘汰；第五階段，即從19世紀開始，這階段的建筑工程施工從分工上更加細化，施工承包方更加專業(yè)[1]，這與晏嘉華在《風(fēng)險型CM建筑工程管理模式在黃金生產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用和探討》一文中的觀點極為相似。對于建筑施工中較為復(fù)雜的施工內(nèi)容分別由專業(yè)的建筑施工工程團隊來完成施工作業(yè)，并且，這階段也出現(xiàn)很多專業(yè)建筑公司，建筑工程管理模式也隨之出現(xiàn)；第六階段，即從20世紀至今，建筑工程發(fā)展已經(jīng)取得了很大的成就，這個階段的建筑工程無論在承包方面還是在設(shè)計、管理等方面，其工作都更加的精細明確，在今天已經(jīng)被廣泛的推廣。
其次，國內(nèi)建筑工程項目管理發(fā)展也可分為四個階段：第一階段為五六十年代，這個階段建設(shè)單位一般都會采用自營的模式對建筑工程進行管理，但是，這階段的建筑專業(yè)水平一般都很低；第二階段為六七十年代，這個階段利用建筑、設(shè)計以及施工這三方合作的方式進行施工，對于那些大型項目而言，主要由政府各部門負責(zé)施工完成施工作業(yè)；第三階段為七八十年代；這個階段的建筑工程項目管理模式開始有了很大程度的轉(zhuǎn)變，招投標制、法人責(zé)任制等都開始萌芽；而第四階段，即從九十年代至今，我國出現(xiàn)了很多種類型的建筑工程項目管理模式，并且，我國在建筑工程方面和國際交流機會也逐漸增多，這在一定程度上推動了我國工程項目管理的發(fā)展。
（二）建筑工程項目管理模式類型分析
建筑工程項目管理模式可以被分傳統(tǒng)管理模式和現(xiàn)代管理模式，這兩大類管理模式中也有不同方式的管理[2]。其中，傳統(tǒng)管理模式主要包括DBB模式設(shè)計、招標以及建筑模式、DB模式、CM模式以及PM模式，這些模式均各有優(yōu)缺點，例如：DBB模式設(shè)計、招標以及建筑模式，這種模式的優(yōu)點為：在項目前期評估方面，其評估更加的精準，設(shè)計方以及施工方能夠互相監(jiān)督，為工程施工的質(zhì)量提供一定的保障；同時，應(yīng)用招標形式，能夠為施工單位節(jié)約一定的成本。但是，這種招標模式也有一定的缺點，如：項目實施一定要分段進行施工，這在一定程度上延長了施工的工期等。再如，CM模式，這種模式能夠在極大程度上縮短施工工期，節(jié)約施工的時間；同時，施工單位能夠參與到設(shè)計的工作當(dāng)中，這在極大程度上減少了設(shè)計更改的頻率、大大的提升了建筑工程項目施工的進度。但是，CM模式也有一定的缺點存在，如對建設(shè)管理單位方面提出了較為嚴格的要求；我國的合同管理模式存在著不成熟的現(xiàn)象。
二、對建筑工程管理模式選擇的影響因素分析
（一）業(yè)主能力影響因素分析
業(yè)主能力包括業(yè)主技術(shù)能力、管理能力及工作經(jīng)驗等[3]。對于業(yè)主而言，他們不僅是建筑項目的重要投資者，還是項目竣工以后的運營者，為此，建筑工程項目管理模式重要的影響因素之一是業(yè)主能力。
（二）工程特征影響因素分析
建筑工程項目的工程特征主要有工程規(guī)模、工程技術(shù)難度以及工程的不確定性等[4]。工程規(guī)模和工程技術(shù)難度、風(fēng)險之間存在著密切的聯(lián)系，工程規(guī)模的大小給工程施工技術(shù)難度和風(fēng)險大大帶來了直接的影響；同時建筑項目工程技術(shù)難度和風(fēng)險之間也有著直接的聯(lián)系。在建筑項目工程施工當(dāng)中，不確定性較為常見，主要指施工中存在的一些不確定性的因素，如果這些不確定性的因素較多，很有可能導(dǎo)致建筑工程施工的利潤不斷下降，嚴重的時候會出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。
（三）建筑項目工程目標控制因素分析
建筑企業(yè)在建筑項目施工中，管理人員一定要對質(zhì)量、成本和進度等控制工作的實施高度重視，這對于工程施工質(zhì)量以及建設(shè)單位的經(jīng)濟收益有著直接的影響。這三方面控制工作的實施具有相對性質(zhì)，在不同的項目建設(shè)中存在著不同的差異，一些建筑工程項目更注重的是工程質(zhì)量，而另一些項目則更加注重成本的控制等。
（四）建筑工程項目施工外部影響因素分析
外部因素的存在，給建筑工程項目施工能夠帶來較為嚴重的影響[5]。外部因素主要有合同條款規(guī)范性、政府頒布的相應(yīng)規(guī)范法律以及環(huán)境、社會等方面的影響等。如果細分外部影響因素，可以被分為環(huán)境影響因素以及社會評價、外部融資等方面的影響因素。
總結(jié)
本文針對建筑工程項目管理模式以及對建筑工程管理模式選擇的影響因素進行分析，明確了國內(nèi)外建筑工程項目管理模式發(fā)展的各個階段，并且指出了建筑工程項目管理模式中現(xiàn)代管理模式和傳統(tǒng)管理模式各自存在的優(yōu)缺點。因此，在建筑項目施工的過程中，施工人員應(yīng)該給予高度的重視。同時，建筑工程項目管理模式選擇的影響因素有很多，如業(yè)主的能力、工程特征等，也存在著一些外部的因素，在建筑工程項目管理中，管理人員要給予影響因素高度重視，以確保能夠?qū)⒐芾砉ぷ鞯淖饔贸浞值陌l(fā)揮出來。
參考文獻：
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第3篇：工程項目管理細則范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；效益；創(chuàng)新
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
前言
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與壯大，建筑工程事業(yè)得到了飛速發(fā)展。為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的居住辦公需求，建筑工程的完成質(zhì)量與施工管理就成為了具有重要現(xiàn)實意義的課題。同時，建筑工程領(lǐng)域各項目技術(shù)的不斷創(chuàng)新與升級，也促使項目管理模式應(yīng)與時俱進，進行相應(yīng)的創(chuàng)新與更新。項目管理從整個建筑工程的計劃開始，到組織人員與設(shè)備進行施工，到控制工期進度與施工技術(shù)標準，到監(jiān)督各項目的完成情況與整體協(xié)調(diào)，項目管理都應(yīng)堅持從嚴從緊，靈活運用新技術(shù)、新管理方法，為提高建筑工程的完成質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。
1.建筑工程項目管理創(chuàng)新的重要性
目前來說，由于社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)已經(jīng)成為保障社會平穩(wěn)發(fā)展，促進社會經(jīng)濟進一步發(fā)展的重要組成部分。而對于建筑工程項目管理公司來說，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，也要求其具有創(chuàng)新性，能夠適應(yīng)市場需求，能夠在激烈的市場競爭中存活下來。所以，從經(jīng)濟發(fā)展、社會要求、與企業(yè)自身的生存來說，進行建筑工程項目管理創(chuàng)新都是必要的，根本的，決定企業(yè)發(fā)展的?；诖耍ㄖこ添椖抗芾砉?，應(yīng)把創(chuàng)新放在企業(yè)管理的第一步。研究如何調(diào)整管理思路，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率，通過對自身管理模式進行有效的創(chuàng)新與改革，進一步適應(yīng)社會生產(chǎn)力的發(fā)展要求，
對于市場競爭來說，優(yōu)勝劣汰、適者生存的法則決定了建筑工程項目管理應(yīng)具有現(xiàn)代化特征，能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，不僅滿足市場經(jīng)濟中自由交易、規(guī)范交易的特點，而且還能在項目與企業(yè)、項目與社會、項目與分包公司間找到一個利益平衡點。而這些新的形勢就決定了，建筑工程項目管理應(yīng)立足于實際，立足于社會發(fā)展態(tài)勢，積極有效進行創(chuàng)新與改變，把影響項目管理的負面因素，通過有效的管理與安排轉(zhuǎn)變成正面影響力。這也就要求，建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)立足于生產(chǎn)力的發(fā)展需求，把勞動者、勞動工具、勞動對象這三項目決定生產(chǎn)力發(fā)展水平的決定性因素，進行管理上的有效整合與調(diào)節(jié)，把生產(chǎn)力最大化發(fā)揮?；诖?，建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)以適應(yīng)社會生產(chǎn)力為原則，以實現(xiàn)生產(chǎn)力三要素最優(yōu)化發(fā)展為目的，把建筑工程的項目管理落到細處，落到實處。
而對于市場的準確把握是決定建筑工程項目管理創(chuàng)新有效性的重要因素。在建筑市場動態(tài)發(fā)展的大背景下，建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)立足于社會效益與經(jīng)濟效益兩方面，從建筑市場出發(fā)，項目管理人員應(yīng)積極進入建筑市場，從市場中得到項目，通過市場實施項目，在項目實施的過程中進行其核心競爭力的有效提升。而對于項目管理來說，對于市場資源的有效利用率，也決定了建筑工程項目管理公司對于項目管理的成本高低，與適應(yīng)市場能力的高低。
2.如何進行建筑工程項目管理的有效創(chuàng)新
2.1管理機制與模式
對于管理來說，不論是對于建筑工程的項目管理，還是對于公司內(nèi)部人員與設(shè)備管理，其管理機制與模式的狀態(tài)，決定了其管理效率與管理成本的高低。因此，在進行建筑工程項目管理有效創(chuàng)新之前，應(yīng)首先進行建筑工程項目管理的思維創(chuàng)新。具體來說，建筑工程項目管理有效創(chuàng)新應(yīng)從管理思維入手。首先，對于關(guān)鍵性項目管理人員，應(yīng)進行建筑市場當(dāng)前形勢的培訓(xùn)教育，結(jié)合任務(wù)性管理指標的下發(fā)。讓管理人員肩上有擔(dān)子，心里有責(zé)任感。樹立其市場意識、效益意識。其次，從管理機構(gòu)的創(chuàng)新上，應(yīng)立足于公司原部門的不同職責(zé)，如工程技術(shù)部、市場合同部、施工管理部等，把其部門職責(zé)通過與市場的結(jié)合，進行有效規(guī)范。落實各部門間的任務(wù)與責(zé)任。如對于工程新技術(shù)、施工新材料與設(shè)備操作要求的技術(shù)改進，一般是由工程技術(shù)部負責(zé)。那么在進行新管理機制與模式的創(chuàng)新時，應(yīng)制訂對該部門的工藝創(chuàng)新具體要求規(guī)范，要其定期完成相關(guān)項目的科研攻關(guān)與研究，要求其技術(shù)性指導(dǎo)作用在實際建筑工程項目管理中得到最大化發(fā)揮。而施工管理部主要是通過對于建筑工程項目的質(zhì)量管理、技術(shù)協(xié)調(diào)、安全控制、成本把握等方面達到建筑工程項目管理的效益最大化目標?；诖?，在進行管理機制與模式的創(chuàng)新時，應(yīng)以市場發(fā)展趨勢為參考，要求其把成本管理、合同管理納入統(tǒng)一性管理中去，把管理內(nèi)部進行科學(xué)統(tǒng)籌與規(guī)范，通過不同資源間的優(yōu)化組合，進一步提高管理效率，提高施工效率，提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。而市場合同部主要職責(zé)是對建筑工程項目進行從計劃管理到財務(wù)與結(jié)算管理于一體的工作。那么考慮到市場發(fā)展的態(tài)勢，應(yīng)把市場合同部其核心性作用體現(xiàn)出來，把過去分散性管理統(tǒng)一起來，實現(xiàn)建筑工程項目預(yù)算的準確執(zhí)行，完成建筑項目從質(zhì)量到效益的雙贏。
2.2管理責(zé)任與項目落實
考慮到目前建筑工程項目的大型性，所有的建筑工程項目都是在一個大項目下，進行不同層次，不同級別的分包后進行。那么在進行建筑工程項目管理時，就必然會面臨單項工程、分項工程與整體性項目的銜接問題。為了達到最好的項目管理效果，在進行整體性建筑工程項目管理時，對于項目管理責(zé)任制的落實與執(zhí)行，就成為了整個管理的重中之重。一般來說，項目經(jīng)理在實際建筑工程項目管理中，對于項目甲方與乙方的協(xié)調(diào)、對于總包方與分包方的協(xié)調(diào)、對于設(shè)計方與施工方的協(xié)調(diào)，對于監(jiān)理方與當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)，都屬于其工作范圍。在進行這些關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)時，項目經(jīng)理應(yīng)樹立起以自身管理為核心，對各施工單位、各承包方與小項目管理責(zé)任人，實行明確而具體的責(zé)任制，把各項目的完成情況進行獎懲上的掛鉤。通過不同的考核細則，來保障項目責(zé)任制不打折扣地執(zhí)行。另一方面，由于管理的全局性與復(fù)雜性，對于項目人員的素質(zhì)要求較高。如何建立起一套具有良性競爭氛圍，具有公平激勵機制的管理監(jiān)督責(zé)任制，對于整個項目管理人員隊伍有著重要的影響。為了保證優(yōu)秀管理人才的引進與發(fā)展，在進行項目責(zé)任制度落實時，應(yīng)建立起科學(xué)合理的項目管理人員考核評審標準，通過對于員工各項工作細則與個人表現(xiàn)的實時評價與公正判斷，最大化發(fā)揮項目管理人員的主觀能動性，對其不同管理人員的管理權(quán)限與審批流程也要納入整個評審過程中來。保證項目管理人員在一個具有激勵機制，也帶有約束獎懲機制的管理隊伍中實現(xiàn)對于建筑工程的有效管理。另外，對于施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等方面的項目管理人員，對于敏感崗位的監(jiān)督側(cè)重也要進行相應(yīng)的制度建設(shè)，圍繞著企業(yè)經(jīng)濟效益的核心，通過不同項目管理人員的分工與配合，對項目管理質(zhì)量進行全面而客觀的監(jiān)督與管理，達到高效落實、充分執(zhí)行的管理目的。
2.3其它
在建筑工程項目管理創(chuàng)新中，應(yīng)重視對于新管理技術(shù)與信息技術(shù)的有效利用。在管理中，應(yīng)多利用計算機等信息技術(shù)與電腦軟件進行管理與實踐。在建筑工程項目管理中，融入先進管理思想、最新的管理手段，特別是項目管理人員應(yīng)多開發(fā)與應(yīng)用高效的信息技術(shù)，把其即使性與實時監(jiān)督性應(yīng)用到建筑工程項目管理中來，保障項目管理過程中的規(guī)范化，統(tǒng)一化，標準化與辦公自動化，以達到建筑工程項目管理效率的提高。
3.結(jié)語
綜上所述，進行建筑工程項目管理的創(chuàng)新不僅對于提高建筑企業(yè)生存發(fā)展能力有著重要作用，同時對于提高建筑企業(yè)管理能力，提高建筑工程項目完成質(zhì)量，達到企業(yè)自身經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏有著重要作用?；诖?，作為項目管理人員，在工作中，應(yīng)著眼于社會發(fā)展現(xiàn)實，積極學(xué)習(xí)與引進先進的管理思路與管理手段，通過人員與資源設(shè)備的合理安排與優(yōu)化，達到建筑工程項目管理高效化的目的。
參考文
第4篇：工程項目管理細則范文
【關(guān)鍵詞】安置房；項目管理；實施過程
【中圖分類號】 F407.9【文獻標識碼】B【文章編號】1672-5158（2013）07-0293-02
1.引言
如今，我國的城市化進程不斷加深，其基礎(chǔ)和前提就是城市建設(shè)，在城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)過程中，拆遷安置工作又是一項易引發(fā)社會矛盾的敏感環(huán)節(jié)。所以，為了被拆遷人民的切實利益不被侵犯，同時保障城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的正常進行，許多城市都開始實施安置房建設(shè)工程[1]。在市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，大家對拆遷安置房這一產(chǎn)品的要求也在不斷提高，不但要求產(chǎn)品的質(zhì)量滿足需求，還要求生產(chǎn)進度符合工程要求。而因為拆遷安置房的特殊性，工程要求的建設(shè)周期較短，普通的企業(yè)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今市場和安置房的建設(shè)要求。為應(yīng)對日益激烈的市場競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始對拆遷安置房實施工程項目管理[2]。
2.拆遷后安置房項目的定義
所謂安置是指對受項目影響的人員進行生產(chǎn)或者生活上的安排，并使其從項目中受益。拆遷安置房是配合城市改建項目、保障拆遷安置居民住房而定向開發(fā)的商品房。而拆遷安置房項目則是指在一定的時間、費用和質(zhì)量要求下，完成拆遷安置房建設(shè)并移交的一次性任務(wù)的集合。對于這些任務(wù)的管理，即是拆遷項目管理。
拆遷安置房項目既屬于工程建設(shè)項目，又有別于一般的工程建設(shè)項目，其具有以下不同特征：
① 安置房建設(shè)與拆遷工作具有極強并行工程的特點，這就要求對關(guān)鍵時間節(jié)點進行較嚴格的設(shè)計和控制；
② 拆遷安置項目的政策性極強，要從“形象工程”的高度做好對項目的定位工作，嚴格把好項目質(zhì)量關(guān)；
③ 拆遷項目工作是系統(tǒng)工程，項目范圍中不但要考慮拆遷和安置等子項目，也需要對公共配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和管理等內(nèi)容進行認真策劃；
④拆遷安置項目生命周期較長，具有從規(guī)劃、設(shè)計、實施、交付到物管全部過程，因此，前期物業(yè)管理也需要納入項目整體管理范疇。
由以上幾點可以看出，只有正確理解拆遷安置房的主要特征，才能保證工程項目的順利實施，才能達到預(yù)期的總目標。
3.安置房建設(shè)工程項目管理
項目管理的內(nèi)容可由多角度多方面進行描述，美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）根據(jù)項目管理的概念和涉及的管理范圍，將項目管理歸納為九大知識體系：項目整體管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理。
所謂拆遷后安置房項目管理，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)外部條件，以完成項目合同和實現(xiàn)企業(yè)綜合效益為目標，按照項目內(nèi)在規(guī)律，對拆遷安置房工程進行全過程、全方位地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的一種科學(xué)管理方法。
安置房項目管理的對象是拆遷后安置房項目，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工、交工驗收、前期物業(yè)管理及保修等階段。因為項目管理內(nèi)容是一個長時間的有序過程，并且隨時間推移，項目管理內(nèi)容隨之變化，并且不同的管理階段之間管理的內(nèi)容差異很大，所以，必須進行有針對性地進行動態(tài)管理，以使資源最大優(yōu)化組合，提高項目管理效率和效益。
4.安置房項目管理實施過程
4.1 項目策劃管理文件的編制
項目實施前，進行項目管理文件的編制，并將其作為項目管理的指導(dǎo)性文件。該文件的編制和校對審核一定要于項目實施之前完成。具體內(nèi)容如下：
① 編制《項目管理實施方案》，是為了確保項目管理目標實現(xiàn)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)容分別包括：項目管理概述、項目概況、項目管理全過程管理的范圍以及工作內(nèi)容、項目管理目標、項目管理組織機構(gòu)人員配備極其職責(zé)、項目管理流程、十五項項目管理制度和項目實施工作重點等內(nèi)容。
② 編制《委托項目管理合同》，其是建設(shè)方與項目管理方之間相互約束的文本依據(jù)，由一下內(nèi)容組成：標準條件、建設(shè)工程委托項目管理合同、專用條件等。
③ 項目管理部和總包單位共同起草簽訂《施工現(xiàn)場管理協(xié)議書》，由以下內(nèi)容組成：管理協(xié)議書、施工階段獎罰措施、施工階段考核細則等。
④ 編制部門工作細則，包括綜合管理部工作細則、分計劃合約部工作細則、技術(shù)管理部工作細則等內(nèi)容，該細則是現(xiàn)場管理機構(gòu)內(nèi)部管理性文件，其規(guī)定了各部門的職責(zé)范圍、員工行為準則以及工作指南等內(nèi)容。
⑤ 編制監(jiān)理文件。該文件是作為確保監(jiān)理工作目標實現(xiàn)和指導(dǎo)監(jiān)理工作開展的指導(dǎo)性文件，包括以下幾部分內(nèi)容：《監(jiān)理規(guī)范》、《監(jiān)理細則》、《旁站方案》、《現(xiàn)場監(jiān)理管理制度》等。
4.2 項目施工前準備工作管理
在項目施工實施之前，根據(jù)編制的《項目管理實施方案》，應(yīng)首先啟動綜合管理部的工作程序。項目管理部門須派遣專人與相應(yīng)的政府部門溝通協(xié)調(diào)，如環(huán)保、規(guī)劃、建設(shè)局、人防、消防、質(zhì)監(jiān)、建設(shè)管理等部門，并辦理相關(guān)報批手續(xù)。在此同時，與電力、自來水、通信、勘察、設(shè)計、審圖、檢測、煤氣燈單位溝通，并簽訂相關(guān)的合同。前期需辦理的手續(xù)為：項目立項、規(guī)劃許可、施工許可、施工圖審核、質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督等。
4.3 勘察、設(shè)計階段管理
技術(shù)管理部門根據(jù)設(shè)計院完成的設(shè)計草圖，對建筑物內(nèi)部布置的使用功能、構(gòu)造效果、每一戶的建筑面積、材料設(shè)備的選用、設(shè)計的性價比等進行全面系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟論證，且要做出書面審核意見書，報之于設(shè)計院，來進行設(shè)計調(diào)整以形成正式施工圖。并將施工圖送至審圖中心審核，重新報設(shè)計院進行調(diào)整。在施工開始前，組織設(shè)計交底工作。
4.4 招標管理工作
計劃合約部根據(jù)規(guī)劃出的平面布置圖并結(jié)合現(xiàn)場廠貌，同時考慮到施工和管理方便，對整個施工建筑物進行標段劃分，經(jīng)充分論證合理后，由造價編審工作人員根據(jù)劃分標段進行標底編制，相關(guān)招標文件則由公司招標中心進行統(tǒng)一編制。為確保招投標工作的公正、科學(xué)、規(guī)范，組織招標資格預(yù)審、召開標前會議、確定招標定標期限。招標工作結(jié)束后，經(jīng)草擬、評審后，編制《建筑工程施工合同》，經(jīng)反復(fù)審查后，與施工單位鑒定《施工合同》。
4.5 造價工作管理
項目管理部從設(shè)計文件控制、工程招標、施工階段跟蹤審計、竣工結(jié)算等方面著手，并制定嚴格的控制措施：① 分部工程累計低于5.0萬元的不簽證，施工措施費已編入招標文件的不簽證，材料價格上漲幅度低于10%差的不調(diào)整。② 合理優(yōu)化設(shè)計文件，在不影響使用功能與工程質(zhì)量的情況下，選用部分低價材料、工藝到工程中，從而達到降低成本的目的。③竣工結(jié)算時，以《施工合同》以及《招標文件》為依據(jù)，嚴格控制不合理造價。
4.6 進度管理工作
進度管理工作是項目管理工作的主線，首先，在工程招標工作時，將工期目標和違期處罰措施納入招標文件中；其次，制定諸如基礎(chǔ)、綜合管線、景觀綠化的階段控制目標，并實現(xiàn)過程跟蹤監(jiān)督；再次，采用經(jīng)濟的手段來調(diào)動施工企業(yè)的積極性，若提前完成階段計劃，則工程支付款可超過施工合同一成支付；最后，綜合管線提前介入，即改變了以往施工隊伍撤退后再投入管線、道路施工的施工方法，在外墻腳手架拆除后，小區(qū)道路即迅速展開施工，從而提高了管理效益。
4.7 工程質(zhì)量管理
工程質(zhì)量管理是項目管理工作中的重要環(huán)節(jié)，而檢測質(zhì)量控制成敗的最好評價是住戶入住后的投訴情況。在實施質(zhì)量管理的過程中，需要做到以下幾項：① 強化監(jiān)理責(zé)任，監(jiān)督規(guī)范驗收。在基礎(chǔ)和主體施工階段，技術(shù)管理人員和監(jiān)理人員一起參加驗收工作，幫助檢查出施工過程中沒有發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。②在主要的工序進行施工之前，要求施工單位先進行樣板施工，經(jīng)檢驗合格后方可進行大規(guī)模施工，以此確保工程質(zhì)量的穩(wěn)定。③推行分戶驗收工作，在住戶入住前將質(zhì)量通病全面解決，減少住戶入住后的投訴以及維修工作。
5.結(jié)束語
本文通過對拆遷安置房工程項目管理工作的做法的闡述，使人們能夠切實理解、接受工程項目管理，并希望本文能對推進城鄉(xiāng)一體化、城市現(xiàn)代化工作提供些許參考。
參考文獻
第5篇：工程項目管理細則范文
1.1建設(shè)工程項目管理的有關(guān)法律法規(guī)不夠完善
現(xiàn)行的法律法規(guī)很少有針對工程項目管理的法律規(guī)定，導(dǎo)致工程項目管理無法可依。
1.2對工程項目管理不夠重視
目前，在我國的工程建設(shè)當(dāng)中，大部分的項目業(yè)主并沒有認識到工程項目管理對工程建設(shè)的重要意義，對項目工程管理沒有給予足夠的重視。另外，在工程項目管理中，只是重點對建設(shè)資金和建筑材料進行管理，管理范圍狹窄，管理質(zhì)量差。
1.3工程項目管理人員素質(zhì)偏低，人才匱乏
工程項目管理是一項比較復(fù)雜的管理工作，涉及范圍廣，專業(yè)性較強，相對應(yīng)的對管理人員的素質(zhì)要求就比較高。目前，我國工程項目管理人才奇缺，這是我國開展項目管理的主要制約因素。
1.4建筑工程項目管理不規(guī)范
建筑市場管理不規(guī)范，是工程項目管理質(zhì)量差的重要原因。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①沒有完善的項目法人責(zé)任制度。在項目工程建設(shè)中，不注重實行項目法人責(zé)任制，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)松散、責(zé)任主體不明確、責(zé)任不到位、行為不規(guī)范等問題，所以項目法人責(zé)任制并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的功能。甚至有些項目根本就沒有實行項目法人責(zé)任制。②對合同管理不夠重視。有些項目管理沒有執(zhí)行標準的合同文本，甚至沒有合同。③招投標制度不規(guī)范。在招投標活動中，行政力量過分干預(yù)招投標活動，政企、政事不分開是最主要的問題[2]。
2加強建設(shè)工程項目管理與控制的相關(guān)對策探討
2.1加強投資項目的可行性研究
建設(shè)單位在項目上馬前，必須由專業(yè)人員運用科學(xué)的方法和手段，從技術(shù)、經(jīng)濟、社會、人文、生態(tài)等各個角度，對項目進行全面的可行性研究分析和經(jīng)濟評價，真正把可行性研究與建設(shè)期的“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”同時納入項目管理的核心內(nèi)容，確保項目建成后不產(chǎn)生或少產(chǎn)生負面效應(yīng)，以使各工程項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。
2.2加強招投標合同管理控制
在施工總承包制的情況下，甲方與施工單位簽定合同時，合同條款細則非常重要。合同必須明確施工總承包單位的責(zé)任和權(quán)利，并且嚴禁轉(zhuǎn)包工程的發(fā)生，因為轉(zhuǎn)包會造成最終承包單位的利潤已經(jīng)壓縮到最低，甚至低于成本價承包，這樣只會造成承包單位在施工過程中偷工減料，影響工程的質(zhì)量及成本的控制。
2.3加強對施工隊伍管理控制
首先要挑選施工單位，大型項目一般采取公開招標，一般甲方不能指定施工隊伍，由此造成了中標施工隊伍水平參次不齊，而施工隊伍素質(zhì)的高低直接影響工程質(zhì)量的成敗。有些工程在趕工階段夜以繼日施工，甲方和駐場監(jiān)理不可能每一刻均在現(xiàn)場控制質(zhì)量，此時施工方的素質(zhì)起到較為重要的作用。好的施工隊伍一般配有總工、施工員、質(zhì)監(jiān)員、技術(shù)班長等，層層進行技術(shù)交底、監(jiān)督自檢，監(jiān)理、甲方只需起到督促作用就可使該單項工程很好地完成，減少返工造成浪費的機會，從而節(jié)約成本，由此可見好的施工隊伍是項目成功的一半。因此，對那些不用招標的項目盡量選擇有一定規(guī)模、誠信度高、完成過大工程的施工企業(yè)；若需招標的工程亦需在設(shè)招標條件時規(guī)定施工單位必須具有大型工程建設(shè)業(yè)績，或者要求獲得市省以上優(yōu)質(zhì)工程的施工單位，這樣他們的施工質(zhì)量相對有所保證。其次甲方要對施工單位做好施工過程控制，具體分為質(zhì)量控制、進度控制、安全控制，分述如下：
2.3.1質(zhì)量控制
施工過程的質(zhì)量若控制得不好，尤其隱蔽工程若監(jiān)督不到位，給工程留下隱患，隱蔽后就很難察覺，那么保修期過后出現(xiàn)的問題就需由甲方負責(zé)維修，從而增加甲方的維修成本。例如，澆筑樓板混凝土?xí)r若澆筑質(zhì)量不過關(guān)造成樓板混凝土內(nèi)部蜂窩，這種質(zhì)量問題一般不易察覺，且在正常使用的前幾年一般不會出現(xiàn)問題，但往后就會出現(xiàn)樓板開裂、漏水等問題，且這些問題若不鑿開樓板一般較難鑒定是施工過程出問題，那么這筆維修費用過了缺陷責(zé)任期就要由甲方支付，造成工程成本增加。因此在施工過程中要求施工單位質(zhì)量監(jiān)督員現(xiàn)場監(jiān)督好，要督促監(jiān)理做好旁站工作，同時甲方工程部派人到現(xiàn)場監(jiān)督，確保工程質(zhì)量，減少工程日后的維修成本。
2.3.2進度控制
施工單位進度快慢影響到甲方在該項目投資成本的回收，例如商品樓工程，施工單位能提前封頂或達到相關(guān)的層數(shù)，甲方就能提前取得預(yù)售證、提前銷售，加快資金回籠，減少銀行利息支出，從而控制成本。單要加快進度就要考慮到施工成本的增加，相對的施工定額就會提高，對于甲方的投資額就相對會提高。所以，進度控制要跟施工銷售準備工作相結(jié)合，通過精確的計算在資金回籠加快的情況下又能使施工進度合理的跟上，不然施工完成了但是前期銷售工作還沒有準備好，盲目追求施工進度也不合理。因此在施工進度控制的過程當(dāng)中，要合理調(diào)整施工進度，讓施工進度能夠與銷售、資金等環(huán)節(jié)有機的結(jié)合起來，最合理的控制工程的投資。
3結(jié)語
在我國建設(shè)工程不斷增多的背景下，加強項目管理是建設(shè)工程順利進行的必然要求。在我國的建設(shè)工程項目管理中存在很多問題，努力提高管理水平，使管理發(fā)展的速度跟上建設(shè)工程發(fā)展的速度勢在必行。本文針對這些問題提出了執(zhí)行項目法人責(zé)任制、加強招投標制度建設(shè)等解決措施，一定會提高項目管理的水平和質(zhì)量，對促進我國建設(shè)工程健康發(fā)展發(fā)揮巨大作用。
作者:馬鑫 單位:大通回族土族自治縣北川工業(yè)園區(qū)管理委員會
參考文獻
第6篇：工程項目管理細則范文
關(guān)鍵詞：土木工程項目；施工管理；管理水平
1提高土木工程管理水平的重要性
1.1提升建設(shè)質(zhì)量
所有的土木工程項目，其施工主要目的，就是為大眾生活提供便利。但是，由于土木工程項目規(guī)模大，在實際的施工中，諸多因素都會對項目質(zhì)量造成不良影響，只有加大土木工程項目管理力度，不斷提升管理水平，才能控制好項目質(zhì)量，避免不合規(guī)現(xiàn)象出現(xiàn)，阻礙項目進展。
1.2提升施工效率
施工效率的提升，能夠有效節(jié)約施工單位成本，對施工企業(yè)發(fā)展具有重要意義。但是，要在保證項目質(zhì)量基礎(chǔ)上，應(yīng)用正確管理方式，來提升施工單位效率，才能縮短項目周期，確保整個項目的經(jīng)濟效益。土木工程項目的管理水平，就是提升施工效率的關(guān)鍵部分。
1.3降低施工單位成本投入
在土木工程項目施工過程中，由于項目自身特點，存在諸多項目影響因素，無論是項目的施工效率、質(zhì)量，都與施工單位成本投入有著直接關(guān)聯(lián)。應(yīng)用合理的項目管理方式，提升整個項目管理水準，不僅有利于項目管理工作開展，還能對項目多個施工環(huán)節(jié)進行監(jiān)管，只有這樣，才能在保證質(zhì)量基礎(chǔ)上，降低企業(yè)的成本投入，使施工單位資金回流更為順暢。
2提升土木工程項目管理水平基本策略
針對土木工程項目管理水平提升問題，本文制定幾點解決策略
2.1完善管理制度
在土木工程項目管理工作中，一定要有完善的管理制度，只有土木工程項目管理人員，能夠在工作中遵循具體的規(guī)章與制度，才能確保施工現(xiàn)場安全，對不合規(guī)現(xiàn)象加以管理。所以，在土木工程項目管理工作中，不僅要投入足夠人力，進行項目管理工作，更要結(jié)合項目現(xiàn)場的施工情況，不斷優(yōu)化項目管理制度，要在項目建設(shè)工作中，充分重視管理制度。并根據(jù)項目工程的實際情況，制定一系列具體管理細則，使項目管理人員自身工作有據(jù)可依，這也能提升項目管理人員的“底氣”，進而保障后續(xù)施工順利開展，使整個土木工程項目管理處于可控范圍內(nèi)。
2.2加強安全管理力度
所有的項目建設(shè)施工前提，都是安全施工。只有將安全放在工作首位，才能確保項目順利進展。所以，土木工程的項目管理亦是如此，要在施工現(xiàn)場加大施工質(zhì)量與安全管理力度，確保施工現(xiàn)場工作有序進行。同時，要在土木工程施工前，對施工方案、原料進行充分核查，只有土木工程施工方案合理，項目才具有可行性。此外，原材料也是項目質(zhì)量監(jiān)管之重點，這也意味著，項目管理工作人員要針對這些影響因素，制定合理且科學(xué)的管理措施，只有全面的監(jiān)管。才能確保土木工程項目質(zhì)量，為施工的單位樹立良好形象，使施工企業(yè)能夠在激烈市場競爭中具有持續(xù)發(fā)展的能力。最后，在土木工程項目管理中，為了維護管理水平、提升管理水平。還要對項目的細節(jié)問題予以重視，以嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，對不合規(guī)操作進行整改，進而維護整個土木工程項目質(zhì)量，推動土木工程的項目施工能夠順利進行，這也是土木工程項目管理工作中的重點內(nèi)容。
2.3提升管理人員專業(yè)能力
在土木工程項目管理中，管理人員的能力與管理水平具有重要關(guān)系。只有管理人員的具有較高專業(yè)水準，才能提升管理效率，對施工現(xiàn)象進行全面監(jiān)管工作。為了提升土木工程的項目管理水平與項目質(zhì)量，要加大專業(yè)人員的培訓(xùn)力度。首先，可以在管理人員內(nèi)部進行篩選工作，篩選的指標可以為考核成績、學(xué)習(xí)能力、專業(yè)水準等多個方面，只有根據(jù)這些基本要素，篩選出綜合能力強的管理人員。其次，對篩選出的管理人員，制定專業(yè)培訓(xùn)計劃，可以與其他企業(yè)聯(lián)合，構(gòu)建施工管理交流會議，并在會議中，留出充分時間，使不同的管理觀點、工作方式得到深度交流，只有這樣，管理人員才能明確了解自身工作不足，并將自身的豐富經(jīng)驗進行傳遞。最后，當(dāng)培訓(xùn)完成后，可以回本企業(yè)進行講述，提升內(nèi)部整體管理水平。只有不斷提升管理人員專業(yè)能力，提升整體管理素質(zhì)，才能徹底解決管理效率低下問題，確保管理工作順利開展。
第7篇：工程項目管理細則范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；創(chuàng)新
1.更新觀念，轉(zhuǎn)換機制
從機構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。專設(shè)工程技術(shù)部，以適應(yīng)工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，機關(guān)報的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，并顯示出強大的生機與活力。
2.推行項目管理責(zé)任制
建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上。還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。
3.實行標準化管理
3.1基本框架
按照工程項目管理的各個活動要素，可以構(gòu)建筑項目標準化管理的基本框架，其包括工作標準、工程技術(shù)標準以及管理標準，細化到每個系列的具體工作、具體事務(wù)以及技術(shù)要求和施工工序，與工程項目的特點相結(jié)合，制定出合理、適用的標準。其中工作標準的主要內(nèi)容有各類組織機構(gòu)、職能業(yè)務(wù)工作以及項目工程所有相關(guān)人員的崗位工作等標準；技術(shù)標準是按照工程的施工范圍，按照不同的項目、工序制定對應(yīng)的操作規(guī)范；管理標準則是對各級、各部門、各工序進行綜合性管理所遵照的標準。這三類標準是互相關(guān)聯(lián)、相輔相成、缺一不可的，只有同時具備三類標準才能構(gòu)成一個比較完整、嚴謹?shù)捻椖抗芾順藴鼠w系，從而實現(xiàn)標準化的項目管理。
3.2項目管理標準化的實施
3.2.1建立與工程項目相適應(yīng)的標準化管理體系
在項目管理過程中，要制定相關(guān)的標準化管理實施細則，并對工程相關(guān)部門、項目主要管理人員、基層班組長進行宣傳教育，將標準化管理的精神傳達至項目的每個人，要求每個工程項目從開始的組織上場直到最后的竣工結(jié)算，均要實行標準化管理，對項目標準化管理的實施細則進一步的健全與完善，使得標準化管理做到有章可循，有法可依。
3.2.2加強思想指導(dǎo)，營造標準化管理的組織環(huán)境
在實行一種新的管理方法時，組織保證及組織管理的理念是保證其有效性的前提與基礎(chǔ)，因此，要加強項目相關(guān)人員的思想指導(dǎo)，營造一個適用于標準化管理的組織環(huán)境。具體而言可以由以下幾點入手：第一，正確的導(dǎo)向，在實行標準化管理初期，針對項目員工思想中存在的模糊認識與消極反映，要采取多樣化的宣傳手段將標準化管理的理念植入其腦海中，幫助其澄清認識，與項目管理者達成共識；第二，強化領(lǐng)導(dǎo)，各部門均要成立相應(yīng)的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，協(xié)助項目管理者在項目工程中有序、持久的開展標準化管理，建立起職能部門責(zé)任制，盡可能做到部門職權(quán)內(nèi)的事務(wù)按標準自主處理，無需請示上級，最終實現(xiàn)標準化管理在項目管理中的主導(dǎo)地位；第三，突出重點，雖然標準化管理所涉及到的面比較寬，而且內(nèi)容比較寬泛，但是其中仍有重點可循，在實行標準化管理的過程中，要在兼顧全面管理的同時突出重點，將對項目整體產(chǎn)生重大影響、相對薄弱環(huán)節(jié)的管理標準定為管理重點。分列條目，將項目管理的主要要素包含其中；第四，以典型推行標準化的深入，將一些執(zhí)行標準化管理效果比較突出的部門作為典型先進，在召開項目現(xiàn)場會時可以將其作為樣板，樹立典型，請先進部門介紹經(jīng)驗，與其它部門共同交流，取長補短，從而推動工程項目整體落實標準化管理。
3.2.3建立健全激勵機制與約束機制
標準化管理并非項目管理者語出一言就會得到徹底執(zhí)行的，在實際的推行實施中，只在提高標準化管理的強制力，才能保證各項指標準效能的充分發(fā)揮。各個項目均需制定出貫徹標準化管理的約束機制與激勵機制，將標準化管理的落實、效果與員工的切身利益相結(jié)合，提高其推行標準化管理的積極性。建立激勵機制和約束機制要遵循獎懲分明、按標準辦事的原則，鼓勵主動、自覺貫徹標準者，觸動標準貫徹不力者，從而在整個工程組織中形成一個互相督促、互相監(jiān)督、共同運行的良性機制，保證項目各生產(chǎn)力要素的配置保持良好的狀態(tài)。
4.加強成本管理與質(zhì)量管理
項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責(zé)合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進行指導(dǎo)和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負責(zé)執(zhí)行管理層制定下達的目標成本分解指標，嚴格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負盈虧?？偣こ處熦撠?zé)組織技術(shù)人員優(yōu)化施工方案，改進技術(shù)措施，鼓勵能工巧匠開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持。總經(jīng)濟師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預(yù)算計劃，確定項目目標成本，并負責(zé)層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀煂椖砍杀具\行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標是否實現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進行嚴厲處罰的同時，設(shè)立高額獎金，用以獎勵工質(zhì)量好的單價和個人。
【參考文獻】
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第8篇：工程項目管理細則范文
關(guān)鍵詞：市政公用工程項目；管理問題；管理解決措施
一、 市政公用工程項目管理的特點
市政公用工程項目的主要目的是豐富市民的城市化生活，保障城市公共服務(wù)活動的順利開展。我國的城市化進程不斷推進的過程中，需要提高每個城市的精神文明程度，這是十分必要的，而市政公用工程項目正是提高城市精神文明的有效舉措，其特點可概括為一下幾點：（1）項目管理者往往有著明確的工作要求和管理標準。（2）項目建設(shè)過程中往往會受到時間、空間、資源等方面的制約，在管理過程中由這幾點產(chǎn)生的問題為重要的管理對象。（3）項目管理過程受各種法律法規(guī)的約束，管理過程必須嚴格按照法律規(guī)定，在法律允許的范圍內(nèi)進行。（4）項目建設(shè)過程中細節(jié)繁雜，工作流程復(fù)雜，管理的內(nèi)容也非常多。
二、 市政公用工程目管理的現(xiàn)狀
隨著我國城市化進程的不斷推進，我國在市政公用工程項目管理上也積累了豐富的經(jīng)驗，與以前相比，我國的工程項目管理措施越來越多，效果也越來越顯著，其改善現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在一下幾個方面：
1.國家法律法規(guī)的支持：隨著我國市政公用工程項目的增多，國家也出臺了多項法律法規(guī)來支持該項事業(yè)，特別是市政公用工程項目管理方面對管理者提出了多項要求，進一步的規(guī)范了管理者的管理行為，在立法和執(zhí)法上強調(diào)了市政公用工程項目管理的規(guī)范性，使市政公用工程項目的管理變得有理有據(jù)，有法可依。
2.相關(guān)研究人員的不斷研究和創(chuàng)新：相關(guān)研究人員經(jīng)過多年的工程項目實踐總結(jié)了豐富的管理經(jīng)驗，并不斷的與時俱進，開拓創(chuàng)新，積極吸收國外優(yōu)秀的工程項目研究經(jīng)驗，在結(jié)合國內(nèi)市政公用工程項目管理的現(xiàn)狀，提出各種新的理論研究，并致力于開創(chuàng)更多更好的管理辦法，為推動我國的市政公用工程項目管理水平和質(zhì)量作出不可磨滅的貢獻。
3.以科技創(chuàng)新為輔，開發(fā)多種軟件提高管理質(zhì)量和管理效率：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的科技水平也逐漸位于世界領(lǐng)先水平，各行各業(yè)逐漸向科技靠攏，依靠科技的力量不斷增強自身發(fā)展能力。對于市政公用工程項目管理而言，依靠科技開發(fā)更多的管理軟件，從而為市政公用工程項目的管理提供了更加先進的管理模式，管理效率也得到了長足的進步。
三、 市政公用工程項目管理存在的問題
目前，我國的市政市政公用工程項目大多由政府機關(guān)單位承辦，往往會出現(xiàn)施工不嚴，管理不善的情況，管理者對項目本身的管理也欠缺經(jīng)驗，敷衍了事，從而難以推進市政公用工程項目的管理工作。主要表現(xiàn)為一下幾個方面：
1.項目管理的預(yù)期決策不合理：市政公用工程項目由于是政府項目，其工作流程非常復(fù)雜，個施工單位職能分工也較多，所以不免會出現(xiàn)項目管理細則不明確，此外，由于市政工程項目更多的是依靠外在的條件，所以使項目的管理難度更大，在這種條件下，管理者很難對項目管理的預(yù)測做出準確的評判，甚至?xí)谝恍Q策上產(chǎn)生失誤，從而影響整個市政公用工程項目的推進，嚴重浪費了社會資源。此外，項目管理預(yù)測上的不足會間接導(dǎo)致前期資金溢滿而后期資金不能及時跟進的情況，使得許多工程虎頭蛇尾，甚至成為了爛尾工程。
2.管理者缺乏專業(yè)管理水平：首先，政府部門作為項目的執(zhí)行者和管理者，其管理人員自然會對項目中的某些瑕疵睜一只眼閉一只眼，這就造成了工程項目監(jiān)管不嚴，執(zhí)法不均的情況，其次，更多的管理人員根本沒有參與過實際的工程建設(shè)，對工程的管理原則只停留在表面，不能深入到工程隊伍中，做出正確的管理舉措，這也嚴重影響了市政公用工程項目的后期驗收工作。
3.管理目的不明確：目前，有些市政工程項目管理者只圖盡快完工，而沒有設(shè)身處地的從工程意義上著手考慮，其管理目標也相當(dāng)模糊，甚至不成體系，這就使工程的建設(shè)進度存在一定的盲目性，嚴重影響工程質(zhì)量。
四、 市政公用工程項目管理的解決措施
1.制定科學(xué)、合理的管理決策：在公用工程項目施工之前，相關(guān)的管理人員就要對工程本身進行詳細的調(diào)查和分析，同時要和各部門負責(zé)人做好施工前的溝通，獲得第一手的施工資料，以方便后期的監(jiān)管工作，此外，要詳細的了解每個工作崗位職工的職責(zé)，為在工程中出現(xiàn)問題時可以及時的找到責(zé)任人提供便利。制定科學(xué)、合理的管理決策是一個不斷細化的過程，這就要求管理者具備一套系統(tǒng)的管理體系和一系列行之有效的管理辦法，然后在這種基礎(chǔ)上進行管理，在工期之內(nèi)明確施工流程，確立崗位職責(zé)，安排崗位人事，統(tǒng)籌全局而且細致劃分，無論在人力安排還是在物力安排上都要做到做到細致入微。
2.提高管理者的綜合素質(zhì)和管理水平：市政公用工程作為一項惠民利民工程，其意義也是非常重大的，所以市政公用工程的項目管理人員必須具備豐富的施工經(jīng)驗和出色的管理能力，同時還要緊跟時代步伐，學(xué)習(xí)先進的科學(xué)技術(shù)?？梢哉f，市政公用工程管理人員應(yīng)是高素質(zhì)、高文化、善于學(xué)習(xí)和勇于創(chuàng)新的人才。國家應(yīng)積極的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)這類人才，積極的通過各種渠道培養(yǎng)人才，并適當(dāng)?shù)奶岣吖芾砣藛T的薪酬標準和福利待遇，通過補充高端人才來提高市政公用工程項目的管理水平。同時，為避免管理者出現(xiàn)貪污舞弊、徇私枉法的行為，國家和政府要通過法律法規(guī)規(guī)范管理者的管理行為，凈化市政公用工程管理環(huán)境。
3.改革管理制度，提高管理質(zhì)量：政府部門作為項目的執(zhí)行者和管理者，“一身雙責(zé)”使政府部分管理人員出現(xiàn)對工作敷衍了事，工作態(tài)度不端正，執(zhí)法力度不均等等情況，這將嚴重影響我國的公用工程項目管理工作的順利開展，也為不法分子大開方便之門。因此，國家和政府需要出臺相應(yīng)的法律法規(guī)約束管理者的執(zhí)法行為，彰顯法律的公平、公正和公開，確保公用工程項目管理的有效性和權(quán)威性。此外，為避免政府“一身雙責(zé)”的情況，市政公用工程項目可以交由社會信譽度高的建筑公司承辦，而政府只是作為項目的執(zhí)法管理者，同時，國家還應(yīng)廣開言路，允許公民參與到工程質(zhì)量監(jiān)管中來，積極的間距不法行為。以上幾項措施可以從根本上改革公用工程項目管理制度，從而提高管理水平和質(zhì)量。
五、結(jié)束語：
綜上所述，通過對以上公用工程項目的管理問題的具體闡述和其具體解決措施的深入分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，公用工程項目的質(zhì)量好壞和效率高低與其綜合管理辦法息息相關(guān)，從最初的選材到最后的工程驗收，每一個環(huán)節(jié)都需要精細而合理的管理措施。隨著我國城市化步伐不斷加快，興修市政區(qū)的一些公用工程建筑勢在必行，更是政府樹立良好的公眾形象，真正的維護公民切身利益的重要舉措，而對市政公用工程項目進行合理而且高效的管理工作，就是對這項惠民利民工程得以順利進行的有力保障。
參考文獻：
第9篇：工程項目管理細則范文
在當(dāng)今的經(jīng)濟全球化的時代，其市場經(jīng)濟呈現(xiàn)出資源不斷優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰的發(fā)展過程。就石化工程項目而言，其在發(fā)展的過程中最大的特點就是盡量的減少在項目管理鏈及其環(huán)節(jié)中的投入，不斷集中優(yōu)秀的工程項目管理人員，全面采用最先進的管理方法，讓整個的項目的管理表現(xiàn)出責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果、風(fēng)險與效益的統(tǒng)一，盡量以最低的成本預(yù)算、高品質(zhì)來滿足客戶的需求。
自從02年我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟全球化，這促進我國的石化工程項目的建設(shè)又一次飛躍，而在石化工程項目管理中，其應(yīng)用項目管理技能和方法全面進入創(chuàng)新發(fā)展階段，以此積極培養(yǎng)我國石化工程項目總承包管理理念，從而促使我國的石化工程項目管理方式國際化變成必然趨勢。
近幾年，我國的石化工程項目的建設(shè)管理體制正在進行全新的改革，其主要是全面推行工程項目管理體制，積極拓展國內(nèi)、國際承包市場，以此來提升我國石化工程項目中的高新技術(shù)的發(fā)展，同時也培育并發(fā)展出一批在國際是那個具有競爭實力的石化工程項目企業(yè)，更重要的在企業(yè)的管理體制及管理理念上與世界先進水平接軌。
二、石化工程項目管理的控制因素
我國的石化工程項目管理主要是以以施工項目為對象，建立以項目責(zé)任制為中心，堅持以質(zhì)量控制與進度控制相統(tǒng)一為手段，按照工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，全面的對項目中的各生產(chǎn)要素進行有效地計劃、指導(dǎo)、控制、組織，實現(xiàn)工程項目資源優(yōu)化配置，以此來取得良好的經(jīng)濟效益。
石化工程項目的管理一般包含兩方面：質(zhì)量控制、進度控制。工程項目的質(zhì)量控制指的是由于工程管理不嚴導(dǎo)致工程達不到規(guī)定的要求，以此造成工程項目出現(xiàn)缺陷或豆腐渣工程的產(chǎn)生；而項目管理中的進度控制主要是指在工程進程上控制不嚴以至于工程項目不能按時完成，最終導(dǎo)致大尾巴工程的出現(xiàn)，更重要的也是增加了工程項目的成本。切實做好質(zhì)量控制與進度控制的相統(tǒng)一，以才保證實現(xiàn)工程的預(yù)期目標。
（一）工程項目的進度控制
工程項目管理中的進度控制管理，其主要運用科學(xué)的方法來確定整個工程的進度目標，統(tǒng)一做好工程的進度計劃，以此來進行進度控制，其在與工程的質(zhì)量、安全目標等協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)之上，最終實現(xiàn)工程的預(yù)期目標。
因此，在整個的石化工程項目中，要隨時掌控工程的計劃實施的具體進度，并要隨時把實際的情況與原計劃進行對比分析，必要時要采用積極措施，促使整個項目的進度按照預(yù)定的技術(shù)目標實施，最終來保證工程目標的順利實現(xiàn)。
1、建立健全項目管理體制，繪制整個工程項目施工管理工作體制圖以及施工流程圖。這樣的話就可以做到工程項目管理有章可循、有理有據(jù)，以利于工程項目實施進度控制。
2、運用對比的方法對項目進行控制。定期對實際的工程項目進度及計劃的實施情況進行檢查，制定出月進度任務(wù)及施工進度計劃，要落實到施工中的每個班組，在整個的工程項目中隨時做好記錄、檢查，并技術(shù)處理影響工程項目進度的問題。
3、按照整個項目的施工階段，以此確定工期進度控制目標。在整個的工程項目施工管理規(guī)劃中，根據(jù)工程項目不同的施工階段，以此來確定不同的進度控制目標。制定具體的施工細則。
4、先期預(yù)防并排除影響工程項目進度的因素。在整個的工程項目中，影響工程進度的因素不僅僅是施工單位，還有如：工程相關(guān)單位的協(xié)調(diào)不到位、不及時等等都會影響到整個工程的進度。另外還有如工程資金的供應(yīng)能力，在施工過程中如遭遇地質(zhì)、氣候、水文及施工周圍環(huán)境等的變化而影響到整個工程項目的進度。
（二）工程項目中的質(zhì)量控制
工程項目管理中的質(zhì)量控制主要指的是在項目實施過程中對項目進行管理和監(jiān)督。項目管理中的質(zhì)量控制是一項貫穿于整個工程的項目質(zhì)量管理工作。
1、工程項目中材料的選擇與使用。例如：項目工程施工的原料采購；嚴格控制好原料的比例；隨時要深入施工現(xiàn)場及工程完成以后對工程材料進行檢測。在項目工程的工程過程中及時處理不合格的施工材料，在項目工程結(jié)束之后也要對工程的材料的質(zhì)量進行檢測，對于不符合項目要求的必須予以修改和更換。
2、工程項目施工的設(shè)備的管理與使用。在施工過程中全部采用性能良好的機械設(shè)備，以此來提升工程施工的工作效率與質(zhì)量。
3、在項目工程施工前嚴格制定相應(yīng)的施工方案，精心設(shè)計，要全面考慮各個方向的問題，嚴格按照方案做到精準施工。同時選擇技術(shù)熟練的施工人員，這樣不僅效率高，同時還可以提升技術(shù)標準要求，以此減少在施工過程中的失誤，以此來保證相應(yīng)的技術(shù)方案能夠嚴格按照質(zhì)量控制計劃完成施工任務(wù)。
4、充分考慮項目工程的環(huán)境因素。在項目工程中要充分考慮到施工周圍的客觀自然環(huán)境，只有這樣才能保障項目工程的質(zhì)量與預(yù)期的一樣。另外還要考慮到人員因素，在項目施工過程中嚴格管理并改善施工人員的工作環(huán)境，能夠明顯的提高工程效率。
三、石化工程項目中質(zhì)量與進度控制的統(tǒng)一
石化企業(yè)對于工程項目的質(zhì)量有特殊的要求，尤其是石油化工裝置，其裝的是高溫高壓的易燃有毒物質(zhì)，其工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，其是裝置滿負荷、長周期、安全穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)，如有質(zhì)量問題，那將帶來重大的安全事故。因此，石化工程項目的質(zhì)量控制應(yīng)該始終貫穿于項目的設(shè)計、采購、施工安裝、管理的各個階段，在保證質(zhì)量的同時嚴格控制工程的進度，只有將工程項目的質(zhì)量與進步控制相統(tǒng)一，才能保障工程的順利完成。
目前，國內(nèi)的石化工程項目的評估與報批及可行性評估等前期工作較長。因此，由于前期時間耽誤，以至所帶來的問題就成為后期項目施工的控制關(guān)鍵，所以整個項目的施工必須要把工程的質(zhì)量與進度控制進行有效的結(jié)合，嚴格制定科學(xué)、合理、高效的項目實施計劃，以此來保障項目工程的順利完成。
