開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

看看下面三個(gè)女人：白領(lǐng)岳婷終于辭職，做起了自己夢(mèng)想的鮮花店；年近不惑的趙曉婉是個(gè)精致的理想主義者，愛喝咖啡的她想象著陶醉在自己的咖啡館，邊生意邊生活；熱衷裝修的吳欣，她的家居飾品店更像是一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的太太團(tuán)團(tuán)購(gòu)……

打開三個(gè)女人開店的賬本，看看離自己的開店夢(mèng)想有多遠(yuǎn)。

案例1鮮花店　低投入多變化

一想到開自己夢(mèng)想的鮮花店，岳婷就想立刻辭職?！拔也灰龀磐砦宓纳习嘧澹鷤€(gè)工作機(jī)器似的?！苯K于在去年，岳婷的愿望實(shí)現(xiàn)了。

岳婷將店開在了高校附近。花店最大的一筆支出就是轉(zhuǎn)讓金和租金，經(jīng)過(guò)反復(fù)談判，將5萬(wàn)轉(zhuǎn)讓金談到了3萬(wàn)，以每月8000元的租金簽訂3年租賃合同。接下來(lái)的裝修，岳婷要求25平米的花店陽(yáng)光通透，從外面就能看到里面的花開滿屋。整個(gè)裝修及花架等陳設(shè)花了2.5萬(wàn)。經(jīng)過(guò)緊張的裝修和購(gòu)置，春節(jié)后岳婷的花店終于開張了。

開張后的第一個(gè)節(jié)日是情人節(jié)，是花店的黃金銷售期。岳婷計(jì)劃加大進(jìn)貨量，卻遭遇了開店以來(lái)的第一次挫折一花商不信任這家新開的花店的營(yíng)銷實(shí)力，擅自抬高價(jià)格。為了應(yīng)對(duì)情人節(jié)，她只能以高價(jià)進(jìn)了大量紅玫瑰以及包裝輔材，玫瑰花保鮮則考驗(yàn)了岳婷的庫(kù)存能力。情人節(jié)前夕，她雇傭了幾個(gè)在校大學(xué)生，免費(fèi)發(fā)放當(dāng)天無(wú)法保存的玫瑰。同時(shí)散發(fā)花店宣傳冊(cè)。經(jīng)過(guò)情人節(jié)一役，岳婷毛收入近1萬(wàn)，扣除當(dāng)月花銷和廣告費(fèi)用，營(yíng)收基本持平。

之后幾個(gè)月，岳婷的花店一直維持在2000－3000元的虧損，但是年內(nèi)還有七夕、教師節(jié)等銷售旺季，初期成本分?jǐn)偤笥型?。按她的?jì)劃，一年后每月盈利在5000－8000元。接下來(lái)，岳婷面臨的挑戰(zhàn)是與花商的合作關(guān)系和如何降低鮮花保鮮成本。

點(diǎn)評(píng)

前期花店開張運(yùn)營(yíng)，岳婷投入了近8萬(wàn)，由于前期岳婷沒(méi)有雇人，進(jìn)貨都用私家車，成本也沒(méi)有計(jì)入。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，岳婷需要個(gè)幫手，估計(jì)每月工資在1500元左右，算上房租水電，日后花店每月的正常運(yùn)營(yíng)至少需要支出13000元。

從她的例子可以看出：

1、花店的投入較低，店面不需要很大，8-10萬(wàn)就能開起來(lái)，是學(xué)習(xí)開店的入門之選。

2、短期內(nèi)的虧損不可避免!但是只要按計(jì)劃行事，保證流動(dòng)資金，降低成本投入，扭虧為盈不會(huì)太久。

3、花店受節(jié)日、季節(jié)影響很大，需要靈活機(jī)變的營(yíng)銷策略，比如折扣、網(wǎng)絡(luò)花店、送花上門等等。

4、找到對(duì)的供應(yīng)商，建立彼此信任的關(guān)系，是經(jīng)營(yíng)中的一部分。如果你對(duì)花藝一竅不通，又是單打獨(dú)斗，只憑著一腔熱情投入花店，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)會(huì)高出很多。

案例2咖啡館　投資百萬(wàn)盈利慢

“一杯咖啡的價(jià)格?可不是咖啡豆再加奶精和糖那么簡(jiǎn)單?！苯?jīng)營(yíng)咖啡館已經(jīng)半年多的趙曉婉感慨頗多?！皬淖庀逻@家店面裝修開始，到現(xiàn)在已經(jīng)砸進(jìn)了超過(guò)100萬(wàn)。”

趙曉婉是個(gè)精致的女人，做全職太太的她不滿足于每天悠閑的約朋友喝咖啡做美容，因?yàn)闊釔劭Х?，?zhí)迷不悟地開了這家咖啡店。先生當(dāng)初勸她加盟連鎖經(jīng)營(yíng)，不用那么費(fèi)心費(fèi)力，但她覺得自己的店就一定要自己做主。從尋址、裝修到進(jìn)貨，凡事親歷親為。

店選址在北京中關(guān)村大廈的底商，120平方米月租金為2.5萬(wàn)元。裝修花了25萬(wàn)，趙曉婉指著定價(jià)28元的拿鐵咖啡，對(duì)成本掐指算來(lái)：“通常煮一杯咖啡要用15～20公克咖啡豆，一磅咖啡通?？芍?5～30杯咖啡，而一杯咖啡所需的奶精(或牛奶)與糖，成本約在1元之間，另外還包括紙杯、面紙、攪拌棒等材料。這樣推算下來(lái)，一杯咖啡的原物料成本大致在10－12元之間?！边@么大利潤(rùn)?她又強(qiáng)調(diào)：“可別忘了，還要把房租、水電、人力、器材折舊等成本加上去，再加上一定比例的利潤(rùn)就是一杯咖啡的售價(jià)?！壁w曉婉聘請(qǐng)了兩位員工，自己則親自坐店收銀。一旦遇到店員有事請(qǐng)假，就得一身兼任數(shù)職?！坝?我們目前還在鋪店期，如果一年內(nèi)能持平，也很不錯(cuò)了。”趙曉婉清楚地知道，如果每天接待50位客人，每月營(yíng)業(yè)額接近8萬(wàn)，三年之后才能實(shí)現(xiàn)盈利。但是每個(gè)月都要牢記月初繳房租、月中發(fā)薪水；每周都要訂購(gòu)咖啡豆、打付貨款；還要對(duì)付工商、稅務(wù)等問(wèn)題。

“開咖啡店聽起來(lái)很雅致，其實(shí)運(yùn)營(yíng)起來(lái)才會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利并不容易。或許，我的店需要一些新鮮點(diǎn)子，或者特別之處?！?/p>

點(diǎn)評(píng)

咖啡店運(yùn)營(yíng)初期成本中需要裝修店面、配置家具、咖啡機(jī)、制冰機(jī)、原材料等等，日常運(yùn)營(yíng)中只需關(guān)注每月租金、水電、貨源補(bǔ)給、人工等等。趙曉婉對(duì)理想的執(zhí)著，使得她的咖啡店顯得有點(diǎn)奢侈，比如她將原有的供暖設(shè)計(jì)改為地暖，導(dǎo)致資本加大；她用的咖啡豆都屬于精品級(jí)，對(duì)于一般的咖啡館顯得過(guò)于昂貴。

從她的例子可以看出：

1、在北京這種大城市，投資一個(gè)有些品位的咖啡館，即使只撐半年，也要100萬(wàn)資金，還必須保證有十幾萬(wàn)元的流動(dòng)資金。

2、前兩年的虧損是必然的，如果沒(méi)有足夠應(yīng)付方方面面的心理和財(cái)力準(zhǔn)備，還是不要輕易開一個(gè)獨(dú)力支撐的“品位咖啡店”。

3、如果經(jīng)驗(yàn)不足，做品牌連鎖咖啡店更合適，當(dāng)然，如果你能付得起幾十萬(wàn)到上百萬(wàn)的加盟費(fèi)。

4、咖啡店的選址很重要，在寫字樓密集的地段，生意一般都不會(huì)差，盈利是早晚的事。像趙曉婉這樣的咖啡店主，即使虧損也需要堅(jiān)持。短期目標(biāo)是收支平衡，至于收回前期投資，還需要不斷推陳出新，有足夠吸引客戶的營(yíng)銷手段。

案例3藝術(shù)家居館　太太團(tuán)做后援

吳欣這幾年熱衷裝修。“先是自己城里的家、郊外別墅，接著替父母裝修，還為外地的公婆在京買房裝修。”戲稱自己完全可以組織一支裝修隊(duì)的她，終于按捺不住蠢蠢欲動(dòng)的創(chuàng)業(yè)激情，在女人街開了一家藝術(shù)家居裝飾品店。

這算是北京的一個(gè)高檔消費(fèi)區(qū)域。附近云集大使館、高級(jí)寫字樓?！皫讉€(gè)女友一起攛掇我開店，她們認(rèn)為我挑選家居飾品很有品位，還愿意參股創(chuàng)業(yè)呢。”吳欣投資30萬(wàn)元當(dāng)上了老板，其中店鋪?zhàn)饨鹈吭?2000元，店面裝修5萬(wàn)元，貨品3萬(wàn)元。“剛開始的一年也沒(méi)賺到錢，幾乎都在積累人氣了，從第二年開始稍稍盈利，第三年才正式獲利。我的顧客以外國(guó)人居多，周圍居住的年輕人也喜歡來(lái)逛逛，順便買點(diǎn)東西?！庇捎趨切览瞎庾龅煤艽?，朋友很多，吳欣為人熱情，經(jīng)常組織太太團(tuán)活動(dòng)，這無(wú)形中幫助了她的生意，每次有新貨，太太們都會(huì)“奔走相告”。開店三年，吳欣現(xiàn)在已經(jīng)不需要天天去店里，每月的收入7萬(wàn)元左右，除去各項(xiàng)成本，每月凈賺兩萬(wàn)元以上。

點(diǎn)評(píng)

吳欣的家居店迅速盈利在于她有太太團(tuán)做固定客源。很多主婦都喜歡利用飾品對(duì)房間進(jìn)行二次美化。而且她也有獨(dú)特的進(jìn)貨眼光，這都幫助她迅速邁開了第一步。接下來(lái)，她需要控制進(jìn)貨成本，因?yàn)闃邮姜?dú)特的飾品進(jìn)貨只有一兩件，物流成本明顯加大。從她的例子可以看出：

1、家居飾品行業(yè)多半賺的是女人錢，所以摸準(zhǔn)女人的流行品位很重要。同樣，如果沒(méi)有讓人信服的品位和經(jīng)驗(yàn)，還是不要染指。

2、這不是一個(gè)需要投入很大的生意，幾十萬(wàn)元就可以上手做起來(lái)，運(yùn)營(yíng)資本也不是很高，所以很適合主婦開店。

第2篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

11月23日在深圳，百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部與中國(guó)石化宣布達(dá)成了一份全國(guó)合作框架協(xié)議，這讓百勝集團(tuán)可以在中國(guó)石化擁有的全國(guó)范圍內(nèi)的加油站、高速公路服務(wù)區(qū)及其他中國(guó)石化所擁有的物業(yè)開設(shè)肯德基餐廳、肯德基汽車穿梭餐廳以及必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌的餐廳。

在中國(guó)的加油站賣快餐，百勝集團(tuán)不是第一家，2006年，它的老對(duì)手麥當(dāng)勞就已經(jīng)成為中國(guó)石化的戰(zhàn)略合作伙伴，在后者的地盤上開設(shè)“得來(lái)速”汽車餐廳。

與對(duì)手相比，百勝的特點(diǎn)之一在于它不是只有漢堡和薯?xiàng)l可以賣。百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官朱宗毅說(shuō)，“百勝將根據(jù)不同加油站的實(shí)際情況、商圈特性，因地制宜地選擇合作品牌，讓開發(fā)出來(lái)的餐廳更加符合中國(guó)石化加油站配套的需要?！?/p>

可以靈活安排的不是只有品牌，還有店面形態(tài)。一位百勝負(fù)責(zé)人曾在會(huì)當(dāng)天對(duì)媒體表示，“比如面積在100平方米以下，我們可能建場(chǎng)地需求較小的必勝宅急送；面積大而且客流充足的，可以建肯德基或必勝客的堂食店；而在車流較多的地方建汽車穿梭店?！?/p>

要是看中國(guó)汽車市場(chǎng)的發(fā)展速度，它們是該打加油站的主意了。2009年，中國(guó)超過(guò)美國(guó)成為全球最大的汽車市場(chǎng)。美國(guó)知名咨詢公司AlixPartners今年報(bào)告稱，中國(guó)汽車市場(chǎng)未來(lái)5年仍將實(shí)現(xiàn)12%至15%的增長(zhǎng)。

在美國(guó)，汽車餐廳已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠吱D一旦汽車普及，生活方式也越來(lái)越具流動(dòng)性，年輕一代尤其如此。

這是麥當(dāng)勞于1975年開創(chuàng)的一種餐廳形式。如今，得來(lái)速汽車餐廳數(shù)量已占據(jù)麥當(dāng)勞美國(guó)總門店數(shù)的一半，對(duì)麥當(dāng)勞快餐業(yè)營(yíng)業(yè)額收入的貢獻(xiàn)率則超過(guò)60%。得來(lái)速也是麥當(dāng)勞攻占亞洲市場(chǎng)的主力，目前，麥當(dāng)勞在東南亞地區(qū)、日本和中國(guó)臺(tái)灣開設(shè)了超過(guò)1000家得來(lái)速餐廳。

在中國(guó)，這個(gè)市場(chǎng)顯然正在向它們展開。如果考慮到中心城區(qū)物業(yè)成本的上漲和餐廳的日漸飽和，這個(gè)市場(chǎng)的前景就更加誘人了。

當(dāng)然，中石化這樣的加油站運(yùn)營(yíng)商也想充分利用自己的物業(yè)―這些物業(yè)所處的地段和人流可能是很多零售商夢(mèng)寐以求的―在自己的加油站里多賣點(diǎn)兒東西，把“加油站”變成“中國(guó)石化加油站綜合性、一站式、多功能服務(wù)平臺(tái)”。

目前中石化全系統(tǒng)有3萬(wàn)多座加油站，在與麥當(dāng)勞和百勝合作的快餐業(yè)務(wù)之外，中國(guó)石化還與霍尼韋爾、油猴、韓國(guó)SK等國(guó)際巨頭合作運(yùn)營(yíng)汽車美容和保養(yǎng)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在中國(guó)石化的加油站已經(jīng)開展的非油品業(yè)務(wù)有快餐、便利店、汽車服務(wù)、廣告、彩票銷售、代收公共事業(yè)費(fèi)、ATM等。中國(guó)石化一位負(fù)責(zé)人說(shuō)，“今后中國(guó)石化將攜手更多世界知名企業(yè)?！?/p>

現(xiàn)在我們尚無(wú)法得知中國(guó)已經(jīng)開出的汽車餐廳的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，但是麥當(dāng)勞中國(guó)對(duì)得來(lái)速餐廳消費(fèi)者進(jìn)行過(guò)一次調(diào)查，結(jié)果顯示，與麥當(dāng)勞傳統(tǒng)餐廳相比，得來(lái)速餐廳能吸引更大商圈的顧客，超過(guò)60%的顧客來(lái)自餐廳以外3公里的地方；有70%的顧客駕車到餐廳。

這家公司目前已開出超過(guò)140家得來(lái)速汽車餐廳，并且將之作為未來(lái)在中國(guó)發(fā)展的業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一，并預(yù)計(jì)2013年得來(lái)速將占到麥當(dāng)勞新開餐廳中的一半比例，約500家。

百勝的計(jì)劃則相對(duì)謹(jǐn)慎一些。此前它和中石化已經(jīng)在一些地區(qū)進(jìn)行了試點(diǎn)，截至2011年10月，在上海、山東、廣東等地的中石化加油站，百勝已開出肯德基汽車穿梭餐廳、必勝宅急送共7家餐廳。按照計(jì)劃，它想爭(zhēng)取在未來(lái)5年內(nèi)將這種餐廳的數(shù)量增加到50家。

而且，與一般意義上的汽車餐廳不同，百勝和中石化最近合作開出的一家餐廳并不位于城市郊外的加油站，而是在深圳核心商圈華強(qiáng)南路。并且，這家肯德基餐廳是一家24小時(shí)服務(wù)肯德基標(biāo)準(zhǔn)餐廳，不是汽車穿梭餐廳。

在回復(fù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)，百勝方面表示，“百勝品牌在加油站開店的模式才剛剛開始，多數(shù)會(huì)開在市區(qū)，”這意味著，未來(lái)五年，百勝要做的并不是加速在中石化加油站開店，而是逐步摸索和積累加油站開店的商圈標(biāo)準(zhǔn)，“這五年是打基礎(chǔ)階段，打好基礎(chǔ)后，開店會(huì)加速?！?/p>

截至目前，百勝已在中國(guó)除之外的700多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出超過(guò)4000家餐廳，百勝方面認(rèn)為這讓其供應(yīng)鏈、物流配流能力可以滿足各類餐廳的需求。而一旦要加速，雙方的合作就有可能深入到地縣級(jí)城市甚至是富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

在此之前，它們也還要等待中國(guó)的有車一族們形成新的消費(fèi)習(xí)慣―加油的同時(shí)，還愿意來(lái)個(gè)漢堡或者比薩。

百勝與麥當(dāng)勞的中國(guó)汽車餐廳計(jì)劃

百勝

與中石化的合作更具靈活性和多樣性，肯德基餐廳、肯德基汽車穿梭餐廳以及必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌餐廳都可以開設(shè)。但開店計(jì)劃相對(duì)謹(jǐn)慎，目前已有7家，未來(lái)5年內(nèi)開設(shè)50家，而且選址以市區(qū)為主，其現(xiàn)有的餐廳也多位于市區(qū)黃金地段。

第3篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

為什么該做的都做了，單店業(yè)績(jī)還是沒(méi)有明顯提升?

眾多鞋服企業(yè)的老板曾經(jīng)發(fā)出這樣的感嘆!在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，每一家企業(yè)都在絞盡腦汁謀劃業(yè)績(jī)提升之道，研發(fā)貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓(xùn)……各種營(yíng)銷手段悉數(shù)登場(chǎng)。然而事與愿違，終端店鋪的銷售、渠道庫(kù)存、商的回款情況均不理想。

很多企業(yè)老板想不通了：產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)、店鋪拓展、形象提升、訂貨會(huì)、廣告投放、促銷、培訓(xùn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真去做了，為什么業(yè)績(jī)的提升仍然如此緩慢?

原因可能比較復(fù)雜：

產(chǎn)品可能在研發(fā)，但缺乏合理的產(chǎn)品線規(guī)劃：客戶在開發(fā)，但不合理，難以有效管控：店鋪在拓展，但數(shù)量不夠多、面積不夠大，難以形成規(guī)模效應(yīng)；形象在提升，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和體驗(yàn)性策略；訂貨會(huì)在召開，但缺乏高效的組貨；廣告在投放，但力度不夠、創(chuàng)意雷同、投放零散，無(wú)法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖；培訓(xùn)在進(jìn)行，但也許只是空洞的理論宣導(dǎo)，無(wú)法轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量的提升……

問(wèn)題究竟出自哪?眾所周知，在鞋服企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，關(guān)鍵是企業(yè)對(duì)終端店鋪運(yùn)營(yíng)的精心打造。如果企業(yè)的各種努力最終不能在終端店鋪這個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上落地，業(yè)績(jī)提升就無(wú)從談起，投入產(chǎn)出一定低下。

也許不少老板感到冤屈：“我們也對(duì)終端形象進(jìn)行了提升啊。”這里要澄清一點(diǎn)：終端形象提升并非終端店鋪運(yùn)營(yíng)的全部!有的老板說(shuō)：“我們對(duì)終端人員進(jìn)行了培訓(xùn)啊?！蓖瑯右吻宓氖?，終端運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)『和終端實(shí)際運(yùn)營(yíng)也完全是兩回事。

很多企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，其中一個(gè)很重要的原因是，他們就沒(méi)有抓住業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵。那么，關(guān)鍵是什么，是終端店鋪。無(wú)論企業(yè)執(zhí)行何種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，如果沒(méi)有抓住這與消費(fèi)者接觸的最終環(huán)節(jié)，那么很可能一切努力都會(huì)成為泡影。

過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)：已無(wú)法復(fù)制

近年，中國(guó)本土的鞋服企業(yè)確實(shí)取得了令人矚目的成就，尤其是運(yùn)動(dòng)品牌、男裝、休閑服以及鞋業(yè)領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少知名品牌，產(chǎn)業(yè)集群也已經(jīng)形成。

不過(guò)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的結(jié)論，盡管那些知名品牌給我們樹立了一個(gè)個(gè)成功樣板，但這些成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)后來(lái)者的指導(dǎo)意義卻很有限。

概括一下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)知名品牌的成功經(jīng)驗(yàn)主要有3點(diǎn)：

1　靠開店取勝：在當(dāng)初眾多企業(yè)和品牌還沉浸在通過(guò)商進(jìn)行檔口批發(fā)或者進(jìn)入商場(chǎng)銷售的時(shí)候，一些理念超前、富于膽識(shí)的企業(yè)開始了在全國(guó)市場(chǎng)的“圈地運(yùn)動(dòng)”，大力開設(shè)專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢(shì)和品牌影響力。

2　靠傳播取勝在實(shí)施“圈地運(yùn)動(dòng)”的同時(shí)，憑借“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業(yè)在全國(guó)掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的造牌運(yùn)動(dòng)，同時(shí)加快了專賣店的開設(shè)速度。

3　靠產(chǎn)品取勝：上述企業(yè)依靠開店和傳播迅速搶占了市場(chǎng)高地之后，隨即通過(guò)外聘國(guó)內(nèi)外知名設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行創(chuàng)新，以匹配不斷增長(zhǎng)的專賣店和大量投放的廣告，力求使產(chǎn)品品質(zhì)符合品牌塑造后的概念和形象。

今天，如果有鞋服企業(yè)試圖憑借上述經(jīng)驗(yàn)取得成功的話，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)!就“多開店”而言，今天的開店成本與當(dāng)年不可同日而語(yǔ)；就傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現(xiàn)多元化和碎片化，傳統(tǒng)的投放模式性價(jià)比大大下降產(chǎn)品方面，沒(méi)有銷量和品牌的支撐，研發(fā)能力從何談起。

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)面臨的態(tài)勢(shì)是：開店難、保店難，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大量庫(kù)存難以消化，而消費(fèi)者對(duì)明星代言已經(jīng)“審美疲勞”，試問(wèn)，如果企業(yè)還不將有限資源放到終端店鋪的運(yùn)營(yíng)上，其結(jié)果可能是：開店越多、關(guān)門的也越多，訂貨越多、庫(kù)存也越多。

總之，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)下以及未來(lái)不再適用，只有跳出以往的思維模式，才有可能創(chuàng)出自己的一片藍(lán)海!

店鋪：創(chuàng)造消費(fèi)體驗(yàn)的平臺(tái)

一些鞋服企業(yè)一廂情愿地認(rèn)為：只要有“好產(chǎn)品+好的傳播”就可以占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

這是一個(gè)很大的誤區(qū)!試想，鞋服企業(yè)為什么開設(shè)專賣店?如果企業(yè)可以僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過(guò)百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務(wù)或直復(fù)式營(yíng)銷?終端店鋪的意義到底是什么呢?

專賣店的意義就在于，它能帶給顧客良好的消費(fèi)體驗(yàn)，這包括對(duì)貨品的體驗(yàn)、形象的體驗(yàn)、空間的體驗(yàn)、陳列的體驗(yàn)、服務(wù)的體驗(yàn)、價(jià)格的體驗(yàn)等，而這些體驗(yàn)的總和就構(gòu)成了一個(gè)店鋪、一個(gè)品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重。甚至在一條商業(yè)街上，同類產(chǎn)品的專賣店都會(huì)有好幾家，而消費(fèi)者到一家店鋪去購(gòu)買產(chǎn)品，不僅僅是看中了其產(chǎn)品，更重要的是：這家店的裝修、貨品陳列、營(yíng)業(yè)員服務(wù)給了他良好的購(gòu)物體驗(yàn)。這些因素使消費(fèi)者逐步積累起對(duì)這個(gè)品牌的整體認(rèn)同。于是，通過(guò)終端店鋪的綜合體驗(yàn)，消費(fèi)者從產(chǎn)生實(shí)際的消費(fèi)直至產(chǎn)生忠誠(chéng)，體現(xiàn)了體驗(yàn)的巨大力量。

正因如此，我們才說(shuō)：一個(gè)不能產(chǎn)生良好消費(fèi)體驗(yàn)的專賣店注定是失敗的。鞋服企業(yè)必須深刻地認(rèn)識(shí)到：經(jīng)營(yíng)店鋪實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)品牌。我們無(wú)法想象，一個(gè)缺乏良好體驗(yàn)的專賣店能夠在消費(fèi)者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業(yè)必須將終端店鋪經(jīng)營(yíng)從生意提升到品牌經(jīng)營(yíng)的高度，所謂品牌，其實(shí)質(zhì)就是消費(fèi)體驗(yàn)。因此，經(jīng)營(yíng)品牌與經(jīng)營(yíng)終端店鋪在內(nèi)涵上是一脈相承的。

最近，李寧完成了戰(zhàn)略性的換標(biāo)運(yùn)動(dòng)，談及這場(chǎng)變革背后的本意，公司CEO張志勇表示：“市場(chǎng)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)發(fā)生變化。過(guò)去，品牌驅(qū)動(dòng)力在分銷，中國(guó)市場(chǎng)非常大，提升銷量，就要多開店?，F(xiàn)在店開得差不多了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新層面?！?/p>

張志勇還表示：“產(chǎn)品、品牌創(chuàng)新的前提是品牌定位，品牌定位對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，體現(xiàn)為品牌的調(diào)性、產(chǎn)品的特質(zhì)、品牌口號(hào)以及LOGO?！睋Q標(biāo)之后，這種產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新所營(yíng)造的全新品牌體驗(yàn)，最終將通過(guò)李寧遍布全國(guó)的6854家終端店鋪來(lái)得以體現(xiàn)。

為了確保換標(biāo)戰(zhàn)略的成功，重塑“90后”李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經(jīng)開始測(cè)試，吊環(huán)式的門把手、賽場(chǎng)般的地板裝飾、中國(guó)紅等設(shè)計(jì)元素閃亮登場(chǎng)。李寧以全新的定位為牽引，統(tǒng)一了品牌定位、品牌形象、品牌內(nèi)涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。

這正是中國(guó)本土品牌邁向零售帝國(guó)的創(chuàng)新之舉!

直營(yíng)分公司：如何扭轉(zhuǎn)困局

當(dāng)前，部分領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)和男裝品牌開始轉(zhuǎn)變區(qū)域市場(chǎng)的拓展模式，用

直營(yíng)分公司的模式取代原有的商模式，以期改變區(qū)域市場(chǎng)拓展不夠深入、網(wǎng)點(diǎn)布局不夠全面、店鋪運(yùn)營(yíng)效率不高的局面。一些企業(yè)認(rèn)為，只要采用直營(yíng)分公司的機(jī)制，就可以迅速改變區(qū)域市場(chǎng)拓展的不利局面，事實(shí)果真如此嗎?

直營(yíng)分公司確實(shí)有助于提升開店的速度和數(shù)量，這是因?yàn)?，面?duì)不斷上漲的租金，不少商不愿過(guò)多地去拿店，這就與企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)相悖。于是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業(yè)就干脆將商的區(qū)域收歸己有，采用直營(yíng)分公司的模式，以加快開店的速度。采用直營(yíng)分公司模式之后，企業(yè)完全可以將原先給商的折扣拿來(lái)開店和經(jīng)營(yíng)店鋪，甚至可以用虧損來(lái)?yè)Q取對(duì)市場(chǎng)的占有，反正以前對(duì)商也要提供大量的信用支持，現(xiàn)在不過(guò)將其轉(zhuǎn)化為自身對(duì)市場(chǎng)的投入。

但是，我們要思考的是，直營(yíng)分公司能否改善店鋪運(yùn)營(yíng)?我們的觀點(diǎn)是，未必!理由是：如果企業(yè)沒(méi)有建立起一套成熟的店鋪運(yùn)營(yíng)模式，那么，這種體制也將無(wú)法充分發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)而言，是否采用直營(yíng)分公司并不重要，有沒(méi)有一套成熟的店鋪運(yùn)營(yíng)模式才是核心所在，如果企業(yè)能夠締造出有效的店鋪運(yùn)營(yíng)模式，就算不采用直營(yíng)分公司的模式，沿用傳統(tǒng)的商模式照樣可以成功；反之，即便采用直營(yíng)分公司的機(jī)制，也將會(huì)因?yàn)榈赇佭\(yùn)營(yíng)效益不高而產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。

對(duì)于營(yíng)銷模式不成熟的企業(yè)而言，直營(yíng)分公司機(jī)制對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更大，這是因?yàn)橹睜I(yíng)分公司的管控難度較大大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來(lái)對(duì)其進(jìn)行管控，這在一定程度上增加了運(yùn)營(yíng)成本。另外，一個(gè)采用直營(yíng)公司模式不得不面對(duì)的問(wèn)題是，如何防止內(nèi)部員工產(chǎn)生離心力，甚至牟取灰色收入?此外，店鋪運(yùn)營(yíng)非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，需要進(jìn)行規(guī)范化的管理。在商機(jī)制下，店鋪通常由其自身來(lái)管控，而在直營(yíng)分公司機(jī)制下企業(yè)就必須將這份管理職能承擔(dān)起來(lái)，但實(shí)際上這部分的管理難度頗高，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不少麻煩，因此需要企業(yè)高度重視。

培訓(xùn)能提升單店贏利能力嗎

不少鞋服企業(yè)，為了提升單店業(yè)績(jī)，斥資對(duì)終端營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，旨在提高他們的經(jīng)營(yíng)技能。但是，培訓(xùn)真的可以提升終端單店業(yè)績(jī)嗎?

事實(shí)上，培訓(xùn)之后，很多店鋪的贏利能力并沒(méi)有獲得明顯的提升。

為什么培訓(xùn)沒(méi)用?首先，目前流行的培訓(xùn)方式一般是聘請(qǐng)內(nèi)部或外請(qǐng)的培訓(xùn)師，以訂貨會(huì)集中培訓(xùn)或各區(qū)域巡回培訓(xùn)的方式來(lái)開展的，一般每次培訓(xùn)的時(shí)間為1～2天；這樣的培訓(xùn)，大部分企業(yè)的培訓(xùn)次數(shù)為2～3次，少數(shù)有實(shí)力的企業(yè)可能為7～8次。在如此短的時(shí)間內(nèi)，究竟有多少人員可以真正學(xué)到經(jīng)營(yíng)之道呢?其次，培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對(duì)性。目前流行的很多課程的理念雖好，但實(shí)用性不夠。再次，有多少企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估或要求店鋪落地執(zhí)行?因此，企業(yè)在培訓(xùn)上花的錢基本就是冤枉的!

真正能夠發(fā)揮作用的培訓(xùn)，是針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題，可以落地執(zhí)行和評(píng)估效果的培訓(xùn)。

提升單店贏利：靠“人”還是靠“模式”

有人會(huì)說(shuō)，其實(shí)提升終端單店業(yè)績(jī)并不復(fù)雜，關(guān)鍵是要靠“人”――即引進(jìn)或培養(yǎng)高素質(zhì)的員工。

以人為本當(dāng)然是正確的。但是，提升單店贏利應(yīng)該靠什么樣的人?是高素質(zhì)的，還是一般素質(zhì)的?如何提升員工的素質(zhì)?這些都是企業(yè)不得不考慮的實(shí)際問(wèn)題。

我們認(rèn)為，終端單店業(yè)績(jī)提升確實(shí)要靠人，但靠的不是素質(zhì)很高的人，而是素質(zhì)一般的人!因?yàn)樯鐣?huì)的人才結(jié)構(gòu)是金字塔型的，高素質(zhì)的人才畢竟是少數(shù)。管理的真諦是讓平凡的人做出不平凡的事情。如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要靠高素質(zhì)的人才能實(shí)現(xiàn)，只能說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)制度和體系并不成熟。

因此，提升單店贏利能力當(dāng)然要靠員工，但更需要一套系統(tǒng)而完善的終端店鋪運(yùn)營(yíng)模式，而這種模式，應(yīng)當(dāng)普通素質(zhì)的營(yíng)業(yè)員通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就可以掌握。如此一來(lái)，我們就可以在最短的時(shí)間內(nèi)提升終端單店業(yè)績(jī)。先有模式和流程，后有執(zhí)行上述模式和流程的員工。這才是企業(yè)應(yīng)該著重構(gòu)建的核心所在。

“生動(dòng)化”：?jiǎn)蔚杲?jīng)營(yíng)的核心

縱觀ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國(guó)際時(shí)尚品牌，這些企業(yè)無(wú)一例外地都有一套獨(dú)特的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)手段。

反觀國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)：絕大部分品牌的運(yùn)營(yíng)模式嚴(yán)重同質(zhì)化。更為致命的是，許多專賣店的售賣方式都是“教科書”式的、有的甚至嚴(yán)重脫離實(shí)際。在終端店面我們可以看到這樣的情景：營(yíng)業(yè)員傻乎平地站立著，臉上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地?cái)D出“歡迎光臨”、“謝謝光臨”等說(shuō)辭。這樣的方式很難令消費(fèi)者感受到發(fā)自內(nèi)心的尊重，遑論良好的購(gòu)物體驗(yàn)了。

長(zhǎng)此以往，單店盈利能力無(wú)法提升，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)便無(wú)從談起。企業(yè)的店鋪上不僅要在形象上要獨(dú)特和生動(dòng)，更重要的是，一切都要從消費(fèi)者的體驗(yàn)出發(fā)，以此來(lái)形成能凸現(xiàn)品牌風(fēng)格的獨(dú)特售賣模式，以一種生動(dòng)而富有感染力的方式來(lái)與消費(fèi)進(jìn)行互動(dòng)。

20世紀(jì)90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休閑品牌開始進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，采取的就是完全不同于原有柜臺(tái)式被動(dòng)銷售的“拍手”主動(dòng)銷售模式，同時(shí)在店鋪門口輔以花車堆放貨品，為消費(fèi)者營(yíng)造出貨品豐富、廉價(jià)的感覺，從而大大激發(fā)了消費(fèi)者的購(gòu)買熱潮。

我們認(rèn)為：本土鞋服品牌的專賣店必須構(gòu)建起一套生動(dòng)化的售賣模式，拋棄當(dāng)前這種教條式的僵化銷售。幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都知道終端店鋪銷售的關(guān)鍵在于提升進(jìn)店率、成交率、客單價(jià)這幾個(gè)重要指標(biāo)但我們卻總是很難看到在這幾個(gè)方面都做得很好的店鋪。問(wèn)題在于，店主往往片面關(guān)注空洞的指標(biāo)，而恰恰忽視了店鋪運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，也即：你的品牌內(nèi)涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費(fèi)者什么體驗(yàn)?試問(wèn)，有多少老板對(duì)此了然于胸呢?

所以，本土鞋服品牌要想實(shí)現(xiàn)終端店鋪的生動(dòng)化售賣，首先要明確店鋪的定位，然后再提煉出與定位相匹配的生動(dòng)化售賣模式。

“標(biāo)準(zhǔn)化”：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵

在確定終端店鋪的定位以及生動(dòng)化的售賣模式后，實(shí)施的關(guān)鍵在于如何將這種生動(dòng)化售賣模式轉(zhuǎn)化為一套可大規(guī)模復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系，這樣才能實(shí)現(xiàn)專賣店的快速擴(kuò)張。就像我們?cè)谌珖?guó)任何一家麥當(dāng)勞或肯德基門店，都可以體驗(yàn)到相同的服務(wù)，這種標(biāo)準(zhǔn)化的“表當(dāng)勞模式”正是確保其大規(guī)模擴(kuò)張的秘訣。

結(jié)合現(xiàn)狀，本土鞋服企業(yè)可以先抓關(guān)鍵因素，然后再逐步細(xì)化，而不宜剛開始就事無(wú)巨細(xì)、面面俱到。鞋服企業(yè)可以圍繞著進(jìn)店率、成交率和回頭率這3個(gè)環(huán)節(jié)的生動(dòng)化售賣實(shí)現(xiàn)，比如實(shí)現(xiàn)展示吸引顧客進(jìn)店方式標(biāo)準(zhǔn)化，體驗(yàn)式搭配銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)忠誠(chéng)顧客進(jìn)行交叉銷售的標(biāo)準(zhǔn)化等。抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化基本不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。同時(shí)，此舉也避免了資源的過(guò)度分散，降低店鋪營(yíng)業(yè)人員的工作難度。

為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)就非常有必要。此時(shí)的培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)教條式的培訓(xùn)，而是以落實(shí)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣模式為核心的培訓(xùn)。其目的很明確，使店鋪經(jīng)營(yíng)人員理解和掌握標(biāo)準(zhǔn)化的程序和動(dòng)作，然后不折不扣地執(zhí)行，從而讓消費(fèi)者在每一個(gè)終端店鋪都可以體驗(yàn)到相同的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，獲得良好的購(gòu)物體驗(yàn)。

以UNIQLO為例，其終端店鋪無(wú)論大小、在店面設(shè)計(jì)、貨架、貨品配置、陳列方式乃至操作模式上都整齊劃一。公司總部按照總體計(jì)劃給各個(gè)終端店鋪配貨，自動(dòng)化、信息化水平相當(dāng)高，店鋪的運(yùn)營(yíng)成本被降至最低，這正是國(guó)際時(shí)尚大牌的成功之道。

那么，怎樣才能確保生動(dòng)化售賣模式和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系得以高效執(zhí)行呢?這就要靠后臺(tái)保障體系了。這又包括組織體系和信息化體系。

一個(gè)完善的營(yíng)銷組織體系，能夠通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

僅有組織體系是不夠的，要讓整個(gè)組織得以高效運(yùn)行，鞋服企業(yè)還必須將組織運(yùn)作模式從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”，簡(jiǎn)化工作環(huán)節(jié)，提高各部門的執(zhí)行力。

另外，鞋服企業(yè)還必須解決整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的分配機(jī)制。它應(yīng)當(dāng)由基本薪酬體系和績(jī)效考核體系構(gòu)成，前者主要反映企業(yè)不同崗位對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值，后者則反映每個(gè)人為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報(bào)?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)不少鞋服企業(yè)缺乏規(guī)范化的運(yùn)作體系，管理者往往憑主觀印象進(jìn)行臆斷，這樣就很容易在團(tuán)隊(duì)中造成不公平、不公開、不公正的局面，從而嚴(yán)重制約團(tuán)隊(duì)的積極性。

第4篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

5年前，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)以“萬(wàn)千百貨”作為品牌，雄心勃勃地進(jìn)軍到百貨業(yè)，5年后的今天，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)決定重整百貨業(yè)。

7月25日，萬(wàn)達(dá)旗下運(yùn)營(yíng)的萬(wàn)千百貨更名為萬(wàn)達(dá)百貨。與此同時(shí)，萬(wàn)達(dá)百貨還提出了龐大的開店計(jì)劃。根據(jù)規(guī)劃，截至今年年底，萬(wàn)達(dá)百貨將開業(yè)57家店。盡管這一數(shù)字將有望讓萬(wàn)達(dá)百貨躋身內(nèi)資百貨門店數(shù)量第一位，但在業(yè)界看來(lái)，這家年輕企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)依舊重重。

布　局

對(duì)于更名的原因，萬(wàn)達(dá)百貨總經(jīng)理丁遙這樣解釋：“更名對(duì)集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理、百貨借力萬(wàn)達(dá)品牌優(yōu)勢(shì)、顧客減少認(rèn)知難度均有積極作用。這次更名是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，萬(wàn)達(dá)品牌擁有很高的知名度，能在一定程度上整合萬(wàn)達(dá)資源?！?/p>

按照萬(wàn)達(dá)百貨的計(jì)劃，其要在三年內(nèi)成為中國(guó)第一百貨連鎖品牌。根據(jù)萬(wàn)達(dá)公布的開店計(jì)劃：到今年年底，萬(wàn)達(dá)百貨開業(yè)店數(shù)量要達(dá)到57家；2013年開店數(shù)78家；2014年至2015年的數(shù)字分別為98家和110家。 這意味著從現(xiàn)在起，萬(wàn)達(dá)百貨每年將新增20家門店。

百貨業(yè)是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)下屬四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。自2007年5月萬(wàn)千百貨成立之初，其就跟隨萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行全國(guó)布局。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展以快著稱，萬(wàn)達(dá)百貨跟隨其后亦快速“攻城略地”。在過(guò)去5年間萬(wàn)達(dá)百貨實(shí)現(xiàn)高效開店42家。

更名后的萬(wàn)達(dá)百貨將分為四種定位，分別是高端奢華、精致生活、時(shí)尚流行和社區(qū)生活。通過(guò)這一調(diào)整，丁遙希望把時(shí)尚流行店的比重從目前的9成降至7成以上。

丁遙透露，早在百貨業(yè)務(wù)成立之初，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)就對(duì)公司未來(lái)的毛利水平、開店數(shù)量、投資額等做過(guò)一個(gè)復(fù)雜的預(yù)算模型，并由此確定出百貨業(yè)“十年預(yù)算方案”。在這一方案中，集團(tuán)確定了對(duì)于百貨業(yè)總計(jì)10億元的總投資額。這些資金截止目前已經(jīng)全部投資完畢。

丁遙稱，隨著萬(wàn)達(dá)百貨門店的增加，營(yíng)業(yè)額的提升，從今年開始，其所有的開店資金全部來(lái)源于自身的經(jīng)營(yíng)。目前，萬(wàn)達(dá)百貨一個(gè)門店的整體投入約7000～8000萬(wàn)元。

困　境

2007年5月，萬(wàn)千百貨正式成立，和商業(yè)地產(chǎn)、文化、旅游并駕齊驅(qū)，組成了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的四大支柱產(chǎn)業(yè)。

但與萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的輝煌相比，作為配套的百貨業(yè)卻一直不溫不火。

2011年萬(wàn)達(dá)百貨營(yíng)收為69億元，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百盛相比，門店只比百盛少12家，但是在銷售業(yè)績(jī)上卻整整少了95個(gè)億。

丁遙坦言，萬(wàn)達(dá)百貨目前單店的年均銷售額在3億元左右（行業(yè)平均數(shù)字是5億元），目前萬(wàn)達(dá)百貨的毛利率亦略低于行業(yè)平均17%的水平，他對(duì)于這兩個(gè)現(xiàn)象的解釋是“萬(wàn)達(dá)百貨的平均門店店齡偏小”以及“為了獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)達(dá)不得已放低了產(chǎn)品價(jià)格”。

另外一個(gè)不得不面對(duì)的問(wèn)題是，盡管已經(jīng)覆蓋至全國(guó)主要城市，但萬(wàn)達(dá)百貨在諸如北京、上海這樣的一線城市布局并不理想。比如在北京市場(chǎng)只有石景山萬(wàn)達(dá)一家門店。

截止目前，萬(wàn)達(dá)百貨尚未實(shí)現(xiàn)盈利。

中華百貨總經(jīng)理竇懷山表示，“其實(shí)從發(fā)展策略來(lái)看，萬(wàn)達(dá)對(duì)百貨花的心思其實(shí)不夠。雖然萬(wàn)千百貨依托購(gòu)物中心發(fā)展，但萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)多處于準(zhǔn)核心商圈或次商圈，而在這樣的商圈中，并不是所有的萬(wàn)千百貨都能占據(jù)核心位置，這就意味著百貨的培育時(shí)間比超市業(yè)態(tài)更長(zhǎng)。對(duì)此，無(wú)論品牌組合還是促銷都要花心思研究如何拉動(dòng)客流?！?/p>

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2011年“連鎖百?gòu)?qiáng)”數(shù)據(jù)顯示，以萬(wàn)達(dá)百貨2011年實(shí)現(xiàn)69.3億元的銷售數(shù)據(jù)計(jì)算，該數(shù)據(jù)排在了廣百股份有限公司之后，位列第21位。

對(duì)于這種仍然存在巨大營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)上的差異，丁遙表示，從目前的數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的百貨企業(yè)的純百貨業(yè)務(wù)營(yíng)收數(shù)據(jù)在200億元，而按照萬(wàn)達(dá)百貨的發(fā)展速度來(lái)看，預(yù)計(jì)在2013年，萬(wàn)達(dá)百貨就將實(shí)現(xiàn)約200億元的銷售目標(biāo)。

此外，萬(wàn)達(dá)百貨的快速擴(kuò)張的資金來(lái)源也受到質(zhì)疑。對(duì)此，丁遙稱，2007年成立之時(shí)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)只給予了萬(wàn)達(dá)百貨10億元的資金支持（不包括物業(yè)支持）?，F(xiàn)在，萬(wàn)達(dá)百貨的發(fā)展完全是依靠自有資金。

目前，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)共擁有約60個(gè)萬(wàn)達(dá)綜合體項(xiàng)目，而按照萬(wàn)達(dá)百貨從2013年開始每年20家百貨店的開業(yè)速度，萬(wàn)達(dá)綜合體將不能滿足萬(wàn)達(dá)百貨的發(fā)展需求。

對(duì)此，趙潤(rùn)濤表示，萬(wàn)達(dá)百貨目前主要的發(fā)展都是依托萬(wàn)達(dá)綜合體去發(fā)展的，但是在未來(lái)萬(wàn)達(dá)百貨的發(fā)展體量到了一定規(guī)模之后，萬(wàn)達(dá)百貨選擇物業(yè)時(shí)將不限于只使用萬(wàn)達(dá)集團(tuán)自有的物業(yè)項(xiàng)目。

丁遙亦承認(rèn)萬(wàn)達(dá)百貨相比傳統(tǒng)百貨存在一些劣勢(shì)，“比如我們店很年輕，不是消費(fèi)者熟悉的品牌；而選址都不是在市中心，交通并不非常方便；而在和供應(yīng)商的合作上，傳統(tǒng)的百貨和供應(yīng)商一般合作很多年，業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定?！彼J(rèn)為，萬(wàn)達(dá)百貨有著一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，即擁有萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)購(gòu)物中心豐富配套?！芭c其他百貨店相比，我們減少了物業(yè)選址上的工作，可以更快地推進(jìn)發(fā)展速度?！?/p>

突　圍

近幾年，百貨業(yè)遭遇越來(lái)越嚴(yán)重的同質(zhì)化挑戰(zhàn)。對(duì)此，丁遙介紹稱，萬(wàn)達(dá)百貨已經(jīng)針對(duì)行業(yè)存在的該問(wèn)題，對(duì)萬(wàn)達(dá)百貨進(jìn)行了細(xì)分。目前，萬(wàn)達(dá)百貨門店共分為四大類型，分別為高端奢華店、精致生活店、時(shí)尚流行店以及社區(qū)生活店。

目前，萬(wàn)達(dá)百貨內(nèi)部正在緊鑼密鼓地推進(jìn)一項(xiàng)工作，即未來(lái)在每家門店引入時(shí)尚體驗(yàn)中心，這亦是萬(wàn)達(dá)百貨此次新品牌升級(jí)的特色之一。

丁遙認(rèn)為，未來(lái)百貨業(yè)比拼的就是服務(wù)創(chuàng)新和商品差異化?！霸谶^(guò)去，萬(wàn)達(dá)百貨是通過(guò)門店標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行快速規(guī)模擴(kuò)張，這是不得已的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椴粯?biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)法快速開店，所以頭四年我們沒(méi)辦法差異化”。今后，萬(wàn)達(dá)百貨將會(huì)一家一家門店做定位梳理，找到每家店的品位，形成與本地市場(chǎng)相緊密結(jié)合的特色。

萬(wàn)達(dá)百貨內(nèi)部對(duì)此的規(guī)劃是：2012－2014年依靠精準(zhǔn)定位和提升運(yùn)營(yíng)品質(zhì)增強(qiáng)單店盈利能力，2015－2017年依靠服務(wù)創(chuàng)新和商品差異化形成競(jìng)爭(zhēng)能力。

第5篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

是謹(jǐn)慎策略還是另有隱情？

據(jù)國(guó)際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)報(bào)道：僅僅在今年3月份，沃爾瑪在中國(guó)就關(guān)停了6家門店，關(guān)停的城市分別在湖南、江蘇、重慶、安徽、上海、浙江等省市。一系列關(guān)店行為是沃爾瑪在中國(guó)區(qū)采取的商業(yè)布局調(diào)整。

沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)初期，采取的是配送中心建設(shè)在前，門店發(fā)展在后的方式。這一方式和沃爾瑪在美國(guó)獲得成功的標(biāo)準(zhǔn)模式相同，但此模式會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)也制約了跨區(qū)域門店的發(fā)展速度。這也直接導(dǎo)致沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)間雖早，但發(fā)展速度卻較為緩慢，從而被家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)等零售業(yè)企業(yè)趕超。

起了個(gè)大早，卻趕了個(gè)晚集。2009年開始，沃爾瑪開始“絕地反擊”，除了發(fā)力猛開新店外，在選址上，沃爾瑪也放棄了早期的郊區(qū)化模式，向市區(qū)繁華地區(qū)發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2009年沃爾瑪?shù)男略鲩T店數(shù)量飆升至51家，隨后的2010年、2011年，更是“上了癮”地大規(guī)模開店圈地，兩年累計(jì)新開近90家新店。

不過(guò)，瘋狂開店的后遺癥很快就顯露出來(lái)?？焖贁U(kuò)張帶來(lái)的首先是管理上的漏洞，2011年發(fā)生的重慶“綠色豬肉案件”一度讓沃爾瑪?shù)男抛u(yù)受到重挫。

沃爾瑪中國(guó)區(qū)的高管曾坦言：“我們關(guān)閉了部分門店，因?yàn)槲覀冞^(guò)去在中國(guó)過(guò)分癡迷于追求擴(kuò)張。在某些條件下，我們對(duì)擴(kuò)張的關(guān)注超過(guò)了我們對(duì)效益的關(guān)注。今后，我們將不會(huì)再犯這樣的錯(cuò)誤?！?/p>

以退為進(jìn)有計(jì)劃的止血治療

頻頻關(guān)店與退向三四線城市，是零售巨頭沃爾瑪投資風(fēng)格的轉(zhuǎn)變還是在本土超市圍攻下的無(wú)奈之舉？

據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道：沃爾瑪在中國(guó)有一個(gè)9%的瘦身計(jì)劃，將關(guān)閉一些業(yè)績(jī)不好的門店，近期這些被關(guān)閉的門店都在沃爾瑪9%的瘦身計(jì)劃之內(nèi)。這些被關(guān)閉的門店雖然占沃爾瑪中國(guó)門店數(shù)量的近9%，但預(yù)計(jì)對(duì)2013年至2014年銷售額的貢獻(xiàn)僅占不到3%。

沃爾瑪在中國(guó)打出的宣傳口號(hào)是“天天省錢”，而這波“關(guān)店潮”背后，節(jié)省成本顯然也是沃爾瑪?shù)闹匾剂恳蛩刂?。業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，作為在華深耕發(fā)展的外資企業(yè)“標(biāo)桿”，沃爾瑪?shù)摹瓣P(guān)店潮”，暴露出了零售行業(yè)及企業(yè)自身當(dāng)前存在的一系列挑戰(zhàn)和問(wèn)題。

一方面，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。另一方面，近年來(lái)迅速爆發(fā)成長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)電商“走進(jìn)了尋常百姓家”，這對(duì)于零售業(yè)而言整體也產(chǎn)生了不小的沖擊，一定程度上瓜分了本屬于賣場(chǎng)的“市場(chǎng)蛋糕”。

值得注意的是，沃爾瑪在此次調(diào)整門店布局及結(jié)構(gòu)的同時(shí)，對(duì)于三、四線城市尤其熱衷。資料顯示：2013年沃爾瑪開設(shè)了30家新店，僅在2013年第四季度，沃爾瑪就在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市開設(shè)了14家新門店，其中超過(guò)75%的新店位于三四線城市。

緊跟城市發(fā)展的步伐，改善業(yè)態(tài)組合

“我們所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，新興城市商圈正在崛起，現(xiàn)有商圈發(fā)生變化，我們需要重新考慮這些因素，緊跟城市發(fā)展的步伐，改善業(yè)態(tài)組合，確保公司在市場(chǎng)發(fā)展的正確軌道上。”沃爾瑪管理人員吳叢說(shuō)道。

第6篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

從上海改道沈陽(yáng)，從2010年提前至2009年，日本山田電機(jī)的中國(guó)方略作出了巨大改變。

近日，山田電機(jī)發(fā)表公告稱，將于2009年末在沈陽(yáng)開設(shè)第一家海外連鎖店，設(shè)計(jì)賣場(chǎng)面積為5000～10000平方米。連鎖店將采用日式店鋪的運(yùn)營(yíng)手法，主要銷售高附加值的家電產(chǎn)品。

一直以來(lái)，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的問(wèn)題上，山田電機(jī)的態(tài)度都十分謹(jǐn)慎。去年5月初，他們還曾宣布，預(yù)計(jì)2010年下半年左右到中國(guó)開店，首選的店址是上海。但最新計(jì)劃表明，山田電機(jī)即將踏出的第一步與最初的計(jì)劃相比，有了大幅調(diào)整。不僅時(shí)間上大為提前，在地理距離上也選擇了更易于抵達(dá)的沈陽(yáng)。

在中國(guó)的家電連鎖市場(chǎng)上，國(guó)美、蘇寧等本土家電連鎖巨頭的優(yōu)勢(shì)地位毋庸置疑，像百思買這樣的失敗案例的前車之鑒也不少見。在重重壓力之下，山田電機(jī)為何選擇大家都在休養(yǎng)生息之時(shí)開始其海外之旅?其前景又將如何?

曲線進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)

山田電機(jī)是日本國(guó)內(nèi)電器銷售的領(lǐng)頭企業(yè)，已經(jīng)在日本市場(chǎng)完成了全面擴(kuò)張，他們?cè)谌毡炯译娺B鎖市場(chǎng)的地位幾乎等同于國(guó)美在中國(guó)市場(chǎng)的地位。自2000年以來(lái)，山田電機(jī)3000平方米級(jí)郊外店以每年30～40家店的加速度擴(kuò)張，目前日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展空間已經(jīng)極其有限。

山田電機(jī)在2008年初曾提出銷售收入超過(guò)300億美元的目標(biāo)(占日本電器銷售市場(chǎng)30％的份額)，并計(jì)劃在2009財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)6％的年度目標(biāo)。但受當(dāng)下仍在蔓延的全球金融危機(jī)的影響，這些目標(biāo)都變得不再現(xiàn)實(shí)，在這樣的情況下，日本“國(guó)美”必須尋找新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，將潛力巨大的中國(guó)、新加坡、越南和泰國(guó)等亞太區(qū)市場(chǎng)作為重點(diǎn)突破的最直接的方法。

山田電機(jī)近日表示，看好中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)政策的驅(qū)動(dòng)利好，并且中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)已擺脫狂熱，經(jīng)濟(jì)也隨之趨于穩(wěn)定，因此將開店計(jì)劃提前到2009年?

據(jù)了解，山田電機(jī)計(jì)劃在沈陽(yáng)建設(shè)電器百貨旗艦店和家用電器店，將采用日本常見的開店模式，前期營(yíng)運(yùn)費(fèi)用由中國(guó)當(dāng)?shù)胤ㄈ顺鲑Y，總投資額在70億～80億日元之間(約合人民幣5.3億～5.6億元)，預(yù)計(jì)開業(yè)后年銷售額將在200億～300億日元(約合人民幣15億～22.7億元)之間。

和其他許多日本企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的策略相似，山田最先看中的城市是上海。上海無(wú)疑是中國(guó)消費(fèi)水平最高的城市之一，對(duì)于日資品牌比較青睞，電器零售總規(guī)模也有望達(dá)到100億-200億美元。山田電機(jī)最初的布局重點(diǎn)將是年銷售額在10億元以上的門店。

依據(jù)山田電機(jī)的原計(jì)劃，首先完成上海的門店布局，隨后在江浙等周邊沿海發(fā)達(dá)城市開設(shè)數(shù)十家大型店，再迅速“占領(lǐng)”中國(guó)其他各大城市市場(chǎng)制高點(diǎn)。

在不了解中國(guó)市場(chǎng)的人看來(lái)，這是一項(xiàng)不錯(cuò)的擴(kuò)張計(jì)劃，但是實(shí)施起來(lái)卻暗藏著許多問(wèn)題：上海目前已經(jīng)擁有國(guó)美、永樂(lè)、蘇寧等總店而接近150家，在第一家店的選址方面山田能夠選擇的空間并不大；同時(shí)，外資電器連鎖應(yīng)避免在中國(guó)的“水土不服”，獲得政府支持至關(guān)重要。百思買到中國(guó)后，其拓展就一直不順利，在開出第一家店后第二家店的批文就等了18個(gè)月。

上海目前是外資商業(yè)進(jìn)入比較敏感的區(qū)域，商務(wù)部此前對(duì)百思買批文的拖延說(shuō)明了這一點(diǎn)。有消息稱，山田電機(jī)在沈陽(yáng)開設(shè)門店是沈陽(yáng)市赴日招商的22個(gè)項(xiàng)目之一，這將為日本人后期各項(xiàng)工作的展開打好基礎(chǔ)。

沖擊“美蘇”

美國(guó)消費(fèi)電子零售巨頭百思買在中國(guó)市場(chǎng)的“水土不服”似乎沒(méi)有影響到山田電機(jī)的信心。山田電機(jī)一直積極地尋求在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的方式。

作為日本家電連鎖的領(lǐng)頭企業(yè)，山田電機(jī)的確具有許多不容中國(guó)同行忽視的優(yōu)勢(shì)。

日本家電在中國(guó)老百姓心目中一直是優(yōu)質(zhì)電器的代名詞。山田電機(jī)在沈陽(yáng)的門店就準(zhǔn)備走高端產(chǎn)品的路線，在經(jīng)營(yíng)初期將主要針對(duì)高端客戶銷售日本原裝的新品家電產(chǎn)品，避免像百思買一樣與本土家電賣場(chǎng)拼價(jià)格而走向失敗。

在日本城市市場(chǎng)，山田電機(jī)的賣場(chǎng)采用的“LABI”模式取得了巨大的成功，因此其希望將這種模式復(fù)制到中國(guó)。

所謂LABI模式，實(shí)質(zhì)是一種“百貨商店”式的經(jīng)營(yíng)模式，采用這種模式的賣場(chǎng)除了經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品，也銷售書籍、土特產(chǎn)品、禮品、體育用品、藥品、二手車，提供家電出租服務(wù)等業(yè)務(wù)。而這些顯然是國(guó)內(nèi)其他電器連鎖店不具備的。

除了銷售商品種類更為寬泛，山田電機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)將采取不同于中國(guó)同行的商業(yè)運(yùn)行模式，比如類似于百思買的現(xiàn)款現(xiàn)貨模式。在中國(guó)，國(guó)美、蘇寧等電器連鎖常常拖欠供應(yīng)商的貨款達(dá)數(shù)月之久，這也造成了連鎖賣場(chǎng)和家電廠商之間的緊張關(guān)系。有人認(rèn)為，山田電機(jī)現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式將有可能對(duì)中國(guó)家電連鎖企業(yè)與廠商之間的關(guān)系現(xiàn)狀造成沖擊。

此外，山田在日本市場(chǎng)與索尼、夏普、松下等日本家電企業(yè)長(zhǎng)期結(jié)下的密切關(guān)系也很容易在中國(guó)市場(chǎng)得以延伸，這也可能對(duì)國(guó)美和蘇寧等中國(guó)企業(yè)造成一定的沖擊。

國(guó)美電器2008年上半年的前10大供應(yīng)商中就有索尼、松下、夏普等數(shù)家日本企業(yè)，這些企業(yè)在與中國(guó)電器連鎖企業(yè)的合作中就曾經(jīng)發(fā)生過(guò)沖突，日本家電連鎖賣場(chǎng)人駐中國(guó)后，可能會(huì)成為這些日本家電企業(yè)牽制中國(guó)本日賣場(chǎng)的有利工具。

面對(duì)日本人的到來(lái)，國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)保持了高度警惕。有消息稱，山田電機(jī)曾試圖聯(lián)合國(guó)美電器加速開拓中國(guó)電器銷售市場(chǎng)，兩者聯(lián)合行動(dòng)的實(shí)質(zhì)是主要股東的重合或關(guān)聯(lián)。但國(guó)美否認(rèn)了這一消息，表示和山田電機(jī)目前沒(méi)有合作的計(jì)劃。

一些國(guó)內(nèi)的家電連鎖甚至開始唱衰山田電機(jī)運(yùn)營(yíng)模式在中國(guó)的發(fā)展。與山田電機(jī)的粗放型擴(kuò)張模式相比，一些業(yè)內(nèi)人士更看好日本淀橋電器的大店模式。

淀橋電器雖然不是上市公司，但其2008財(cái)年的官方數(shù)據(jù)顯示，2007年4月1日-2008年3月31日其營(yíng)業(yè)收入達(dá)到7121億日元，僅次于山田和榮電，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到400億日元。值得注意的是，淀橋電器的門店數(shù)量大約只有幾十家，而山田和榮電的門店數(shù)則超過(guò)千家。

在中國(guó)，山田電機(jī)以并購(gòu)為主的擴(kuò)張模式與國(guó)美相似，而蘇寧則堅(jiān)持自己開店，并有向淀橋的大店模式靠攏的發(fā)展趨勢(shì)。據(jù)悉，目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的蘇寧南京新街口店每年的銷售收入在20億元人民幣左右，但是淀橋在東京的旗艦店每年銷售則接近100億元人民幣，國(guó)內(nèi)一級(jí)城市的大店模式還有很大的發(fā)展空間。

第7篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

互聯(lián)網(wǎng)公司的線下拓展計(jì)劃曾令淘品牌們引以為豪。斯波帝卡首席執(zhí)行官吳詩(shī)輝曾經(jīng)躊躇滿志，2009年便開始發(fā)展線下門店。不過(guò)，作為5年前賣出天貓商城第一件商品的斯波帝卡，今年已經(jīng)暫緩了線下開店計(jì)劃；在2012天貓女裝銷量排行榜中位居第三的歐莎也在進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，COO路飛表示，公司調(diào)整之后會(huì)大力推行線下店。

過(guò)去3年來(lái)，線上線下的電商市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生哪些變化？它們出于何種考慮放緩這項(xiàng)策略？他們正在通過(guò)什么方式自救？從輕變重在這其中扮演什么角色？讓我們循著這樣的思路，尋找互聯(lián)網(wǎng)品牌的發(fā)展邏輯。

線上線下成本一樣高

斯波帝卡在2009年開出第一家實(shí)體店時(shí)，這種做法在淘品牌中還很稀罕。當(dāng)時(shí)吳詩(shī)輝采取的是成本較低的加盟方式，在二三線城市的非核心商圈開店。在他看來(lái)，一個(gè)完整的品牌線上線下都可以通吃，盡可能的進(jìn)入已有的銷售渠道。

其實(shí)最本質(zhì)的原因是2009年他開始隱隱有一種擔(dān)憂：一方面覺得互聯(lián)網(wǎng)品牌的價(jià)格那么低，是一件很怪異的事情，當(dāng)時(shí)營(yíng)銷成本很低，很多流量是免費(fèi)的，但是免費(fèi)午餐不可能吃一輩子。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的平臺(tái)就是天貓、京東、拍拍這么幾家，而平臺(tái)上聚集幾十幾百萬(wàn)商家，一個(gè)品牌會(huì)因?yàn)槟骋惶斓腒PI不達(dá)標(biāo)位置被頂替，無(wú)法在線上做到自己地盤自己做主，但在線下至少明天還可以再努力一把。

另一方面，吳詩(shī)輝判斷線上線下的融合會(huì)成為趨勢(shì)，就像一條河不可能有兩個(gè)水平面。

當(dāng)時(shí)在線下店的運(yùn)營(yíng)中，由于高昂的線下成本，加盟商在線下店會(huì)以高于互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)格出售同一款商品。吳詩(shī)輝雖然無(wú)奈也能理解，不過(guò)在接下來(lái)的三年里互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的變化，讓他開始覺得“線下沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是我們線上”。

一則因?yàn)榻?jīng)過(guò)前幾年的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)男裝品牌在消費(fèi)者心目中形成低價(jià)印象，開始制約品牌的發(fā)展和提升；二則由于國(guó)際國(guó)內(nèi)品牌裹挾著強(qiáng)大的品牌影響力和資金進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)資源的拼搶越來(lái)越激烈，所有的互聯(lián)網(wǎng)流量成本全面上升。

過(guò)去斯波帝卡購(gòu)買一個(gè)淘寶首頁(yè)的展示，全天的輪播只要5萬(wàn)元，現(xiàn)在需要五六十萬(wàn)元，價(jià)格漲了十多倍。而很多品牌的單價(jià)越賣越低，以斯波帝卡秋冬熱賣款為例，2008年的棉衣售價(jià)280元可以熱賣，2009年賣到250元，2010年只賣到200元，到了2011年只有99到150元的棉衣在網(wǎng)絡(luò)上能走量，出現(xiàn)不升反降的局面。

吳詩(shī)輝開始覺得，互聯(lián)網(wǎng)品牌一直持續(xù)低價(jià)擴(kuò)張路線是一種錯(cuò)誤選擇，互聯(lián)網(wǎng)品牌已經(jīng)沒(méi)有足夠的毛利，支撐不斷增長(zhǎng)的營(yíng)銷費(fèi)用和管理費(fèi)用。互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌的貼身肉搏很快一見高低。

2012年下半年到今年以來(lái)，淘品牌的增長(zhǎng)開始大范圍下滑，除了女裝還有四家進(jìn)入2012年的天貓銷售排名前四，互聯(lián)網(wǎng)男裝品牌全面跌出到前十以后。傳統(tǒng)品牌開始出現(xiàn)順風(fēng)順?biāo)木置?，一方面由于傳統(tǒng)品牌在線下的品牌影響力，更多的消費(fèi)者會(huì)自動(dòng)進(jìn)行選擇，或者主動(dòng)搜索品牌；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)品牌在網(wǎng)上大量銷售庫(kù)存，價(jià)格比互聯(lián)網(wǎng)品牌正常售價(jià)更低，后者最根本的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也消失殆盡了。

“如果不盡快進(jìn)行調(diào)整，互聯(lián)網(wǎng)品牌將很快迎來(lái)滅頂之災(zāi)?！眳窃?shī)輝表示。在他的朋友圈中，有幾家互聯(lián)網(wǎng)男裝女裝品牌2012年已經(jīng)熬不住離開這個(gè)市場(chǎng)。他一度苦苦思考如何在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，與體量如此龐大的傳統(tǒng)品牌競(jìng)爭(zhēng)。

回首斯波帝卡過(guò)去幾年的發(fā)展，吳詩(shī)輝有些懊悔自己隨波逐流了，斯波帝卡是一家外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的品牌，過(guò)去給阿瑪尼、范思哲等國(guó)際一線品牌代工，在產(chǎn)品上已經(jīng)有一定的實(shí)力，但在電商飛速發(fā)展的前幾年，產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全被市場(chǎng)推著走，市場(chǎng)上什么好賣就做什么，沒(méi)有沉下心來(lái)思考產(chǎn)品的定位和風(fēng)格。當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)男裝也基本沒(méi)有自己的品牌風(fēng)格，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重。

2012年，斯波帝卡重新在產(chǎn)品風(fēng)格上進(jìn)行定位，主要以牛仔褲為核心，拓展一系列男裝品類，主要針對(duì)23歲到35歲的男士人群。同時(shí)在價(jià)格上逐步往上提升，今年秋冬新款棉衣的價(jià)格售價(jià)在500多元，羽絨服在1000多元。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，今年的好評(píng)比去年更高，同時(shí)吸引了更多新的消費(fèi)人群。

在吳詩(shī)輝看來(lái)，這些最初成長(zhǎng)于淘寶的互聯(lián)網(wǎng)品牌船小好調(diào)頭，只要精準(zhǔn)把握消費(fèi)者的需求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等方面下功夫，可以很快追趕上傳統(tǒng)品牌，惟獨(dú)在品牌影響力上需要長(zhǎng)時(shí)間的積淀。

這也恰恰是二者本質(zhì)的差別，淘品牌更多是在平臺(tái)上賣貨，而傳統(tǒng)品牌憑借品牌影響力讓消費(fèi)者自動(dòng)搜索品牌，降低對(duì)流量的依賴。“互聯(lián)網(wǎng)品牌若想獲得持續(xù)發(fā)展，最重要是塑造品牌影響力，完成從大賣家到品牌的轉(zhuǎn)變”。吳詩(shī)輝認(rèn)為。

斯波帝卡在網(wǎng)上進(jìn)行鋪貨的同時(shí)，也在給線下店鋪貨。目前線下店的份額在公司營(yíng)收的份額很小，大約在5%以內(nèi)。

不過(guò)吳詩(shī)輝表示，“在商品的價(jià)格定位沒(méi)有調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r(jià)格體系之前，線下的發(fā)展會(huì)保持維持的狀態(tài)”。對(duì)于未來(lái)，吳詩(shī)輝強(qiáng)調(diào)“沉寂不表示沉淪，有實(shí)力的品牌最終會(huì)獲得發(fā)展”。

變身快時(shí)尚品牌

路飛認(rèn)為，今年電商的增長(zhǎng)整體變緩，這并非互聯(lián)網(wǎng)品牌自身面臨的問(wèn)題。從整體看，前幾年的市場(chǎng)處于電商發(fā)展的紅利期，大量用戶涌到網(wǎng)上購(gòu)物，大量的品牌在那個(gè)時(shí)期獲得了快速發(fā)展。不過(guò)今年隨著用戶增長(zhǎng)放緩、網(wǎng)購(gòu)滲透力已經(jīng)很高，現(xiàn)在這個(gè)紅利期正在消退。

事實(shí)上，路飛回憶，歐莎在2009年就感受到電商市場(chǎng)的冷暖變化。他清楚記得，2009年傳統(tǒng)品牌開始進(jìn)駐電商，標(biāo)志性事件是優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)駐天貓，隨后2010年開始出現(xiàn)大量傳統(tǒng)品牌進(jìn)駐天貓熱潮，與歐莎有直接競(jìng)爭(zhēng)的品牌也都上來(lái)了。

為此歐莎內(nèi)部有了到線下開店的想法，在歐莎內(nèi)部看來(lái)，未來(lái)的市場(chǎng)將是PC端、無(wú)線端和線下的全渠道競(jìng)爭(zhēng)；其次在線下商圈開店可以增強(qiáng)品牌形象的塑造。

最終在2010年6月，歐莎在深圳CBD地鐵商城店開出第一家直營(yíng)店。后來(lái)歐莎以直營(yíng)的方式、在深圳開出了面積在100平米左右的8家店。

當(dāng)時(shí)到線下開店，路飛曾經(jīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌最大的區(qū)別是，款式、數(shù)量和出貨的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)品牌，一家互聯(lián)網(wǎng)品牌一年的出貨量在幾千款商品，而傳統(tǒng)品牌大多在幾百塊到上千款之間。

“我們更像快時(shí)尚品牌，我們要把優(yōu)勢(shì)復(fù)制到線下去。”路飛表示，“互聯(lián)網(wǎng)品牌到線下開店的思維不同于傳統(tǒng)品牌，過(guò)去很多品牌通過(guò)加盟方式快速完成跑馬圈地，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，每個(gè)店鋪的營(yíng)收能力和平效開始變得很重要，所以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)這類快時(shí)尚才會(huì)這么強(qiáng)勢(shì)，歐莎也希望在線下可以增加每個(gè)店鋪的營(yíng)收能力”。

為此歐莎自然而然像ZARA看齊，采取直營(yíng)方式，以保證鋪貨的速度、信息的傳遞速度，并且面積也計(jì)劃向ZARA上千平米大店看齊。

不過(guò)路飛緊接著表示，歐莎把目前的時(shí)期定為摸索期，因?yàn)楫a(chǎn)品的豐富度還沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。目前歐莎已經(jīng)擴(kuò)張男裝品類，以后還會(huì)擴(kuò)展到童裝品類，在整個(gè)品類部署完全后歐莎會(huì)開出大店。

在2010年至今的這段摸索期中，歐莎的線下店基本上開出半年就實(shí)現(xiàn)盈利，并且線下店的銷售排名在所在商圈基本位列前三名。路飛認(rèn)為，線下店的業(yè)績(jī)一方面得益于商品快速流轉(zhuǎn)的模式，線下店的服裝和線上店上新速度一致，每周都會(huì)進(jìn)行兩次更新和相應(yīng)的補(bǔ)貨；另一方面商品性價(jià)比高、線下線上的價(jià)格保持一致。與此同時(shí)，歐莎在門店將互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)方式復(fù)制到線下。

比如線下的團(tuán)隊(duì)會(huì)通過(guò)紅外線記錄進(jìn)店的人數(shù)、在衣架上安裝動(dòng)力測(cè)速器記錄一件衣服被拿起來(lái)多少次、以及記錄試穿完購(gòu)買的人數(shù)等。在這個(gè)過(guò)程中，他們會(huì)去尋找每個(gè)環(huán)節(jié)中遇到的問(wèn)題進(jìn)行改善。比如他們會(huì)去嘗試改變衣服的陳列位置，然后對(duì)顧客的消費(fèi)反應(yīng)進(jìn)行跟蹤，如果出現(xiàn)銷量下跌會(huì)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。他們還會(huì)通過(guò)紅外線監(jiān)測(cè)進(jìn)店人數(shù)，以此來(lái)判斷櫥窗陳列、門口服裝的陳列是否受歡迎，以及是否需要進(jìn)行更新。

歐莎還計(jì)劃引入更多互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)方式，比如預(yù)售模式。歐莎會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段告訴消費(fèi)者，線下門店會(huì)率先一款預(yù)售新款商品，收集到消費(fèi)者的預(yù)訂信息后，歐莎再反向生產(chǎn)，最終消費(fèi)者到線下門店進(jìn)去取貨或由歐莎進(jìn)行快遞。在未來(lái)的大店里，歐莎會(huì)為顧客提供衣櫥管理的服務(wù)模式，陳列員會(huì)對(duì)顧客在工作場(chǎng)合、宴會(huì)場(chǎng)合、約會(huì)場(chǎng)合等各種場(chǎng)合的穿著提供挑選和搭配服裝的服務(wù)。

不過(guò)，“線下店仍然在渠道拓展和品牌形象塑造上，扮演重要角色，未來(lái)希望線下店能夠占據(jù)整體銷售的50%?！甭凤w表示。

事實(shí)上，鑒于今年電商環(huán)境的變化，為了在這波浪淘沙的浪潮中留下，歐莎開始將重心轉(zhuǎn)向公司內(nèi)部調(diào)整。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的摸索和判斷后，歐莎選擇的是整體轉(zhuǎn)型成為一家快時(shí)尚品牌的突圍路徑。

“市場(chǎng)正在變化，消費(fèi)者變得更理性，他們雖然關(guān)心品牌，但是更在意產(chǎn)品本身適合不適合自己，并且消費(fèi)者的個(gè)性化需求越來(lái)越強(qiáng)烈?！甭凤w表示，“為了適應(yīng)這一變化，歐莎希望為消費(fèi)者提供適合各種場(chǎng)合穿著的服裝，讓消費(fèi)者在這里能購(gòu)買到各種場(chǎng)合需要的衣服”。

在路飛看來(lái)，和過(guò)去以品牌主導(dǎo)的生產(chǎn)和消費(fèi)模式相比，整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)正在轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的市場(chǎng)，未來(lái)歐莎希望采用和消費(fèi)者共建的模式提品，比如當(dāng)消費(fèi)者通過(guò)手機(jī)拍照，分享一件衣服或者某些元素時(shí)，歐莎會(huì)通過(guò)對(duì)這些元素的匯總分析，判斷哪些元素下一步會(huì)成為市場(chǎng)敏感的元素，最后將這些需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品推送給市場(chǎng)，“現(xiàn)在大家都在摸索，這會(huì)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程”。

為了完成產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，歐莎需要相應(yīng)的組織管理的創(chuàng)新，為此歐莎正在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的調(diào)整，希望下放決策、讓組織更加扁平，未來(lái)歐莎會(huì)出現(xiàn)更多經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以根據(jù)信息進(jìn)行靈活決策。

第8篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

價(jià)值維度：物有所值

從公司披露的2014年業(yè)績(jī)快報(bào)來(lái)看，2014年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入367.68億元，同比增長(zhǎng)20.38%;實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)10.51億元，同比增長(zhǎng)31.19%;實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8.5億元，同比增長(zhǎng)18.05%;實(shí)現(xiàn)每股收益0.26元。

2014年四季度，公司收入同比增長(zhǎng)15%，增速環(huán)比下降6個(gè)百分點(diǎn);凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)18%，增速與前三個(gè)季度基本持平。而這與當(dāng)期CPI低迷，并且公司新開店主要集中于2014年12月，增量貢獻(xiàn)有限相關(guān)。

根據(jù)公司公告，2014年新增凈開店52家，截至2014年底，開業(yè)門店約340家，其中2014年1―4季度，凈開業(yè)門店分別為1、8、11、32家，分地區(qū)來(lái)看，重慶、華東以及北京等大區(qū)新開店較多。公司在2014年四季度集中開店的前提下，業(yè)績(jī)?nèi)跃S持較快增長(zhǎng)已實(shí)屬不易。

成長(zhǎng)維度：物超所值

從公司的2014年業(yè)績(jī)快報(bào)來(lái)看，公司在2014年四季度當(dāng)季，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入98.23億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.23億元，凈利潤(rùn)2.02億元，實(shí)現(xiàn)每股收益0.06元，同比2013年四季度分別增長(zhǎng)15.17%、5.18%、18.12%和20%，顯示出極佳的成長(zhǎng)性。而這種成長(zhǎng)性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（1）上蔬永輝將成業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。公司已在上海浦東新區(qū)和虹口區(qū)分別開設(shè)2家、1家上蔬永輝生鮮超市，營(yíng)業(yè)面積2000-3000平方米。上蔬永輝結(jié)合了永輝運(yùn)營(yíng)生鮮超市的成功經(jīng)驗(yàn)和上蔬的本地采購(gòu)資源，具備傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)產(chǎn)品新鮮、種類齊全、價(jià)格實(shí)惠的特點(diǎn)，又有現(xiàn)代超市整潔、舒適的購(gòu)物環(huán)境。根據(jù)計(jì)劃，2015年上蔬永輝開店有望提速，將成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

（2）探索全渠道O2O模式，后續(xù)公司將逐漸加大電商領(lǐng)域投入力度。永輝微店自年初上線后，效果明顯，目前在福州8家門店進(jìn)行試運(yùn)行，配送方式為顧客自提或送貨上門，日成交額約為1萬(wàn)元，后續(xù)公司也將逐漸加大電商投入力度，微店完善升級(jí)后將適時(shí)推廣至公司全國(guó)門店。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，此舉有利于持續(xù)提升公司門店聚客能力和盈利能力。

（3）公司增發(fā)方案已經(jīng)獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，資金問(wèn)題得到解決。在需求低迷導(dǎo)致實(shí)體超市加速洗牌的背景下，借助牛奶國(guó)際57億元戰(zhàn)略資金，公司將迎來(lái)黃金發(fā)展新階段，以品牌提升與供應(yīng)鏈優(yōu)化為主題，逐步完成：電商平臺(tái)搭建、行業(yè)橫縱整合、農(nóng)改超推進(jìn)和自有商品布局。

估值維度：安全邊際高

公司目前面對(duì)實(shí)體零售和電商競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河越來(lái)越深，通過(guò)追蹤市場(chǎng)中各大券商對(duì)永輝超市的最新研報(bào)，同時(shí)，考慮公司增發(fā)后股本攤薄的影響，我們發(fā)現(xiàn)即使按最保守的估計(jì)，公司2015年的每股收益也可達(dá)到0.26元。

第9篇：開店運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

投入可能比預(yù)想要多一倍

很多人在計(jì)算預(yù)算的時(shí)候，只考慮了房租、人工、費(fèi)、進(jìn)貨費(fèi)等因素，事實(shí)上，真實(shí)的投入可能要比預(yù)算多出不少，甚至可能會(huì)接近1倍。

商場(chǎng)押金有多少

如果在商場(chǎng)里開一個(gè)新店，商場(chǎng)為了對(duì)經(jīng)營(yíng)有保證，避免出現(xiàn)商家騙顧客卷錢逃跑的事情發(fā)生，一般都會(huì)要求投資者繳納一筆押金。通常一家面積四五十平方米的小店，押金在五六萬(wàn)元。這筆押金一直會(huì)到投資者撤離商場(chǎng)時(shí)才會(huì)退還。

若投資者的預(yù)算是10萬(wàn)元的話，那么現(xiàn)在就要變成了15萬(wàn)元了。

看商場(chǎng)如何收銀

現(xiàn)在有一些大型商場(chǎng)，是以商場(chǎng)收銀再月結(jié)給商家。大部分商場(chǎng)都是以拿點(diǎn)的方式給個(gè)人進(jìn)入商場(chǎng)，有的商場(chǎng)結(jié)賬時(shí)會(huì)拖延，為什么會(huì)拖延呢？他可以拿你的錢到別的地方投資啊，這個(gè)商場(chǎng)千萬(wàn)不能進(jìn)，因?yàn)槿绻苻D(zhuǎn)資金不夠的話，會(huì)拖死你的。

商場(chǎng)抽成有多少

租金是很多投資者都會(huì)考慮的因素，但是抽成有沒(méi)有考慮到呢？現(xiàn)在很多商場(chǎng)、購(gòu)物中心在租金的基礎(chǔ)上還有收取抽成。抽成分為兩種：一是，按比例抽成，一般的比例是營(yíng)業(yè)額的25%，即月營(yíng)業(yè)額有10萬(wàn)元，那么有2.5萬(wàn)元是商場(chǎng)的，當(dāng)然這個(gè)比例投資者可以與商場(chǎng)進(jìn)行協(xié)商，還能再低一些；二是，保底抽成，會(huì)以管理費(fèi)的名義出現(xiàn)，要求投資者每個(gè)月繳納一定額度的管理費(fèi)。

裝修費(fèi)用你說(shuō)了不算

新店勢(shì)必要重新裝修，因?yàn)樯虉?chǎng)是要統(tǒng)一風(fēng)格的，除非是世界知名品牌，否則其他品牌的門店都會(huì)由商場(chǎng)指定裝修隊(duì)進(jìn)行裝修，這個(gè)費(fèi)用遠(yuǎn)比投資者自己找裝修隊(duì)要貴一些。也就是說(shuō)，此時(shí)裝修費(fèi)用不是你能說(shuō)了算的事，特別是一些好樓層好的位置。一般而言大約會(huì)高出10%―15%。

進(jìn)貨費(fèi)用里有玄機(jī)

很多投資者認(rèn)為，我進(jìn)多少貨就繳納多少錢就可以了，其實(shí)不然。舉個(gè)例子，你計(jì)劃進(jìn)4萬(wàn)元的貨，可能最后只能進(jìn)到3.6―3.8萬(wàn)元的貨。這差在哪里呢？

首先，物流費(fèi)用。通常廠家不會(huì)承擔(dān)這筆費(fèi)用，這筆費(fèi)用要由投資者自己承擔(dān)，目前市場(chǎng)行情是進(jìn)貨總價(jià)的0.5折，即4萬(wàn)元的貨款，物流費(fèi)用大約是在2000元左右。如果要發(fā)生退貨，費(fèi)用可能還會(huì)增高。

其次，損失費(fèi)。在運(yùn)輸過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，比如運(yùn)輸包裝箱破損，導(dǎo)致里面的服裝受損，這個(gè)損失也是要投資者自己承擔(dān)的，雖然物流公司也會(huì)賠償，但是目前國(guó)內(nèi)尚無(wú)完善的賠償標(biāo)準(zhǔn)，最后肯定還是投資者承擔(dān)大頭損失。

賺錢與否看廠家和商場(chǎng)

投資者能不能賺錢，其實(shí)關(guān)鍵還是看廠家和商場(chǎng)，不妨就精算一下吧：

據(jù)了解：一般來(lái)說(shuō)，投資者如果從廠家拿貨，可以以3.5―4折的折扣拿貨，如果以3.5折拿貨計(jì)算，算上貨物的物流成本，到投資者手里就是4折，加上商場(chǎng)里的抽成（2.5折），此時(shí)銷售成本已經(jīng)上升至6.5折，銷售毛利潤(rùn)率為35%。按照業(yè)內(nèi)人介紹，一般正常情況下，店租、人工以及其他雜費(fèi)等運(yùn)營(yíng)成本大約占到營(yíng)業(yè)額30%。用毛利潤(rùn)率減去綜合成本，最后才是投資者的凈利潤(rùn)率――5%。