制造業(yè)人力資源管理精選(九篇)

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第1篇：制造業(yè)人力資源管理范文

目前,我國制造企業(yè)的整體實(shí)力與國際上的大公司相比,還有很大差距,如何培育和提升制造企業(yè)的核心能力,繼以形成企業(yè)競爭優(yōu)勢,人力資源的開發(fā)在很大程度上起決定性作用。據(jù)調(diào)查我國制造企業(yè)當(dāng)前都普遍存在以下問題:

1.人力資源眾多與低素質(zhì)比例過大共存。人力資源概括的說就是能夠使用的人員,因此,企業(yè)所有員工都是人力資源。

2.人力資源豐富與人力資本短缺共存。

3.人才稀缺與人才浪費(fèi)共存。

4.較高素質(zhì)人才進(jìn)入渠道狹窄與流出多樣化共存。

另外,入世之后,制造企業(yè)的人力資源開發(fā)還面臨著來自國外強(qiáng)大對(duì)手的壓力:

1.短時(shí)間內(nèi)優(yōu)秀的人才向外企和其他國內(nèi)具有競爭力的合資公司流動(dòng),使企業(yè)難以吸引到足夠的人才。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部人才、尤其是高素質(zhì)的人才可能面臨又一次向外流動(dòng)。

2.人才的觀念進(jìn)一步解放,靠行政手段留人可能將面臨違法的尷尬境地,迫使企業(yè)不得不做出應(yīng)對(duì)。

3.吸引人才的措施和手段將更加多樣化,人力資源成本將會(huì)提高,造成企業(yè)成本的上升,競爭力下降。

4.現(xiàn)在的地域劣勢可能將變成地域優(yōu)勢,在行業(yè)內(nèi)仍將保持較高的進(jìn)入數(shù)量和較少的流出數(shù)量,競爭力將加強(qiáng)。

我國制造企業(yè)管理層都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到存在的這些問題和壓力。雖然如此,入世后也存在一定的機(jī)遇:

首先,有利于進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?nèi)耸氯瞬殴芾淼挠^念。與發(fā)達(dá)國家相比我們?nèi)杂幸欢ǖ牟罹?需要做很多工作。入世后有利于我們開闊視野,吸收和借鑒國外有效的人力資源開發(fā)理念和經(jīng)驗(yàn),增強(qiáng)我們對(duì)國際慣例、規(guī)則的掌握和適應(yīng)能力。

其次,有利于加快我國人才資源配置的市場化進(jìn)程。人才市場的發(fā)展程度,是市場經(jīng)濟(jì)體制成熟程度的重要標(biāo)志。有利于學(xué)習(xí)和借鑒國外成熟的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),加快培育和發(fā)展我國的人才市場,使之盡快適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善的要求。

再次,有利于從整體上提高我國人力資源開發(fā)與管理水平。隨著市場開放進(jìn)程的深入,外國企業(yè)和資本將進(jìn)一步進(jìn)入我國。國際國內(nèi)市場的激烈競爭,一方面使我國企業(yè)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn),另一方面,也有利于企業(yè)增強(qiáng)競爭意識(shí)和危機(jī)意識(shí),促進(jìn)人力資源開發(fā)和人事管理水平的提高。激烈的市場競爭將迫使企業(yè)更加重視技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新能力,增強(qiáng)人才觀念,提升人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略地位。

最后,有利于擴(kuò)大中外人才智力的國際交流與合作。加強(qiáng)人事人才領(lǐng)域的國際合作與交流,是我國進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放,加快培養(yǎng)高素質(zhì)人才的必然要求。入世后有利于我們在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域和更高的層次上參與國際合作與交流,更好地吸引和使用包括留學(xué)人才在內(nèi)的海外人才與智力。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)曾說過這樣一句話:技術(shù)差距不可怕,管理差距才可怕,而人才差距比管理差距更可怕。那么要使制造企業(yè)走向國際化融入全球經(jīng)濟(jì),提升核心競爭能力,首要任務(wù)是要有高素質(zhì)的人才,吸引和培養(yǎng)人才的重點(diǎn)是:將帥人才、創(chuàng)新人才、高級(jí)經(jīng)營管理人才。為此,我們應(yīng)該做好以下幾方面工作:

1.重在構(gòu)建一個(gè)激活人才的機(jī)制,著力于培養(yǎng)人、選好人、用好人、激活人,實(shí)現(xiàn)人材―人才―人財(cái)三部曲。一是要注重選擇好的“人材”。二是下大氣力把“人材”變?yōu)椤叭瞬拧?。三是要注意把人才用?duì)位置,使之變?yōu)椤叭素?cái)”。

2.加大入世后企業(yè)發(fā)展前景的宣傳和教育,宣傳重點(diǎn)對(duì)外,教育重點(diǎn)對(duì)內(nèi),用良好的發(fā)展前景吸引人、留住人。

3.用良好的職業(yè)生涯前景留住人才。人的需求是有層次的,當(dāng)溫飽、安全等基本需求滿足之后,人才追求的將是有什么樣的發(fā)展空間,而在外企工作,始終是沒有歸宿感的。因此,我們首先應(yīng)當(dāng)給關(guān)鍵的少數(shù)人才設(shè)計(jì)一個(gè)適合于他的職業(yè)生涯,不是任何人都想做總經(jīng)理的,可以根據(jù)人才的職業(yè)興趣制訂發(fā)展方向,如果做工程師的待遇跟做副總是一樣的,就可以使每個(gè)人的精神都很愉悅,滿足感與成就感將促使人才為公司做更大的貢獻(xiàn)。

4.塑造濃郁的企業(yè)精神、企業(yè)文化氛圍,提高公司的凝聚力。據(jù)一些有關(guān)調(diào)查,離開企業(yè)的人中只有25%是因?yàn)楣べY,而其他75%的人或是對(duì)上級(jí)不滿、或是對(duì)環(huán)境不滿、或是與周圍人相處的不好、或是對(duì)前景失望而離開。因此,著力塑造良好的企業(yè)文化,對(duì)企業(yè)留住有用人才作用很大。

第2篇：制造業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè) 人力資源 績效評(píng)價(jià)

中小制造企業(yè)由于其經(jīng)營規(guī)模比較小，管理模式比較靈活，企業(yè)的人力資源管理績效評(píng)級(jí)制度還沒有完善的系統(tǒng)建設(shè)，尤其是在家族式中小制造企業(yè)，人力資源管理制度更是表現(xiàn)的微不足道，但是隨著未來市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，中小制造企業(yè)實(shí)行人力資源管理績效評(píng)價(jià)制度是企業(yè)發(fā)展的最終選擇。

1 人力資源管理績效評(píng)價(jià)

人力資源績效評(píng)價(jià)是企業(yè)根據(jù)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)行人力資源績效評(píng)價(jià)研究主要從績效評(píng)價(jià)的操作方向和績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)分析入手：

1.1 績效評(píng)價(jià)的操作方向?？冃гu(píng)價(jià)的操作方向就是通過有效地管理實(shí)現(xiàn)員工參與工作的積極性，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益相結(jié)合，以員工的工作激情帶動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展?？冃гu(píng)價(jià)的操作方向要求中小制造企業(yè)要分析人力資源內(nèi)部不同組織結(jié)構(gòu)如何通過有效的合作實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)是由不同組織結(jié)構(gòu)共同構(gòu)成的，企業(yè)的整體利益需要企業(yè)部門協(xié)調(diào)發(fā)展實(shí)現(xiàn)；其次協(xié)調(diào)處理企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。

1.2 績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)分析。目標(biāo)分析主要從以下方面入手：一是將人力資源績效評(píng)價(jià)納入企業(yè)的整體系統(tǒng)分析，體現(xiàn)出績效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性與科學(xué)性，方便與實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)的整合；二是績效評(píng)價(jià)制度系統(tǒng)應(yīng)該設(shè)定具體的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，并且要保證各項(xiàng)指標(biāo)的操作性具有實(shí)踐性；三是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)要突出目標(biāo)的多元化可比性，也就是通過人力資源績效評(píng)價(jià)能夠在各個(gè)層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)各方面的對(duì)比。

2 中小制造企業(yè)人力資源管理績效評(píng)價(jià)存在的問題

2.1 企業(yè)管理者對(duì)績效評(píng)價(jià)的認(rèn)識(shí)不足。當(dāng)前績效評(píng)價(jià)制度應(yīng)用中小制造企業(yè)中的階段還是僅僅停留在對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的整理與記錄工作中，而沒有對(duì)績效評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析與應(yīng)用，尤其是中小制造企業(yè)對(duì)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的靜態(tài)分析，導(dǎo)致人力資源績效管理評(píng)價(jià)存在一定的滯后性，造成這一問題發(fā)生的主要原因就是中小制造企業(yè)管理者對(duì)績效評(píng)價(jià)沒有足夠的認(rèn)識(shí)。

2.2 人力資源績效評(píng)價(jià)與員工的管理性不強(qiáng)。制造企業(yè)由于其產(chǎn)品生產(chǎn)周期比較長，因此產(chǎn)品周期內(nèi)的資金指標(biāo)就成為制造企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，對(duì)此財(cái)務(wù)指標(biāo)成為績效管理評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，但是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)情況已經(jīng)對(duì)于企業(yè)的作用地位有所下降，人力資源的重要性卻逐漸提高，而中小制造企業(yè)卻忽視了員工的滿意度、創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)，使得制造企業(yè)的績效評(píng)價(jià)制度的深度不夠。

2.3 評(píng)價(jià)制度的技術(shù)支持尚不完善。目前受到技術(shù)約束，中小制造企業(yè)使用的績效評(píng)價(jià)體系功能比較簡單，它們基本上使用靜態(tài)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而關(guān)于自動(dòng)分析決策功能系統(tǒng)卻沒有使用，對(duì)于決策數(shù)據(jù)的分析主要是依靠傳統(tǒng)人力手工勞作的方式，而沒有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化操作，這樣簡單的績效評(píng)價(jià)技術(shù)不能支撐復(fù)雜的人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與挖掘，對(duì)于人力資源績效評(píng)價(jià)制度會(huì)產(chǎn)生消極的影響。

2.4 人力資源管理績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)的對(duì)于人力資源績效評(píng)價(jià)具有關(guān)鍵的作用，績效指標(biāo)的確定是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求目標(biāo)而進(jìn)行的分解，它是對(duì)中小制造企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)指標(biāo)，但是中小制造企業(yè)由于受到傳統(tǒng)中小企業(yè)經(jīng)營理念的影響，中小制造企業(yè)經(jīng)營沒有擺脫追求短期經(jīng)濟(jì)利益的觀念，對(duì)此企業(yè)制定的績效評(píng)價(jià)目標(biāo)也會(huì)因?yàn)槿狈﹂L效發(fā)展動(dòng)力的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)，造成中小企業(yè)將指標(biāo)集中在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，而且績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分解落實(shí)也存在不到位的現(xiàn)象，比如中小制造企業(yè)一般沒有將績效評(píng)價(jià)指標(biāo)分解到員工個(gè)人身上，而是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體到具體員工身上。

3 中小制造企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)體系改進(jìn)的措施

針對(duì)上述中小制造企業(yè)人力資源管理績效評(píng)價(jià)存在的問題，需要中小制造企業(yè)要加強(qiáng)與高校的合作機(jī)制，通過高校教育資源為中小制造企業(yè)人力資源管理工作提供專業(yè)的人員，提高人力資源管理績效技術(shù)支撐等。

3.1 明確管理者對(duì)人力資源管理績效評(píng)價(jià)的認(rèn)識(shí)。人力資源績效評(píng)價(jià)制度的建立并不是靠幾個(gè)人力資源工作人員或者相關(guān)部門就能夠完成的，而是需要中小制造企業(yè)全體人員的共同參與，根據(jù)中小制造企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要，綜合企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，制定相應(yīng)的績效管理評(píng)價(jià)制度，因此中小制造企業(yè)的人力資源績效評(píng)價(jià)制度需要管理者要對(duì)人力資源績效評(píng)價(jià)制度有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，需要管理者站在管理高度協(xié)調(diào)各部門之間的工作職能，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)管理。

3.2 加深與高校的合作，積極研發(fā)先進(jìn)的績效評(píng)價(jià)軟件支持系統(tǒng)。針對(duì)中小制造企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)軟件系統(tǒng)尚不完善的技術(shù)支撐，中小制造企業(yè)要積極加深與高校的合作力度，通過高校教育資源優(yōu)化企業(yè)的績效評(píng)價(jià)軟件系統(tǒng)，首先企業(yè)要積極將高校的教育優(yōu)勢資源引入到企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用中，利用高校資源實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的技術(shù)發(fā)展；其次企業(yè)要與高校開展“訂單式人才培養(yǎng)計(jì)劃”，通過高校教育為企業(yè)培養(yǎng)具有實(shí)踐技能的專業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)管理人員；最后高校也要積極跟進(jìn)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展變化，及時(shí)調(diào)整高校的教育策略，針對(duì)現(xiàn)存績效評(píng)價(jià)軟件技術(shù)的缺陷，開發(fā)更為先進(jìn)的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)技術(shù)系統(tǒng)由單一功能模式到多功能模塊系統(tǒng)的升級(jí)。

3.3 增強(qiáng)績效評(píng)價(jià)信息的對(duì)稱性與時(shí)效性。中小制造企業(yè)實(shí)施績效評(píng)價(jià)制度的目的就是通過評(píng)價(jià)制度將各種信息能夠及時(shí)反饋，并且將反饋情況落實(shí)到實(shí)處，同時(shí)通過績效評(píng)價(jià)結(jié)果可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的問題，進(jìn)而及時(shí)采取相應(yīng)的措施給予改正。因此績效評(píng)價(jià)信息要保持對(duì)稱性，將體現(xiàn)職工工作績效的指標(biāo)明確化，幫助職工在工作中能夠及時(shí)找出相應(yīng)的問題；在企業(yè)的內(nèi)部管理中也要建立與工資制度相結(jié)合的評(píng)價(jià)制度，通過崗位調(diào)整，激勵(lì)員工的工作激情。

3.4 完善績效評(píng)價(jià)長效考核機(jī)制。中小企業(yè)的人力資源績效評(píng)價(jià)體系需要建立在完善的考核機(jī)制制度上，首先在人力資源考核階段，企業(yè)管理者要與員工一起對(duì)員工的工作績效期望值進(jìn)行科學(xué)的分析與預(yù)測，只有員工與企業(yè)管理者共同參與的績效考核才能保證得到的績效信息的價(jià)值最大；其次中小制造企業(yè)制定的考核機(jī)制必須要與企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)相符合，因?yàn)檎_的評(píng)價(jià)方法不僅可以避免在績效評(píng)價(jià)過程中由于政治因素和主觀偏差等因素引起的不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)，還增加不同部門之間績效評(píng)價(jià)的可比性。

3.5 進(jìn)一步優(yōu)化中小制造企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)的原則。中小制造企業(yè)制定人力資源績效評(píng)價(jià)的目的就是通過人力資源績效管理為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，因此中小制造企業(yè)在制定人力資源績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該遵循以下原則：一是將績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行量化，中小制造企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，因此企業(yè)人力資源的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該量化，以便工作人員及時(shí)獲取自己的經(jīng)濟(jì)利益；二是要做到簡單明了，中小制造企業(yè)由于其經(jīng)營模式比較靈活，企業(yè)員工素質(zhì)相對(duì)更加注重經(jīng)濟(jì)利益，因此人力資源績效評(píng)價(jià)的推行應(yīng)該追求簡單明了化；三是層次化，人力資源績效評(píng)價(jià)是一個(gè)注重過程與效果的綜合體系，實(shí)施人力資源績效評(píng)價(jià)制度需要中小制造企業(yè)在制定的時(shí)候要將制造業(yè)工作過程與企業(yè)工作效果進(jìn)行綜合考慮，以便設(shè)定細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4 結(jié)束語

中小制造企業(yè)由于其產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間比較長，而且制造業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，因此人力資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，為保證中小制造企業(yè)能夠健康發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必須要對(duì)人力資源績效評(píng)價(jià)制度的重要性有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，通過提升管理者的認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)與高校的合作、增強(qiáng)績效信息的及時(shí)性等實(shí)現(xiàn)中小制造企業(yè)的人力資源管理績效評(píng)價(jià)制度的優(yōu)化。

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第3篇：制造業(yè)人力資源管理范文

制造型企業(yè)就是對(duì)原材料進(jìn)行加工或再加工，以及零部件裝配等工業(yè)的總稱。現(xiàn)代制造型企業(yè)以所提供的產(chǎn)品為核心來組織生產(chǎn)資源，按照生產(chǎn)源頭到產(chǎn)品產(chǎn)出來具體進(jìn)行資源配置；同時(shí)在生產(chǎn)作業(yè)上必須遵守國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格規(guī)定。在具體管理上把企業(yè)看作一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)外均有物資、時(shí)間、人力、財(cái)力等要素的流量交換；并采用現(xiàn)代信息手段迅速有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的信息傳遞和信息共享工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效運(yùn)作。因此，制造型企業(yè)具有標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化、信息化等特點(diǎn)。

二、人力資源、人力資源管理的概念和特點(diǎn)。

人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)一定區(qū)域范圍內(nèi)，可以被企業(yè)管理者運(yùn)用來產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的人口總體及其所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等勞動(dòng)能力的總和。人力資源具有能動(dòng)性、時(shí)代性、時(shí)效性、增值性、社會(huì)性等特點(diǎn)。

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列活動(dòng)總稱。

人力資源管理以人為本，一般具有專業(yè)性、系統(tǒng)性、整體性、戰(zhàn)略性、全面性等特點(diǎn)。

三、制造型企業(yè)人力資源管理部門的特點(diǎn)。

制造型企業(yè)與服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)相比有不同點(diǎn)，因此在人力資源管理上具有自身的特點(diǎn)；從制造型企業(yè)人力資源管理的自身歷史演變來看，也有新的變化。具體來說，主要有如下特點(diǎn)：

1.企業(yè)類型的橫向比較來看

（1）從管理的對(duì)象上來看。因?yàn)橹圃煨推髽I(yè)分工比較明確，工種單一，工作瑣碎、單調(diào)，不具有服務(wù)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)工作的多樣性、創(chuàng)造性、探索性。因此，人力資源管理側(cè)重于崗位輪換、人文關(guān)懷，管理著眼點(diǎn)有所不同。

（2）從管理的內(nèi)容上來看。制造型企業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流水性，使人力資源管理的模式一般較機(jī)械化、流水化。人力資源管理工作主要是做好在企員工的勞動(dòng)合同簽訂、考勤考核、檔案資料登記外，其次工傷勞資糾紛的處理。對(duì)員工個(gè)性化管理、工作評(píng)估，不是很注重。

（3）從管理的模式上來看。制造型企業(yè)主要側(cè)重向社會(huì)提供物資產(chǎn)品，在生產(chǎn)經(jīng)營中人力資源管理圍繞企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量等管理核心對(duì)員工展開具體管理工作。具體來說是以產(chǎn)品控制體系、質(zhì)量管理體系為核心，統(tǒng)籌運(yùn)用各類人力資源，以期達(dá)成一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的一定目標(biāo)，管理體系和管理目標(biāo)明顯不同于其他類型企業(yè)。

2.從企業(yè)自身的縱向發(fā)展來看

（1）從工作的聯(lián)系上來看。以往的勞動(dòng)人事管理只是部門業(yè)務(wù)管理，而在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變后，人力資源管理則是屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，工作上具有非常明確的目標(biāo)性和指導(dǎo)性。

（2）從觀念的變化上來看。以往的人事管理部門常被看成純消費(fèi)部門，管理上以減少人力支出為主要方向；現(xiàn)代人力資源管理部門的重點(diǎn)放在開發(fā)人力資源的潛力上，通過人才的培養(yǎng)、開發(fā)和激勵(lì)，謀求在規(guī)劃的時(shí)間段內(nèi)實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，具有長遠(yuǎn)性和投資性。

（3）從工作的內(nèi)容上來看。以往的勞動(dòng)人事管理工作側(cè)重于檔案資料管理，業(yè)務(wù)比較封閉單一?，F(xiàn)代人力資源管理則屬于系統(tǒng)工程，工作內(nèi)容更加廣泛，著眼于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著企業(yè)全局性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)展開，更加具有前瞻性和全局性。

四、人力資源管理部門的具體職能探討分析

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，制造型企業(yè)不斷向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，人事管理部門由傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的以“事”為核心的管理方式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代信息工業(yè)的以“人”為本的人力資源管理模式。因?yàn)榫哂兄R(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新等附加值，人力資源自然成為企業(yè)第一資源。作為制造型企業(yè)的人力資源管理部門，因此擔(dān)起更大的責(zé)任和更多的職能，具體展開探討分析如下：

1.人事行政管理的的基本職能

首先通過面試、測試、調(diào)配，來實(shí)現(xiàn)人員的雇用與招募；其次舉辦員工上崗培訓(xùn)以及技能培訓(xùn)，提高和強(qiáng)化企業(yè)的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)員工的培訓(xùn)與開發(fā)；第三，制定工資與報(bào)酬體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)和激勵(lì)；第四，搞好員工福利，提供各類保險(xiǎn)、休假管理、股票股權(quán)激勵(lì)措施，注重員工健康與安全；第五，做好人事檔案記錄，主要是勞動(dòng)合同、考勤考核、員工信息登記等資料，并建立員工信息管理機(jī)制。最后，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，做好企業(yè)人力資源管理的預(yù)測、規(guī)劃及方案預(yù)定。

2.勞動(dòng)關(guān)系處理和員工關(guān)系協(xié)調(diào)職能

近年來，因?yàn)閲覄趧?dòng)法律法規(guī)對(duì)企業(yè)員工保護(hù)的加強(qiáng)和社會(huì)輿論的關(guān)注，使勞動(dòng)關(guān)系處理和員工關(guān)系協(xié)調(diào)已成為企業(yè)人力資源管理的重中之重。以往那種嚴(yán)格機(jī)械的管理方式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境，企業(yè)需要采取更多柔性的、非強(qiáng)制的手段，緩和與員工的勞動(dòng)關(guān)系，并通過各類激勵(lì)措施，提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)員工的穩(wěn)定，從而支持企業(yè)各類管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體就是通過合同化、規(guī)范化、制度化的管理，使企業(yè)和員工雙方勞動(dòng)關(guān)系行為得到規(guī)范，權(quán)益得到保障，達(dá)到維護(hù)穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系的目的，最終促使企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定地運(yùn)行。

3.人力資源開發(fā)職能

制造型企業(yè)因?yàn)閱T工總體穩(wěn)定性較強(qiáng)，人力資源管理部門更要注重員工的潛力開發(fā)，從而使員工更具有適應(yīng)未來需要的技能和能力。開發(fā)對(duì)象上不只局限性于管理層人員，更要放眼于一線操作員工；開發(fā)的具體規(guī)劃和實(shí)施上注意開發(fā)的層次性，做到統(tǒng)籌兼顧；開發(fā)順序上要首先著眼于員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)性開發(fā)，其次著眼于員工觀念與性格的開發(fā)，最終目標(biāo)是通過企業(yè)文化的潛移默化實(shí)現(xiàn)雇員的品德開發(fā)。在開發(fā)具體操作上，可通過工作輪換、工作崗位指導(dǎo)、課題承擔(dān)和報(bào)告分析等在職開發(fā)方式解決，也可以通過教育培訓(xùn)、專場研討會(huì)或?qū)W者交流會(huì)議、公司內(nèi)部開發(fā)中心練習(xí)的離崗培訓(xùn)方式，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次的人才開發(fā)目標(biāo)。

4.信息溝通和資源整合職能

人力資源管理部門要努力在制造型企業(yè)企業(yè)內(nèi)部搭建一個(gè)知識(shí)共享、經(jīng)驗(yàn)交流的信息平臺(tái)。通過這個(gè)信息平臺(tái)，匯總各生產(chǎn)單位、各職能部門、各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮溝通、交流和學(xué)習(xí)的橋梁作用，并進(jìn)一步提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，形成完整的企業(yè)人力資源管理信息體系。

具體就是通過人力資源的調(diào)配、整合和運(yùn)作，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行整合，使企業(yè)的人力資源匹配達(dá)到最佳。企業(yè)內(nèi)部要注重加強(qiáng)企業(yè)高層和基層業(yè)務(wù)經(jīng)理間的縱向資源整合，管理層和基內(nèi)部則通過各類會(huì)議、培訓(xùn)、交流加強(qiáng)橫向資源整合，有效地傳遞和復(fù)制各基本單位成功工作經(jīng)驗(yàn)，為人力資源管理工作服務(wù)。此外，要對(duì)企業(yè)外部的各類培訓(xùn)資源、智力資源、人才中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行整合，成為企業(yè)的共享資源。

5.構(gòu)建、塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化的作用

人力資源管理部門通過具體規(guī)劃和實(shí)際操作來推動(dòng)企業(yè)文化的構(gòu)建、塑造和強(qiáng)化。具體來說，以企業(yè)價(jià)值觀結(jié)合用才標(biāo)準(zhǔn)來招聘員工，招用符合企業(yè)文化導(dǎo)向的人才；通過企業(yè)文化培訓(xùn)，讓員工初步樹立和接受企業(yè)文化理念；把企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入考核與評(píng)價(jià)體系，讓員工逐步強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀的被考核評(píng)價(jià)意識(shí)；平時(shí)通過員工行為規(guī)范來解釋企業(yè)的價(jià)值觀；圍繞、兼顧企業(yè)價(jià)值觀來設(shè)計(jì)、實(shí)施、調(diào)整工資報(bào)酬體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的正式導(dǎo)向作用。

人力資源部門通過構(gòu)建、塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化，發(fā)揮對(duì)人才的吸引和穩(wěn)定作用，并形成對(duì)員工良好的激勵(lì)、約束循環(huán)效應(yīng)，培養(yǎng)符合企業(yè)文化所要求人才的良好環(huán)境，最終使企業(yè)在內(nèi)部強(qiáng)化及外部競爭中保持強(qiáng)大的生命力和戰(zhàn)斗力。

第4篇：制造業(yè)人力資源管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)重組；前中后；機(jī)制再造

企業(yè)變革是為了尋求資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資源配置，面塑造和提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾指出“公司重組并非僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，成功的重組還取決于企業(yè)重組后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文試就“企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造”略談一已管見，以就教于學(xué)界同仁。

一、重組前企業(yè)人力資源管理存在三個(gè)錯(cuò)位

1.對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)錯(cuò)位

有些企業(yè)雖然在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理上來，往往只認(rèn)識(shí)人才的可用性而忽視人才的發(fā)展性，片面認(rèn)為人力資源管理僅是企業(yè)人事部門的職責(zé)。這種思維方式源于對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，從而造成不少認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。事實(shí)上，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段，實(shí)現(xiàn)的是對(duì)全體職工的價(jià)值開發(fā)，它不僅包括普通職工，而且包括企業(yè)中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業(yè)實(shí)際上就是一個(gè)大的人力資源系統(tǒng)。當(dāng)然，人力資源管理若想切實(shí)有效，沒有企業(yè)其他職能部門的配合也是不可能實(shí)現(xiàn)的。

2.對(duì)人力資源管理錯(cuò)位

企業(yè)重組前，通常對(duì)人力資源管理的特性以及人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響與作用缺乏深入細(xì)致的研究，對(duì)人力資源管理和開發(fā)還采用著粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業(yè)人事管理大多沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的那套模式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理以及其他人事制度制訂等瑣碎的具體工作上，性質(zhì)基本屬于行政事務(wù)。這種管理只是側(cè)重于人事管理功能的發(fā)揮，只能解決企業(yè)當(dāng)前問題及執(zhí)行日常工作任務(wù)。改革開放以來，企業(yè)雖然進(jìn)行過一系列的改革，但人力資源管理始終未能完全突破傳統(tǒng)，也沒有制定符合企業(yè)選擇、任用、培養(yǎng)、激勵(lì)的合理制度，以及建立充分發(fā)揮職工凝聚力和創(chuàng)造力的有效機(jī)制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易形成職工崗位不合理流動(dòng)。人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事現(xiàn)象比較普遍。由于企業(yè)輕視或忽視人力資源管理與開發(fā)利用，從而一直未能建立起切實(shí)有效的人力資源管理機(jī)制。

3.對(duì)人力資源延伸錯(cuò)位

企業(yè)重組前，人事部門通常不負(fù)責(zé)延伸營造和推進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)中的這項(xiàng)工作基本是由黨委、工會(huì)等黨群組織來推動(dòng)的，未能與人事部門形成一股合力。職工個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理不能形成一致目標(biāo)，使企業(yè)文化在整個(gè)企業(yè)中的動(dòng)力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠(yuǎn)沒有被很好的挖掘出來，更沒有被作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來加以總結(jié)和利用，從而使職工的主人翁責(zé)任感往往成為一句空話，企業(yè)向心力難以真正形成，最終造成人才難留難招的尷尬局面。

二、重組時(shí)企業(yè)人力資源管理面臨的特殊性

1.企業(yè)重組對(duì)職工心理契約產(chǎn)生影響

企業(yè)重組是一場深層次改革，是對(duì)落后管理體制與機(jī)制的突破，涉及企業(yè)的性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系的改變等核心問題。盡管有勞動(dòng)合同作鋪墊，有社會(huì)保障的逐步完善，但由于有可能涉及企業(yè)性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系等的轉(zhuǎn)變，從而使職工的必要流動(dòng)、收入差距、分流待崗等成為擺在企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實(shí)，這些變化都會(huì)對(duì)職工產(chǎn)生巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業(yè)與職工之間長期以來維系心理契約的平衡關(guān)系，尤其對(duì)那些老職工以及職業(yè)素質(zhì)和工作能力都不高的企業(yè)弱勢群體，這種沖擊會(huì)更大。所以，在實(shí)施企業(yè)重組過程中，應(yīng)該高度重視職工與企業(yè)間的心理契約關(guān)系，并及時(shí)對(duì)這種雙方關(guān)系進(jìn)行有效修正。

2.心理失衡導(dǎo)致職工產(chǎn)生消極抵觸情緒

企業(yè)重組了，過去的行業(yè)優(yōu)勢、職工榮譽(yù)感可能會(huì)蕩然無存。因此，有些職工就會(huì)認(rèn)為，改革后個(gè)人的經(jīng)濟(jì)地位與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相比偏低，傾向認(rèn)為自己是改革的最大承受者，極易出現(xiàn)心理失衡，從而產(chǎn)生對(duì)自身及企業(yè)改革前景的迷惘，甚至?xí)?duì)企業(yè)重組進(jìn)程產(chǎn)生懷疑，出現(xiàn)不支持只反對(duì)等消極情緒。在企業(yè)重組過程中，絕大多數(shù)職工都希望能提前獲得相應(yīng)的保證和承諾。如果將職工心中的焦慮不安歸結(jié)到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理壓力的作用下，職工會(huì)很快形成充滿敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態(tài)度將受到打擊和傷害，容易引發(fā)群體事件，最終給企業(yè)重組造成被動(dòng)局面。

3.關(guān)注心理契約在于有效緩解職工壓力

企業(yè)重組過程中，要注意加強(qiáng)企業(yè)方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國家相關(guān)政策法規(guī)，制定明確的改革措施，確保政策措施的落實(shí)，使企業(yè)重組朝著更加規(guī)范合理的方向推進(jìn)。還要注意增加職工的參與度，使之明晰企業(yè)相應(yīng)目標(biāo)，并使他們在企業(yè)重組的決策和執(zhí)行過程中具有一定的發(fā)言權(quán)，從而增加職工的成就感和自豪感。此外，應(yīng)當(dāng)尊重職工的有關(guān)建議，努力培養(yǎng)職工認(rèn)同感，切實(shí)增強(qiáng)職工應(yīng)變能力，始終關(guān)注職工職業(yè)生涯的規(guī)劃，這樣就可在相當(dāng)程度上緩解職工對(duì)未來的不確定感，建立一種開放與坦誠的良好氛圍，提高企業(yè)組織在職工心目中的可信度，形成有利于企業(yè)重組和正常生產(chǎn)經(jīng)營的職工行為。

三、重組中企業(yè)人力資源工作的著力點(diǎn)在于整合規(guī)劃

1.應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌與做好企業(yè)人力資源整合規(guī)劃

企業(yè)重組過程中，應(yīng)盡快著手制定科學(xué)、完整的人力資源整合規(guī)劃。如果沒有周全的計(jì)劃，沒有能馬上付諸實(shí)施的制度和流程，可以預(yù)見，重組企業(yè)走向成功的可能性必將大為降低。強(qiáng)有力的人力資源整合計(jì)劃可最小限度地降低重組企業(yè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)重組中人力資源部門要迅速收集相關(guān)數(shù)據(jù)，理清企業(yè)人力資源的實(shí)際狀況，尤其要對(duì)關(guān)鍵崗位的管理人員進(jìn)行評(píng)估，對(duì)重組企業(yè)所需的人力資源進(jìn)行總體規(guī)劃，確立企業(yè)必要的核心人力資源。當(dāng)然，無論針對(duì)中高級(jí)管理人員還是普通職工，企業(yè)人力資源整合規(guī)劃都應(yīng)是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.堅(jiān)持人力資源的整合速度與效率相兼顧

企業(yè)實(shí)施重組，如果因?yàn)槿肆Y源沒有整合到位，那么就會(huì)使企業(yè)職工尤其是管理人員處于迷惘狀態(tài)。由于大家都十分關(guān)注自己的得失，那么整個(gè)企業(yè)組織系統(tǒng)就必然產(chǎn)生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行動(dòng)蕩。這一階段的時(shí)間持續(xù)越長，對(duì)企業(yè)下一步發(fā)展工作就越發(fā)不利，而且容易因?yàn)閮?nèi)耗成本的增加而導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該在重組過程中迅速重建內(nèi)部組織指揮系統(tǒng)，盡快完成企業(yè)人員定位與安置，并利用過渡階段這一時(shí)機(jī)，著手對(duì)企業(yè)過去比較復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與精簡。當(dāng)然，在注重人力資源整合速度的同時(shí)，還必須注重效率，應(yīng)該把正確的人選安排到正確的崗位上，這當(dāng)中尤其要注意充分信任企業(yè)現(xiàn)有人才，大膽放手讓他們開展工作，充分發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們在企業(yè)重組過程中施展才華，為企業(yè)今后的發(fā)展持續(xù)作出貢獻(xiàn)?？傊?，只有做到速度與效率兩者兼顧，才能達(dá)到企業(yè)重組中實(shí)現(xiàn)人力資源整合的初衷。

3.人力資源配置調(diào)整要輔以企業(yè)文化整合

企業(yè)重組改變了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布，實(shí)現(xiàn)了資源的重新配置，這對(duì)于處置企業(yè)物質(zhì)資產(chǎn)相對(duì)易行，但對(duì)于企業(yè)里最重要也是最特殊的資源——人力資源而言，則是最難操作的。在人力資源整合規(guī)劃中，企業(yè)不能僅僅傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、職位激勵(lì)等整合手段，而忽視企業(yè)文化的整合作用，否則就會(huì)造成整合手段單一，事倍功半的結(jié)果。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)制度促使企業(yè)管理從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，從完全的剛性制度轉(zhuǎn)向柔性管理。企業(yè)文化優(yōu)先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，而人力資源管理業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，所以輔之以企業(yè)文化的整合就顯得相當(dāng)重要?，F(xiàn)實(shí)中，不同的企業(yè)往往擁有不同的企業(yè)文化，傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)常常造成價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰等方面的碰撞，比如以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)去重組另一家以企業(yè)文化為本的高自由度知識(shí)型企業(yè)，就會(huì)導(dǎo)致兩種不同企業(yè)文化的差異與沖突，容易造成企業(yè)人力資源的危機(jī)。因此企業(yè)重組過程中，在實(shí)施人力資源整合規(guī)劃時(shí)，只有輔之以企業(yè)文化的整合，并注重將兩者有機(jī)結(jié)合起來，才能更加有效地形成企業(yè)重組的良性互動(dòng)，才能真正使企業(yè)達(dá)到重組的預(yù)期目標(biāo)。

四、重組后企業(yè)人力資源開發(fā)的突破口在于績效機(jī)制

1.建立績效機(jī)制的兩個(gè)系列

所謂“兩個(gè)系列”是指重組后企業(yè)在建立人力資源績效機(jī)制中，應(yīng)當(dāng)設(shè)立管理與技術(shù)兩方面的考核體系。對(duì)企業(yè)人才而言，這是一個(gè)成長的階梯，可以擴(kuò)大人才成長空間，拓展人才培養(yǎng)渠道，有利于企業(yè)各方面人才健康有序的成長。同時(shí)，可通過這兩個(gè)系列之間的互相調(diào)整，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所有管理人員和技術(shù)人員的激勵(lì)促進(jìn)，為重組后企業(yè)培養(yǎng)出更加符合市場經(jīng)濟(jì)需要的復(fù)合型人才。當(dāng)然，嚴(yán)格考核是績效機(jī)制順利推進(jìn)的關(guān)鍵，這方面也可以概括為“兩個(gè)考核”，即人員上崗考核與薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核是通過崗前考核競爭上崗，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，從而在整體上保證企業(yè)管理人員的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者、中層管理人員和技術(shù)人員的工作表現(xiàn)與工作業(yè)績進(jìn)行全面測評(píng)，按測評(píng)結(jié)果來兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。只有通過這兩大系統(tǒng)的兩種考核，才能切實(shí)調(diào)動(dòng)重組后企業(yè)廣大職工的積極性和能動(dòng)性，才能確保企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

2.把握績效管理的三項(xiàng)原則

一是堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在企業(yè)管理層可實(shí)行年薪制，與組織機(jī)構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，一崗一薪，薪隨崗移，崗變薪動(dòng)，破除傳統(tǒng)企業(yè)平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學(xué)歷、職稱、資歷、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益論英雄。二是堅(jiān)持考核上崗、易崗易薪的原則。首先，要明確考核是所有職工上崗的前提，只有通過競聘考核，才能取得上崗資格。其次，要對(duì)在崗期間的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，完成任務(wù)的按標(biāo)準(zhǔn)付酬，超額完成任務(wù)的酌情調(diào)高其崗位薪酬。第三，堅(jiān)持競爭上崗、憑績得薪的原則。在業(yè)務(wù)技術(shù)層面上可實(shí)行同崗多級(jí)制，即在職工崗位不變的情況下，對(duì)德才皆優(yōu)、業(yè)績突出、技術(shù)超群者，可提升技術(shù)級(jí)別，同時(shí)相應(yīng)增加其薪酬待遇。

3.區(qū)分績效考核的四個(gè)層次

一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者可實(shí)行年薪加獎(jiǎng)懲的辦法，將本人年薪收入與企業(yè)經(jīng)營效益緊密掛鉤，每月發(fā)基本工資，年終結(jié)算時(shí)視企業(yè)效益好壞與經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣來決定經(jīng)營管理者的實(shí)際收入。二是對(duì)企業(yè)中層管理人員和部門骨干管理人員實(shí)行不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制，可將其年薪除以12個(gè)月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%統(tǒng)一由各部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)年終考核情況，自主在本部門范圍內(nèi)進(jìn)行二次分配。三是對(duì)基層單位的管理人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，可從各崗位年薪額中扣除40%作為風(fēng)險(xiǎn)年薪，與本單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，待年終考核結(jié)束后視情發(fā)放。四是在普通職工中統(tǒng)一推行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后，按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。當(dāng)然，對(duì)當(dāng)年度有突出貢獻(xiàn)的職工，無論職務(wù)高低均可給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行年終特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，并輔之以適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)表彰。如果在績效考核中注意區(qū)分這四個(gè)層面，就可以通過對(duì)企業(yè)不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵(lì)辦法，為重組后企業(yè)培養(yǎng)更高素質(zhì)的職工隊(duì)伍奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

企業(yè)人力資源管理是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵(lì)職工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源——人力資源得以有效開發(fā)，并最終服務(wù)于企業(yè)工作目標(biāo)。凡是能夠調(diào)動(dòng)職工積極性，充分發(fā)揮職工價(jià)值的相關(guān)職能，都應(yīng)該設(shè)計(jì)在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，大到宏觀層面如遠(yuǎn)景規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)，小到具體操作如人員招聘、績效考核、激勵(lì)機(jī)制等等，其間還存在著企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等其他層面。因此，企業(yè)在重組變革中，應(yīng)該通過人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造，進(jìn)一步提高中高層管理人員和技術(shù)人員的地位和作用，進(jìn)一步建立健全包括薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、感情激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)人力資本投資，并將其作為企業(yè)投資的重要組成部分在財(cái)務(wù)上作出必要預(yù)算。

第5篇：制造業(yè)人力資源管理范文

【關(guān)鍵詞】機(jī)械制造企業(yè) 人力資源管理 問題 對(duì)策

人力資源是企業(yè)最為寶貴的資源之一，它和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)。因此，加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)自然會(huì)就成為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要舉措。當(dāng)代企業(yè)急需思考和解決的是首要問題是：如何更好的把握企業(yè)的自身的特點(diǎn)，從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)運(yùn)用先進(jìn)的現(xiàn)代培訓(xùn)方法來提高機(jī)械制造企業(yè)的人力資源水平。一、解讀人力資源培訓(xùn)的含義

首先談一下何為人力資源，能夠在企業(yè)管理工作進(jìn)程中所有涉及到與人或者人事等方面的任務(wù)所需要的各種技術(shù)或概念，都可以被稱為企業(yè)人力資源。企業(yè)中的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都離不開人的參與，所以人力資源可稱得上是企業(yè)最寶貴的資源之一，人力資源培訓(xùn)也就顯得尤其重要了。人力資源培訓(xùn)指的是企業(yè)在人力資源管理基礎(chǔ)上，在對(duì)企業(yè)的人力資源狀況進(jìn)行了全面的調(diào)查分析后，從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，有計(jì)劃的對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)和調(diào)整。企業(yè)人力資源培訓(xùn)到位可以最大限度的提高企業(yè)人力資源的利用效率，不斷提高企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、淺析機(jī)械制造業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)出現(xiàn)的問題

培訓(xùn)手段單一。企業(yè)人力資源培訓(xùn)普遍面臨的問題就是培訓(xùn)方法單一化。造成這一問題的原因有兩點(diǎn)：其一是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為先，最先強(qiáng)調(diào)的是快速發(fā)展來實(shí)現(xiàn)利益最大化，所以員工投入更多的時(shí)間去工作，學(xué)習(xí)培訓(xùn)的時(shí)間減少，造成“工學(xué)矛盾”日益突出；其二是現(xiàn)有的電工、液壓、化驗(yàn)等還只能依賴于傳統(tǒng)的集中化培訓(xùn)，培訓(xùn)基地現(xiàn)有的條件并不能滿足員工個(gè)別性、需求性的培訓(xùn)要求。

培訓(xùn)內(nèi)容沒有針對(duì)性。培訓(xùn)的內(nèi)容策劃不到位：不僅沒有模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系的建立，培訓(xùn)的內(nèi)容分散、系統(tǒng)性差，連圍繞不同崗位、族群的認(rèn)知資格、能力素養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展進(jìn)行設(shè)計(jì)策劃都沒有很好的做到。其次是需求識(shí)別與分析不到位，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、績效以及員工的職業(yè)崗位結(jié)合的不緊密。

培訓(xùn)結(jié)果與用人結(jié)合緊密性小。目前制造業(yè)企業(yè)人力資源培訓(xùn)效果評(píng)估往往采用“理論考試”、“問卷調(diào)查”、“跟蹤評(píng)估”等方式，這些方法并不能完全真實(shí)的反映培訓(xùn)的實(shí)際效果和運(yùn)用程度，并不能直接看到員工實(shí)際工作技能是否提高、業(yè)績是否有所改善。換句話說，就是培訓(xùn)與安排用人“各自為謀”“互不牽連”。

師資與管理手段不足。機(jī)械制造業(yè)人力資源培訓(xùn)內(nèi)部師資專業(yè)分配嚴(yán)重不平衡，最明顯的就是內(nèi)訓(xùn)師，特別是工程技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域缺口最大。其次，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師多為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，所以繁忙的工作使他們沒有足夠的精力培訓(xùn)授課，工教矛盾突出。再次，企業(yè)內(nèi)部師資的激勵(lì)與約束機(jī)制還不夠健全，沒有分層次，分類建立起內(nèi)訓(xùn)師授課機(jī)制。

三、試論機(jī)械制造企業(yè)人力資源培訓(xùn)問題對(duì)策

樹立正確的人力資源培訓(xùn)觀念。要做好人力資源培訓(xùn)管理，樹立正確的培訓(xùn)觀念是當(dāng)務(wù)之急。要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作的重要性，企業(yè)是以追求效益為主，所以最大化的傾向于產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營；還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須幫助員工成長，只有提高了員工的綜合素質(zhì)才能讓企業(yè)有更大的收益。

制定科學(xué)的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。科學(xué)的人力資源計(jì)劃應(yīng)該分為長期和短期兩種。長期計(jì)劃根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃而定，短期計(jì)劃指的是具體的培訓(xùn)實(shí)施。實(shí)施計(jì)劃的主要內(nèi)容不能缺少了培訓(xùn)主體、對(duì)象、時(shí)間、地點(diǎn)、手段和講師的情況。當(dāng)然這項(xiàng)計(jì)劃的制定必須從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，有針對(duì)性的選擇教材，選擇科學(xué)的培訓(xùn)方法。

培訓(xùn)體系專業(yè)化、職業(yè)化。企業(yè)的人力資源培訓(xùn)體系要符合本企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，切實(shí)圍繞著不同崗位族群的戰(zhàn)略任務(wù)、任職資格、能力素質(zhì)和職業(yè)發(fā)展通道。依據(jù)具體因素（例如，企業(yè)員工職業(yè)晉升體系中各序列、各層級(jí)的素質(zhì)要求、知識(shí)模塊等）制造人力資源培訓(xùn)的計(jì)劃和內(nèi)容，使本企業(yè)的人力資源培訓(xùn)體系是基于崗位能力素質(zhì)要求的，專業(yè)化、職業(yè)化的。

培訓(xùn)要求要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源管理只有緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，才能真正發(fā)揮自身在企業(yè)管理中的作用。所以必須以國家“十二五”總體思路和目標(biāo)為主線，以人力資源能力建設(shè)為核心，以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，全面推進(jìn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，在做強(qiáng)主業(yè)的基礎(chǔ)上延伸發(fā)展、多元發(fā)展，建立一支有思想、有能力的人力資源培訓(xùn)隊(duì)伍。

建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，多樣化培訓(xùn)手段。開展網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)或網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，即利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)距離、個(gè)別化學(xué)習(xí)培訓(xùn)。這一方式可以有效解決機(jī)械制造企業(yè)人力資源培訓(xùn)手段單一、工學(xué)矛盾的問題，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)進(jìn)行分布式的管理和集中式的在線自主培訓(xùn)，面對(duì)的是全體職工，提供多語言支持，真正滿足不同層次、不同需求、不同目標(biāo)的員工在不同時(shí)間、不同場合、以不同方式進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的需求。采用網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)效益的最大化。

壯大企業(yè)人力資源培訓(xùn)師資隊(duì)伍。只有擁有一支優(yōu)秀的、高效的師資隊(duì)伍，才能不斷提高企業(yè)人力資源培訓(xùn)水平，層層提升“培訓(xùn)軟實(shí)力”，也能更好的完善培訓(xùn)體系、充分開發(fā)和利用現(xiàn)有的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自主培訓(xùn)人才。最主要做的就是優(yōu)化人力資源培訓(xùn)師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，最好由企業(yè)教培中心內(nèi)部教師、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師、外聘教師組成，在企業(yè)骨干和外聘教師上加大比例，以“內(nèi)部為主，兼職為輔”為原則，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際有針對(duì)性的開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)，促進(jìn)人力資源師資隊(duì)伍的不斷強(qiáng)大。

四、結(jié)語

人力資源是企業(yè)的核心資源，人力資源培訓(xùn)是提升企業(yè)人力資源管理水平的重要途徑。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源培訓(xùn)的重要性，極力采取不同的方式，通過這方面的加強(qiáng)來提升企業(yè)的核心競爭力、提升企業(yè)員工的人力資源素質(zhì)。也只有這樣才能確保企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境下健康發(fā)展、蒸蒸日上。

參考文獻(xiàn)：

[1]張偉.機(jī)械制造企業(yè)人力資源培訓(xùn)問題與對(duì)策淺析[J].經(jīng)營管理者，2014.

第6篇：制造業(yè)人力資源管理范文

【關(guān)鍵詞】人才；金融危機(jī)；企業(yè)；策略

說起金融危機(jī)大家都應(yīng)該不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的舉動(dòng)和取消經(jīng)貼的舉動(dòng)，有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的，找工作也是難上加難，那企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)下，人力資源管理部門應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對(duì)策略才可以挽救金融危機(jī)呢。面對(duì)金融危機(jī)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施。針對(duì)金融危機(jī)日趨嚴(yán)重的今天，給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn)。據(jù)國際知名管理咨詢機(jī)構(gòu)新近對(duì)中國職業(yè)經(jīng)理人所做的一次調(diào)查表明，在“困擾中國職業(yè)經(jīng)理人的10大管理難題”中，排名前三位的分別是：績效考評(píng)、薪酬管理和留住人才。企業(yè)讓員工明白的是每天不再是混混日子，等8小時(shí)下班的10號(hào)等著發(fā)工資了，而是要努力工作才能繼續(xù)留在這個(gè)崗位上面?？梢?。在金融危機(jī)之下，企業(yè)要的不是混混日子等下班的人。而是要一個(gè)可以真正為公司服務(wù)的人才。

一、企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

1、人力資源管理基礎(chǔ)薄弱。

不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的企業(yè)對(duì)于人力資源管理的重視都不夠。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對(duì)中小企業(yè)的影響比對(duì)大企業(yè)的影響大的多，所以對(duì)于人力資源管理而言，企業(yè)人力資源管理更為必要。

2、人力資源管理更復(fù)雜。

企業(yè)，行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)。企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以企業(yè)人力資源管理更具多樣性和復(fù)雜性。企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性。

企業(yè)，員工是多樣和多層次的。企業(yè)經(jīng)營中，有高層管理人員，營銷人員，公關(guān)人員，技術(shù)人員，還有大量生產(chǎn)經(jīng)營一線的工人，由于企業(yè)資源有限，不同員工的資歷和接受培訓(xùn)的時(shí)限和機(jī)會(huì)有顯著的差異。由此共同構(gòu)成了企業(yè)人力資源的復(fù)雜性。

二、企業(yè)采取人力資源管理的對(duì)策

1、薪酬預(yù)算

中小企業(yè)首先要控制運(yùn)營成本。運(yùn)營成本不但要在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候?qū)嵤┯行Э刂疲?dāng)業(yè)績增長放緩，銷售業(yè)績下滑，為了安全度過經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷的經(jīng)濟(jì)周期，保證利潤不下滑，企業(yè)所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中，削減人力資源投入成本也是重要的對(duì)策之一。

面對(duì)突如其來的金融危機(jī)，中小企業(yè)應(yīng)該對(duì)已經(jīng)完成的2009年薪酬預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整。各中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)受金融危機(jī)的影響和企業(yè)績效，對(duì)薪酬預(yù)算進(jìn)行適應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)調(diào)查，經(jīng)濟(jì)放緩對(duì)大多數(shù)的以出口為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生嚴(yán)重影響。尤其表現(xiàn)在在汽車，半導(dǎo)體，電子和制造業(yè)的企業(yè)。而內(nèi)向型企業(yè)有受影響但影響較前者輕。

2、短期激勵(lì)

盡管針對(duì)危機(jī)調(diào)整公司薪酬結(jié)構(gòu)方案能有效降低成本，但并不是對(duì)所有的中小企業(yè)都適用，因?yàn)樾枰紤]員工情緒等更多的因素。

所以中小企業(yè)也可以采取行動(dòng)，設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金分配方法。即通過增加變動(dòng)獎(jiǎng)金收入的比例，調(diào)整固定現(xiàn)金的比例，從而實(shí)現(xiàn)有效控制企業(yè)的運(yùn)營成本，把企業(yè)經(jīng)營業(yè)績受危機(jī)影響的程度降低到最低點(diǎn)。同時(shí)，企業(yè)還可以選擇減少獎(jiǎng)金預(yù)算總額的方式，削減獎(jiǎng)金總額規(guī)模。有些企業(yè)通過增加績效考核周期的頻度，全面加強(qiáng)業(yè)績監(jiān)控，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決。

3、人才管理

受危機(jī)影響較重的有些中小企業(yè)不僅僅是出口量下降，甚至有些出現(xiàn)停產(chǎn)半停產(chǎn)的狀態(tài)。所以這些中小企業(yè)要正視困境，進(jìn)行裁員。在困境面前，裁員是非常有效的做法，由其是生產(chǎn)制造型企業(yè)更是無可非議。在訂單缺乏，開機(jī)率嚴(yán)重不足的情況下，保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費(fèi)。

在世界金融危機(jī)面前，任何企業(yè)都很難獨(dú)善其身，而應(yīng)對(duì)金融危機(jī)之道，對(duì)每一家企業(yè)都應(yīng)該是一堂至關(guān)重要的“必修課”。應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，首先需要我們沉著冷靜理智，危難中也有機(jī)遇。以下的八條策略對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)前的金融危機(jī)，乃至其他任何危機(jī)都十分有效，任何企業(yè)都應(yīng)該高度重視并有效實(shí)施這些策略！

1.有效應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，企業(yè)需要狠抓職業(yè)化建設(shè)

與那些把“裁員”視為應(yīng)對(duì)危機(jī)法寶的企業(yè)相比，選擇“培訓(xùn)員工”顯得更高明，更積極，更富遠(yuǎn)見。而“培訓(xùn)員工”的重中之重，無疑就是“職業(yè)化培訓(xùn)”。企業(yè)的職業(yè)化建設(shè)，經(jīng)理人和員工的職業(yè)化塑造，這是中國企業(yè)未來管理與發(fā)展的真正核心！

中國企業(yè)面臨的最大問題是什么呢？不同的管理專家會(huì)有不同的看法。實(shí)際上，進(jìn)入21世紀(jì)，應(yīng)對(duì)激烈的國際化競爭，應(yīng)對(duì)當(dāng)前的金融危機(jī)，我國企業(yè)不得不面對(duì)一個(gè)嚴(yán)重的問題――無論是經(jīng)理人，還是員工，職業(yè)化程度普遍不足。這是中國人力資源現(xiàn)狀非常明顯的事實(shí)，也是中國企業(yè)不可回避的最大問題。

很多人認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大問題是金融危機(jī)、執(zhí)行力缺失或者戰(zhàn)略模糊。實(shí)際上，危機(jī)應(yīng)對(duì)也好，加強(qiáng)執(zhí)行也好，規(guī)劃戰(zhàn)略也罷，都非常重要，不過，目前并不能真正解決困擾中國企業(yè)的核心難題――諸如，應(yīng)對(duì)危機(jī)能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等！它們都是我國企業(yè)的問題，但它們都不是我國企業(yè)當(dāng)前所面臨的最大問題！

愈演愈烈的全球金融危機(jī)已經(jīng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成影響，外部市場需求大幅減弱，對(duì)制造業(yè)影響首當(dāng)其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業(yè)管理論壇中，參會(huì)企業(yè)代表接受采訪時(shí)表示，在全球金融危機(jī)下，制造業(yè)企業(yè)不應(yīng)過多抱怨外部環(huán)境，而更需要“積極自救”的思維模式。面對(duì)危機(jī)積極反思企業(yè)問題，迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整；進(jìn)一步加大自主創(chuàng)新和精細(xì)化管理；同時(shí)，抓住國家擴(kuò)大內(nèi)需政策和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來的機(jī)遇，獲得拓展發(fā)展新空間。

危機(jī)背后意味著機(jī)遇。專家和企業(yè)界人士分析，在這次危機(jī)中，優(yōu)秀的企業(yè)能夠快速抓住危機(jī)背后的機(jī)遇，其中需要密切關(guān)注國家拉動(dòng)內(nèi)需的政策機(jī)會(huì)以及由危機(jī)造成的國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇。

首先，國家實(shí)行了寬松的貨幣和財(cái)政政策，出臺(tái)了拉動(dòng)內(nèi)需的十項(xiàng)措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業(yè)打開了市場。另一方面，由于西方國家經(jīng)濟(jì)形勢的持續(xù)惡化，西方國家的制造業(yè)不景氣，給中國制造業(yè)發(fā)展帶來歷史性發(fā)展契機(jī)。全球制造業(yè)將重新布局，在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業(yè)將加速向亞太新興市場轉(zhuǎn)移，這勢必推進(jìn)中國產(chǎn)業(yè)部門尤其是制造業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

國家拉動(dòng)內(nèi)需增加投資的政策，更多地考慮到企業(yè)的發(fā)展，從生產(chǎn)型增值稅調(diào)整到消費(fèi)型增值稅后，以前企業(yè)投資好的設(shè)備資金負(fù)擔(dān)較大，現(xiàn)在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業(yè)投資的意愿加大。另外，農(nóng)村市場為最近我國發(fā)展重點(diǎn)，農(nóng)村市場發(fā)展需要很多生產(chǎn)材料，我們企業(yè)的很多產(chǎn)品在農(nóng)村改造中打開市場。拉動(dòng)內(nèi)需政策支持毫無疑問會(huì)加大企業(yè)投資的力度，我們可以從國外將生產(chǎn)線快速移到中國，同時(shí)將核心業(yè)務(wù)研發(fā)中心的總部移到中國，推進(jìn)核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移也是一個(gè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。

此次金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響不容樂觀,尤其是當(dāng)今的中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)與世界的整體經(jīng)濟(jì)起伏全面接軌.這也使得中國中小企業(yè)需要做好更充足的準(zhǔn)備來加以應(yīng)對(duì).然而危機(jī)同時(shí)給企業(yè)也帶來許多機(jī)遇,對(duì)于那些提前做好準(zhǔn)備的并深諳企業(yè)經(jīng)營之道的公司,根據(jù)企業(yè)自身情況調(diào)整經(jīng)營策略和管理方法，定會(huì)轉(zhuǎn)危為機(jī)。

【參考文獻(xiàn)】

陳善才;企業(yè)軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98

第7篇：制造業(yè)人力資源管理范文

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對(duì)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評(píng)估手段等對(duì)于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個(gè)體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠度；勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對(duì)市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對(duì)日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國企業(yè)對(duì)日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對(duì)人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國卻由于其激勵(lì)人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動(dòng)力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對(duì)的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會(huì)生活，更為重要的是推動(dòng)了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

第8篇：制造業(yè)人力資源管理范文

就目前來看，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象尚不明顯，而與之相伴隨的，是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)受到的沖擊目益加劇。經(jīng)濟(jì)低潮，市場縮水，我國超過半數(shù)以上的機(jī)械企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。據(jù)有關(guān)資料報(bào)告[1]：有33.7％的被調(diào)查機(jī)械企業(yè)表示人力資源危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。就以危機(jī)中的機(jī)械技工結(jié)構(gòu)來說，中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國機(jī)械冶金建材工會(huì)組成的聯(lián)合調(diào)查組對(duì)87家處于危機(jī)中的機(jī)械行業(yè)國有大中型企業(yè)335565位職工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)[1]：危機(jī)中機(jī)械企業(yè)的技師、高、中、初級(jí)和無等級(jí)工分別占工人總數(shù)的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2008年7月對(duì)31159位就業(yè)人員的調(diào)查，高、中、初級(jí)技工的比例為13：24：63，離發(fā)達(dá)國家4O：45：15的比例相去甚遠(yuǎn)。這種素質(zhì)狀況遠(yuǎn)不能適應(yīng)危機(jī)前機(jī)械企業(yè)高、新、精設(shè)備對(duì)操作工的需要。

同時(shí)，由于危機(jī)的影響，高級(jí)機(jī)械技工人才流失嚴(yán)重。據(jù)有關(guān)部門公布的數(shù)字，目前全國數(shù)控機(jī)床操作工有6O萬人的缺口，而在危機(jī)下人才流失就達(dá)到12萬人。勞動(dòng)部門的企業(yè)用工需求調(diào)查也顯示[2]：目前東莞高級(jí)技術(shù)人才流失缺口達(dá)5萬名以上，人才市場上頻現(xiàn)“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級(jí)技師”的情況；沈陽高級(jí)車工需求倍率是1：6.7；深圳一家企業(yè)開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級(jí)鉗工；浙江省城調(diào)隊(duì)前不久對(duì)杭州、寧波、紹興、臺(tái)州4地19家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明：高級(jí)技師的流失缺口率達(dá)93.8%；去年年底勞動(dòng)保障部對(duì)廣東、福建和浙江省進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，結(jié)合當(dāng)年4月份對(duì)全國4O個(gè)城市技能人才狀況的問卷調(diào)查和二季度113個(gè)城市勞動(dòng)力市場供求狀況分析，得出如下結(jié)論：技工流失尤其是高技能人才嚴(yán)重流失的現(xiàn)象在全國范圍普遍存在，在機(jī)械制造業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)尤其嚴(yán)重，已經(jīng)不能滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。

二、經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)機(jī)械企業(yè)人力資源管理的影響

2008年開始，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)迅速蔓延，對(duì)我國企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，對(duì)機(jī)械行業(yè)的人力資源管理也產(chǎn)生了很大的影響，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面:

(一)機(jī)械企業(yè)人才流失

根據(jù)相關(guān)調(diào)查[3]，有60％的被訪者表示，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期會(huì)比較關(guān)注或非常關(guān)注高業(yè)績和關(guān)鍵人才的流失。經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得機(jī)械賣品市場競爭殘酷，從原材料、機(jī)械設(shè)備的更新、人員的參與、成品的研發(fā)、進(jìn)入市場贏利的壓力巨大，如果長時(shí)間不能進(jìn)入市場或研發(fā)產(chǎn)品周期較長，會(huì)使員工對(duì)企業(yè)失去信心，直接引起員工大規(guī)模的跳槽行為或者在工作中采取保守。受到經(jīng)濟(jì)和市場波動(dòng)影響的機(jī)械企業(yè)，其薪酬和獎(jiǎng)金削減及裁員范圍涉及到從高級(jí)管理人員到一線員工的所有層級(jí)，這必將引發(fā)員工群體恐慌癥狀，歸屬感低，從而導(dǎo)致人才的流失。更為重要的是，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這樣的環(huán)境下，如果機(jī)械企業(yè)的發(fā)展策略不正確，不但有可能流失自己的人才，還有可能因人才流失到競爭對(duì)手那里而使自己陷入更加困難的境地。

(二)不能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性

在機(jī)械行業(yè)中，一線的人員從事的工作一般是最為艱苦的，而且由于機(jī)械企業(yè)的資金往往要在投入市場后才能收回，拖欠機(jī)械企業(yè)的款項(xiàng)是經(jīng)常的事情，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，拖欠款項(xiàng)的事情更是頻繁發(fā)生，而在這種情況下，企業(yè)對(duì)員工的工資、福利也可能滯后，極大的損傷了員工的積極性，人力資源沒有最大限度的發(fā)揮其優(yōu)勢，工作效率低。

(三)對(duì)人力資源管理人員的影響

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，機(jī)械企業(yè)的人力資源工作者對(duì)于未來的人力資源工作失去方向感和目標(biāo)，由于機(jī)械企業(yè)更多的關(guān)注原材料、市場投入等問題，企業(yè)的裁員、降薪必將對(duì)重新界定與評(píng)估人力資源管理工作，眾多人力資源工作者將無法按照過去的理論系統(tǒng)及管理框架進(jìn)行有效的工作。在新的人力資源管理工作中，人力資源管理人員將面臨比以往工作更為繁雜，變化更為快速的復(fù)雜局面，以至于在進(jìn)行具體的工作中徹底陷入事務(wù)性工作當(dāng)中。

(四)機(jī)械出口下降，部分機(jī)械企業(yè)陷入困境

從2008年1-9月份，我國機(jī)械業(yè)出口結(jié)構(gòu)來看，中小機(jī)械企業(yè)出口迅速下滑，部分企業(yè)遭受沉重打擊并迅速陷入困局。我國機(jī)械企業(yè)以技術(shù)密集型為主，附加值不高，盡管近年來一些中小機(jī)械企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新水平有所提高，但自主開發(fā)能力仍較薄弱，品牌意識(shí)不強(qiáng)。大部分機(jī)械企業(yè)研發(fā)投入不足，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高薪技術(shù)，更缺乏世界一流的品牌，與世界發(fā)達(dá)國家存在很大差距。中小機(jī)械企業(yè)小而散，經(jīng)營規(guī)模和專業(yè)化協(xié)作水平和國際同行相比尋在較大差距，整體實(shí)力較弱，缺少參與國際競爭的經(jīng)驗(yàn)和能力，其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有大型機(jī)械企業(yè)和外資機(jī)械企業(yè)強(qiáng)，所以一旦宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生變化就會(huì)立即顯現(xiàn)出危機(jī)的一面。

三、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下機(jī)械企業(yè)人力資源的應(yīng)對(duì)策略

(一)更新觀念，建立現(xiàn)代人力資源管理機(jī)構(gòu)

現(xiàn)代人力資源管理源于傳統(tǒng)人事管理，而又超越傳統(tǒng)人事管理，是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。因此，要改變機(jī)械行業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下人力資源窘迫的現(xiàn)狀，必須按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，建立一個(gè)能根據(jù)機(jī)械行業(yè)的發(fā)展趨勢和本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃以及不同的發(fā)展階段，制定科學(xué)、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現(xiàn)代人力資源管理機(jī)構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識(shí)與能力并掌握機(jī)械行業(yè)各技術(shù)工種的分析技術(shù)，對(duì)人性有比較深入的了解，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的技能人才資源，知道怎樣去引進(jìn)企業(yè)急需的技能人才，掌握激勵(lì)員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵(lì)員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。這樣一支人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的必要條件。

(二)組建民主的科研、技術(shù)革新團(tuán)隊(duì)

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，有必要主動(dòng)收集客戶、原材料商、供貨商以及戰(zhàn)略聯(lián)盟成員的觀點(diǎn)。再根據(jù)市場重心的遷移，結(jié)合機(jī)械企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢，挖掘適合自己的人才。將這些技能訓(xùn)練、工作經(jīng)歷、職業(yè)關(guān)系、熟悉客戶的程度以及年齡和文化關(guān)系各不相同的人才聚集起來。組建企業(yè)自己獨(dú)特的科研、科技革新團(tuán)隊(duì)，吸收回國的海外精英，鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)技能的高級(jí)技師加盟企業(yè)，全面提高企業(yè)的技術(shù)水平和競爭力。

(三)“以人為本”打破危機(jī)

人力資源是企業(yè)提高綜合實(shí)力，是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實(shí)表明：同樣的設(shè)備、同樣的原材料，不同機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量相差很大。因此，企業(yè)要生存、要搞活、要發(fā)展、要做大，必須首先盡快地轉(zhuǎn)變觀念，重視人力資源的開發(fā)和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業(yè)是什么？企業(yè)說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個(gè)企業(yè)就成功了。”

(四)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，留住人才

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，機(jī)械企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營發(fā)展，必須保證人力資源的相對(duì)穩(wěn)定，降低企業(yè)員工的異常流失，帶走技術(shù)、市場及其他資源的風(fēng)險(xiǎn)。留住人才可以通過建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制，這主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。(1)物質(zhì)激勵(lì)：以經(jīng)濟(jì)利益的形式來激勵(lì)員工的積極性，讓他們感到個(gè)人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)，可以通過工資福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤；(2)精神激勵(lì)尊重員工，理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，可以為員工制定健康研修計(jì)劃，幫助員工克服身心方面的疾病。

此外，人力資源部門要與員工保持溝通，及時(shí)且經(jīng)常向員工通報(bào)公司的政策和最新情況，避免員工猜疑，消除員工困惑。也可以開展專家講座，幫助員工正確分析經(jīng)濟(jì)局勢和心理自我調(diào)適。開展員工交流活動(dòng)，為員工交流想法和表達(dá)思想提供機(jī)會(huì)。

第9篇：制造業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；勞動(dòng)力績效；方法

作者簡介：姜友文（1975-），男，湖南新化人，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)副教授，研究方向：企業(yè)管理。

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.09 文章編號(hào)：1672-3309（2013）06-19-02

近年來，由于整個(gè)世界的有效需求不足及一些國家采用量化寬松的貨幣政策，導(dǎo)致了整個(gè)世界原材料和設(shè)備成本的上升，進(jìn)而引致了勞動(dòng)力成本的上升；同時(shí)，由于《勞動(dòng)法》及《社會(huì)保障法》的正式頒布，企業(yè)的用工成本進(jìn)一步提高，就拿我們引為自豪的制造業(yè)來說，很多服裝廠、玩具業(yè)和其他代工廠加速往內(nèi)地轉(zhuǎn)移辦廠，還有一些工廠卻轉(zhuǎn)入了越南、印尼和印度等東南亞國家。在面對(duì)用工荒和人力成本上升的挑戰(zhàn)時(shí)，提升企業(yè)勞動(dòng)力效率成了一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略。

一、勞動(dòng)力績效理論研究綜述

在國內(nèi)外有關(guān)績效的研究領(lǐng)域中，勞動(dòng)力效率一直是一個(gè)頗受關(guān)注的問題。從有管理活動(dòng)開始，管理者就一直在尋求提高組織活動(dòng)的效率及效果，早期來說，不管是泰勒的科學(xué)管理，還是梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)，管理者無一例外的把目光放在勞動(dòng)力績效的影響因素上面，從人性假設(shè)和人的需求出發(fā)，探索了個(gè)體工作技能的熟練程度、個(gè)體心理能力、員工的滿足感等對(duì)勞動(dòng)效率的影響，形成了科學(xué)管理、人本管理、權(quán)變管理等一系列經(jīng)典的管理理論；后期，隨著人力資源管理作為一門單獨(dú)的學(xué)科開始進(jìn)入人們的視野，對(duì)勞動(dòng)力績效研究進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，主要是集中于以下幾個(gè)方面：一是績效評(píng)價(jià)管理，國內(nèi)外很多專家學(xué)者提出了勞動(dòng)力績效評(píng)價(jià)的結(jié)構(gòu)式框架和程序式框架，如Sink和Tuttle的六步程序的框架，Keegan等提績效評(píng)價(jià)矩陣， Lockamy 的四理論績效評(píng)價(jià)體系模型及Kaplan—Norton的平衡積分卡等；二是員工職業(yè)化程度對(duì)勞動(dòng)力績效的影響，國內(nèi)余世維、李宏飛等學(xué)者從職業(yè)化內(nèi)涵、職業(yè)化員工的重要作用及如何培養(yǎng)職業(yè)化員工方面做了較多的研究；三是員工職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)績效的影響，研究這塊的學(xué)者很多，他們從職業(yè)選擇、職業(yè)生涯發(fā)展階段、職業(yè)生涯管理模型等進(jìn)行了研究，國外來說，舒伯、金斯伯格、格林豪斯、施恩、加里.德斯勒等很多學(xué)者作了很多詳細(xì)的研究，國內(nèi)學(xué)者來說，張愛卿、周文霞等學(xué)者有較多的研究；四是人力資源環(huán)境對(duì)勞動(dòng)力績效的影響，這方面國外研究的比較成熟，國內(nèi)彭劍鋒、蕭明政、趙曙明、顏愛民等做了較多的嘗試。總的來說，勞動(dòng)力績效方面的研究很多，各有其側(cè)重點(diǎn)。但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，兩大變化正悄悄影響著勞動(dòng)力績效：一是當(dāng)前勞動(dòng)力市場結(jié)構(gòu)的變化，“在相對(duì)和平與富足的環(huán)境中”成長起來的新一代年輕人開始成了企業(yè)的棟梁，他們受過更高的教育，更關(guān)注于工作生活質(zhì)量和價(jià)值觀的獨(dú)立性，更敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，尋求那些富于挑戰(zhàn)性和對(duì)社會(huì)有用的工作，在這種狀況下，企業(yè)的管理者想要吸引人才、激勵(lì)人才，培養(yǎng)他們的敬業(yè)精神，提高工作效率，采用傳統(tǒng)的方法往往效果不佳；二是隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展及世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，各國的管理效率都得到了極大的提升，我國傳統(tǒng)的勞動(dòng)力優(yōu)勢正在逐步喪失，管理正逐步邁向精益化及內(nèi)涵式發(fā)展模式，如何最大限度地提高勞動(dòng)力效率是擺在管理者面前的重要課題。因此，在新經(jīng)濟(jì)下，研究如何努力使“X”代員工的心理契約與組織的勞動(dòng)契約統(tǒng)一起來，研究如何利用云技術(shù)進(jìn)行勞動(dòng)力的精益化管理來提升勞動(dòng)力的績效，具有較強(qiáng)的理論意義和實(shí)踐意義。

二、目前我國制造企業(yè)發(fā)展困境

近年來，由于受國際金融危機(jī)的影響及勞動(dòng)力、土地、資金和資源環(huán)境等成本不斷上升，我國制造業(yè)企業(yè)贏利能力在不斷下降。據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所2012年9月報(bào)告顯示，“2012年1-7月份，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤26785億元，同比下降2.7%；其中7月當(dāng)月實(shí)現(xiàn)利潤3668億元，同比下降5.4%。在41個(gè)工業(yè)大類行業(yè)中，25個(gè)行業(yè)利潤同比增長，15個(gè)行業(yè)同比下降，1個(gè)行業(yè)由同期盈利轉(zhuǎn)為虧損。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營比較困難的黑色金屬冶煉和壓延加工業(yè)利潤下降60.8%，化學(xué)原料和化學(xué)制品制造業(yè)下降21.3%，計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)下降1.6%?！泵鎸?duì)制造業(yè)的整體下滑，國家和學(xué)者們都一致提出了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)思路，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該由低端的、低附加值的產(chǎn)業(yè)向高端的、高附加值的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這個(gè)思路毫無疑問是沒有問題的。然而在尋找新的出路時(shí)，我們卻面臨很多問題，一是由低端向高端的轉(zhuǎn)變不是一個(gè)瞬間的過程，二是高技術(shù)的研發(fā)也是一個(gè)長期的過程。就拿我們目前積極發(fā)展的高端裝備制造來說，當(dāng)國內(nèi)通過引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)模仿快取得國產(chǎn)化突破時(shí)，發(fā)達(dá)國家的高端裝備供應(yīng)商馬上實(shí)行價(jià)格跳水，趁我國國產(chǎn)高端產(chǎn)品立足未穩(wěn)，利誘用戶、爭奪訂單，使國內(nèi)企業(yè)無法獲得訂單，無法回收巨額的前期投入，從而陷入發(fā)展的困境；倘若在關(guān)鍵技術(shù)不能突破時(shí)，他們卻獅子大開口，大幅提高價(jià)格，在這兩個(gè)組合拳的引用下，我國的制造業(yè)突破困難重重。然而不管怎樣，我國經(jīng)過三十余年的高速發(fā)展，已經(jīng)擁有世界上最好的工業(yè)組件供應(yīng)鏈，國際市場暫時(shí)還缺少不了中國制造。另一方面，對(duì)企業(yè)來說，利潤是企業(yè)的生命線，既然轉(zhuǎn)型升級(jí)需要時(shí)間，那么國內(nèi)制造業(yè)更應(yīng)該苦練內(nèi)功，想方設(shè)法去提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或者降低成本。在成本方面，近期國際原材料成本、土地成本、人工成本都大幅度上升，想依靠擠壓成本的方法目前已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)，因而剩下的只有想方設(shè)法提高企業(yè)勞動(dòng)力績效。

三、制造企業(yè)提升勞動(dòng)力績效方法研究

（一）提高企業(yè)信息化水平，對(duì)員工進(jìn)行精益化管理

根據(jù)日本野村證券的數(shù)據(jù)，我國制造企業(yè)信息化、數(shù)字化設(shè)備比例只占28%，而日本的這一數(shù)據(jù)則為83%，因而在信息化、數(shù)字化方面我國制造業(yè)還有很大的潛力可挖。眾所周知，在過去的20-30年，我國企業(yè)已經(jīng)通過ERP等信息系統(tǒng)優(yōu)化了供應(yīng)鏈中的物料、資金、設(shè)備等資源，并將管理流程盡可能自動(dòng)化，然而ERP并不提供生產(chǎn)線上實(shí)際發(fā)生的狀況的實(shí)時(shí)反饋，如生產(chǎn)時(shí)間、等待物料、設(shè)備維護(hù)等非生產(chǎn)時(shí)間，并且不能將生產(chǎn)活動(dòng)與一線員工的出勤、排班等信息進(jìn)行聯(lián)動(dòng)等。因此，采用諸如JIT的模式去管理企業(yè)的員工，對(duì)員工的工作時(shí)間與任務(wù)進(jìn)行精細(xì)跟蹤，并通過合理優(yōu)化的執(zhí)行使員工高效完成工作任務(wù)的過程，通過對(duì)勞動(dòng)力數(shù)據(jù)自動(dòng)化和集中的管理及動(dòng)態(tài)分析，讓企業(yè)變得更加精益高效，最終提升競爭力和服務(wù)水平。在這方面，Kronos公司在遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)通過云端提供了勞動(dòng)力管理解決方案，國內(nèi)企業(yè)正在進(jìn)行嘗試。對(duì)于舉步維艱的中國制造企業(yè)來說，采用精益化的勞動(dòng)管理方式，讓企業(yè)洞悉并設(shè)法減少那些沒有增值的活動(dòng)，改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃和部署，是提高勞動(dòng)力績效的重要途徑。

（二）提高員工職業(yè)化水平，打造高績效的員工團(tuán)隊(duì)

從泰勒的科學(xué)管理開始，要想提升勞動(dòng)力績效，首先要保證企業(yè)員工的品質(zhì)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，可以說，員工工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力?！堵殬I(yè)化——21世紀(jì)第一競爭力》的作者李宏飛在其書中指出，職業(yè)化的員工是企業(yè)績效的重要保證。新希望集團(tuán)劉氏兄弟到韓國及日本的企業(yè)考察，發(fā)現(xiàn)同樣條件、同樣產(chǎn)量的面粉廠韓國及日本的企業(yè)只需國內(nèi)百分之二十的人員數(shù)，國內(nèi)企業(yè)的員工在把自己的事情干得差不多了的時(shí)候就無所事事了，而韓國的企業(yè)員工在把自己的事情干好后還主動(dòng)去幫助其他員工，沒事時(shí)會(huì)主動(dòng)思考提高工作效率的方法。著名職業(yè)經(jīng)理人在他的各種演講和書籍中多次提到，我國企業(yè)員工的職業(yè)化程度較差，導(dǎo)致了企業(yè)的低效益。因此，加強(qiáng)員工職業(yè)素養(yǎng)教育，培養(yǎng)員工的職業(yè)化工作道德、職業(yè)化工作形象、職業(yè)化工作技能、職業(yè)化工作道德，打造一支高績效的員工隊(duì)伍，是制造企業(yè)提高勞動(dòng)績效的又一途徑。

（三）加強(qiáng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，實(shí)現(xiàn)心理契約和勞動(dòng)契約的統(tǒng)一

隨著信息技術(shù)的發(fā)展及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)組織形式發(fā)生了劇烈的變化，信息化、全球化、分散化、扁平化等組織形式在企業(yè)不斷呈現(xiàn)，同時(shí)，擁有豐富知識(shí)和獨(dú)立價(jià)值觀的新一代成了企業(yè)的棟梁，他們看重從工作中得到的心理成就感。在企業(yè)采用精益化的勞動(dòng)力管理方式后，企業(yè)對(duì)員工的工作時(shí)間與任務(wù)能進(jìn)行精細(xì)跟蹤，并通過自動(dòng)化采集勞動(dòng)力時(shí)間和任務(wù)信息，剩下的關(guān)鍵在于在正確的時(shí)間把正確的人安排到正確的崗位上，這要求我們管理者對(duì)員工的素質(zhì)有個(gè)精準(zhǔn)的了解，這要求我們做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，特別是要利用各種測評(píng)工作做好員工的勝任力管理研究，實(shí)現(xiàn)公司需求與個(gè)人能力的匹配，幫助管理者和員工做好有效溝通，將員工的心理契約和組織的勞動(dòng)契約形成很好的合作伙伴，將廣泛的人力資源活動(dòng)聯(lián)系為一個(gè)整體。同時(shí)，讓員工明確自己在企業(yè)的發(fā)展方向和路徑，調(diào)動(dòng)員工積極性，達(dá)到提高勞動(dòng)力績效的最終目的。

（四）加強(qiáng)企業(yè)人力資源環(huán)境建設(shè)，營造企業(yè)良好的內(nèi)部環(huán)境

從管理實(shí)踐來看，員工的抱怨、怠工甚至是離職與企業(yè)的人力資源管理環(huán)境有很大關(guān)系，員工常常通過自己與組織間的相互期望、承諾和責(zé)任感來作為付出多少努力的標(biāo)準(zhǔn)，決定著員工和組織的態(tài)度和行為。對(duì)管理者來說，其基本任務(wù)就是創(chuàng)造并保持良好的組織內(nèi)部環(huán)境。對(duì)于人力資源管理者來說，不管我們使用的方法有多么的先進(jìn)，最重要的是要形成自動(dòng)自發(fā)的人力資源管理環(huán)境，要能創(chuàng)造一個(gè)“良幣驅(qū)逐劣幣，能者上，德者行”的企業(yè)文化，這是提高勞動(dòng)力績效的根本保障。因此，對(duì)于制造企業(yè)來說，從員工招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬管理等方面建立一套完整的人力資源管理制度，塑造良好的人力資源管理環(huán)境，是提升勞動(dòng)力績效的重要手段。

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參考文獻(xiàn)：

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