科技公司薪酬管理精選(九篇)

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第1篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：新時期企業(yè);人力資源;薪酬管理;思考

在新時代的社會要求下，重視科技的發(fā)展是我們進步的必經(jīng)之路，但是同樣不能忽略對于人力資源管理的重視。人才對于國民經(jīng)濟增長具有不可忽視的作用。搞好新時期的企業(yè)人力資源薪酬管理，對于人才的建設和培養(yǎng)是我們現(xiàn)今的重大任務之一。我們應該積極貫徹和落實好這一項任務。

一、新時期企業(yè)人力資源薪酬管理的基本概念和基本原則

（一）企業(yè)人力資源薪酬管理的基本概念

企業(yè)人力資源薪酬管理是指在國家允許的合法的范圍內(nèi)，制定相應的對于人力薪酬進行管理的計劃。他主要分為以下幾點，有對于員工的發(fā)放水平，支付的標準，分配調(diào)整等等結(jié)構。

（二）企業(yè)人力資源薪酬管理的基本原則

第一點是在進行薪酬管理的過程中，必須要具有一定的公平性。在一些中小型企業(yè)人力資源薪酬管理的工作開展中，首要的任務就是保證工資管理的公平性，而這里指的公平就是對待每一個員工都要公平。對于員工的工資，福利等等這方面的公平。第二點對于薪酬的管理，要具有一定的合理性。對于薪資的合理的標準具有很多種說法，但是正常的來說，我們認為要求應該具有以下特點，首先要考慮當?shù)氐奈飪r水平和人們?nèi)司钏降木唧w數(shù)字。然后我們要考慮員工做事的效率和員工的能力等等，并且對于員工進行更全面的衡量。也可以根據(jù)員工的職務進行來劃分。最后要讓薪資的管理制度透明化。對于薪酬管理具有一定的激勵性的作用，如果一個公司和企業(yè)確定的薪酬管理的工資獎金等等，不能做對員工產(chǎn)生一定的積極作用和影響，那么這個標準制度就有一定的不合理性。

二、企業(yè)薪酬管理中存在著哪些問題

（一）薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考

在對企業(yè)薪酬管理的過程中，戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的管理。企業(yè)的物質(zhì)資本和人力資本處在不斷的變化之中。在我們現(xiàn)今的發(fā)展當中，一些企業(yè)的發(fā)展目標就是為了企業(yè)獲得足夠的利潤。所以說只會從成本控制的方面而對薪酬管理進行安排，但是這就產(chǎn)生了對薪酬管理的片面的認識，我們應該從長遠的角度進行發(fā)展，意識到薪酬管理是一個企業(yè)長期存在。并且能夠戰(zhàn)略實施的一種重要手段。他能夠帶領企業(yè)和員工向著良性的方向發(fā)展。

（二）企業(yè)薪酬管理缺失一定的公平性原則

自從我國改革開放以來，社會的生產(chǎn)力得到了大力的解放，我們國家許多企業(yè)得到了許多的發(fā)展。在企業(yè)運營的過程當中，一些管理人員為了使手下的員工的基本收入與企業(yè)一些經(jīng)濟利潤直接掛鉤。許多企業(yè)就實行了為責任制，崗位具體化等等措施。但是企業(yè)的管理人員并沒有成立一個專門的體系，對于員工薪酬管理方面還是一個很大的缺失，導致企業(yè)人力資源薪酬管理缺乏一定的公平性原則，所以說更導致了員工缺少創(chuàng)造性和積極性。

（三）薪酬管理在一定程度上缺乏激勵性措施

在一些企業(yè)中，企業(yè)的員工覺得對于業(yè)績考察缺乏一定的公平性合理性。并不能夠真實的反映出員工的具體能力和價值。雖然企業(yè)對于這樣的問題對于崗位上進行了一定的考核，但是還是在制度上具有一定的漏洞，存在著很多的障礙，考核缺乏一定的合理性公平性。人為的因素比較大，考核的結(jié)果具有不真實性等等。這些考核將會使公司走下坡路，對于公司的發(fā)展百害而無一利。員工只能夠被動的接受薪酬，而不是根據(jù)自己的能力去要求薪酬。這也會打擊員工的積極性。

三、新時期下對于人力資源薪酬管理的新對策

（一）企業(yè)管理人員應該加大重視力度

在進行企業(yè)的薪酬管理工作中，企業(yè)的管理人員應該接受現(xiàn)代全新的觀念，加大對薪酬管理的投入力度，提高對于薪酬管理的認知程度。構建一個公平合理完整的薪酬的體系，并且要認識到薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展建設中具有一定的促進作用。對于企業(yè)薪酬管理良好的發(fā)展，能夠使員工和管理人員都獲得滿意。

（二）制定合理的薪酬策略和原則

在企業(yè)的發(fā)展的整個過程當中，應該制定一定的目標和計劃，其中就包括薪酬政策和原則進行合理的制定。所以必須滿足與經(jīng)營目的相一致的戰(zhàn)略決策，能夠吸引一批優(yōu)秀的人才，在得到好的人力資源后，能夠增加公司的利潤，所以說薪酬政策必須符合這一要求。建立一定的薪酬策略，最終的目的是為了謀求企業(yè)的發(fā)展，所以說在一些企業(yè)處于成熟的階段經(jīng)營所使用的戰(zhàn)略應該為保持利潤和保護市場作為目標。

（三）不斷的優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的體系

我們生存的社會無時無刻都在進行發(fā)展，制度正在完善，我們同時應該也了解對于企業(yè)的薪酬管理是一個完整的體系和工程，并且具備一定的專業(yè)的制度，要想公司獲得更多的利潤和發(fā)展，那么在于薪酬管理方面的工作應該不斷的吸取外界的營養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)之前所存在的問題和不足，積極的做好改正，建立一套完整的企業(yè)薪酬管理體系，并且不斷對其進行優(yōu)化。我們首先做好對于崗位人員心理的分析工作然后進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計列出一些人員的成績對比，提出對員工的期待和要求等等，這也是為薪酬管理提供了一些數(shù)據(jù)，防止一些不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)。然后對于崗位進行更好的評價，評價過后進行等級的劃分，然后制定出薪酬管理的水平和等級。

（四）做好企業(yè)薪酬管理的工作的體現(xiàn)和全面的實施

對于企業(yè)的管理，應該從自我角度進行出發(fā)。仔細分析好企業(yè)薪酬體系的整個流程。了解自身目前的管理的狀況，并且運用現(xiàn)代的先進的理念和手段。首先，對于自身特點進行薪酬體系和制度的構建，在現(xiàn)今發(fā)達的社會中，仍然有一些企業(yè)實行以經(jīng)濟薪酬為主的傳統(tǒng)類型的薪酬的體系。這種體系已經(jīng)不滿足當代社會的發(fā)展，而新型的薪酬全面戰(zhàn)略的工作具有很好的發(fā)展?jié)摿颓熬?，符合當代社會的發(fā)展趨勢。全面的薪酬管理包括外在的薪酬管理和內(nèi)在的薪酬管理。對于外在的薪酬管理，主要是以貨幣的形式來表現(xiàn)出來，而內(nèi)在的薪酬管理是指給員工，精神上的獎勵和鞭策，使員工更加具有積極性。所以說我們從分析中可以得出在當代需要全面薪酬制度中。對于員工的獎勵措施尤為重要，這不僅僅是物質(zhì)的獎勵，而且是精神的獎勵。企業(yè)對于薪酬管理方面的工作應該將內(nèi)在獎勵和外在獎勵結(jié)合起來，更好的為薪酬管理的工作服務，使公司獲得更良好的發(fā)展。

四、結(jié)束語

我國現(xiàn)在正處在飛速發(fā)展的時期，各項事業(yè)領域都在有條不紊的獲得發(fā)展。在這種激烈的市場競爭中，要想獲得生存的空間，那么就要不斷的進行技術的發(fā)展革新。但是我們同時也應該不能忽略對于人力資源的重視。我國對于新時期企業(yè)人力資源薪酬管理的思考雖然現(xiàn)在取得一定的發(fā)展和成就。但是我們不能停滯不前。而是應該腳踏實地的一步步去進行探尋。虛心的向國外的先進思想學習，同時自身也要進行自我改進，改變自己傳統(tǒng)的思想觀念。慢慢達到自我滿意的程度。相信在未來的發(fā)展中，我們會取得一定的發(fā)展和成就。我國的經(jīng)濟和政治都會達到一個全新的高度。

作者:王雅琴 單位:陜西電子信息國際商務有限公司

參考文獻：

第2篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：薪酬管理；人力資源；價值意義；戰(zhàn)略手段

近年來，我國的經(jīng)濟和科技不斷發(fā)展，國際化合作越來越多，市場競爭越來越激烈，但是，歸根到底，激烈的市場競爭的關鍵還在于人才的競爭，從這種角度來講，人才強國的方針是尤為重要的。那么，在企業(yè)中，如何有效的利用人才呢？某大學人力資源調(diào)查結(jié)果顯示，58.9%的職業(yè)人在選擇工作問題上，薪資待遇是第一位的因素，從理論上講，一個單位在員工待遇和薪酬福利方面做出越多的努力，其整個企業(yè)的效益也就會越好。那就需要在人力資源管理方面調(diào)整戰(zhàn)略方針，不斷采取新措施。在人力資源管理的四項基本政策中，選人和留人是最為重要的，選對人、留得住人可以給公司帶來更多的效益。因此，在保障企業(yè)正常運營的狀態(tài)下，不斷吸引人才，吸收新鮮血液是最關鍵的手段，這就需要在薪酬管理方面做出一定的措施。

一、薪酬管理基本含義

在人力資源管理體系中，最為核心的內(nèi)容就是企業(yè)的薪酬管理，一方面，薪酬與企業(yè)的效益有著直接的關系，另一方面，也與員工的工作、生活息息相關，從這種意義上講，薪酬管理做的好、做得科學、合理，員工的利益受到了保護，就會為企業(yè)帶來更多的效益，但是，人力資源專業(yè)的相關人員都知道，薪酬管理往往是企業(yè)最為困難、艱巨的管理任務，要想克服薪酬管理的問題，首先要了解什么是人力資源管理中的薪酬管理。

一般來說，企業(yè)的薪酬管理是人力資源管理四個模塊之一，相對于招聘配置、培訓開發(fā)以及員工關系，薪酬管理的重要性就體現(xiàn)在其對于企業(yè)和員工都有著切身的利益，直接關系到企業(yè)的收效以及員工的福利待遇。可以說，它是一種能夠根據(jù)企業(yè)中所有的員工所付出的努力和做出的貢獻來精準的確定他們應得報酬的管理制度，這其中就包括它所提供的報酬的總額，此外還有企業(yè)所提供的所有報酬的結(jié)構以及形式，可以說是員工福利待遇方方面面的依據(jù)和保障。

也正是基于薪酬管理的性質(zhì)，它往往成為了企業(yè)中最為敏感的部分，特別是在一些中小型企業(yè)中，大多數(shù)員工的工作目的就是為了家庭的生存和發(fā)展，薪酬將直接影響到家庭生活的幸福與否，因此，薪酬管理變得尤為重要。但是，任何一個企業(yè)，無論大小，都有其自己的一套薪酬管理模式，這種模式并不是一成不變的，而是一種持續(xù)的組織過程，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)還要不斷的堅持制定新的薪酬管理戰(zhàn)略，新的薪酬計劃，不斷完善、不斷改革。

二、企業(yè)中薪酬管理的實施現(xiàn)狀

正所謂“麻雀雖小，五臟俱全”，企業(yè)也是如此，大到跨國際的上市公司，小到一個小的加工廠，其人力資源的各項管理以及各項制度都是相對齊全的，只是在實際的運行中，發(fā)揮的作用差別很大。根據(jù)2013年不完全統(tǒng)計，我國大部分企業(yè)中的人力資源管理都是不符合企業(yè)發(fā)展需要的，相對來說，跟不上企業(yè)的實際發(fā)展速度，往往就會在人員流失、成本耗費方面出現(xiàn)問題，而某大學的研究結(jié)果表明，我國各大企業(yè)的人力資源管理方面，薪酬管理存在的問題是最多的，筆者依據(jù)統(tǒng)計結(jié)果及自己的調(diào)查研究總結(jié)如下：

第一，薪酬管理制度有待完善

在我國，人力資源專業(yè)的發(fā)展相對于西方國家起步晚、發(fā)展慢，直至今天，有效的人力資源管理辦法及管理模型大多是由國外引進，因此，在我國傳統(tǒng)的薪酬管理制度方面，存在著許多不科學的因素，從某種意義上講，薪酬制度不科學、不公正往往是所有問題的根源。在這一方面，就需要企業(yè)的領導者站在一定的高度，長足未來，著眼于發(fā)展。

當前最為流行、利潤最高的行業(yè)之一就是咨詢公司，咨詢公司的目的就是診斷一個企業(yè)的各類詬病，梳理新的人力資源管理方針，制定新的戰(zhàn)略計劃，從這種行業(yè)的興起，我們可以窺見，其實，我國的人力資源管理相對是落后的，那么，傳統(tǒng)的薪酬管理制度隨著科學的不斷發(fā)展和社會的不斷進步，自然就是一個拖油瓶，需要首先進行處理，否則企業(yè)將一直掙扎在瓶頸期。

第二，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與公司導向有偏差

企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化中的一部分，它往往代表著企業(yè)的風格和形象，展現(xiàn)在員工和世人面前的就是其待遇的優(yōu)厚程度。然而，當前我國的經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)也在面臨著轉(zhuǎn)型，但企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略導向在前進，但企業(yè)的薪酬管理并沒有做出相應的回應，在薪酬管理上，更多的企業(yè)考慮的是公平的原則，講求公開透明，但是沒有站在宏觀的角度去思考，也就是說薪酬管理過于感性，缺乏理性的思考層面。其實，薪酬管理應該遵循企業(yè)的發(fā)展方向，與企業(yè)的戰(zhàn)略導向步調(diào)一致，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，要采取的激勵措施、薪酬制度自然也是不同的，但是，我國的眾多企業(yè)中，薪酬福利待遇已然和企業(yè)的經(jīng)營管理的策略相脫節(jié)，依然按照早期的傳統(tǒng)薪酬制度來運行，這也成為了企業(yè)留不住人或者無法招納新人的主要原因。從根本上說，就是公司的薪酬管理沒有從人力資源戰(zhàn)略的總方針出發(fā)，忽視了環(huán)境的變化和公司的成長。

第三，薪酬管理單項發(fā)展，忽視人力資源總體發(fā)展

這類問題出現(xiàn)的最多的就是中小型企業(yè)，往往是毫無根據(jù)的進行薪酬激勵或者薪酬管控，甚至僅僅依據(jù)市場、依據(jù)收益來定制薪酬管理。其實，薪酬管理與績效管理神職員工關系及培訓發(fā)展都是息息相關的。好的企業(yè)依據(jù)有效的薪酬管理招納和吸引人才前來就業(yè)，而員工關系能夠給予員工最好的員工關愛和服務，培訓發(fā)展則為員工提供最佳的發(fā)展和學習的平臺，促使員工在企業(yè)里不斷成長和進步，獲取更多的優(yōu)勢的同時，回報企業(yè)。企業(yè)的薪酬管理并不是單向發(fā)展的，而是要結(jié)合總的人力資源發(fā)展趨勢逐步進行的，在企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，一定要根據(jù)企業(yè)的自身特點和能力，建立合理的薪酬結(jié)構的同時，配合上績效管理的高效服務、員工關系的有效結(jié)合、培訓發(fā)展的穩(wěn)步提升，讓員工在顯性和隱利方面都有所收獲

所有的人力資源管理目標只有一個，就是為了公司更好的發(fā)展，因此，薪酬管理結(jié)構的設計就必須要與員工的績效掛鉤，有考核、有激勵，同時也要與員工關系配合，為員工營造良好的氛圍；此外，還要與培訓發(fā)展相協(xié)調(diào)，為員工提供更多的成長空間，從人力資源的整體出發(fā)，做到無懈可擊，讓員工在工作中不斷自覺地提升自己的工作效率，主動改善工作方法，最大限度地為公司做出貢獻。

三、薪酬管理在人力資源管理中的重要性及戰(zhàn)略手段

薪酬管理在人力資源管理中處于核心地位，其重要性關系到員工個人、企業(yè)整體甚至國家。

薪酬管理對員工個體的生存和發(fā)展的重要意義：對于員工最直接的利益就是獲得的收入，一方面，公司是依據(jù)優(yōu)厚的薪資待遇和各項誘人的福利來吸引新員工到企業(yè)就業(yè)，另一方面，績效的激勵也在不斷激發(fā)企業(yè)員工的潛能，促使員工不斷實現(xiàn)自己的人生價值。對我國的中小型企業(yè)而言，績效現(xiàn)金的激勵往往要比深層次的精神激勵實在得多，當然，如果對于高層次人才，績效管理的精神激勵往往更具重要意義。從這種意義上講，薪酬管理直接關系到員工本人的生存及生活。

薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展、進步的重要意義：在調(diào)查研究中，筆者發(fā)現(xiàn)，在我國的部分民營企業(yè)中，企業(yè)的管理者將薪酬福利視為企業(yè)的純支出，對于廠房的擴展、設備的更新十分熱衷，但一談到員工的薪資問題，就沒有什么想法，對于薪資的定制往往是跟著感覺走、跟著市場走，也就是他們的目光只看到了物質(zhì)資本，卻忽視了人力資本，這可以說是人力資源管理的大忌，長此以往必然會有所體會。其實，企業(yè)的薪酬管理水平往往體現(xiàn)著一個企業(yè)的人力資源水平，正如上文所提到的，企業(yè)的薪酬管理達到了一定的水平，人員的流動就會減少，一定程度上降低了招聘配置的成本，促使招聘配置有效進行，同時，公司也因為員工的穩(wěn)定，減少了新員工與企業(yè)文化之間的摩擦，減少了新員工爬坡階段的負盈利，從這種意義上講，企業(yè)的薪酬管理是十分重要的。

薪酬管理對國家經(jīng)濟發(fā)展的重要意義：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科學技術和人才已經(jīng)成為了競爭最激烈的元素，為了更大程度的獲取科技和人才，就需要全方位的提升管理水平，而管理中，最首要的就是人力資源管理，我們可以看到，歐美國家，特別是美國，市場經(jīng)濟發(fā)達，大多數(shù)采用了一種新的薪酬制度――以職位為基礎，從而滿足市場化的要求。在我國，盡管企業(yè)勞動關系不斷地更新、變革，甚至發(fā)生了根本性質(zhì)的變化，但是，目前我們卻看到了人才奇缺的現(xiàn)象，甚至在某些國有企業(yè)中，關鍵的崗位包括管理崗和技術崗上的薪資水平竟然低于市場水平，這就是說企業(yè)的薪酬管理不符合社會的發(fā)展要求，而這也直接導致人才和技術的外流，對于我國的經(jīng)濟發(fā)展百害而無一利。

在零售業(yè)的競爭十分激烈的時期，沃爾瑪開始涉足零售業(yè)，但是，因為競爭的激烈程度超出了沃爾瑪?shù)念A期，首先，沃爾瑪?shù)姆磻褪墙档统杀?，而降低成本有許多的方面，如來料成本、運輸成本、服務成本等等，然而，不可思議的是沃爾瑪首先選擇了控制員工的工資和福利，而此時，沃爾瑪?shù)膶κ諻egman，s Food Markets在競爭中也面臨著同樣的一個問題，那就是通過節(jié)約成本不斷地提升自己的競爭實力，那么問題就是是否要削減員工的薪酬。當然，在這一方面，它選擇了新的管理模式，制定了戰(zhàn)略性的薪酬計劃，在競爭中取得了優(yōu)勢。

從這個案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)進行薪酬管理的新戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。因此，在人力資源管理中，要有效提升薪酬管理的手段。

第一，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為人力資源管理。企業(yè)的每一個轉(zhuǎn)型發(fā)展時期，文化都在進步，但人力資源卻沒有積極響應，因此，企業(yè)的HR必須要有能力將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理相結(jié)合，制定新的薪酬管理模型，與時俱進，依據(jù)公司的實際發(fā)展水平調(diào)整薪酬績效的管理模式、科學、合理，摒棄傳統(tǒng)的不符合發(fā)展潮流的思想和模式。

例如，在實際執(zhí)行過程中，不斷地推出新的福利項目標準，促進多元化績效管理，形成360度全方位考評等等。

第二，薪酬管理應與人力資源管理協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)文化是一脈相承的，不同的企業(yè)文化就有不同的薪酬管理，因此，在薪酬結(jié)構和模式及形式上，需要與文化保持一致，同時要與人力資源整體發(fā)展保持一致，促進人力資源全面發(fā)展的同時，薪酬管理進行特色發(fā)展，與人力資源其他模塊的協(xié)助和文化的支撐，企業(yè)的薪酬管理會更加出色。

四、結(jié)束語

隨著時代的發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)占有的地位也越來越重要，而在人力資源的管理中，最為重要的任務就要數(shù)薪酬管理了。對于企業(yè)而言，這是一把雙刃劍，用得好、用得恰當，可以最大限度地發(fā)揮作用，鼓勵員工辛勤工作，促進工作效率的提升；但是，如果薪酬管理用得不好，就會造成公司的流失率不斷上升，員工內(nèi)部不和諧因素增多。

參考文獻：

[1]張海霞.上海新蘭房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬體系研究[D].吉林大學，2012.

第3篇：科技公司薪酬管理范文

【摘要】企業(yè)薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產(chǎn)生直接或間接影響,薪酬管理是人力資源管理中人們最為關切的部分,但人們對薪酬認識還存在不少誤區(qū),實踐中也存在不少問題。本文試從薪酬的公平性及現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中存在的問題及相應對策進行粗略的分析。

【關鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創(chuàng)新

1薪酬概述

薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻,包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、學識、技能、創(chuàng)造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內(nèi)部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內(nèi)部公平性指要求雇主在組織內(nèi)部確定不同工作所應得工資時,應使工資數(shù)額體現(xiàn)不同工作的內(nèi)在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結(jié)果,一般實行工資級別的辦法。

2薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]

2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結(jié)構未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征,所有崗位的薪酬結(jié)構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]

2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]

2.3溝通不良:現(xiàn)實中企業(yè)員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。

2.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位:

從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)狀看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。

3薪酬管理的創(chuàng)新

3.1薪酬管理理念的創(chuàng)新

(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:

在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業(yè),部分短板影響了企業(yè)整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業(yè),我們要學習標桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統(tǒng)來綜合分析。

(2)對薪酬公平化的新理解:

近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實。

(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:

員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。

3.2薪酬制度結(jié)構的創(chuàng)新

(1)績點薪酬制:

績點薪酬制是根據(jù)每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數(shù),根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。

(2)寬帶薪酬制度[7]:

寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設計時應確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創(chuàng)新型企業(yè)[8]。

(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業(yè)通過一些政策引導員工在較長的時期內(nèi)自覺地關心企業(yè)利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(ExecutiveStockOption-ESO),資本積累項(CapitalAccumulationPrograms),股票增值權(Stockappreciationrights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業(yè)的高層管理人員和高新技術人才[10]。

總之,薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系缺乏對優(yōu)秀人才的有效激勵,束縛了企業(yè)員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應,遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻

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第4篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：崗位評價；房地產(chǎn)公司；薪酬管理

方案設計針對A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于崗位評價的視角，開始注重薪酬管理方案的優(yōu)化和完善，并通過兩年多的實踐，取得了良好的效果。以下對其進行針對性的分析。

1.某房地產(chǎn)公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

A房地產(chǎn)公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬元，在M市具有一定的實力，主要涉及的業(yè)務是房地產(chǎn)開發(fā)。在當前的大發(fā)展背景下，隨著新經(jīng)濟時代的到來，全球競爭日益激烈的今天，A房地產(chǎn)公司切實注重經(jīng)營管理策略的優(yōu)化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開展，對于促進薪酬管理水平的提升和崗位職能發(fā)揮有著十分重要的作用。但是其在M市的同行業(yè)水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標準是2010年所制定，而由于其薪酬競爭優(yōu)勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長制度上不科學，大都是公司領導的意愿來主導，在科學性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動市場標準脫軌嚴重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業(yè)平均水平低的情況，而在目前物價飛漲的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的薪酬增長制度已經(jīng)難以滿足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業(yè)的問題。

2.基于崗位評價的A房地產(chǎn)公司薪酬管理方案設計

2.1基本原則與年度總薪酬不同崗位明細確定

A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方案設計中，始終堅持公正、吸引力、經(jīng)濟性、認可性、合法性、戰(zhàn)略導向原則，并切實注重內(nèi)外部薪酬水平的調(diào)查，并在此基礎上制定薪酬水平。按照崗位評價所需從高層管理、行政管理、銷售、技術四類崗位，對其薪酬中值、重疊度、級差、級內(nèi)分檔等進行了確定。對其年度總薪酬不同崗位的明細表進行了確定，如下：崗位序列一檔二檔三檔四檔一級高層管理人員50萬元45萬元40萬元35萬元二級高層管理人員47萬元42萬元37萬元30萬元一級行政管理人員18萬元10萬元7萬元4萬元二級行政管理人員15萬元9萬元5萬元2萬元銷售人員45萬元40萬元30萬元25萬元技術人員20萬元15萬元10萬元7萬元

2.2基于崗位評價的薪酬管理方案設計

2.2.1高層管理人員優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的高層管理人員薪酬模式為“年薪制+分工”。薪酬=基本工資+分紅+福利。共兩個等級：一級高層管理人員主要總經(jīng)理，因而執(zhí)行這樣的薪酬方案，能更好地對總經(jīng)理這一崗位進行激勵和評價。二級高層管理人員主要有副總經(jīng)理、各中心主任、總工程師、總經(jīng)濟師、總助等具體業(yè)務職務。薪資待遇為月薪制。就總經(jīng)理的薪酬管理方案設計而言，主要包含了：年薪、長期激勵計劃、風險收入、福利。而基本年薪數(shù)額則采取按月的方式發(fā)放，而風險收入則是取決于黏度結(jié)束時的績效情況，并由董事會對其基本年薪標準進行確定。其風險收入為：基本年薪×12÷風險收入系數(shù)。2.2.2行政管理人員優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的行政管理人員薪酬結(jié)構是基本工資+崗位工資+績效工資+福利。行政管理人員的一級到五級的工資標準是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人員最高的基礎薪資和最低的基礎薪資分別是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底績效工資是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18萬元，最低年薪是2萬元。所以在同行中有著較高的薪資水平。2.2.3銷售人員優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的銷售人員薪酬結(jié)構：①銷售部經(jīng)理收入=底薪+獎勵+福利；②銷售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工資分別是2400元和1600元，按照2017年M市的房地產(chǎn)均價7423元/平方米，每個銷售員每月賣出的任務為25套，每套房子的面積為85平方米，所以完成任務后的提成是：25×9456×85×0.1×傭金標準=1577387.5×傭金標準。所以其完成任務的提成較為誘惑，按照M市當?shù)氐耐袠I(yè)薪資水平與自身的水平，加入最高提成在30萬元到50萬元之間，那么傭金標準就在0.019-0.031之間，最后在綜合考慮的基礎上，選取的標準為0.25，即2.5%較為合理。2.2.4技術人員技術人員各項收入的目標值在全年收入的占比分別為：基本工資占30%，崗位工資占50%，項目提成占20%。優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的技術人員最高和最低年薪分別是20萬元和7萬元。結(jié)語綜上所述，崗位評價需要對崗位等級進行合理的劃分，并堅持內(nèi)部一致性原則，確保所建立的工作等級結(jié)構的合理性，達到組織內(nèi)部分配的公平。而基于崗位評價的薪酬管理方案設計，就需要切實加強崗位評價的基礎上，對其進行針對性的設計和優(yōu)化，才能不斷地提高薪酬管理水平，激勵不同人員的崗位作用，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]郭靜.房地產(chǎn)人力資源薪酬管理中存在的問題以及改善措施[J].人力資源管理,2017(08):154-155.

第5篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：企業(yè) 薪酬管理 問題 對策建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）12-271-01

薪酬是一個極其敏感的話題，做好企業(yè)的薪酬管理不是一件容易的工作。如果出現(xiàn)一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性，嚴重時會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

在人力資源管理領域中，薪酬管理也是最困難的管理任務，筆者就是由此出發(fā)，探討薪酬管理在人力資源管理中的價值，并進一步指出現(xiàn)今薪酬管理中所存在的一些問題，力求建立更加完善的薪酬管理體制。

一、薪酬管理的內(nèi)涵及價值

所謂薪酬管理，是指一個組織根據(jù)所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價并不斷予以完善。

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

二、薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬管理缺乏激勵性，分配方式單一。這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

2.薪酬管理缺乏公平性，薪酬水平與外部市場不均衡。不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著我國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

3.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向性，薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。很多企業(yè)往往模仿成功企業(yè)的薪酬制度，來制定自己的薪酬制度，結(jié)果忽略了企業(yè)所處的行業(yè)，所在行業(yè)中的位置、企業(yè)的定位、文化背景、經(jīng)營管理模式、經(jīng)營狀況及員工結(jié)構等諸多因素，對公司的薪酬體系缺乏戰(zhàn)略導向性的思考。

三、建立完善的薪酬管理體制應做到“六注意”

1.注意薪酬結(jié)構要合理。薪資體系的構成一般應由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當?shù)刈畹凸べY水準，體現(xiàn)薪酬的剛性；而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪酬的高低，滿足員工內(nèi)部薪酬平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40%-50%，中層20%-30%，基層10%-20%；而年資屬于內(nèi)部普調(diào)工資，應體現(xiàn)工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現(xiàn)工資的合法性。

2.注意薪酬水平具競爭力。薪酬水平影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水平低于當?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水平，同時又沒有與之相配合的措施，如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標的實現(xiàn)。

3.注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公平。企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。

4.注意薪酬管理的戰(zhàn)略導向性。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定薪酬理念，薪酬管理者對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的變化都要掌握，在每項政策、制度及方案設計上要有全局觀，深謀遠慮，政策有延續(xù)性，考慮潛在問題及各個細節(jié)。既要考慮內(nèi)部的公平性，又要體現(xiàn)外部的競爭性，是公平性與競爭性的有機結(jié)合。同時，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的重點工作任務，例如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和內(nèi)部管理在任何時候都是企業(yè)的中心任務，但這三個方面在不同的階段也會有所側(cè)重。要根據(jù)不同時期的重點工作進行必要的調(diào)整和調(diào)節(jié)，例如傳統(tǒng)意義上分配要向生產(chǎn)一線傾斜，原來是向“急、難、險、重”傾斜，現(xiàn)在則提倡向高科技、高管理、高營銷傾斜，根本目的還是最大限度調(diào)動不同崗位員工的積極性，發(fā)揮關鍵崗位與核心人才的創(chuàng)造性。

5.注意公司利潤與員工適當共享。企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優(yōu)秀企業(yè)如華為、TCL、聯(lián)想等企業(yè)都會拿出10%-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

6.注意薪資計算準確，發(fā)放及時。企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪酬也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第6篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：企業(yè)管理；薪酬管理；戰(zhàn)略

一、企業(yè)薪酬管理的理論概述

1.薪酬的概念及內(nèi)容。

從市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)管理的角度看，對于企業(yè)來說，薪酬是挖掘員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力、提高生產(chǎn)效率、實施發(fā)展戰(zhàn)略的一種措施；對員工來說，新酬不僅僅是對其所付出的勞動力與技能及其所創(chuàng)造的價值與業(yè)績的回報，而且也是員工人力資本投入的一種收益。

員工的薪酬主要包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬包括參與決策、更富有挑戰(zhàn)性的工作、承擔較大的責任、企業(yè)所能提供的培訓機會和學習機會、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容。外在薪酬包括從組織中得到的各種形式的基本薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬、附加薪酬、非財務性薪酬等。通常意義上的薪酬是指外在薪酬，所以我們研究的重點是外在薪酬，包括其內(nèi)容、結(jié)構等。

2.企業(yè)薪酬管理的目標。

首先，吸納、留住有價值的員工。在目前市場經(jīng)濟中，薪酬無疑是吸引和留住人才的有效工具。因為，從工作中得到的報酬，對大多數(shù)尋找工作的人來說，都是一個主要的考慮因素。報酬不光是一種謀生手段和讓人們獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，它還能滿足人們的自我或自尊需要。因而，如果一家公司的薪酬系統(tǒng)被認為是不適當?shù)?，則高級求職者們會拒絕接受該公司的雇傭，并且，現(xiàn)在的雇員也可能離開這個組織。

其次，激勵員工的績效，使其不斷地提高效率。如果我們把激勵定義為把人們的行為引向目標，我們則可以將激勵因素作為引導員工行為始終趨向組織所認為的重要目標的誘因，作為薪酬管理系統(tǒng)，激勵的重點在于創(chuàng)立一種系統(tǒng)：將組織支出的大批費用變?yōu)楦叨燃顔T工取得良好績效的誘因。

再次，與國家的相關立法和規(guī)定相吻合。薪酬和福利是每個國家勞動就業(yè)立法的重點領域，發(fā)達國家尤其如此。不同時期，國家的經(jīng)濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹甚至下令凍結(jié)薪酬。政府對微觀薪酬水平的干預，主要是為了發(fā)展和完善勞動力市場，引導勞動力的合理流動，同時也是為了規(guī)范微觀經(jīng)濟組織的分配行為。企業(yè)在薪酬管理的過程中，要注意與國家的相關立法和規(guī)定相吻合。

二、影響企業(yè)薪酬管理的因素

1.企業(yè)的內(nèi)部因素。

第一，勞動差別及其特征。首先是勞動者勞動量的分布結(jié)構，分布結(jié)構不同，薪酬結(jié)構也會不同；其次是勞動方式，不同的勞動方式，往往采取不同的薪酬要素支付。

第二，企業(yè)的經(jīng)營狀況及盈利能力。企業(yè)的經(jīng)營狀況及盈利能力是企業(yè)所能負擔的勞動費用的限度。一般來講，資本雄厚、盈利能力、經(jīng)營狀況好的企業(yè)員工所獲得的薪酬，要比資本微薄、盈利能力差、經(jīng)營狀況差的企業(yè)員工所獲得的薪酬高。

第三，組織的分配方式與結(jié)構。不同的分配方式和結(jié)構，在報酬總額一定時，會直接影響薪酬水平。這主要包括員工福利及各種優(yōu)惠水平，基本薪酬與獎勵薪酬等其他薪酬形式之間的比例，等等。從企業(yè)組織的角度看，一般愿意支付薪酬而不是福利，但在稅收的影響，組織支付福利比支付薪酬合算時，在政府對薪酬水平嚴格控制，使組織難以通過薪酬留住既有人才時，組織通常傾向于提高福利水平。這種傾向性的強弱又主要取決于薪酬與福利替代可能性的大小及其比率，取決于福利產(chǎn)生的經(jīng)濟效應。

2.企業(yè)外部因素。

第一，國家政策和法律。不同時期國家的經(jīng)濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹甚至下令凍結(jié)薪酬。政府對微觀薪酬水平的干預，主要是為了發(fā)展和完善勞動力市場，引導勞動力的合理流動，同時也是為了規(guī)范微觀經(jīng)濟組織的分配行為。

第二，居民生活費用。員工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣及當?shù)匚飪r水平有關。有的國家規(guī)定，公職人員的薪酬根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準不會下降。

第三，勞動力市場的供求狀況。影響企業(yè)工資水平的一個重要決定因素是勞動力市場的供求狀況。勞動力市場的競爭是指一家企業(yè)為了與雇傭類似員工的其他公司進行競爭而必須付出的代價。這些勞動力市場上的競爭者，不僅包括那些生產(chǎn)類似產(chǎn)品的公司，也包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場上，但卻雇傭種類相似的員工的那些公司。當市場上對某種商品和勞務的需求增加時，將導致生產(chǎn)該商品和勞務的組織擴大生產(chǎn)規(guī)模，這時，組織為了獲得足夠數(shù)量的合格勞動力，將提高薪酬水平；反之，當對某種商品和勞務的需求下降，從而勞動力需求也下降時，組織將降低薪酬水平。

三、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理的模式

1.高彈性模式。

該模式主要是根據(jù)員工的績效來確定的。如果員工在某段時間內(nèi)績效很高，那么支付給他的薪酬也相應地較高；如果在某段時間內(nèi)，由于員工的積極性降低，或是其他個人因素影響了工作績效，那么就支付較低的薪酬。因此，不同時期，員工的薪酬起伏可能較大。在這種模式下，一般獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重則較小。而且在基本薪酬部分，常常實行績效薪酬、銷售提成薪酬等形式。這種模式具有較強的激勵功能，但是，員工缺乏安全和寄托感。

2.高穩(wěn)定模式。

該模式中，員工的薪酬主要取決于員工的工齡和公司的經(jīng)營狀況，與個人的績效關系不大。因此，員工的個人收入相當穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪酬，福利水平一般比較高，而獎金的比重則很小，而且主要依據(jù)公司經(jīng)營狀況及個人薪資的一定比例發(fā)放或平均發(fā)放。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人工成本增長過快，企業(yè)的負擔也比較大。在現(xiàn)代企業(yè)中一般不單獨采用這一模式，而是同時采用其他具有較好激勵效力的薪酬模式。

3.折中模式。

該模式既有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效，同時又具有穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使他們關注長期目標。這的確是一種比較理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況合理地搭配。如果企業(yè)資金實力雄厚，而且人工成本占總成本的比例較小，那么在確定薪酬水平時，就不能單純注重基本薪酬，而忽視了獎金比例的增加。根據(jù)公司的實際情況，應合理地組合薪酬的各個組成部分，使薪酬制度既具有激勵性，又具有安全性。

總之，企業(yè)的發(fā)展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸問題，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實現(xiàn)薪酬激勵作用的最大化，還需要企業(yè)自身長期不懈的努力。

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第7篇：科技公司薪酬管理范文

[論文摘要]統(tǒng)而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創(chuàng)新”。我們說這種創(chuàng)新既是體制和理念上的創(chuàng)新同時又兼顧了企業(yè)發(fā)展和員工利益、員工個人工作現(xiàn)狀和發(fā)展態(tài)勢、崗位效能和團隊協(xié)調(diào)等多方面的要素。充分的體現(xiàn)了公平、獎勵、發(fā)展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。

薪酬管理是企業(yè)在進行正常經(jīng)營活動中調(diào)節(jié)人力資源和對人員和人才進行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業(yè)對員工的工作狀態(tài)和業(yè)務發(fā)展方向進行有效管理的科學方式和合理途徑。就一個企業(yè)實體而言一套好的、科學的薪酬管理制度能夠較為有效激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。并促使企業(yè)的人員管理制度發(fā)展趨于完善化和系統(tǒng)化。就長慶油田這個總資產(chǎn)超過35。億的大型國有企業(yè)就是這樣。隨著市場經(jīng)濟的逐步深化和用人制度改革的不斷加強長慶油田公司經(jīng)過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發(fā)展和科技專家隊伍建設的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續(xù)發(fā)展和科技人才戰(zhàn)略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產(chǎn)建設奠定了一個堅實的基礎。

統(tǒng)而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創(chuàng)新”。我們說這種創(chuàng)新既是體制和理念上的創(chuàng)新同時又兼顧了企業(yè)發(fā)展和員工利益、員工個人工作現(xiàn)狀和發(fā)展態(tài)勢、崗位效能和團隊協(xié)調(diào)等多方面的要素。充分的體現(xiàn)了公平、獎勵、發(fā)展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展，也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。

一、長慶油田薪酬管理模式當中的公平原則。

在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構的完整性和政策指導思想的連續(xù)性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內(nèi)部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協(xié)調(diào)了企業(yè)、團隊、個人之間的利益關系。通過相對較為科學的薪酬管理杠桿，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為逐步走向標準化和規(guī)范化、使團隊的凝聚力和創(chuàng)新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田惜鑒其他行業(yè)的薪酬管理經(jīng)驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念，對從事短期的生產(chǎn)、設計等工作的技術人員和高層設計人員對與他們在生產(chǎn)、經(jīng)營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當?shù)膱蟪?。這種做法不僅有效的激發(fā)了員工的主人翁責任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的診釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。

同時我們還應該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現(xiàn)在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現(xiàn)在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創(chuàng)新點。

二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。

“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素，任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學的獎勵機制完成對勞動力資源進行合理的、有效的監(jiān)管和調(diào)配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學的保護勞動者的積極性。在企業(yè)內(nèi)部形成一個具有較強競爭力和創(chuàng)造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業(yè)合同制工人分配方案中就對執(zhí)行日類工資標準的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調(diào)整，把達到同崗位合同化人員工資標準的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標準的比例系數(shù)。這項舉措真正體現(xiàn)了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進作用。

企業(yè)薪酬制度的核心就是體現(xiàn)“獎罰”的科學性和合理性。企業(yè)薪酬制度當中的“獎勵”不在于獎勵多少物質(zhì)報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發(fā)員工的“工作熱情”和“創(chuàng)造力”。逐步在企業(yè)內(nèi)部用先進的“獎懲手段”逐步創(chuàng)造一種和諧、向上、奮進的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現(xiàn)了員工在企業(yè)的自身的可持續(xù)的發(fā)展。是員工的個人成長較為明顯的體現(xiàn)在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達到的目標。

三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發(fā)展”這個要素。

作為一個理性的薪酬制度的制定者在進行薪酬制度的制定時候，始終要把員工和企業(yè)的發(fā)展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發(fā)展的，人的發(fā)展離不開促使人發(fā)展的平臺。同時我們看到企業(yè)也是要發(fā)展的，企業(yè)的發(fā)展是無法離開高素質(zhì)的員工隊伍。企業(yè)的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業(yè)離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看，員工的不斷成長的過程就是企業(yè)不斷的成長壯大的過程。

那么作為長慶油田的薪酬制度的管理者就看到了這一點，逐步把“發(fā)展”的元素納入到了薪酬管理的管理理念當中。從合同制B類員工的工資改革方案、每兩年崗位工資晉檔一次等我們可以看到員工在企業(yè)呆的的時間越長對自身業(yè)務崗位的相對應的業(yè)務知識就會比較熟悉，同時崗位工資標準也會逐年提高。這種對與本崗位的技能的不斷獲取是與其所擔任崗位的時間掛起鉤來的。從薪酬制度中逐步體現(xiàn)這種從事本職崗位時間的長短，一方面為企業(yè)的發(fā)展保留了一大批能力強有一定的事業(yè)心和業(yè)務能力的員工，同時我們還應該看到薪酬制度也給員工的發(fā)展創(chuàng)造了足夠的空間。簡單的一個薪酬措施造成了企業(yè)和員工本人的利益雙贏，同時又增強了團隊的凝聚力。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了一個堅實的人員基礎。

第8篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：高校后勤薪酬管理 激勵機制 構建

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源激勵中至關重要的部分，高校后勤作為高校的重要組成部分，承擔著為學校教學、科研和師生生活提供后勤保障服務的工作任務。在高校后勤社會化的改革中做好薪酬管理，能更充分調(diào)動廣大員工的積極性和潛能，從而為學校提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務。本文將就目前高校后勤實體薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題進行說明、分析，在現(xiàn)有的基礎上，構建更適合高校后勤管理的激勵機制。

1 高校后勤薪酬管理的現(xiàn)狀

近年來，高校后勤通過引進人才、招聘員工，使員工隊伍迅速增加，人員構成、文化層次、身份背景各不相同。目前高校薪酬管理現(xiàn)狀簡述如下：

1.1 現(xiàn)行薪酬政策

目前的高校后勤薪酬管理政策，將高校后勤員工分成了兩個大類，一種是事業(yè)編制的員工，一種是企業(yè)機制招聘的員工，企業(yè)招聘這部分員工包括企業(yè)編制的正式員工以及臨時工兩種）。其中事業(yè)編制的員工的薪酬是由學校事業(yè)單位編制檔案工資，崗位工資以及年終獎這三部分組成的。

1.2 員工薪酬水平

事業(yè)編制的員工工齡比較長，資歷也老，在檔案工資這一項比較高，這一部分人的薪酬水平和本行業(yè)的平均工資要高。企業(yè)機制下的招聘員工的薪酬水平比同行業(yè)的薪酬水平低，尤其是在管理業(yè)務骨干這個崗位上，企業(yè)機制下的招聘員工比本行業(yè)的薪酬水平低了20%以上?？梢哉f，兩種編制的待遇還是有較大的差距的，事業(yè)編制員工薪酬的平均水平普遍要比企業(yè)機制下的員工高兩倍多。

1.3 薪酬管理狀況

高校后勤的薪酬管理基本上還是停留在初級的階段，雖然已經(jīng)有了比較完整的薪酬方案或者體系，但是受到員工的素質(zhì)，技能，觀念等影響，并沒有很好地開展和實施。

產(chǎn)生這些的原因，其實是具有很多的歷史原因的，當然更為主要的是運行機制方面的原因。在目前的形勢下，市場競爭的核心歸根到底是人才的競爭，在高校人力資源管理中的薪酬設計存在著很多的問題，正是這些問題造成高校后勤難以吸引到高水平高素質(zhì)的人才。

2 高校后勤薪酬管理存在的問題

2.1 激勵政策不公平

在兩種類型的編制中，事業(yè)編制員工和企業(yè)機制招聘員工的薪酬制度在薪酬政策上有明顯的區(qū)別，企業(yè)機制下員工在整個高校后勤員工中比例越來越大了，但是企業(yè)機制下的員工并沒有引起足夠的關注。目前，企業(yè)機制的員工在整個待遇上距離事業(yè)編制員工還有不少的差距，在薪酬，福利上沒有統(tǒng)一的要求，也沒有形成有效和系統(tǒng)的管理模式。

在激勵問題上，企業(yè)機制的招聘員工與事業(yè)編制員工相比存在著比較大的片面性，企業(yè)機制招聘員工的很多主觀需求并沒有得到滿足，反之，事業(yè)編制的員工受到了足夠的重視。

2.2 薪酬結(jié)構不合理，激勵方式單一化

高校后勤的管理中，有一個突出的問題就是對員工的激勵問題。在目前來看，運用薪酬管理的方式來對企業(yè)員工的責任心以及工作積極性進行激勵的方法是最常見的。目前的高校后勤激勵方法，僅僅能夠滿足企業(yè)機制招聘員工的最低層次的一些需求，對于一些高層次的需求，還難以滿足。但是只有構建成一個完善的全面的薪酬結(jié)構，才能夠滿足員工的高層次的需求，這需要我們從薪酬政策上，從職位晉升上，從社會福利上等等一些問題上入手。

2.3 薪酬水平偏低，難以吸引和留住人才

目前，大部分的員工無論是在工作一線，還是在管理階層與社會上的同行業(yè)的工資水平還有一些差距，因此，對社會上的高水平高素質(zhì)的優(yōu)秀人才缺乏一定的吸引力，不僅吸引不了人才，還造成企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才的流失，留不住人才。這樣，最終的后果就是造成在高校后勤公司工作的人整個綜合素質(zhì)水平都不高。這對企業(yè)的發(fā)展是極其不利的。

2.4 激勵措施滯后，工作效率較低

近年來，高校后勤人事制度進行了改革，并有一定的效果，但是具體的政策還是沒能到位，并且這些具體激勵政策的不能落實，對企業(yè)機制招聘員工的工作積極性以及企業(yè)的歸屬感都有巨大的傷害。這樣一來，企業(yè)就分化出了等級制度，甚至有的事業(yè)編制的員工干的少，當工頭，卻讓企業(yè)機制招聘員工多干活，甚至會導致矛盾的出現(xiàn)，工作效率難以保證。

總的說來，薪酬激勵不足是高校后勤人力資源管理方面存在的最大問題。

3 高校后勤薪酬管理激勵機制的構建

3.1 薪酬管理構建所依據(jù)的原理

“薪酬”概念，源自于西方的經(jīng)濟學和管理學，原意是平衡、補償、回報的意思?，F(xiàn)從薪酬決定的經(jīng)濟學角度和心理學角度進行一些分析，以助于進一步構建激勵機制。

薪酬決定的經(jīng)濟學理論基本有四類：第一，基本生活保障理論：以馬爾薩斯、李嘉圖等為代表。以這一理論為基礎，一部分國家在工資管理體系中制定了最低工資標準，作為企業(yè)聘用員工所應支付工資數(shù)額的最低法定標準。第二，人力資本理論：以西奧多·舒爾茨、加里·貝克爾為代表。西方經(jīng)濟學認為資本采取兩種形式，即體現(xiàn)在物質(zhì)方面的物質(zhì)資本和體現(xiàn)在勞動者身上的人力資本。勞動者的知識、技能、體力等構成了人力資本。第三，邊際生產(chǎn)率薪酬理論：以克拉克為代表。第四，均衡價格理論：以阿弗里德·馬歇爾為代表。

激勵理論在薪酬管理中有著直接的應用，薪酬的心理學經(jīng)典理論基本有四種，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯母的期望理論、亞當斯的公平理論等，這些理論都與薪酬管理有著密切的關系。

3.2 高校后勤薪酬管理激勵機制的構建

為適應社會的發(fā)展，更好地建設好高校后勤，發(fā)揮好員工的積極性，現(xiàn)嘗試對高校后勤的激勵機制進行構建。

首先，規(guī)范薪酬結(jié)構，體現(xiàn)薪酬激勵原則。薪酬體系應包括基本薪酬和績效薪酬。其中，基本薪酬包括崗位基礎工資和津貼來確定?？冃匠臧冃ЧべY、公司福利、年終效益獎金等三部分?；A工資由任職的崗位級數(shù)確定；津貼包括技術或職稱津貼、學歷津貼、工齡津貼、特殊崗位津貼?？冃ЧべY體現(xiàn)員工的勞動效率和勞動質(zhì)量，與崗位級數(shù)掛鉤并考核確定，公司福利包括：國家規(guī)定的各類福利，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金和各類法定帶薪假期；員工培訓，如入職培訓、在職培訓、各類技術培訓、管理技能培訓；特殊福利：良好的工作和生活環(huán)境等。年終效益獎金根據(jù)后勤公司的總體效益最終確定。

其次，提高一線待遇，調(diào)整結(jié)構比例。薪酬調(diào)整把提高一線員工待遇作為重點之一來考慮。管理崗位主要是調(diào)整薪酬管理機制，待遇基本維持原來水平，為調(diào)整方便，部分管理人員略有增加，個別管理人員有所降低，使工資制度總體趨向公平合理。大部分合同制員工基本都有所增加，根據(jù)不同崗位和不同技能水平，一線員工工資有不同程度的提高。

只要薪酬管理及薪酬體系設計中體現(xiàn)了這些原則和目標，高校后勤員工的積極性肯定將極大提高，高校后勤的效益和學校的發(fā)展都將從中受益。

參考文獻：

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[3]郭林松.高校后勤薪酬體系優(yōu)化研究[J].杭州電子科技大學學報，2011（3）：29-33.

[4]林靜.高校后勤激勵機制探討[J].科技咨詢導報，2007（7）：184.

第9篇：科技公司薪酬管理范文

關鍵詞：人力資源；薪酬管理；重要性；問題；策略

作為企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，薪酬管理是指在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，企業(yè)針對員工所提供的服務，綜合考慮各種因素之后，確定的薪酬體系、薪酬結(jié)構、薪酬水平和薪酬形式，并且調(diào)整、控制薪酬全過程的一種管理方式。在企業(yè)發(fā)展中，通過薪酬管理滿足員工的利益需求，充分發(fā)揮員工的積極作用，可以保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展。

一、電力企業(yè)人力資源薪酬管理的重要性

先進的管理制度是企業(yè)成功的重要因素，目前，在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期間，每一個企業(yè)都面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，而人才的開發(fā)和利用，則嚴重影響到企業(yè)的進一步發(fā)展。充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的繁榮發(fā)展[1]。做好人力資源管理工作是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵，而薪酬管理是人力資源管理中的核心內(nèi)容，合理的薪酬不僅可以吸引、留住人才，激發(fā)人才的工作熱情，而且可以充分調(diào)動人才的潛力，讓人才能夠更加主動、積極地參與工作。重視薪酬管理工作，讓每一位員工的付出都能夠得到合理的報酬，可以維護企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。在人力資源管理中，企業(yè)應該以自身的實際情況出發(fā)，合理制定薪酬標準，促使員工能夠熱情飽滿的參與到企業(yè)的日常工作中來，以實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

二、電力企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問題

1.沒有合理劃分職位類別

在市場經(jīng)濟體制下，一些電力企業(yè)沒有建立完整的職位薪酬體系，未能科學劃分職位類別，難以充分體現(xiàn)員工的個性差異，致使每一個部門下面的職位歸類不合理、薪資標準模糊、甚至出現(xiàn)重復歸類的情況，這種混亂的職位分類情況，給薪酬體系的建立造成了很大的阻礙，從而制約了電力企業(yè)的健康發(fā)展。

2.沒有制定合理的薪酬制度

員工的工資一般都是根據(jù)職位來劃分的，但是，一些電力企業(yè)沒有準確劃分職位特點，導致工資標準不一致，而且，受到職位等級、職位檔次等因素的影響，職位的工資也不確定，這種多樣化、多等級化的職位等級設計，導致員工的價值標準不均衡，從而出現(xiàn)了薪酬管理不公平的現(xiàn)象[2]。另外，每一個等級的不同職位可以拿到同等的工資，不能客觀的評價員工的工作業(yè)績，導致職位工資的不合理，進而嚴重挫傷了員工工作的積極性。

3.薪酬管理不合理

在薪酬分配中，一些電力企業(yè)沒有結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的發(fā)展需求制定薪酬標準，沒有有效開展電力企業(yè)的發(fā)展工作，難以實現(xiàn)電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，另外，電力企業(yè)的崗位等級劃分和界定比較困難，而且由于缺乏系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持，一些電力企業(yè)采用主觀性的方式確定職位之間的價值差距，導致工資標準不合理。

4.難以充分調(diào)動員工的積極性

目前，我國的很多電力企業(yè)依然堅持以前的工資報酬觀，缺乏先進的薪酬管理理念，無法滿足員工的實際需求，使得員工的工作熱情不高。另外，很多電力企業(yè)對專業(yè)電力人員的職級設置較低，難以充分調(diào)動基層專業(yè)人員的工作積極性，而且同一等級不同職位電力人員的工資相同，無法體現(xiàn)出不同員工的個人業(yè)績，大大降低了薪酬的激勵作用，從而嚴重挫傷了員工的工作熱情。

三、新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理的有效策略

1.積極更新傳統(tǒng)的管理理念

在新時期，傳統(tǒng)的薪酬管理理念已經(jīng)不能適應電力企業(yè)的發(fā)展需求，因此，在具體的管理過程中，電力企業(yè)應該立足于市場經(jīng)濟的發(fā)展情況，結(jié)合自身的發(fā)展需求，積極更新傳統(tǒng)的薪酬管理理念，充分發(fā)揮薪酬管理的積極作用，不斷增強員工的工作熱情，以維護自身的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。電力企業(yè)應該認識到薪酬管理是吸引人才、留住人才的關鍵因素，努力建立完善的薪酬管理體系，合理制定薪酬標準，不斷增強電力企業(yè)的吸引力，以建立強大的人力資源隊伍[3]。同時，電力企業(yè)應該根據(jù)自身的經(jīng)濟狀況，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，將員工的薪酬與企業(yè)的發(fā)展目標相結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，讓員工能夠更加積極、主動地參與工作，以提高員工的工作效率。另外，電力企業(yè)必須建立科學的薪酬管理體系，確定薪酬標準，準確劃分職位，及時發(fā)放工資，不斷提高薪酬管理的公平性，以推動電力企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

2.積極完善薪酬管理制度

員工是電力企業(yè)的重要人力資源，員工工作的積極性和主動性直接影響到電力企業(yè)的工作效率，所以，電力企業(yè)應該充分認識到員工的重要性，建立規(guī)范的人力資源管理制度，加強薪酬管理，科學劃分薪酬等級，以增強員工的工作熱情。電力企業(yè)應該遵循公平、競爭、合法、激勵和動態(tài)的原則，合理制定薪酬制度，根據(jù)員工的職位等級、工作量、技術能力水平、工齡、工作貢獻、行業(yè)的平均薪酬和地區(qū)的平均水平以及自身的實際情況等，明確制定員工的工資標準，不斷完善崗位工資、浮動工資和附加工資，積極優(yōu)化薪酬結(jié)構，充分挖掘員工的潛力，以確保電力企業(yè)薪酬管理的制度化、規(guī)范化。

3.制定科學的績效考核制度

合理績效考核制度可以激發(fā)員工的工作熱情，所以，電力企業(yè)應該建立科學的績效考核制度，準確定義企業(yè)的崗位職責，根據(jù)崗位職責的差異，制定出不同的工作任務和工作目標，確?？冃Э己四軌蚍蠁T工的利益[4]。同時，電力企業(yè)應該建立完善的崗位評價體系，根據(jù)崗位職責的不同，制定不同的量化指標，不斷提高績效考核的公平性，以提高員工的工作積極性。

四、結(jié)語

總而言之，科學的薪酬管理制度可以吸引、留住更多的人才，滿足企業(yè)對于人才的需求，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，所以，電力企業(yè)應該充分認識到人力資源的重要地位，根據(jù)社會和自身的發(fā)展需求，結(jié)合員工的實際情況，合理建立薪酬管理體系，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，以實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]程湘瓊,鄭苗苗.關于新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理的幾點思考[J].廣東科技,2013,22:190-191.

[2]宋魯男.關于新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理的思考[J].中國電力教育,2014,33:122-123.

[3]夏莉.關于新時期企業(yè)人力資源薪酬管理的幾點思考[J].中外企業(yè)家,2015,20:101.