建筑公司經營部管理制度精選(九篇)
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第1篇：建筑公司經營部管理制度范文
**廠系期間建成的重點企業(yè)，80年代中期以來，經擴建和持續(xù)進行系統(tǒng)的技術改造，現今形成了120萬噸水泥的年產規(guī)模，整體裝備和技術工藝居全國同行業(yè)濕法生產先進水平。四十余年來，企業(yè)一直保持在全省同行中的龍頭地位。為**的經濟社會發(fā)展，尤其是基礎設施建設、重點工程和重大建設項目作出了應有的貢獻?，F在，隨著中央政府與東盟國家建立更緊密關系，**毗鄰東盟三國的地域優(yōu)勢日益突出，多項重大基建項目正在建設當中為**水泥行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好機遇，這也對昆明水泥能否繼續(xù)保持領先地位提出了全所未有的挑戰(zhàn)。
根據當前的市場形勢，我認為經營部營銷經理應在國資水泥公司的領導下從以下幾方面代表昆明公司行使營銷職權，逐步培育昆明分公司的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷創(chuàng)新業(yè)績，獲得長足發(fā)展:
一、調研本地水泥產品市場情況，整合本公司產品優(yōu)勢，逐步構建以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的營銷體系。
**水泥市場是以低標號為主，水泥客戶主要是建筑公司和房地產公司，大部分建筑企業(yè)末實施統(tǒng)一采購，故此水泥需求相對分散，絕大多數水泥客戶在選購水泥產品時的首選標準是價格，我廠生產的《石林牌》水泥雖為**名牌產品，但低標號水泥的生產成本尚未有效下降，因此在市場中不具備價格優(yōu)勢。但一些大型基建項目的客戶對水泥產品的質量有較高要求，價格卻不是首選要素，所以我們進行產品營銷時應發(fā)揮高強度等級水泥產品的質量優(yōu)勢，并將服務作為產品的延伸概念，以優(yōu)質服務贏得市暢因此建議公司把優(yōu)質產品，優(yōu)質服務，以優(yōu)取勝作為經營方針，建立重點用戶檔案，成立專門的大客戶服務隊伍。在營銷過程中，不斷完善市場服務措施，增強員工服務意識，改善服務態(tài)度，提高服務工作質量和效率，主動為客戶提供技術咨詢和服務，切實解決用戶提出的實際問題，以增強用戶對企業(yè)和產品的滿意度。另外，應在部門內建立良好的營銷反饋機制，有效收集市場信息并反饋給技術及生產部門根據市場需求研究生產不可替代性新產品或進行工藝改進，有效降低生產成本，創(chuàng)造更大的經濟效益，爭取更多的競爭優(yōu)勢。
二、逐步優(yōu)化銷售流程，建立良好的內部管理機制。
公司當前賦予經營部產品銷售、營銷渠道建設、合同管理、貨款回收、物資采購、客戶管理等主要職能。營銷經理應充分研究各職能模塊的工作流程，制訂科學的銷售計劃，進行合理的銷售分工，并制定《用戶服務管理制度》、《定期走訪制度》、《用戶服務控制程序》、《顧客投訴意見處理辦法》等必要的規(guī)章制度對各銷售環(huán)節(jié)進行有效控制。
三、充分調動人力資源優(yōu)勢，建立良好的銷售團隊及團隊文化。
人是組織的靈魂，人是管理的第一要素已成為人們的共識。企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源。一個好的銷售經理應該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡單的控制銷售員的行動。銷售員工的技能、知識專長和各種關系是銷售部門最為寶貴的資源。我將應用5w1h方法來建設高效團隊。即我們是誰(who)?即團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等;通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。
我們在哪里(where)?每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。
我們成為什么(what)?以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。
我們什么時候采取行動(when)?合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動;團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決;以及團隊面對內、外部沖突時應在什么時機進行舒緩或消除;以及在何時與何地取得相應的資源支持等;都必須因勢利導。
我們怎樣行動(how)?怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協(xié)調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也
應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。
我們?yōu)槭裁?why)?對于這個問題，目前在很多企業(yè)團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什么?以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
四、強化基礎管理，進一步加強制度建設。
基礎管理的好壞決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現，也決定了企業(yè)持續(xù)發(fā)展是否有堅實的繁殖內核。一個現代化的企業(yè)必須以非常堅實的、非?？煽康?、非常完善的基礎管理工作為支撐。
基礎管理要做到四個凡事凡事有據可查，凡事有章可循，凡事有人監(jiān)督，凡事有人負責。因此建立部門內部管理制度，形成完善內部激勵和約束機制是基礎管理的核心內容。
比爾·蓋茨說:您眼前的一點小毛病隨著企業(yè)的發(fā)展也能成為企業(yè)經營失敗的主要原因。企業(yè)的順利發(fā)展和持續(xù)經營在于您的企業(yè)是否有一個堅實的管理基礎，在于企業(yè)各方面因素的協(xié)調。因此我們一定要強化基礎管理，克服薄弱環(huán)節(jié)。
第2篇：建筑公司經營部管理制度范文
關鍵詞：施工企業(yè)；風險；防范
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
我國一些施工企業(yè)的經營管理人員（包括施工項目管理者）的風險意識比較差，對風險管理的重要性認識不到位，沒有把其作為項目管理的重要內容來抓，缺乏系統(tǒng)性和明確的風險管理目標，造成企業(yè)的經營風險得不到良好的控制。
一、施工企業(yè)經營管理風險分析
1.項目施工管理風險
總包項目施工過程中有時由于工程本身規(guī)模較大，技術難度大，管理上難免顧此失彼而造成風險。對此類風險的控制主要是實現風險轉移。實踐證明企業(yè)大而全、小而全的發(fā)展模式是不可取的。總包企業(yè)通過合理合法的專業(yè)分包，尋找有實力、信譽好的合作伙伴，把部分專業(yè)性極強的工程分包給專業(yè)施工單位。選擇、管理、利用好專業(yè)勞務分包企業(yè)，全面發(fā)揮自身的強勢，實現合理的風險轉移。這樣既可以提高專業(yè)施工的質量，也有利于提高整個工程的質量。
2.質量與安全管理風險
質量與安全是施工企業(yè)永恒的生命線，一旦發(fā)生質量與安全事故，不僅給傷者及其家庭帶來不幸，也給企業(yè)帶來直接間接的經濟損失。輕則罰款、通報批評，重則停止市場活動，資質降級甚至吊銷，直接關系到企業(yè)的生死存亡。
3.材料價格浮動風險
建設工程項目成本的60%-70%以上通常是材料成本，如何通過分包管理轉嫁材料量差及價差風險，預測材料價格變動趨勢，平衡好庫存管理成本及采購成本得失關系，則成本施工過程中成本控制的重要一環(huán)，因此施工企業(yè)必須充分重視并采取有效措施來規(guī)避防范材料價格風險。
4.合同風險
合同風險如工程款合同約定付款率低，資金拖欠問題、原材料價格上漲問題等，都與合同簽訂談判過程及甲己雙方的心態(tài)有著密切的關系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至引入合同陷阱，承擔大量不應由承包商承擔的風險。因此合同是施工企業(yè)一切風險的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會造成工程項目實施中的巨大的被動。
5.資金風險
資金是企業(yè)的血液。控制資金風險要加強對保證金、墊資款的回收。同時還需對墊資方式使用辦法、歸還方式、歸還期限、違約責任等作出細致、明確的規(guī)定，最大限度地減少墊資風險。對付出的保證金要按形象部位采取遞退式返還方式，及時收回資金，降低風險。另外加強資金的統(tǒng)一調控管理，加速周轉，不斷拓寬融資渠道，建立強大的資金支持體系。
二、企業(yè)經營風險管理的關鍵環(huán)節(jié)
1.提高風險的認識
施工企業(yè)要樹立科學的風險應對策略觀念，必須充分認識各種潛在的風險，對于企業(yè)在施工過程面臨的特殊風險有明確的了解，從整體層面來分析風險影響效果，密切注意廣泛采用先進技術所帶來的新的風險，提高對風險可預見性的認識，掌握風險管理的主動權。要以企業(yè)價值最大化為原則來選擇應對策略，其中最重要的是要評估成本效益的比例關系。對于不能承受的風險企業(yè)要主動回避，對于可以采取措施降低、分擔的風險企業(yè)要綜合運用管理措施和保險方法管理，對于風險不大的低盈利率業(yè)務，在業(yè)務淡季也算是一種積極的風險管理方式?？傊?，企業(yè)風險應對策略包括規(guī)避、減少、分擔和接受風險等。
2.健全合理科學的風險管理機制
施工企業(yè)業(yè)務循環(huán)的過程是以項目工程成本為核心的，只有合理配置人力、機械、原材料等構筑工程實體，通過合同結算才能收回成本，實現計劃利潤。遵循這個循環(huán)過程，我們必須借鑒和吸收建筑行業(yè)行之有效的管理方法和成熟經驗，制定與實施本企業(yè)的風險控制制度，結合每個工程的特點，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過預警、識別、評估、控制、報告對各種風險進行全面防范和控制。風險管理是沒有發(fā)生損失之前就首先發(fā)生了費用，所以，它非常容易被我們忽視，也容易使我們經常抱著不會發(fā)生那種情況的幻想或者僥幸心理，所以，應當強調：風險管理制度建設是重要的，貫徹落實風險管理制度更重要。
3.建立成本管理預控制度
建立切實有效的成本管理預控制度，是確保降低成本虧損風險的重要措施。審視以往一些項目的成本管理，其低效混亂的一個重要原因是成本管理制度的落后，一是制度本身的過于理想化，可操作性差；二是督導力度不夠，制度沒得到切實的落實。成本管理制度的落后會導致成本核算水平低下，反映的結果就是不能準確地、及時地反映成本信息，掩蓋了管理中出現的問題，失去了對成本的動態(tài)控制，最終在面對既成事實的虧損面前無力回天。當前仍有一些項目在成本管理上，仍停留在“事后算”的被動控制層次上，尚未建立起比較科學有效的過程成本控制預控制度。實踐中，筆者建議施行一種多體系的項目成本預警制度。
（1）項目成本預警包括項目部級和公司級兩級預警項目中標后，由經營部根據中標情況，在中標后巧日內編制內部標后預算交付給具體施工的項目部，做為內部成本控制及考核項目經營業(yè)績的指標依據。并每月由項目部成本中心組織成本分析，根據成本控制情況向上級成本控制中心及審計部門反饋信息，實行成本動態(tài)監(jiān)控。
第一、項目部級預警：工程項目在建過程中，經過分析己發(fā)生實際成本超出了對應的內部承包值（標后預算）或預計總成本將超過內部總承包值，該項目將啟動“項目部級預警”。
第二、公司級預警：工程項目在建過程中，經過分析己發(fā)生實際成本超出了對應的稅后外部產值或預計總成本將超過其稅后外部結算價時，該項目將啟動“公司級預警”。
（2）納入項目部級預警的項目，各項目部要整理成本分析資料，將成本盈虧及預測情況在7日內反饋給公司成本控制中心及審計部，經會審分析確認后報公司總會計師審閱，由公司總會計師簽署項目部級成本預警通知書。
（3）納入公司級預警的項目，項目部應在10日內將詳細的成本分析資料報送公司成本控制中心及審計部，會同公司經營部、財務部、工程管理部研究確認后整理資料上報公司總會計師、總經理審閱，由總經理簽署公司級預成本警預通知書。
（4）啟動項目部級預警的項目，公司成本控制中心要定期參于項目成本分析會，協(xié)助扭虧方案的制定，并監(jiān)控扭虧方案的實施效果。
（5）啟動公司級預警的項目納入公司監(jiān)管范圍。成本中心將會同相關部門進行現場分析、討論，制定有針對性的扭虧方案，并全程監(jiān)控方案實施效果。
（6）扭虧措施包括加強成本管理、進行工藝調整、搜集證據向業(yè)主索賠簽證以及停工并準備法律訴訟等手段，相關資料報審計部門備份。
4.建立風險管理信息系統(tǒng)
現在是信息時代，是知識經濟的時代，我們建筑施工企業(yè)風險管理目標也需要適應時代的要求，趨向更高層次的戰(zhàn)略控制目標，風險管理的重點也應該由傳統(tǒng)的關注業(yè)務執(zhí)行的合法性與合規(guī)性向關注業(yè)務執(zhí)行效率、效果以及風險控制轉變，這一轉變過程是將科學的目標體系轉變成易于理解、執(zhí)行的科學風險管理信息系統(tǒng)，即要求各級管理部門負責制定清晰、統(tǒng)一的風險管理信息系統(tǒng)，提高風險管理制度的系統(tǒng)性和可操作性。這是因為建筑行業(yè)存在工程項目分散、難以集中管理的特殊性，因此，有必要利用信息技術建立統(tǒng)一、高效的風險管理信息系統(tǒng)，對建筑項目的全過程進行動態(tài)管理，實現信息在企業(yè)各層次、各部門之間迅速的傳遞、交流和使用，以利于提高分析、判斷、決策的速度與效率。
三、結語
提高風險管理認識、健全科學的風險管理機制、建立成本管理預控制度、健全風險管理信息系統(tǒng)等，通過恰當的分析和正確的預測來規(guī)避這些風險，從而保證項目能按預期的目標實現，減少或避免損失的發(fā)生，對建筑施工企業(yè)是必要的，也是可能的。
參考文獻：
第3篇：建筑公司經營部管理制度范文
根據當前的市場形勢，我認為經營部營銷經理應在國資水泥公司的領導下從以下幾方面代表昆明公司行使營銷職權，逐步培育昆明分公司的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷創(chuàng)新業(yè)績，獲得長足發(fā)展:
一、調研本地水泥產品市場情況，整合本公司產品優(yōu)勢，逐步構建以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的營銷體系。
水泥市場是以低標號為主，水泥客戶主要是建筑公司和房地產公司，大部分建筑企業(yè)末實施統(tǒng)一采購，故此水泥需求相對分散，絕大多數水泥客戶在選購水泥產品時的首選標準是價格，我廠生產的《石林牌》水泥雖為名牌產品，但低標號水泥的生產成本尚未有效下降，因此在市場中不具備價格優(yōu)勢。但一些大型基建項目的客戶對水泥產品的質量有較高要求，價格卻不是首選要素，所以我們進行產品營銷時應發(fā)揮高強度等級水泥產品的質量優(yōu)勢，并將服務作為產品的延伸概念，以優(yōu)質服務贏得市暢因此建議公司把優(yōu)質產品，優(yōu)質服務，以優(yōu)取勝作為經營方針，建立重點用戶檔案，成立專門的大客戶服務隊伍。在營銷過程中，不斷完善市場服務措施，增強員工服務意識，改善服務態(tài)度，提高服務工作質量和效率，主動為客戶提供技術咨詢和服務，切實解決用戶提出的實際問題，以增強用戶對企業(yè)和產品的滿意度。另外，應在部門內建立良好的營銷反饋機制，有效收集市場信息并反饋給技術及生產部門根據市場需求研究生產不可替代性新產品或進行工藝改進，有效降低生產成本，創(chuàng)造更大的經濟效益，爭取更多的競爭優(yōu)勢。
二、逐步優(yōu)化銷售流程，建立良好的內部管理機制。
公司當前賦予經營部產品銷售、營銷渠道建設、合同管理、貨款回收、物資采購、客戶管理等主要職能。營銷經理應充分研究各職能模塊的工作流程，制訂科學的銷售計劃，進行合理的銷售分工，并制定《用戶服務管理制度》、《定期走訪制度》、《用戶服務控制程序》、《顧客投訴意見處理辦法》等必要的規(guī)章制度對各銷售環(huán)節(jié)進行有效控制。
三、充分調動人力資源優(yōu)勢，建立良好的銷售團隊及團隊文化。
人是組織的靈魂，人是管理的第一要素已成為人們的共識。企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源。一個好的銷售經理應該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡單的控制銷售員的行動。銷售員工的技能、知識專長和各種關系是銷售部門最為寶貴的資源。我將應用5w1h方法來建設高效團隊。即我們是誰(who)?即團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等;通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。
我們在哪里(where)?每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。
我們成為什么(what)?以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。
我們什么時候采取行動(when)?合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動;團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決;以及團隊面對內、外部沖突時應在什么時機進行舒緩或消除;以及在何時與何地取得相應的資源支持等;都必須因勢利導。
我們怎樣行動(how)?怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協(xié)調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也
應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。
我們?yōu)槭裁?why)?對于這個問題，目前在很多企業(yè)團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什么?以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
四、強化基礎管理，進一步加強制度建設。
基礎管理的好壞決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現，也決定了企業(yè)持續(xù)發(fā)展是否有堅實的繁殖內核。一個現代化的企業(yè)必須以非常堅實的、非?？煽康?、非常完善的基礎管理工作為支撐。
基礎管理要做到四個凡事凡事有據可查，凡事有章可循，凡事有人監(jiān)督，凡事有人負責。因此建立部門內部管理制度，形成完善內部激勵和約束機制是基礎管理的核心內容。
比爾·蓋茨說:您眼前的一點小毛病隨著企業(yè)的發(fā)展也能成為企業(yè)經營失敗的主要原因。企業(yè)的順利發(fā)展和持續(xù)經營在于您的企業(yè)是否有一個堅實的管理基礎，在于企業(yè)各方面因素的協(xié)調。因此我們一定要強化基礎管理，克服薄弱環(huán)節(jié)。
第4篇：建筑公司經營部管理制度范文
一、提高經濟核算的準確率
1.經濟核算基本的方法首先是會計核算，指的是以企業(yè)資金和物資的收支變化以及經濟活動狀況對經濟的價值形態(tài)進行客觀反映。其基本預算單位是貨幣，通過對各種經濟活動進行綜合、全面以及系統(tǒng)的計算，進而準確編制會計報表。其次是統(tǒng)計核算，是指以會計核算的統(tǒng)計資料為依據對現階段企業(yè)生產和經營中的有關數據進行客觀反映。以統(tǒng)計方式為依據進行分類、整理以及研究，將企業(yè)生產以及經營的全過程和綜合結果進行真實的體現，還能以統(tǒng)計核算數據為依據對當前的問題以及未來的發(fā)展方向進行分析。
2.對施工企業(yè)的經濟活動進行分析首先對經濟活動的內容進行分析。針對企業(yè)整體的經營活動以及個體單位，綜合分析施工企業(yè)的經濟活動。第一要分析其生產狀況，主要是分析產品的完成情況、材料的供應情況、材料的損耗、機械設備的施工狀況等。第二以工程造價為依據進行分析，主要是分析工程造價的整體，、施工過程中的管理費。第三，以產出利潤為依據進行分析，主要是分析利用的形成情況、利潤的分配情況、分析利潤的綜合水平等。經濟核算活動應用的主要分析法是比較法和平衡法。比較法作為經濟核算活動中的基本方法，主要是對實際數據和計劃數據進行比較，也就是對現階段完成的實際數量和原來完成的數量進行比較，了解完成計劃的情況，將問題原因查明，分析企業(yè)未來的發(fā)展情況以及企業(yè)經營管理狀況。平衡法指的是以四柱平衡理論為依據分析經濟指標。
二、實施責任成本管理，最大程度的提高經濟效益
責任成本管理的原則是誰負責，誰承擔，哪個部門負責控制成本，就由哪個部門管理可控成本。施工企業(yè)責任成本管理一定要充分考慮自身的生產特點，結合工程標價的構成和成本發(fā)生的區(qū)域，分別明確各個部門的責任，進行預算、定額、財務、會計管理，以確定的成本和目標利潤，有效控制產生的成本費用。
第一，企業(yè)一定要管理工程項目施工的任何一個環(huán)節(jié)，并將其納入工程成本費用管理的范疇。還需進行前瞻性的管理，對工程成本費用的形成進行有計劃的控制。另外，也要預防可能發(fā)生的問題，避免成本超過預期。企業(yè)的能力是有限的，有可能不能依照規(guī)定的時間完成項目，需要將項目分包出去。此時需要對分包工程的成本進行控制，以收入為依據明確指出，以責任成本為依據進行工程招標。企業(yè)最好選擇良好實力、信譽以及員工素質的單位，以此支出最小的質量成本。企業(yè)要以工程進度為依據，對材料成本以及外委加工進行控制，還需在材料消耗定額的指導下嚴格執(zhí)行材料消耗計劃，避免材料回收，并加強對現場的管理，將材料堆放在合適的位置，避免在搬運、倉儲以及攤銷過程中產生耗損。最后以分包合同為依據結算工程費用，一定要在有關質量部門驗收工程合格之后，再由經營部門結算其實際完成的工程量。2010.10.28～2013.9.26，富豪商業(yè)大廈（合同總造價共2，800.00萬元），筆者主持了該項目的投標工作，并參與了項目管理。該項目被評為2012年“AAA級安全文明標準化工地”。
第二，對質量成本和安全費用進行控制。當前，良好的質量信譽和增加質量成本是其占領建筑市場的重要措施，企業(yè)項目經理指導完成質量進度控制系統(tǒng)的構建，準確分析和預測可能影響質量以及進度的某些因素，不僅創(chuàng)造社會價值給企業(yè)，也大大降低支出的質量成本，同時建立安全責任制度，對安全費用進行有效控制。公司、項目經理部和班組都要訂立安全責任書，降低安全事故的發(fā)生率或者避免發(fā)生安全事故，并由個人責任人和班組承擔責任。還需確保投入足夠的資金到安全設施中，避免發(fā)生安全事故，避免帶來的損失超過安全投入，也避免帶來過大的影響。2011.12.30～2012.10.12，開平市梁金山生活垃圾衛(wèi)生填埋場無害化改造工程（合同總造價共2，254.74萬元），筆者主持了該項目的投標工作，并參與了施工管理。該項目被評為2013年度“江門市優(yōu)良樣板工程”，2013年度廣東省市政優(yōu)良樣板工程。
第三，充分合理編制工程進度計劃。具有遠見的制定工程進度的計劃，促使其盡量契合變化后的施工條件，還需實施動態(tài)控制。依據變化的情況實施項目，并不能影響總進度計劃，然后對進度計劃進行及時的修正和調整，有效提高勞動效率。也要在不增加成本的基礎上，盡早完成工程。因此，項目經理有必要采取各種措施，鼓勵員工提高工作效率，并給予一定的經濟獎勵。企業(yè)經濟管理可以以正規(guī)標準的科學管理為基礎進行理性化的管理，促使企業(yè)以標準的規(guī)章制度為依據，嚴格控制運營成本，嚴格要求質量監(jiān)測。只有制定好企業(yè)管理制度，確保正常運行經濟管理活動。標準的管理模式可以避免企業(yè)管理人員行使權利的過程中由于個人因素表現出不正當行為。理性化管理模式明確了各方面的運行規(guī)則，避免企業(yè)由于主觀因素產生不合法或者合理的經濟活動。
三、建立健全企業(yè)管理制度和治理結構
管理需要正確的“管”。也就是說企業(yè)管理具有約束性，并且以人為中心，這是一套完整的規(guī)章制度。在制定制度的過程中一定要充分考慮針對性、可行性以及穩(wěn)定性，確保制度執(zhí)行的公正、嚴格以及連續(xù)。建筑施工企業(yè)在進行管理的過程中要充分考慮各種因素，確保完善的規(guī)章制度和良好的管理藝術進行管理。并且充分發(fā)揮激勵機制的作用，激發(fā)員工的責任感，調動員工的積極性，挖掘員工的潛力，以此提高企業(yè)的凝聚力，最大化企業(yè)的經濟效益。當前，建筑企業(yè)建立現代化制度的關鍵是建立有效的公司法人治理結構，雖然多數建筑施工企業(yè)都改成股份制，也建立了公司法人的治理結構，可是還不能明確職責，以合理科學的工作制度推動企業(yè)發(fā)展。這需要企業(yè)規(guī)范和完善企業(yè)管理制度的治理結構，維護企業(yè)的經濟利益。
四、結束語
第5篇：建筑公司經營部管理制度范文
關鍵詞：提高；工程經濟；管理
Abstract: With the development of economy, the project increased in recent years. Engineering Economics, is a cross-disciplinary engineering and economics, it is practice to study the economic benefits of the project-based.Engineering Economics and Management must form a strict economic accounting system, the establishment of a standardized complete control mechanism, so that the project management play an effective role in the economy, and improving overall economic efficiency.
Keywords: increase; Engineering Economics; Management
引言
隨著城市化進程的不斷加快，自行開發(fā)、自行施工的情況已成為基本建設的一個重要方面，這就要求在工程經濟管理方面必須形成嚴格的經濟核算體系，為此，在經營管理方面要建立一個規(guī)范完整的制約機制，使工程經濟管理切實發(fā)揮作用，提高企業(yè)整體經濟效益。
1、工程經濟管理的介紹 工程經濟學作為一門綜合型學科，包含了工程學、經濟學與管理學，主要是以工程為載體，運用經濟學原理和科學的分析，對工程經濟范疇內的一系列事務進行工程管理。采用工程經濟學對工程項目的可行性、投資評估、技術政策制定、施工方案比選等進行研究，可以達到技術先進、經濟合理的目的。工程經濟學更多的是關注工程項目的前期與中期的施工管理，是在工程開展前和開展期間進行的評估，具有市場經濟效益的前瞻性，由于管理理論是建立在科學的分析工具基礎之上，確保了工程管理的合理性與科學性，可以幫助企業(yè)獲得最大利益，因此經濟學原理被越來越多的應用到各個行業(yè)中。具備科學性的工程經濟管理可以有效地避免諸多施工過程可能存在的問題與風險，不僅可以有效地降低工程事故的發(fā)生率，還可以幫助企業(yè)向更好的市場方向發(fā)展，因此從工程經濟學角度進行工程管理是大勢所趨，也是極具必要性的。
2、管理機構體系
2.1經營的管理機構體系是根據開發(fā)公司
建設規(guī)模而決定的，機構設置上，可以靈活多樣，是根據工程項目開工的多少、施工進展的需要和工作的分工設人設崗，經濟管理必須事有人管，責任落實到人。
2.2工程項目所有經濟核算的管理和物資
供應的管理及兩方面的合同管理常設部門為經濟部，直接接受總經理和主管副總經理的領導，是公司的一個職能部門，橫向與公司財務部、總工辦、監(jiān)理部、工程項目部相互協(xié)作，輔助工作，共同完成經濟方面的管理工作。
3、組建合理、高效的工程項目部 工程項目的實施必須有一個專門的部門主導，其管理方式和效率直接影響工程項目的利潤水平，所以在項目開始時就必須成立一個人員搭配合理、管理模式高效的工程建設項目部。高效的管理模式即要把投資成本作為管理的核心，按照工程項目建設的規(guī)律，合理利用當地資源，通過合同管理的平臺，有計劃有組織地控制和利用各種生產要素，合理安排在崗人員，以實現項目經濟效益的最大化。 值得注意的是，實現工程項目的經濟管理的目標，必須簡化工程項目部的內部組織機構，實行扁平化的組織架構，即一體一級，把整個工程項目部分為合同部、項目經理部、安質部和工程技術部。這樣可以避免一個部門受多頭領導造成的效率低下的問題。曾經有某工程項目部下設集團指揮部、公司指揮部、南岸及北岸兩個工區(qū)，整個項目部員工多達200人，而且每一級都有相應的“三部一室”，結果不僅實際管理效果不佳，還浪費了大量的人力資源。后來該公司對項目部進行重組，實行一體一級的管理模式，整合后項目部工作人員縮減三分之二，節(jié)省下來的員工工資就多達近千萬元，不僅如此，整合后項目部員工的人均勞動生產率都大幅提高。自從施工現場實行景觀管理后，現場施工就采取勞務分包的方式，各施工隊伍自行組織施工，項目部人員的主要職責就是對工程安全、質量和進度進行協(xié)調、監(jiān)督和指導。
4、完善的管理制度是提高工程經濟管理水平的關鍵 建筑工程本來就工程量大，施工地點分散，施工隊伍情況復雜，因此大部分均采用粗放型的建設方式。這種情況下，完善的管理制度成為提高工程經濟管理水平的關鍵所在。完善的管理制度應包含激勵機制和約束機制兩方面的內容。具體而言，工程經濟管理制度必須包含機械設備管理、施工現場物資管理、進度管理、質量管理、合同管理、成本管理、索賠管理等內容。通過這些涉及施工各方面的制度，約束并激勵管理責任人的行為，明確其責任、權利及義務，保證工程經濟管理的規(guī)范性和合理性。
5、工程項目各階段的管理
5.1 經濟部負責對投資擬建項目工程的投資經濟分析，投資估算，經濟效益的分析與評價，宏觀考察項目建設的必要性，并進行可行性的研究在建設項目投資決策前進行的研究在建設項目投資決策前進行經濟論證。
5.1.1 經濟部負責編制工程的概算，有總工辦、工程部、經濟部考核擬建投資項目的設計方案技術上的先進性、實用性；經濟上的盈利性，合理性；建設上的可能性、可行性，進行經濟分析比較選擇最優(yōu)設計方案。
5.1.2 經濟部搞好施工圖預算和施工預算的編審工作和執(zhí)行過程中和管理工作。以施工圖紙、施工組織設計、預算定額和各項取費標準為依據。在開工前做好施工圖預算工作，確定工程預算造價，作為定合同、實行預算包干確定工程進度，收入的依據。
5.1.3 由總工辦帶頭，工程部、經濟部、監(jiān)理公司配合，在一個建設項目完工并驗收合格后，根據施工現場情況，設計變更記錄，現場簽證、預算定額為依據進行竣工決算，做為核實新固定資產和流動資產的全面經濟效益，辦理交付使用的依據。
5.2 施工圖預算
5.2.1 原則上開工前，在施工圖齊全的前提下，各工程項目部必須編制完整的施工圖預算。
5.2.2 施工圖預算編制要是以施工圖的依據，執(zhí)行現行各專業(yè)省建設工程預算定額、費用定額及本年度結算文件。
5.2.3施工圖預算編制內容要求齊全，主要有編制說明、工程取費表、分部分項預算表。
5.3 施工預算
5.3.1 原則上承包前由各工程項目部自行編制完成施工預算。報經濟部審批備案。
5.3.2施工預算是要以工程預算定額、工程費用定額為依據。內容主要有人工工種，工日分
析，工日費用匯總表，主要材料品種分析及費用匯總表，機械設備租憑使用費用表，腳手架工具租費，各項費用分析表，以施工預算形式匯總。
5.3.3在工程項目開工前，必須制定的降低成本的措施和計劃，并在此基礎上編制施工預算。
5.4工程結算
5.4.1工程結算是以施工圖預算為基礎，以合同、協(xié)議、經濟簽證及竣工圖紙為依據，工程各專業(yè)項目、設計變更及現場簽證的結算經濟部負責編制、審核。公司審批并存檔備案。
5.4.2工程結算原則上均執(zhí)行國家、省、市有關政策規(guī)定及相關文件，需讓利部份由上級領導決定，合同中有約定的，按合同約定執(zhí)行。
5.4.3 竣工工程結算在單位工程項目辦理交工驗收手續(xù)的同時，編制完竣工結算并提交建設單位（業(yè)主）定案蓋章，按合同約定的付款方式結清尾款。
5.4.4 對外包施工隊工程款的結算，堅持事前有成本測算，中間有撥款控制，結算有合同、質量驗收依據的原則。
5.4.5 對所有外包施工隊的工程款的結算，由項目經理部把關進行工程量的核實、要有自己的結算，分公司經營部計算審核，報總公司經營部審批備案。每項工程完工交付結算時，必須有生產質量部門和基層單位的交工驗收報告，并按合同約定扣除違章違約罰款及其它一切經濟往來后，以予結算。
5.4.6 竣工結算編制內容要求工程量計算精確，套用定額項目合理，取費符合文件規(guī)定，項目不丟、不漏、不重、數據無誤。主要有編制說明、工程取費表、分部分項結算表構成。
5.4.7 工程量計算有理由據，工程量計算書裝訂成冊分公司存檔。
5.5 工程成本控制管理
為加強在建工程的經濟管理，有效控制工程成本費用，建筑施工企業(yè)應該按照我國工程造價的相關法律法規(guī)、項目招投標文件、施工合同等明確工程項目責任成本的編制方法和計費標準。企業(yè)制定成本控制計劃后，還必須從組織、技術、經濟和合同等方面采取措施，確保工程成本處于可控狀態(tài)。 組織措施即從組織方面保證成本管理工作的開展。例如明確各層次項目成本管理人員的職責、權利和義務，使各級項目管理工作人員都對項目成本控制負責任。 技術措施包含招投標階段技術方案的設計、項目開工之前的施工設計及施工過程中不同技術方案的比較等。項目實施的全過程幾乎都涉及技術因素，因此技術措施對于強化工程的成本管理具有重要意義。筆者認為，工程經濟管理必須注重工程技術與經濟管理的有機結合。在我國現有建筑市場上，工程造價員大多不參與工程施工方案的制定，造成懂技術的不懂經濟，懂經濟的不懂技術的尷尬局面。為此，應該充分強調工程師與造價工程師的合作，二者的有機結合才能確保工程項目施工既科學又經濟。 經濟措施有兩方面的內容，一方面指工程項目部要通過公開透明的獎懲制度，調動所有員工的成本控制積極性，表現良好者能從中獲取相應的經濟報酬；另一方面是指工程項目管理人員要通過對經營成果的數據分析，發(fā)現成本偏差的原因，預測未完工程的施工成本，如存在潛在問題，則要及時采取應對措施。
5.5.1 對工程成本事先的宏觀控制，總工辦、工程部、經濟部、物質部在設計階段進行成本效益分析預測，測出建筑布局、結構方案、構造方案及材料合理化的選擇對施工成本的影響，在施工圖完成及相應的施工圖預算確定后，利用現代化手段，微機預算軟件的系統(tǒng)管理，制定成本目標、規(guī)定成本限額，在材料供應、勞動力組織、施工管理、機械設備利用，技術質量管理，安全生產等方面實行成本歸口的分級管理年。
5.5.2工程成本執(zhí)行過程中的宏觀控制。工程部、經濟部、物資部要嚴格按照成本計劃工料、機械消耗定額、機械設備、費用開支標準等，從用途、作用、時間、數量進行隨時隨地的審核，減少損失和浪費，并隨時運用成本計算信息進行研究分析，把偏移目標的差異及時反饋給分管部門及個人，以便采取糾正措施。
5.5.3工程成本的事后控制。經濟部對實際成本和計劃成本的差異進行分析查明差異形成的原因，確定責任歸屬，對可能發(fā)生偏差制定有效措施，積極改進加強預防，以免重蹈覆轍。
6、合同協(xié)議的管理
6.1原則上，所有工程項目開工前，必須與施工單位簽訂工程合同或工程承包協(xié)議。
6.2對內對外合同或協(xié)議簽訂統(tǒng)一在總公司，分項工程的勞務承發(fā)包由項目經理部起草填寫合同或協(xié)議，分部工程、單位工程各種形式的承發(fā)包由分公司經營部負責起草填寫合同或協(xié)議，總公司經營部審批后才能加蓋公章。
6.3所有單位工程項目的合同或協(xié)議均以企業(yè)法人單位的名譽簽定蓋法人單位公章及法人名章，各分公司、各項目經理部無權對外簽定任何工程項目的合同或協(xié)議。
6.4 外包施工隊的任務委托，也可實行多方面選定，對比三家，通過洽商，議標方式，以單位工程或分部工程，分項工程為對象發(fā)包，可實行單項單價核算，或額定大包。
6.5 分包工程的價款以成本測算為依據，考慮集團公司給定的毛利潤，以提高質量，增強效益為目的。
6.6 由總工辦帶頭，工程部、經濟部、物資部配合負責對施工現場主要配套分包隊伍的引進，考核及審查工作，代表公司嚴把經濟關，對分包隊伍的資質能力、社會信譽、經濟實力、專業(yè)素質技術力量，承包簡歷、承包價格等方面進行實地考察、綜合分析，選擇綜合能力較強，承包單價合理的分包隊伍。
6.7 總工辦、經濟部負責審查本工程范圍內的各分包施工隊伍的工程承包合同，合同的內容和合同的條款應寫明相關事項。
6.8 對分包合同審查的問題應找有關部門負責人重新核實更正；對沒簽定或不能及時簽定合同的承包項目，應有上級領導在承包單價上的口頭認可或書面簽字，提前通知經濟部進行備案。
6.9 分包合同經指揮部審查后，上級公司領導審批后生效，并作為撥付工程款的依據。
7、正確認識工程成本與工程質量、安全、工期的關系
確保工程質量、安全和工期本身就是對工程的一種投入，也應屬于工程成本所指的重要內容。追求效益是市場經濟的本質特征。由計劃經濟的影響，我國許多建筑施工企業(yè)還停留在重進度輕效益的認識層面，不惜一切代價提前完成工程的例子比比皆是。市場經濟條件下，施工企業(yè)不能確保工程安全、質量和工期這些效益指標，就難以生存與發(fā)展。
結語
工程經濟管理是一項系統(tǒng)工程，作為工程項目管理的重要內容，搞好這一工作離不開合理、高效的工程項目部，離不開完善的經濟管理制度，離不開貫穿于工程全過程的成本控制措施，也離不開對工程安全、質量、工期和工程成本的科學認識。筆者認為，只有不斷提高工程經濟管理工作人員的素質，提高工程項目部的工作效率，才能實現真正意義上的工程經濟管理。
工程經濟管理工作需要領導重視、全員參與，認真貫徹和落實，常抓不懈，不斷加以完善和修正，切實提高企業(yè)和員工的整體效益。
參考文獻：
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第6篇：建筑公司經營部管理制度范文
【關鍵詞】裝修工程；項目管理；質量控制
1 認真細致做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工設計方案
1.1 施工管理人員的準備
施工現場項目管理人員包括項目經理、施工員、技術員、質檢員、材料員、統(tǒng)計核算員、安全管理員等幾個崗位，工程部依據工程規(guī)模及難易程度確定管理人員的數量并進行職能分配，項目經理做為項目的負責人，在工程部的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與營業(yè)部溝通現場用工及材料用量。提出人員及機具計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃。
1.2 施工操作人員準備
工程部依據項目部提出的勞動力計劃，結合公司整體施工項目的進展情況，準備各工種人員，并組織項目部有關人員對入場工人進行入場前的教育及相應的技術安全培訓，使工人在入場前對工程項目的技術難度、質量要求有所了解?？偣まk針對工程的特殊工藝對項目人員進行專項培訓。如果工程單項需要分承包方，則由營業(yè)部負責分承包方的聯系，由工程部進行工程考察確認，分承包方一旦確定，則由工程部組織項目部針對本工程對其進行培訓培訓內容涉及技術、質量、安全、進度、現場文明施工等方面。從而保證了在施工過程中，各班組均能全面執(zhí)行公司的各項施工管理制度，并能夠由項目部對其進度、質量進行控制。
1.3 施工技術的準備
項目部在熟悉施工圖紙的基礎上，對圖紙中的問題進行匯總，由總工辦組織項目部及營業(yè)部結合本公司的施工特點，提出具體的修正方案，報甲方及設計單位共同探討以達成一致，使得問題能夠在進場施工前得到最大限度的解決。項目技術人員在工程部及總工辦的指導下，結合工程項目特點，編制出施工組織設計，內容包括工程概況及施工特點，施工方案（包括施工準備、施工順序、主要項目施工方法、質量及安全保證措施、降低成本措施、保證工期及文明施工措施），施工進度計劃、勞動力、材料及機具需要量計劃，施工平面布署及項目管理人員職責分配等公司在多年的施工過程中，總結出一套比較成熟的施工作業(yè)方法，并編制成作業(yè)指導書，供項目人員參考，從而大大提高了工作效率，也方便了對施工操作人員的培訓。
1.4 施工材料的準備
為了提高計劃材料的準確性，由項目部依據經營部下發(fā)的分項材料表對各分項材料用量進行核對，及時將修正材料量返回營業(yè)部預算員處，由預算員下發(fā)材料計劃表此計劃表做為采購人員的采購依據提前聯系供貨單位，從而保證材料的供應。項目部同時向采購人員提供材料進場時間要求，從而使采購人員做到心中有數，按部就班的進行材料的準備。
1.5 施工機具的準備
裝飾工程所用施工機具大致可分為手工工具及電動工具，電動工具由公司采購部門供應，采購部門依據項目部提供的機具名稱，對機具進行檢修維護，從而保證機具在施工過程中的正常運轉。
1.6 施工現場的準備
工程開工前，項目經理組織項目部管理人員對工地進行實地勘察、摸底，了解施工現場的環(huán)境，確定材料堆放地點、施工用水及用電情況，將實際勘察結果填入《交接備忘錄》中。原有結構有影響裝飾施工質量及效果之處，以及修正措施要及時知會顧客，爭取顧客的同意。在特殊環(huán)境下要注意允許施工時間及道路運輸情況。
2使用科學的管理手段來管理合同
（1）認真貫徹《合同法》、《建筑法》，以科學的手段訂立合同。建筑裝飾工程企業(yè)的施工合同談判和簽訂是與業(yè)主對應的兩個程序，其談判和簽訂合同的對象都是業(yè)主，施工企業(yè)必須通過對業(yè)主進行調查了解，認為可以承擔這項工程時，才本著平等、互利、協(xié)商一致的原則，與業(yè)主進行合同的實質性談判。因此，在招投標過程中，建筑裝飾工程企業(yè)要認真分析和研究業(yè)主的招標文件，根據不同的裝修工程項目制定相應的投標方案，在簽訂合同前要做到充分了解市場，憑借充分的法律依據，在互惠互利的前提下彼此協(xié)商簽訂合同。
（2）加強現代管理意識和合同履約管理對于企業(yè)的經營管理工作有著舉足輕重的作用。企業(yè)要以項目管理為基礎，認真抓好合同管理工作，認真培養(yǎng)項目經理和管理人員重視法律的意識觀念，充分樹立企業(yè)“重合同、守信用”的良好形象，定期進行建筑法和相關法律的培訓和教育工作，讓每個管理者都充分了解自身所轄項目的所有經濟指標和施工工期，使每個項目部的管理人員都有強烈的履約和誠信的現代合同管理意識，在施工中勇于抓質量、抓進度、求效益，這樣才能使企業(yè)立于不敗之地。
3建立和健全各項管理制度，對裝飾工程實行全過程現代化管理
（1）建立有效的建筑裝飾企業(yè)管理制度以及項目內部管理的各項管理制度和細則，確保企業(yè)和項目管理在正常的軌道上運行。首先，建筑裝飾工程企業(yè)要制定適合自身管理的各項管理制度，包括辦公室管理制度、行政管理制度、財務管理制度、工程監(jiān)督管理制度、設計管理制度及預結算管理制度等。
其次，項目管理內部要制定各管理崗位制度和細則，包括項目經理管理崗位細則、項目部管理制度、施工員崗位管理制度、安全員崗位管理制度、質量管理員管理制度等并認真落實。
（2）做好施工技術的準備，其主要包括六點內容。
一是組織相關管理人員熟悉并認真閱讀圖紙，對照現場、合同、預算找出施工難點，做好施工前準備工作。
二是組織相關管理人員召開圖紙會審會議，提出各方面圖紙疑問，群策群力解決施工難點，做好施工前準備工作。
三是組織相關技術管理人員依據合同、圖紙、現場預算等來編制詳細的施工組織計劃，為施工做好準備。
四是組織相關管理人員及各工種施工人員，分工種、分批進行技術交底、技術培訓，做好施工前準備。
五是組織材料采購人員走市場看材料，對市場材料進行認真分析，貨比三家，使今后所需采購的裝飾材料質優(yōu)價廉，供貨充足。
六是充分做好開工前的后勤保障工作。
（3）進行施工過程中人員的管理。人員管理是工程項目能否保質保量按期完成的重要一環(huán)。要搞好項目，首先要組織高素質項目管理班子，配備高水平的技術管理人員；其次要組織高素質的施工班組，配備高素質的施工人員，運用現代管理的理念，以人為本，通過職工獎懲制度提高項目管理團隊的凝聚力，充分發(fā)揮個人的能動性、創(chuàng)造力。提高職工的紀律性和安全意識，加強精神文明建設和開展一系列技術、質量競賽，使員工有強烈的集體歸屬感和榮譽感。運用激勵機制，提高每個員工的工作積極性，讓企業(yè)充滿活力，使施工項目更易于管理，使企業(yè)擁更強的競爭力。
4建立和健全現代化的質量管理體系
質量是建筑裝飾工程企業(yè)的生存之本，因此建筑裝飾企業(yè)首先必須建立一套現代化的質量管理體系，以更優(yōu)的質量滿足市場要求。其次是要嚴格按操作規(guī)程和施工規(guī)范進行組織施工。按優(yōu)良工程的標準完成各項工作，嚴格執(zhí)行自檢、互檢和交接檢，上一道工序完成后必須經檢驗合格后才能進行下一工序的施工。下一工序施工中如發(fā)現上一工序施工有問題應及時提出，需返工的堅決返工，否則下一工序施工需承擔由此帶來的質量不合格的責任。領取材料必須經過全面的檢驗分選，確保材料運用上的協(xié)調統(tǒng)一，質次破損的材料堅決不能使用。對于隱蔽的工程，必須進行全面驗收，該測試的要及時測試。
6結語
綜上所述，只有通過運用現代科學管理手段進行管理，建筑裝飾企業(yè)才能在日益激烈的競爭市場站穩(wěn)腳跟，反之企業(yè)將會被市場所淘汰。
參考文獻
第7篇：建筑公司經營部管理制度范文
（一）王惟揚貪污案
王惟揚，男，55歲，漢族，大專文化程度，原系上海寶城商業(yè)房產公司（以下簡稱上海寶城公司）總經理。
根據級別管轄的規(guī)定，上海市靜安區(qū)人民檢察院立案偵查的王惟揚一案，由上海市人民檢察院第二分院提起公訴。公訴機關指控被告人王惟揚犯貪污罪、受賄罪、挪用公款罪，其中貪污罪犯罪事實是：王惟揚在擔任上海寶城公司總經理期間，利用主管公司房產銷售的職務便利，操縱昆山陽城房產開發(fā)公司（以下簡稱昆山陽城公司，該公司法定代表人張志鳳系王惟揚妻子），于1993年12月、1994年4月兩次以昆山陽城公司名義參建上海寶城公司的建設項目，在參建款未到位的情況下，以昆山陽城公司名義將上海寶城公司10套產權房進行銷售、置換，并從中收取房款共計人民幣804.5萬元。除以參建款名義支付上海寶城公司人民幣723.4萬余元外，王惟揚從中侵吞公款人民幣81萬余元及住房兩套（折合人民幣134.9萬余元），財物合計人民幣216萬余元。
被告人王惟揚對指控其犯貪污罪的事實提出異議，認為昆山陽城公司系全民所有制企業(yè)，是獨立的法人，并非虛設，其沒有參與該公司的經營管理，該公司參建上海寶城公司10套住房系正常經營，其沒有侵吞國家公款216萬元，不構成貪污罪。
辯護人認為本案沒有足夠證據否定昆山陽城公司屬于國有公司，10套住房系昆山陽城公司參建，非上海寶城公司所有，上海寶城公司只享有對該10套住房銷售的權益，故被告人沒有非法占有公共財物的故意，不構成貪污罪。同時，認為被告人利用職務之便，采用不正當競爭的方式將經營權交給其他公司，使國有資產造成損失，侵犯了社會主義市場的經營秩序和管理秩序，其行為構成非法經營罪。
上海市第二中級人民法院審判后認為，被告人王惟揚作為國家工作人員，其主觀有侵吞、占有國家財產的故意。為逃避國家法律的制裁，王惟揚通過朋友設立了既無營業(yè)資金、又無實際經營場所、固定工作人員的“三無”單位昆山陽城公司，在無參建資金的情況下以昆山陽城公司名義參建上海寶城公司的住宅建設項目，根據昆山陽城公司與上海寶城公司簽訂《參建協(xié)議》的規(guī)定，參建款應在協(xié)議簽訂之日起七天內付清和首付50%，否則協(xié)議無效。由于昆山陽城公司系無資金參建，故上述《參建協(xié)議》已經無效。因此上述10套住房的實際投資者及其處置收益權的歸屬均為上海寶城公司。被告人王惟揚將上述住宅高價出售或置換后，除以參建款名義將723萬余元支付給上海寶城公司外，其余價值216萬余元的公款及財產被其侵吞。因此，從昆山陽城公司設立的目的和其實際從事的經營活動看，其法人資格都是虛假的。被告人王惟揚以該公司名義實施的犯罪行為，應當以王惟揚個人實施的犯罪行為論處。故王惟揚利用職務便利，將國有資產占為己有，其行為已構成貪污罪。公訴機關指控被告人王惟揚犯貪污罪的罪名成立。對被告人王惟揚否認其行為構成貪污罪以及辯護人提出10套住房非上海寶城公司所有，王惟揚主觀上沒有非法占有公共財物的故意，其行為構成非法經營罪的意見均不予采納。以貪污罪判處王惟揚死刑，緩刑二年執(zhí)行，剝奪政治權利終身，并處沒收財產人民幣15萬元。
被告人王惟揚上訴后，上海市高級人民法院指定第二中級人民法院再審。經過再次審理，第二中級人民法院認定，被告人王惟揚以及辯護人就公訴機關指控被告人犯貪污罪所提出的意見均不能成立。并認定王惟揚除付清上海寶城商業(yè)房產公司參建款人民幣723萬余元外，其余房款共計人民幣87.7萬余元及住房兩套（折合人民幣169.2萬余元），均被王惟揚控制的昆山陽城房產開發(fā)公司占有，財物合計人民幣257萬余元。故以貪污罪判處王惟揚無期徒刑，剝奪政治權利終身，并處沒收財產人民幣15萬元。
王惟揚上訴到上海市高級人民法院稱，原判認定其犯貪污罪不當，且對住房的估價標準不統(tǒng)一，價格明顯偏高；王的辯護人認為原判決認定王惟揚侵占兩套公寓不當，因其中一套產權未發(fā)生轉移，并已被抵押給銀行，王惟揚不可能有貪污的故意。上海市人民檢察院建議駁回上訴，維持原判。上海市高級人民法院終審裁定駁回上訴，維持原判。
（二）陸群力非法經營同類營業(yè)案
被告人陸群力，女，45歲，系上海海山軸承經營部經理。
上海市靜安區(qū)人民檢察院指控被告人陸群力于1994年3月起至案發(fā)，在擔任上海海山軸承經營部（以下簡稱海山經營部）經理期間，于1997年4月9日，利用職務之便，擅自將海山經營部的公款人民幣5萬元轉帳至上海長信會計事務所，用于其個人申辦私營企業(yè)上海長寧才茂軸承經營部（以下簡稱才茂經營部）驗資。同年5月21日被告人將該款全部歸還海山經營部。于1997年4月和1998年9月，以其母陳之才的名義先后申辦了才茂經營部和上海海杰軸承有限公司（以下簡稱海杰公司），并在海山經營部內進行經營活動。1997年10月至1999年3月，被告人先后以才茂經營部和海杰公司的名義向其他單位購進軸承，然后再轉銷給海山經營部。經司法審計，被告人總計銷售額為人民幣169萬余元，實現差額利潤為人民幣235366.76元。案發(fā)后，被告人退出了非法所得。檢察機關認定被告人的行為已構成挪用公款罪和非法經營同類營業(yè)罪，應按數罪并罰原則予以處罰，同時認為，被告人在非法經營同類營業(yè)案中有自首情節(jié)，案發(fā)后能坦白交代，退出了全部非法所得，建議對其予以從輕判處。
被告人陸群力對檢察機關的指控和公訴人在法庭上宣讀、出示的證據基本無異議。但其辯護人認為被告人不具有國家工作人員的身份，不符合挪用公款罪的主體要件，
被告人將海山經營部公款用于申辦才茂經營部驗資，是被告人非法經營同類營業(yè)的手段，屬于牽連犯，不應數罪并罰。同時認為檢察機關將被告人非法經營同類營業(yè)實現的差額利潤，認定為被告人獲取的非法利益有悖于事實。
上海市靜安區(qū)人民法院審理后認為，被告人陸群力身為國家工作人員，在國有企業(yè)中依法履行組織、領導、監(jiān)督和管理的職責，卻利用職務上的便利，挪用公款為個人進行營利活動，數額較大，其行為已構成挪用公款罪；又身為國有企業(yè)的經理，自己經營與任職企業(yè)同類的營業(yè)，獲取非法利益，數額巨大，其行為已構成非法經營同類營業(yè)罪，應按數罪并罰原則予以處罰。檢察機關指控被告人挪用公款事實清楚，證據確鑿充分，定性正確；但在非法經營同類營業(yè)事實中，以實現的差額利潤235366.76元認定為被告人所獲取的非法利益，有悖于事實和情理。因為實現的差額利潤中包含了經營成本和稅金，而經營成本和稅金被告人當時已經支付或繳納，并未實際獲取。因此，被告人獲取非法利益的數額應以剔除了經營成本和稅金的實現利潤167783.24元認定。辯護人就此節(jié)的辯護意見符合事實，本庭予以采納。牽連犯系出于一個犯罪目的，而犯罪的結果牽連地觸犯了其他罪名的犯罪。被告人申辦的才茂經營部經營范圍不僅有軸承，還有家用電器、日用百貨、文化用品、機械配件和服裝等。因此，不足以認定被告人設立才茂經營部主觀上僅追求非法經營同類營業(yè)的目的。顯然，被告人的行為不符合牽連犯的特征。對辯護人關于被告人不符合挪用公款罪的主體、驗資并非營利活動及挪用行為系牽連犯罪的辯護意見本庭不予采納。據此，以挪用公款罪判處陸群力有期徒刑六個月，以非法經營同類營業(yè)罪判處有期徒刑一年，并處罰金人民幣20000元。決定執(zhí)行有期徒刑一年，宣告緩刑一年六個月，并處罰金人民幣20000元。
二、案件中存在的問題
上述兩案中的被告人均系國有公司、企業(yè)的經理，都利用職務便利，通過設立中間環(huán)節(jié)-私營企業(yè)的手法，為個人謀取非法利益，但卻涉嫌不同罪名，被處以不同刑罰。判決中所涉及的問題是：如何認定刑法第165條規(guī)定的非法經營同類營業(yè)罪，以及如何界定非法經營同類營業(yè)罪與國有公司、企業(yè)經理貪污罪的界限。
三、法理評析
（一）關于非法經營同類營業(yè)罪的認定中存在的幾個問題
刑法第165條規(guī)定的非法經營同類營業(yè)罪，是指國有公司、企業(yè)的董事、經理利用職務便利，為自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)獲取非法利益，數額巨大的行為。本罪是修訂刑法中新增設的罪名，對于嚴格規(guī)范國有公司、企業(yè)董事、經理的行為，健全公司、企業(yè)的管理體制，保障國有資產有效保值、增值，促進社會主義市場經濟的健康發(fā)展，具有重要的現實意義。
1、 非法經營同類營業(yè)罪的犯罪構成中須明確的問題
作為國家工作人員的職務犯罪，非法經營同類營業(yè)罪除具備國家工作人員職務犯罪的一般特征外，還具備區(qū)別于其他犯罪的法律特征。
（1）非法經營同類營業(yè)罪的主體
本罪主體是特殊主體，即只有國有公司、企業(yè)的董事、經理能構成非法經營同類營業(yè)罪的主體。根據公司法的有關規(guī)定，董事是指公司、企業(yè)董事會的組成人員，經理包括由董事會聘任的企業(yè)、公司的經理以及根據經理提名所聘請的副經理。由于董事會的成立要履行特定法律程序，因此在司法實踐中對“董事”身份的認定一般不會產生歧義。但是，對“經理”的理解卻會產生分歧。一方面在于日常生活中，“項目經理”、“業(yè)務部經理”、“區(qū)域經理”等稱呼經?？梢?，另一方面在于還存在掌握著企業(yè)重大權利的“總裁”等職務。對于如何認定行為人是否具備非法經營同類營業(yè)罪中的“經理”身份，筆者認為應當考察立法意圖及其行為人身份所具有的權能，即能夠構成本罪的犯罪主體應當是具體掌握所任職公司、企業(yè)產、供、銷、人事等某一環(huán)節(jié)的職權，對外可以在董事會授權范圍內或者代表公司進行商業(yè)活動，擁有從事競業(yè)行為能力的人。同時，筆者認為對“董事、經理”不能做狹義理解，我國目前一些國有企業(yè)未實行公司改制，不存在董事、經理的建制，但是其中廠長、主席的地位和職權范圍，與“董事、經理”類似，其也應成為非法經營同類營業(yè)罪的主體。
上述兩案中的被告人王惟揚、陸群力均系國有公司的經理，其中陸群力系青海海山軸承廠上海經營部經理，該營業(yè)部規(guī)模很小，員工只有3人，但由于陸在該公司具有領導、管理的地位和職權，對國有資產負有增值、保值的的責任，因而能夠成為非法經營同類營業(yè)罪的主體。
（2）、非法經營同類營業(yè)罪的主觀方面是直接故意，即認識到自己非法競業(yè)的行為損害了本公司企業(yè)的利益，仍積極追求獲取非法利益目的的發(fā)生。
（3）、非法經營同類營業(yè)罪的客觀方面表現為行為人利用職務之便，非法為自己經營或者為他人經營與其任職公司、企業(yè)同類的營業(yè)，獲取非法利益，數額巨大的行為，具體而言包括以下幾個方面：
第一，行為人須利用職務便利，具體即利用自己擔任國有公司、企業(yè)董事、經理的有利地位和掌握國有公司產、供、銷、人事的便利條件。
第二，行為人為自己經營或者為他人經營與其任職公司、企業(yè)同類營業(yè)，這是客觀方面的主要特征，包括兩層含義：一是行為人要有為自己或為他人經營的行為，二是行為人的經營行為與其所任職公司、企業(yè)的營業(yè)屬于同類。
其中“經營”是指“籌劃并管理（企業(yè)）等”，在司法實踐中，由于我國社會主義市場經濟秩序處在不健全階段，“經營”存在多種表現形式，影響了對行為人的定罪量刑。一是經營主體的多樣性，表現在有的案件中犯罪嫌疑人自己或者與他人合伙開辦私營公司，或直接參與經濟組織的經營擔任重要職務；有的案件則有一定隱蔽性，名義上由犯罪嫌疑人親屬、朋友出面注冊公司，由犯罪嫌疑人實際經營或參與經營，如陸群力案中陸操縱經營的兩個私有公司名義上都是由其母親擔任法定代表人；二是經營方式的復雜性，不同類型、規(guī)模的公司、企業(yè)經營的方式各不相同，經營環(huán)節(jié)也涉及不同方面，如王惟揚所在公司系房產公司，從事房產開發(fā)、建設、銷售等多方面業(yè)務，陸群力所在公司為青海省海山軸承廠的上海經營部，僅從事其所屬企業(yè)生產的軸承的銷售業(yè)務，二者在經營范圍、權限、運行方式上完全不同，導致犯罪嫌疑人實施損公肥私的行為方式、環(huán)節(jié)也不相同，給案件的偵查、定性帶來一定難度；三是私營企業(yè)經營中對犯罪嫌疑人任職國有公司的依賴性不同。由于經濟活動中的不規(guī)范行為，有的私營企業(yè)在注冊時就是“無資金、無場地、無人員”的“皮包”公司，完全“寄生”在國有企業(yè)原有的業(yè)務、場地生存，有的私營企業(yè)本身由其自己獨立的經營業(yè)務，只有部分業(yè)務依靠國有企業(yè)。上述三種情況，在一定程度上影響了對犯罪嫌疑人行為是否能成立“經營”的認定，成為從客觀方面區(qū)分貪污罪與非法經營同類營業(yè)罪的根據。后文將專門論述。
“同類”是指生產、銷售同一商品或者經營與其任職同類的營業(yè)，在司法實踐中對“同類”的理解存在差異。筆者認為應當根據商標法的規(guī)定，按照商品的原料、形狀、性能、用途等因素及習慣來判斷?！巴簧唐贰币话阒该Q相同的商品，或名稱雖不同但所指商品是相同的商品，同時，對于原料、外觀雖不同但從消費者角度看，在本質上有同一性的商品，應視為同一種商品，如國有企業(yè)經營的是某種型號的紙張，私營企業(yè)經營的是其他型號的紙張，應認定為屬于“同一商品”：“同類營業(yè)”則包括三種情況：一是國有企業(yè)與私營企業(yè)在工商注冊時登記的經營范圍完全相同，兩者是兩個相同集合，二是國有企業(yè)與私營企業(yè)經營范圍存在交集，交集部分屬同類營業(yè)，三是私營企業(yè)經營范圍與國有企業(yè)經營范圍相互包容，一個是另一個的子集，無論前者是后者的子集，還是后者是前者的子集，子集部分屬同類營業(yè)。
準確把握“經營”與“同類”的概念是正確界定非法經營同類營業(yè)罪客觀方面的基礎。
第三，行為人獲取的非法利益，數額巨大。根據有關司法解釋，行為人獲取非法利益，“數額巨大”的標準是10萬元。但是司法實踐中對“非法利益數額”的認定往往會存在一定分歧，主要表現在：
一是公訴機關、辯護方、審判機關認定的犯罪數額不盡相同。如陸群力案中，公訴方提供的司法鑒定認為“被告人總計銷售額為人民幣169萬余元，實現差額利潤為人民幣235366.76元”，辯護方和審判機關則認為“在非法經營同類營業(yè)事實中，以實現的差額利潤235366.76元認定為被告人所獲取的非法利益，有悖于事實和情理。因為實現的差額利潤中包含了經營成本和稅金，而經營成本和稅金被告人當時已經支付或繳納，并未實際獲取。因此，被告人獲取非法利益的數額應以剔除了經營成本和稅金的實現利潤167783.24元認定”。筆者同意第二種觀點。
二是對于犯罪嫌疑人直接經營或者參與經營的私營企業(yè)中部分與國有企業(yè)業(yè)務屬同類營業(yè)但未直接侵犯國有企業(yè)利益的營業(yè)利潤是否能認定為犯罪所得的問題。筆者認為，對于犯罪嫌疑人自行經營的私營企業(yè)，由于其充分利用在國有企業(yè)中的決策權、人事權、有關重大經濟信息知情權等職務便利，直接指揮、經營私營企業(yè)各項經營活動，足以損害本公司、企業(yè)的利益，故無論其經營的同類業(yè)務是否直接涉及國企利益，將其營業(yè)利潤均認定為非法利益；對于犯罪嫌疑人參與經營的私營企業(yè)，則根據罪刑相適應原則，將其參與部分所得認定為非法利益，其他部分不計入非法所得，以保護私營企業(yè)正當的經營活動。
三是對于非法經營同類營業(yè)虧損情況中“非法利益”數額的認定。實踐中，有些國有公司、企業(yè)董事、經理在兼營私營企業(yè)過程中，由于企業(yè)經營風險等客觀方面原因，導致企業(yè)虧損甚至破產。對于其中“非法利益”的認定，筆者認為，應當以犯罪嫌疑人實際獲得的報酬作為定罪依據。如果犯罪嫌疑人和企業(yè)都未獲利，不成立非法經營同類營業(yè)罪；如果是“窮廟富方丈”，即個人獲利，企業(yè)虧損，則以其實際所得作為量刑標準。
當然，如果行為人的競業(yè)與其職務無關，私營企業(yè)營業(yè)范圍與行為人任職的國有公司、企業(yè)不屬于同類營業(yè)的則不構成犯罪，如國有建筑公司董事、經理兼營食品加工行業(yè)，其中也就不存在犯罪數額的認定問題。
（4）非法經營同類營業(yè)罪的客體
本罪的客體是雙重客體，既侵犯了國家對國有公司、企業(yè)的管理制度，由侵犯了國有公司、企業(yè)的財產權益。
（二）關于國有公司、企業(yè)經理實施貪污罪與非法經營同類營業(yè)罪的界限
一般來說，非法經營同類營業(yè)罪與貪污罪不難界定，因而在大量的法學權威書籍及司法機關業(yè)務指導用書中，都未將這兩個該概念進行區(qū)分。[1]但是由于兩罪在犯罪主體、犯罪客體、犯罪主觀方面、犯罪客觀方存在的相同之處，導致實踐中對兩罪的認定存在爭議。尤其是對于犯罪嫌疑人系國有公司、企業(yè)董事、經理，利用職務便利通過單位的盈利業(yè)務謀取非法利益，損害國有公司、企業(yè)的利益的行為，在實踐中更難界定。（國有公司、企業(yè)董事、經理）貪污罪與非法經營同類營業(yè)罪的區(qū)別主要在于：
犯罪主觀方面。前罪是出于非法占有公共財產的直接故意，后罪是出于非法牟利的直接故意。
犯罪客體。前罪侵犯的是國家工作人員職務行為廉潔性及國有財產所有權，后罪侵犯的是國有公司、企業(yè)管理制度及國有公司、企業(yè)財產權益。
犯罪客觀方面。一是犯罪方法的不同。前罪是利用職務便利盜竊、侵吞、騙取或以其他手法，直接給國有財產造成損失，后罪是利用職務便利，自己經營或為他人經營與其任職公司、企業(yè)同類營業(yè)，牟取非法利益。二是犯罪對象的不同。前罪是國有公司、企業(yè)財產，后罪是國有公司、企業(yè)的正常營業(yè)機會。三是起刑點不同。前罪是5000元，后罪是10萬元。
通過以上分析看出，國有企業(yè)、公司董事、經理通過私營企業(yè)實施貪污罪與非法經營同類營業(yè)罪在犯罪的主觀方面、犯罪客體、犯罪的客觀方面都存在差異。但是由于犯罪客觀方面是依照刑法規(guī)定，說明侵犯某種客體的危害社會行為、危害結果，以及實施危害行為的客觀要件等客觀事實的總和，具有直觀性的特點，對區(qū)分罪與非罪、此罪與彼罪有重要意義，因而有必要對上述兩罪在犯罪客觀方面的差異進行重點分析：
1、犯罪方法的差異。二者在犯罪方法上都利用職務之便，通過私營企業(yè)環(huán)節(jié)獲取非法利益，有一定相似性，區(qū)別在于“經營”的具體方式不同，即在“經營”是從事“公務”還是在進行“勞務”活動。
根據《民法通則》第37條規(guī)定的法人設立的實質要件，“有必要的財產或者經費；有自己的名稱、組織機構和場所；能夠獨立承擔民事責任”的要求，和第55條有關于民事行為生效要件“行為人須有相應民事行為能力”的規(guī)定，要成立民法意義上的經營必須是民事法律主體合法的民事法律行為。筆者認為，由于目前經濟活動中存在的不規(guī)范現象，是否成立民法上的“經營”行為，并非認定犯罪嫌疑人的行為的標準，而是要結合案件事實根據行為人在經營中的情況進行區(qū)分。
如果犯罪嫌疑人經營或為他人經營的私營企業(yè)符合法人設立的形式要件和實質要件，行為人在經營同類營業(yè)中有資金、人員或者場地投入，獲取非法利益的，應認定為非法經營同類營業(yè)的行為，對于行為人在經營中無資金、人員、場地投入，通過將國有企業(yè)自身贏利業(yè)務，轉移致私企自行經營或為他人經營，從中謀取私利的，應認定為貪污罪；如果犯罪嫌疑人參與經營或為他人經營的私營企業(yè)本身不符合法人設立的形式要件或實質要件，但是得以領取工商執(zhí)照并參與市場經營的，若行為人在經營同類營業(yè)中有資金、人員或者場地投入，獲取非法利益的，應認定為非法經營同類營業(yè)罪，行為人在經營中無資金、人員、場地投入，通過將國有企業(yè)自身贏利業(yè)務，轉移致私企自行經營或參與經營，從中謀取私利的，應認定為貪污罪。
筆者認為，上述犯罪嫌疑人在私營企業(yè)經營中有資金、場地、人員投入，能夠成立非法經營同類營業(yè)罪的原因，在于資金等的投入證明犯罪嫌疑人在私營企業(yè)中從事了勞務活動，即直接從事具體的物質生產或者社會活動，是職業(yè)責任的履行行為，表面上是公平、合法正當的經濟活動，并非權力行為，與貪污罪“從事公務”的性質有本質區(qū)別；在私營企業(yè)經營中無任何投入，通過將國有企業(yè)自身贏利業(yè)務，轉移致私企自行經營或參與經營，從中謀取私利的，其實質是國家工作人員對企業(yè)管理職能的不恰當履行，與其職務緊密相關，應當認定為貪污罪。
王惟揚案中，王利用職務之便，在無任何投入情況下，簽訂虛假參建合同，將國有房產低價轉移至由其妻作法人代表的私營企業(yè)，進行銷售后，除支付參建款外，對其他公款予以侵吞，其行為構成貪污罪；陸群力案中，陸在私營企業(yè)經營中，有一定資金投入，由私營企業(yè)出資購買軸承，再轉銷給國有企業(yè)，被告人的犯罪行為中存在經營行為，應當認定為非法經營同類營業(yè)罪。
第8篇：建筑公司經營部管理制度范文
關鍵詞：建筑施工，企業(yè)風險，規(guī)避對策
1、引言
在市場經濟體制逐步規(guī)范和完善的過程中，由于環(huán)境的變化和競爭的激烈，建筑施工企業(yè)面臨的風險日益增大。由于建設項目具有工期長、投資大、參與主體多、組織關系復雜、一次性等特點，在實施的過程中存在大量的不確定因素。因而，建筑施工企業(yè)在生產經營活動的全過程中自始至終處于多變的自然環(huán)境和社會環(huán)境之中，并且面臨著錯綜復雜的矛盾，這將給工程施工目標（成本、質量和工期）的實現帶來困難，甚至造成重大的損失。
顯然，通過恰當的分析和正確的預測來規(guī)避風險，從而保證項目能按預期的目標實現，減少或避免損失的發(fā)生對現代建筑施工企業(yè)有著至關重要的現實意義。
2、建筑施工企業(yè)風險概述
所謂風險管理，就是人們對潛在的行為損失進行辨識、評估，并根據具體情況采取相應的措施進行處理，即在主觀上盡可能有備無患或在無法避免時亦能尋求切實可行的補救措施，從而減少損失或進而風險為我所用。論文參考網。建筑施工企業(yè)常見的風險類型主要有以下幾個方面：
2.1業(yè)主方風險
業(yè)主是工程的投資者，是施工企業(yè)最重要的合作者，業(yè)主方的情況對施工企業(yè)的工程實施和效益有著決定性影響。有的業(yè)主在工程中濫用權力，拖欠工程款；有的業(yè)主干擾工程施工秩序，又不給以補償；也可能出現無力支付工程款使施工企業(yè)陷入經濟上的惡性循環(huán)，承受巨大的經濟風險等現象。論文參考網。
2.2合同法律風險
當前建筑市場存在的許多問題，如工程質量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業(yè)主利用建筑施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。合同是建筑施工企業(yè)一切風險的源頭，如果合同“先人不足”，勢必會造成工程項目實施中的被動。
2.3財務風險
財務風險是指在各項財務活動中，由于內外環(huán)境及各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業(yè)在一定時期、一定范圍內所獲取的財務收益與預期目標發(fā)生偏離而形成的使企業(yè)蒙受經濟損失的可能性。包含籌資風險、投資風險、資金回收風險及收益分配風險等。
2.4施工企業(yè)自身風險
（1）職業(yè)責任的風險
職業(yè)責任的風險是指對施工企業(yè)的施工人員特定的職業(yè)要求應承擔的職業(yè)責任風險，這種職業(yè)責任風險主要體現在：
1）施工質量責任。施工人員不嚴格按要求設計圖紙、不嚴格執(zhí)行有關標準及規(guī)范來組織進行施工，隨意性強，導致工程質量低劣或安全事故。一旦發(fā)生這種因施工質量而造成的風險損失，施工單位不僅要承擔經濟損失，甚至要承擔相應的刑事責任。
2）施工過程中投資控制風險。根據施工承包合同，施工單位需按時完成任務。但某些施工單位由于管理者方法不當，管理不嚴、非生產性開支嚴重超標，造成資金失控，有可能影響施工進度。
（2）管理方面的風險
管理方面的風險指項目施工過程中因管理不善等原因造成的項目經濟、信譽上的損失。
1）項目領導班子配備不合理。領導素質參差不齊，工作責任心不強，不懂管理，不善外交等帶來的工程準備不足，管理失控而導致工期滯后、質量控制不嚴的風險?！?）施工管理。質量與安全是建筑施工企業(yè)永恒的生命線，質量與安全管理也是工程項目施工管理重要的管理內容，一旦發(fā)生質量與安全事故，將給企業(yè)帶來直接和間接的經濟損失。
3、建筑施工企業(yè)的風險規(guī)避對策
實踐中的風險規(guī)避對策有許多種，各建筑施工企業(yè)應根據自身的經濟狀況及風險管理的總方針和特定目標，確定各種對策的最佳組合，達到以最小費用開支獲得最大安全效果的目的。
首先，加強企業(yè)管理，設立風險管理部門。
在建筑施工企業(yè)的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。此外，組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制。風險經理直接對企業(yè)負責，其工作可以延展到公司運營的整個過程。同時施工企業(yè)成本控制也是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作；并加強全體員工的成本控制意識，項目成本才會得到有效控制。加強經營部門對甲方資金狀況，履約能力，社會誠信度及相關項目情況的考查責任，降低合同執(zhí)行中的風險，避免與信譽不良的開發(fā)商合作，酌情減少與此類開發(fā)商合作項目，嚴格控制墊資規(guī)模的期限，謹慎選擇短期融資方式，盡力降低籌資成本，嚴控財務風險，確保籌資合理安全運用。堅決摒棄以包代管意識，禁止項目自行舉債籌資。
其次，加強合同管理，注重合同談判。
包括全面完善合同管理，建立完善并嚴格執(zhí)行合同評審制。論文參考網。增強索賠意識，加強索賠管理。加強對業(yè)主和開發(fā)商不良信譽風險的防范。關注授權風險，防止經辦人越權辦理業(yè)務。 施工企業(yè)的合同談判人員應善于在合同中限制和轉移風險，對可以免除責任的條款應研究透徹，切忌盲目接受業(yè)主的某種免責條款，達到風險在雙方中合理分配。對業(yè)主的風險責任條款一定要規(guī)定得具體明確，在合同談判過程中進行有理有利有節(jié)的談判也顯得尤為重要。
此外，合理轉移風險，減少風險損失。
施工企業(yè)在承接工程任務后，及時與材料供應商簽定材料供應合同，可以有效地防止材料漲價給施工企業(yè)帶來的損失；選擇有實力、有經驗的分包商，也是轉移風險的的有效辦法；同時，進行建設工程一切險和第三者責任險保險，也可以減少風險帶來的損失。
最后，提升企業(yè)自身的競爭力是規(guī)避風險的關鍵所在。
“工欲善其事，必先利其器”。盡管建筑施工企業(yè)的通用技術較多，但誰在科技創(chuàng)新上有優(yōu)勢，誰就能在發(fā)展上占主導地位。施工企業(yè)要結合自身的技術優(yōu)勢和特點，開展技術創(chuàng)新，緊跟科技潮流，使企業(yè)的技術始終走在同行業(yè)的前列。
總之，風險管理是企業(yè)避免失敗、贏得成功的重要手段，建筑施工企業(yè)的風險管理也已經成為一個永恒的話題。建筑施工企業(yè)應協(xié)調好與市場、社會、環(huán)境等各方面的關系，完善內部管理制度，在各個層面上構筑起風險防御體系。只有這樣，才能保證企業(yè)在競爭激烈與復雜多變的市場中，實現穩(wěn)步、健康、安全的經營和持續(xù)發(fā)展。
第9篇：建筑公司經營部管理制度范文
面對當前日益嚴峻的外部環(huán)境，加快改革轉型步伐，加速企業(yè)發(fā)展方式轉變，增強核心競爭能力，提升企業(yè)發(fā)展質量和效益，是七分公司當前和今后一個時期刻不容緩的戰(zhàn)略任務。在深入學習領會中國中鐵和局關于“加快轉型科學發(fā)展”精神的基礎上，七分公司結合企業(yè)自身情況，總結出一條以效能建設為戰(zhàn)略、質量和效益相結合、全方位營銷為支撐、加大企業(yè)技術創(chuàng)新力度、提升企業(yè)管理水平、狠抓信息化和培訓的企業(yè)轉型發(fā)展之路。
一、由單一市場向全方位市場轉變，努力實現路內、路外市場的協(xié)調發(fā)展。
轉變工作重點，堅持營銷龍頭地位。面對2011年以來嚴峻的市場形勢，七分公司快速轉變觀念，進一步強化營銷工作的龍頭地位，將路外市場作為營銷工作的重中之重，形成了全體員工立足本職，人人關心營銷、人人支持營銷的良好局面，為營銷工作創(chuàng)造了良好的環(huán)境。今年以來，七分公司福建南石、莆永項目在同一業(yè)主泉州市交通局相繼中標，實現了公司在福建市場滾動發(fā)展。兩個項目的中標，很大程度上是公司前期在福建泉（州）廈（門）高速公路在建時與業(yè)主和地方建立了良好關系的結果，也是公司在福建市場實現以生產促經營，實現良性循環(huán)的最好證明。七分公司在山東青龍高速公路項目的中標，是繼青島海灣、青島地鐵之后又一區(qū)域營銷的成果，再次證明了實力、誠信和業(yè)績是營銷的保證。截至2011年6月底，七分公司共承攬工程任務3項，累計價值9.5億元，營銷任務完成量在局各子（分）公司中排名第五。七分公司根據目前的形勢，采取切實有力措施，積極介入水利、環(huán)保和機場建設的新市場、新領域，提早把握國家水利建設的4萬億建設期，深入細致捕捉水利領域的招標信息，力爭實現新突破。
轉變營銷策略，加速實現營銷生產一體化。按照局推行生產營銷一體化管理的要求，七分公司按照領導區(qū)域分工，負責統(tǒng)一指揮協(xié)調分管區(qū)域內的營銷、生產工作，對區(qū)域內項目經理部、辦事處實行一體化管理，每月召開區(qū)域內的營銷生產協(xié)調會，徹底解決生產營銷“兩張皮”問題，適應形勢變化和市場需求。公司在原有西安、青島、新疆、蘭州經營性辦事處的基礎上，增設青海、寧夏、廣西、廣東辦事處。同時加強對各辦事處的業(yè)績考核。以有力的獎懲機制，調動激發(fā)經營性辦事處在推動市場營銷中的積極性。此外，七分公司將機關經營部擴充為經營開發(fā)中心，在選擇優(yōu)秀員工補充到經營部，加強營銷力量的同時，在部門內部啟用崗位流程化和業(yè)務流程化管理，進一步明確崗位職責，按照工作業(yè)務職責編制業(yè)務流程，建立工作例會的長效機制。每月召開一次營銷工作專題會，針對當月營銷工作的開展情況、任務落實情況進行分析、總結、評估，對下月工作再布置、再安排、再要求。投標后，不論是否成功均召開分析會，總結經驗，指導、改進后續(xù)工作。公司財務部、債權管理部、責任成本中心與經營部聯合對接，從財務資金的角度支持和配合營銷工作，優(yōu)先確保投標現款保證金和銀行保函資金需求，通過部門的對接，在資金方面加大對營銷工作的支持。
重視信用評價工作，加大信用評價獎懲力度。七分公司牢固樹立“干好今天的現場，就是明天的市場”的理念，強化干好在建項目推動營銷工作的意識，高度重視信用評價工作。公司對《非鐵路工程項目質量信用評價管理及獎懲辦法》進行了修訂，加大了獎勵力度。建立了以路外信用評價為主、業(yè)主和地方主管部門日常檢查為輔的獎懲機制，建立了以在建項目推動滾動發(fā)展為目標、以在建項目經理為主責的生產經營一體化獎勵機制，建立了收集業(yè)主評價反饋制度。公司工程部定期向在建項目業(yè)主單位發(fā)函，征詢對在建項目的正式檢查、評價結果和對在建項目經理、書記的評價意見，促進項目的綜合進展，推動信用評價工作的穩(wěn)步提升。七分公司甘青11標經理部（代局指）在2011年上半年蘭新鐵路甘青公司組織的信用評價中，在全線18個標段中獲第三名，為局鐵路信用評價做出了積極貢獻。公司瓜星經理部在施工環(huán)境惡劣、難度大、物資設備、人力資源匱乏的條件下，認真落實各項制度，強化項目管理，在甘肅省公路局召開的局管項目部工作會上被評為“2010年度局管建設項目先進標段”。公司武罐3標、5標、22標三個項目，發(fā)揮區(qū)域集中、優(yōu)勢互補效應，在抓好施工生產的同時，注重與業(yè)主的溝通，樹立了良好的信譽和形象，在甘肅路外市場信用評價中獲得3個A級資質，有力的促進了甘肅市場的滾動發(fā)展。
二、由規(guī)模擴張型向質量效益型轉變，提高企業(yè)發(fā)展的質量和效益。
七分公司面對急劇變化的市場形勢，困難和機遇并存，客觀冷靜分析，果斷向質量效益型企業(yè)發(fā)展轉變。
捍衛(wèi)質量，保衛(wèi)安全，全面夯實質量基礎。自2010年以來，七分公司在鞏固安全質量管理制度方面嚴格做到七個堅持：一是堅持內部“曝光臺”制度。公司各項目經理和安全總監(jiān)或安質部長是執(zhí)行安全質量內部曝光臺制度的第一責任人，每天到現場檢查違規(guī)違章、安全質量隱患，對存在的問題限期整改，對常見的安全質量通病令行禁止，通過負面曝光，提高質量意識。二是堅持隧道、地鐵、既有線作業(yè)領導干部跟班作業(yè)制度。公司監(jiān)督轄內各項目部做好施工記錄，做到可追溯、可分析，加強現場管控力度。三是堅持重大危險源監(jiān)控報告制度。公司加強對重大危險源的識別，責任到人，實施有效監(jiān)控，配備專人負責監(jiān)控量測工作，建立監(jiān)控臺帳，做好動態(tài)監(jiān)控。七分公司將青島地鐵項目部施工區(qū)域內的地表建筑物保護特別是12處國家級文物保護，列為重大科研攻關課題，組織召開專家會深入研究，持之以恒跟蹤落實保護措施，確保了文物保護的萬無一失。同時，公司對高風險項目技術監(jiān)控、超前地質預報、仰拱襯砌至掌子面距離等關鍵控制數據，嚴格執(zhí)行技術規(guī)范“紅線”規(guī)定，并通過手機信息向公司領導定時通報。四是堅持火工品管理日檢查、周通報制度。公司對火工品的采購、運輸、入庫、點收、保管、發(fā)放、監(jiān)爆、回庫等各個環(huán)節(jié)的記錄、臺賬、安全措施的檢查，形成制度化和常態(tài)化。五是堅持落實隱蔽工程和攪拌站“旁站”制度。七分公司把“旁站”作為抓安全質量工作的關鍵環(huán)節(jié)，杜絕出現安全質量監(jiān)控空白區(qū)和死角，絕不因搶進度而弱化，明確責任人，“旁站”記錄翔實，簽字及時，對每一個環(huán)節(jié)，監(jiān)理、協(xié)作隊伍負責人和“旁站”記錄人全部簽字確認，杜絕隱患、規(guī)避風險。六是堅持推廣“工序工藝安全質量控制卡”制度。公司為每一名管理人員配備控制卡片，操作人員隨身攜帶，施工過程中嚴格執(zhí)行，保證所有工序施工質量安全受控。七是堅持優(yōu)質工程（工序）評選。在2011年領導干部會議期間，公司舉辦全公司樣板工序、工程評選，每類工程（工序）評選出兩個優(yōu)質樣板予以獎勵，并作為全公司“首件”樣板工程，同時作為標準在全公司推廣，以推動全公司工程質量上水平、上檔次、出精品。
開源節(jié)流，挖潛增效，提高公司經濟運行現狀。七分公司通過各項措施，努力改善公司目前的經濟運行狀況，在全公司上下牢固樹立過“緊”日子思想，杜絕大手大腳、鋪張浪費，齊心協(xié)力，抓住“忙”的要點，深化核算管理，加大成本管控力度，開源節(jié)流，在現有生產經營規(guī)模的條件下確保企業(yè)經濟效益。公司堅持和深化經濟活動分析制度，對各單位驗工收入、責任成本執(zhí)行情況、項目毛利率、現款上繳完成比例、資金集中度、員工收入等主要指標進行格式化的橫向對比，查漏補缺。對存在的問題，公司所屬各單位主要領導要向公司解釋原因，提出解決辦法，對虧損項目進行專項預防和治理，按照“虧損原因不清楚不放過、沒有實現減虧目標不放過、虧損責任人沒有處理不放過”的“三不放過”原則，采取切實措施控制項目經費支出和責任追究。機關職能部門對其進行專項督察，限定整改期限、落實整改措施，并將整改效果予以通報。2010年以來，七分公司先后出臺《商業(yè)匯票結算管理辦法》、《進一步加強現款保證金和銀行函證管理辦法》、《商業(yè)保險集中管理辦法》等文件，通過群策群力，集思廣益，資金管理工作取得了一定成效，一定程度上緩解了公司資金壓力。公司采取嚴肅項目現款上繳紀律；上繳方式由集中繳納改為分月繳納，財務部每月下達上交款計劃,次月通報完成情況；問責機制等措施，加強資金集中管理工作。截至2011年6月底，公司整體資金集中度在85%以上，取得了長足進步。七分公司充分發(fā)揮通過商業(yè)匯票支付方式緩解公司資金壓力的杠桿作用，加大在建項目推廣并規(guī)范采用商業(yè)匯票方式（項目繳納100%保證金）延期支付款項。截至2011年6月底，公司辦理了10251萬元銀行承兌匯票票據，保證金賬戶存款8667萬元，保證金比例達85%，確保到期兌付。七分公司將應收款和已完工未結算的清欠工作作為提高企業(yè)效益的一個重要方面。由債權管理部牽頭，項目經理為“雙清”工作第一責任人，明確清收時限，強力推行清欠工作目標管理、責任管理和動態(tài)管理。認真評估業(yè)主資金狀況，敦促業(yè)主及時支付各種預付款、完整計取驗工計量款、足額計取風險包干費、最大限度地收取工程欠款，在各節(jié)點上不留遺憾、環(huán)環(huán)緊扣，使各種未清欠的應收賬款降到最低。公司在2011年上半年重點對現款保證金、銀行保函等進行了徹底清理、清欠，取得了較大成效。截至6月底，共收回各類欠款7829.6萬元。
三、由勞動密集型向管理密集型轉變，全面加強企業(yè)管理。
2010年以來，七分公司從施工生產管理、物資管理、協(xié)作隊伍結算與成本控制等多方面多舉措強化管理，總結出了一套較為有效的管理方法，促進了企業(yè)由勞動密集型向管理密集型轉變。
加強施工生產組織及計劃管理。一是實行公司領導區(qū)域管理。七分公司進一步落實責任，加強項目管理力度，協(xié)助項目解決施工生產中存在的問題，保證各在建項目施工生產正?；?，確保工程安全質量可控。二是以節(jié)點目標責任書推動施工進度。公司主要領導、分管領導深入現場，以召開專題推進會形式，制定節(jié)點目標責任書，明確時間、責任人，推動了現場施工進度和管理，2011年以來共召開現場專題會議19次，三是抓好新中標項目施工調查。在新中標項目開工前，公司組成施工調查小組深入現場詳細調查，編制調查報告，對項目臨時工程進行規(guī)劃，形成施工調查報告，確保經理部進場后能盡快組織施工生產，為項目管理奠定了良好基礎。四是強化調度系統(tǒng)管理職能。公司推行各在建項目日完成產值通報制度，每天由調度以短信形式通報各在建項目日完成產值情況，將短信發(fā)送給公司領導、所有在建項目經理。對于重、難點項目的關鍵工序，項目經理每天必須給公司領導發(fā)專題手機信息。這樣做一方面讓公司能準確了解現場進度，另一方面督促項目經理多深入工地，多關注工地，較好的促進了施工生產。五是公司每周在內部網站對各單位日完成產值進行通報，以此督促各在建項目按日分解任務、按日推進施工進度。六是建立了月度計劃未完成項目回公司交班制度。公司要求當月排名最后兩名的項目部黨政主要領導回公司交班，說明未完成原因，并視情況予以處罰。同時，公司會同生產部門和項目主要成員召開專題辦公會，針對落后項目現狀，梳理產值計劃，明晰節(jié)點工期，采取強力推進措施。
強化物資采購計劃基礎管理。2011年，七分公司相繼出臺了《關于進一步規(guī)范物資計劃管理工作的通知》、《物資設備采購管理辦法》、《關于公司物資設備采購、租賃合同范本的通知》等文件，對物資計劃的編制方法和計算表格進行了統(tǒng)一，對主要常用材料進行了明確界定，對項目物資月度采購（申請）計劃進行嚴格管控，對物資設備采購、租賃合同進行了規(guī)范，完善合同評審程序。公司先后在寧武、甘青11標、瓜星、蘭新4標、武罐22標、青島地鐵、莆永、寧杭等多個項目中重點對物資計劃管理工作進行了指導和督查,通過4個多月的宣貫、強化推進和專項重點檢查，公司將項目中資金投入最大的“物資材料”關，牢固的規(guī)范管理起來。
