會(huì)展公司盈利模式精選(九篇)
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第1篇：會(huì)展公司盈利模式范文
在當(dāng)前轟轟烈烈的媒體改革大潮中，期刊似乎波瀾不起。據(jù)中國期刊協(xié)會(huì)調(diào)查，在全國9000多種期刊中，真正盈利的不過百余家。也就是說，盈利的期刊僅占到期刊總量的2％左右。探索新的盈利模式成為當(dāng)前期刊經(jīng)營改革的當(dāng)務(wù)之急，也是期刊在市場經(jīng)濟(jì)條件下謀求生存與發(fā)展的重要一環(huán)。
傳統(tǒng)的期刊盈利模式無外乎兩種，一是依靠發(fā)行收入。這是目前國內(nèi)期刊業(yè)最為普遍的盈利模式。這類雜志的定價(jià)一般高于其成本，而且發(fā)行收入隨著發(fā)行量的提高而增加。以《讀者》雜志為例，2001年該雜志約2億元的利潤中，有近1.8億元來自發(fā)行收入。上海發(fā)行量最大的雜志《故事會(huì)》雖然擁有400萬讀者，但是廣告收入?yún)s很少，盈利主要依靠發(fā)行收入。
二是依靠廣告收入，這是當(dāng)前國內(nèi)期刊業(yè)最為熱衷的盈利模式。這類雜志如《時(shí)尚》、《世界時(shí)裝之苑》、《財(cái)富（中文版）》、《汽車雜志》等。2002年，《世界時(shí)裝之苑》的廣告收入（刊例）高達(dá)1.6億元人民幣。近年來，隨著期刊廣告市場擴(kuò)大，一批新興雜志開始放棄依靠發(fā)行盈利的模式，采用低于成本的價(jià)格發(fā)行，擴(kuò)大發(fā)行量以吸引更多的廣告。
雖然這兩種傳統(tǒng)的盈利模式仍是國內(nèi)期刊業(yè)的盈利支柱，但是其局限性也日益明顯，發(fā)行收入受到發(fā)行量的限制，全國9000多份期刊使期刊市場漸趨飽和，大多數(shù)期刊的發(fā)行量徘徊不前。而期刊市場的廣告額雖然每年是兩位數(shù)增長，但是其大部分市場份額卻被少數(shù)大刊所擁有。那么期刊是否只能靠這兩種盈利模式來生存呢？上海的新銳期刊《理財(cái)周刊》借鑒海外期刊的成功經(jīng)驗(yàn)，成功地探索出期刊盈利的“第三種模式”，即發(fā)展以期刊品牌資源為核心的延伸服務(wù)來盈利。
期刊經(jīng)營的“三次售賣”理論
《理財(cái)周刊》開發(fā)的第三種盈利模式源自國際期刊業(yè)流行的“三次售賣理論”。所謂三次售賣理論，是指在歐美發(fā)達(dá)國家期刊經(jīng)營的三種商業(yè)模式。
第一次售賣是指“賣內(nèi)容”。雜志以精彩的內(nèi)容吸引讀者，擴(kuò)大發(fā)行量，使雜志有可能獲得發(fā)行收入，所以第一次售賣是雜志發(fā)行收入的基礎(chǔ)。第二次售賣是“賣讀者群”，定位清晰、內(nèi)容精彩的雜志擁有一定數(shù)量而且相對(duì)固定的讀者群，這個(gè)讀者群是雜志吸引廣告的資本，所以第二次售賣是雜志廣告收入的基礎(chǔ)。第三次售賣則是出售期刊的品牌資源，利用品牌資源發(fā)展衍生產(chǎn)品。主要方式通常有：重印或合訂本、特刊或增刊、圖書和光盤、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)站、會(huì)展、客戶名單、品牌授權(quán)等。
在歐美發(fā)達(dá)國家，只賣一次的期刊經(jīng)營規(guī)模都不大，在2000年美國期刊300強(qiáng)中，這種類型的期刊只有21種，說明這種模式不是期刊經(jīng)營的主流模式。最成功的期刊都是三者賣得都好的。而在雜志的三次售賣中，第三次售賣的發(fā)展后勁最足，因?yàn)殡s志是品牌媒體，一本有影響的雜志在其讀者群乃至整個(gè)社會(huì)上都擁有良好的知曉度和美譽(yù)度，利用期刊品牌發(fā)展的衍生產(chǎn)品也因此被賦予了良好的市場形象。
全球知名雜志以第三次售賣取得成功的數(shù)不勝數(shù)。以財(cái)經(jīng)類期刊為例，美國財(cái)經(jīng)雜志巨擘《財(cái)富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜在全球家喻戶曉，而該雜志在上海舉行的財(cái)富500強(qiáng)第五屆年會(huì)不僅讓國人目睹了全球企業(yè)界巨子的頂級(jí)盛會(huì)，也親身感受到了《財(cái)富》雜志的品牌號(hào)召力。開一次上海年會(huì)，《財(cái)富》究竟賺了多少？怎么賺的？國人不得而知，但從主要贊助商的名單中就可見端倪，它們是美國國際集團(tuán)、安達(dá)信、英國電信、中國銀行、戴爾電腦、高盛集團(tuán)、北方電訊、國泰航空等。類似的例子還有《福布斯》雜志的富豪排行榜。最近在上海舉行的福布斯全球CEO年會(huì)再次顯示了知名期刊第三次售賣取得的成功。
時(shí)尚類雜志同樣重視第三次售賣，《COSMOPOLITAN》雜志是世界上銷售規(guī)模最大的年輕女性雜志，這家雜志在全球100多個(gè)國家擁有3000萬讀者。雖然其在廣告和發(fā)行方面獲得巨大利潤，但是該雜志的品牌推廣同樣不容忽視。1997年，〈COSMOPOLITAN》雜志與美國專賣授權(quán)公司合作，開發(fā)小物品系列產(chǎn)品。包括婦女貼身內(nèi)衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表等物品，目前在歐洲大約有4000個(gè)這樣的小物品商店，2001年其歐洲的銷售額大約為2200萬英鎊。該雜志還開設(shè)了首飾專賣店、咖啡店、沙龍等。在上海，“ELLE”品牌的時(shí)裝專賣柜遍布各大百貨公司，它的背后則是著名時(shí)尚雜志《ELLE世界時(shí)裝之苑》。
在國際期刊市場上，利用“第三次售賣”所獲得的利潤甚至堪與期刊發(fā)行以及廣告的收入比肩。美國的《讀者文摘》依托雜志讀者群銷售圖書，圖書銷售利潤比雜志還高；美國第二大期刊集團(tuán)Hearst第三次售賣的收入超過7億美元。2000年，英國《商務(wù)》雜志第三次售賣的收入占其收入的一半，達(dá)14.5億英鎊。衍生產(chǎn)品的高額利潤促使許多知名雜志不斷拓展第三次售賣的領(lǐng)域，《國家地理》雜志產(chǎn)品開發(fā)延伸至旅游、探險(xiǎn)多個(gè)領(lǐng)域以及中小學(xué)生等多個(gè)年齡層，還出版多種報(bào)紙和80余種圖書及每個(gè)國家最有代表性的音樂CD，它的地圖在美國也是最權(quán)威的，所有這些產(chǎn)品都冠以美國《國家地理》雜志的商標(biāo)。
國內(nèi)期刊業(yè)的“三次售賣”實(shí)踐
在我國，期刊盈利模式的改革還處在探索階段，但是一批先知先覺的期刊經(jīng)營者已經(jīng)注意到第三次售賣的重要性，以利用期刊品牌資源為核心的衍生產(chǎn)品開發(fā)開始起步。如《故事會(huì)》從1996年起擴(kuò)大雜志的外延，推出《故事會(huì)愛好者叢書》、《中國歷史故事叢書》、《故事會(huì)圖書館文庫》等，成了一家故事“制造廠”。著名時(shí)尚雜志《瑞麗》也正處在“賣三次”的階段，網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫成為其必不可少的擴(kuò)張手段。瑞麗女性網(wǎng)經(jīng)營包括廣告、電子商務(wù)、短信、彩信、收費(fèi)郵箱等在內(nèi)的能盈利的幾乎所有模式。該網(wǎng)站由于品牌價(jià)值高，女性主體客戶突出，因而受到廣告商的青睞。
在上海，世紀(jì)出版集團(tuán)旗下的《理財(cái)周刊》把國際上期刊經(jīng)營的先進(jìn)理念與上海的期刊經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合，把期刊經(jīng)營三次售賣的理論付諸實(shí)施，取得了創(chuàng)刊第二年即盈利的巨大成功。
出版增刊、圖書是理財(cái)周刊最早開發(fā)的衍生產(chǎn)品。2002年，上海房地產(chǎn)呈火熱之勢，買房、租房成為個(gè)人理財(cái)?shù)臒狳c(diǎn)。五一、十一長假期間，上海都舉辦了大規(guī)模的房展會(huì)，理財(cái)周刊乘勢推出的《房產(chǎn)增刊》在房展會(huì)現(xiàn)場發(fā)放，雖然每本價(jià)格為15元，仍被一搶而空。2003年，上海房產(chǎn)市場更加火爆，理財(cái)周刊緊抓熱點(diǎn)不放，房產(chǎn)增刊由半年一期增加為每季度一期，5本增刊的廣告銷售額即達(dá)280萬元。不僅廣告發(fā)行都能賺錢，理財(cái)周刊的房產(chǎn)報(bào)道在業(yè)界也聲譽(yù)日隆。理財(cái)周刊還把名牌欄目“生意場”的精華內(nèi)容集結(jié)成冊(cè)，出版了理財(cái)系列叢書的第一本――《克隆賺錢店》，這本書一度登上滬上各大書店的暢銷書排行榜。
主辦會(huì)展活動(dòng)也是理財(cái)周刊實(shí)踐“三次售賣”理論的重要手段。除了面向普通市民的理財(cái)講座、創(chuàng)富沙龍活動(dòng)，面向金融專業(yè)人士的高層次國際交流，這家只有五十多名員工的雜志社，還多次主辦過三四千人參加的“終生理財(cái)總動(dòng)員”、“市民理財(cái)日”等活動(dòng)，反響非常熱烈。2003年，《理財(cái)周刊》不僅邀請(qǐng)了華爾街“女股神”艾比?科恩來滬演講，還十分成功地在上海展覽中心舉辦了上海首屆理財(cái)博覽會(huì)。利用《理財(cái)周刊》這塊日益深入人心的招牌，這一系列活動(dòng)取得了良好的社會(huì)效果，也成為《理財(cái)周刊》新的盈利點(diǎn)。
2003年，理財(cái)周刊注冊(cè)了上海第一家理財(cái)培訓(xùn)公司――點(diǎn)金培訓(xùn)有限公司，瞄準(zhǔn)的是理財(cái)規(guī)劃師培訓(xùn)這塊市場空白。另外，他們看好網(wǎng)絡(luò)的盈利前景，將其網(wǎng)站從雜志的電子版改造為理財(cái)類門戶網(wǎng)站，5月份推出的收費(fèi)會(huì)員服務(wù)提供投資建議和風(fēng)險(xiǎn)提示，迄今付費(fèi)會(huì)員已達(dá)數(shù)千人。另外，網(wǎng)站正醞釀開發(fā)金融產(chǎn)品工具庫，囊括上海所有的個(gè)人理財(cái)工具，有望成為另一大盈利點(diǎn)。
期刊品牌需要用心經(jīng)營
“第三次售賣”的核心是挖掘期刊品牌的市場價(jià)值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的價(jià)值也需要用心去經(jīng)營。而品牌經(jīng)營恰恰是當(dāng)前中國期刊業(yè)的弱項(xiàng)，雖然全國有9000多份期刊，但是真正家喻戶曉或在某一領(lǐng)域內(nèi)被公認(rèn)為權(quán)威的雜志卻為數(shù)不多，在國際上有影響的就更少了。這或許正是國內(nèi)期刊業(yè)鮮有涉足“第三次售賣”的主要原因之一。從這一意義來說，當(dāng)前我國期刊業(yè)實(shí)踐“三次售賣理論”，開發(fā)新的盈利模式的第一步就是經(jīng)營好自己的品牌，提高知名度和美譽(yù)度。
讓我們來看一看美國《商業(yè)周刊》對(duì)其品牌價(jià)值的概括：期刊品牌的成功運(yùn)作必須具備8個(gè)要素。
一是盈利，該刊2000年?duì)I業(yè)額5億美元，年盈利6000萬美元；
二是權(quán)威性和影響力，該刊被公認(rèn)為全球最有影響的財(cái)經(jīng)期刊之一；
三是具備跨地域、跨文化的滲透力，該刊在全球各地都有高閱讀率；
四是長期穩(wěn)定的發(fā)展，該刊已有數(shù)十年的發(fā)展史；
五是明確、穩(wěn)定的目標(biāo)市場，該刊的北美訂戶中88％具有大學(xué)以上學(xué)歷，平均年薪23.3萬美元；
六是業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ摽瘬碛?個(gè)地區(qū)版，3個(gè)細(xì)分讀者版（小企業(yè)版、精英版、制造業(yè)版）；
七是有效的市場推廣，該刊的稿件被其他媒體廣泛引用；
八是明晰的品牌產(chǎn)權(quán)和完善的授權(quán)使用機(jī)制。
《商業(yè)周刊》的品牌8要素為我們樹立了期刊品牌經(jīng)營的標(biāo)桿。對(duì)國內(nèi)的期刊來說，至少應(yīng)從三個(gè)渠道加快學(xué)習(xí)，以期快速建立品牌。
最首要的當(dāng)然是內(nèi)容。雜志“內(nèi)容為王”，內(nèi)容是品牌經(jīng)營的核心?！渡虡I(yè)周刊》何以成為最有影響的財(cái)經(jīng)周刊？自然得益于它最早提出“新經(jīng)濟(jì)”、“亞洲金融危機(jī)”、“創(chuàng)造力經(jīng)濟(jì)”等概念。同樣，如果沒有《基金黑幕》、《銀廣夏陷阱》等一系列文章，我國的《財(cái)經(jīng)》雜志又何以在短短幾年內(nèi)聲名大振，引得廣告商紛至沓來？強(qiáng)調(diào)內(nèi)容對(duì)品牌建設(shè)的重要性時(shí)，尤其要防止一種傾向，就是以不符事實(shí)的、嘩眾取寵的報(bào)道來求得短期的轟動(dòng)效應(yīng)，這樣的做法對(duì)樹立有影響力的、健康的品牌來說，簡直就是“致命殺手”。
媒體的公信力問題被國內(nèi)的許多期刊所回避，不是因?yàn)椴恢匾?，而是因?yàn)樵谀承r(shí)候，它不得不屈從于“金錢的誘惑”。比如，一家著名的大公司正要給某雜志投放幾百萬元的廣告，同時(shí)，記者又有一個(gè)極具新聞價(jià)值的線索正是要曝這家大公司的光，該怎么辦？這樣的問題在期刊業(yè)中絕不鮮見，但最后能夠秉持公信力、堅(jiān)守新聞操守的卻并不多。像《財(cái)經(jīng)》、《理財(cái)周刊》等媒體敢頂住壓力、堅(jiān)持刊發(fā)曝光新聞的做法，或許損失了一些眼前的利益，但卻在讀者心目中樹立了極高的地位，大大推動(dòng)了品牌的樹立。
第2篇：會(huì)展公司盈利模式范文
“作為一種新型的軟件供應(yīng)模式,SaaS所承載的應(yīng)用和傳統(tǒng)應(yīng)用必然是不同的,它必須帶上SaaS的‘烙印’。那種把傳統(tǒng)應(yīng)用直接搬到SaaS模式上的做法注定要遭遇失敗?！苯衲繕?biāo)創(chuàng)始人文榮說。
近兩年來,SaaS概念的炒作使整個(gè)業(yè)界陷入集體狂熱。然而,SaaS的應(yīng)用并沒有像它的名稱那樣被迅速普及。一時(shí)間,SaaS的盈利模式在哪里、應(yīng)用如何落地等問題又?jǐn)[在了IT業(yè)界的面前。
標(biāo)準(zhǔn)化是第一特性
文榮認(rèn)為,SaaS的出現(xiàn)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了徹底變革,它追求規(guī)模效應(yīng),一改傳統(tǒng)軟件單個(gè)定制的生產(chǎn)方式,采用標(biāo)準(zhǔn)化的軟件。如此一來,單個(gè)軟件的成本自然降到最低。因此,標(biāo)準(zhǔn)化是SaaS軟件的第一要素。
那么,標(biāo)準(zhǔn)化的軟件是否能滿足大部分用戶的需求呢?文榮說:“首先,任何企業(yè)或個(gè)人的發(fā)展都必須經(jīng)歷先標(biāo)準(zhǔn)化、后個(gè)性化的過程,知識(shí)、規(guī)章制度等標(biāo)準(zhǔn)化的東西是前人經(jīng)驗(yàn)的累積和固化,它幫助企業(yè)或個(gè)人避免失誤、快速成長?！?/p>
不過,大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為,自己有“個(gè)性化”需求,不能照搬標(biāo)準(zhǔn)化的模式,那些僵硬的原則、制度、流程都必須靈活權(quán)變,以適應(yīng)自己的獨(dú)特情況。針對(duì)這種現(xiàn)象,文榮認(rèn)為,這種方式往往是掩蓋運(yùn)營混亂的借口,管理者往往無法洞悉背后的深刻原因,被所謂的“個(gè)性化”蒙蔽了雙眼。
華為任正非也曾表示:“在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面,我們的方針是‘削足適履’,對(duì)系統(tǒng)先僵化、后優(yōu)化,再固化。我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。”這正是對(duì)所謂個(gè)性化的深刻反思。
而華為的成功也說明,對(duì)于中國絕大部分中小企業(yè)而言,由于其管理水平還處于初級(jí)階段,引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS模式是當(dāng)前最有效的辦法,而不是以自己的特殊情況為理由去定制個(gè)性化的解決方案、或者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的方案進(jìn)行改動(dòng)、妥協(xié)。
輕量式的管理思想
SaaS以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ),但不同行業(yè)開展具體業(yè)務(wù)時(shí),業(yè)務(wù)流程相差頗大,如何在標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)兼顧不同的行業(yè)需求?在文榮看來,行業(yè)的特性一般都表現(xiàn)在流程上,而基本的管理方式都是相同的,例如必須用項(xiàng)目管理的方式來推進(jìn)涉及多人、長期持續(xù)的工作。
第3篇：會(huì)展公司盈利模式范文
上海鋼聯(lián)電子商務(wù)股份有限公司（下稱上海鋼聯(lián)）于2011年4月12日創(chuàng)業(yè)板首發(fā)申請(qǐng)獲通過。按照正常程序，上海鋼聯(lián)旗下的“我的鋼鐵網(wǎng)”（省略）將成為國內(nèi)第一家上市的鋼鐵行業(yè)網(wǎng)站。
上海鋼聯(lián)從設(shè)立到過會(huì)，用了大約11年的時(shí)間，上市后，如按60倍的市盈率計(jì)算，以2010年公司每股0.89元的收益計(jì)算，其發(fā)行價(jià)格或?yàn)槊抗?0元以上。照此計(jì)算，上海鋼聯(lián)的市值將達(dá)到20億元，而上海鋼聯(lián)剛剛成立時(shí)注冊(cè)資金恰恰是200萬元，增長了近千倍。上市除了為實(shí)際控制人郭廣昌增添一筆巨額財(cái)富外，還使公司收獲了一批身價(jià)百萬級(jí)、千萬級(jí)乃至億萬級(jí)的高管和員工，上海鋼聯(lián)發(fā)行前總股本的47.08%為管理層和員工持股，經(jīng)過幾次股權(quán)變更，上海鋼聯(lián)管理層和員工持股覆蓋面擴(kuò)大，共有133位股東，公司主要?jiǎng)?chuàng)始人之一，上海鋼聯(lián)現(xiàn)任董事長兼總裁朱軍紅，持股331.5萬股，持股市值為上億元。
“一旦上市，上海鋼聯(lián)內(nèi)部將迅速制造上百位百萬富翁，持股市值超過千萬的經(jīng)營層也接近10位?！睒I(yè)內(nèi)人士評(píng)論，“這將很有可能是生產(chǎn)百萬富翁最多的IPO之一。”
上海鋼聯(lián)的靈魂人物――朱軍紅，憑自己的孤獨(dú)堅(jiān)守最終成就了上海鋼聯(lián)，也成就了自己的夢(mèng)想。
孤獨(dú)堅(jiān)守
朱軍紅現(xiàn)在的身份是上海鋼聯(lián)的董事長兼總經(jīng)理，作為上海鋼聯(lián)的創(chuàng)始股東，朱歷經(jīng)公司數(shù)次股權(quán)變更，見證了其他股東的進(jìn)進(jìn)出出，卻一直孤獨(dú)堅(jiān)守，堪稱奇跡。
2000年是中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化應(yīng)用的初期階段，也是中國第一波網(wǎng)絡(luò)熱潮。不僅商業(yè)運(yùn)作方式實(shí)行的是拿來主義，連商業(yè)運(yùn)作成本也主要是靠國際資本輸血維持。這一年3月，先后供職于鋼鐵業(yè)、證券業(yè)并從事風(fēng)險(xiǎn)投資和負(fù)責(zé)公司在美國IPO前期籌劃工作的朱軍紅燃起創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，出資20萬元，說服游振武、蔡曉暉、郭旭等人和一家國有企業(yè)，共同投資200萬元，在上海創(chuàng)辦了“我的鋼鐵網(wǎng)”。其中，負(fù)責(zé)技術(shù)的麻清泉以人力資源出資，占20%的股份，也創(chuàng)造了人力資源出資的先例。
第一波網(wǎng)絡(luò)熱潮退去，到2002年8月，負(fù)責(zé)技術(shù)的麻清泉退出，2003年6月，當(dāng)時(shí)的公司第一大股東閩鋼工貿(mào)也退出，這兩次股權(quán)變更中，朱軍紅仍保持10%的股份不變。
2004年6月，幾乎到了網(wǎng)絡(luò)最低潮的時(shí)候。此時(shí)，公司股份僅僅每股1元，原有的投資者除朱軍紅堅(jiān)守外，紛紛退出。羅俊華分別與李文峰、朱立軍簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其所擁有公司41.65%的股份以每股1元的價(jià)格向李文峰、朱立軍分別轉(zhuǎn)讓40%和1.65%；而游振武、蔡曉暉、宋海云、彭志懷、劉永暉、黃益心、薛慧芳分別與朱立軍簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其合計(jì)擁有公司40%的股份以每股1元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給朱立軍；郭旭與王喜勝簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其所擁有公司10%的股份以每股1元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給王喜勝，這次轉(zhuǎn)讓完成后上海鋼聯(lián)只剩下4名股東，而朱軍紅巋然不動(dòng)，不增不減依然保持了10%的股份，依然是公司的小股東。
2004年9月，上海鋼聯(lián)開始了第一輪增資，朱軍紅以貨幣80萬元增資，占股比例增至20%，晉升為公司第二大股東；2006年8月，上海鋼聯(lián)進(jìn)行了第二輪增資，朱軍紅以貨幣117.5萬元增資，股權(quán)比例上升為24.16%，依然把牢公司第二大股東地位。
而2007年1月，上海鋼聯(lián)再次發(fā)生股權(quán)變更，轉(zhuǎn)讓完成后朱軍紅的股權(quán)比例下降為19.17%，但仍為公司的第二大股東。2008年3月，上海鋼聯(lián)變更為股份有限公司，朱軍紅登記為公司法定代表人，緊接著，上海鋼聯(lián)進(jìn)行了兩次增資。這兩次增資的對(duì)象都是公司的發(fā)起股東、管理層和骨干員工。8月第一次增資后，朱軍紅的股權(quán)比例下降至11.7%，9月第二次增資后，朱軍紅的股權(quán)比例進(jìn)一步下降至10.87%，然而至上海鋼聯(lián)上市招股前，由于陸續(xù)接手員工因辭職等轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，朱軍紅的持股數(shù)慢慢上升到331.5萬股，持股比例也上升至11.05%。
多年的堅(jiān)持，如今回報(bào)的是一個(gè)億萬身價(jià)。
蹊蹺退出
雖然上海鋼聯(lián)是一部“造富快車”，但是有人卻在中途下車，與巨額財(cái)富失之交臂，麻清泉和閩鋼工貿(mào)就是其中代表。
資料顯示，2000年3月，上海閩冶鋼鐵工貿(mào)有限公司（簡稱閩鋼工貿(mào)）及游振武、朱軍紅、麻清泉等11名自然人簽署了《組建協(xié)議書》，共同設(shè)立上海鋼聯(lián)。
閩鋼工貿(mào)及游振武等10名自然人以貨幣出資160萬元，占注冊(cè)資本80%，麻清泉以人力資源作價(jià)40萬元出資，占注冊(cè)資本的20%。耐人尋味的是，麻清泉以人力資源出資，而當(dāng)時(shí)的《公司法》沒有以人力資源出資規(guī)定。
上海鋼聯(lián)的招股說明書解釋說，公司設(shè)立時(shí)上海市工商登記部門對(duì)人力資源出資的比例沒有限制，而公司注冊(cè)地上海市張江高科技園區(qū)則是當(dāng)時(shí)上海政策“試驗(yàn)田”，2000年12月頒布的《關(guān)于上海張江科技園區(qū)內(nèi)企業(yè)工商注冊(cè)登記的有關(guān)規(guī)定》規(guī)定：具有管理才能、技術(shù)特長或者有專利成果的個(gè)人，可以人力資源、智力成果作價(jià)投資入股，最高可達(dá)注冊(cè)資本的20%。麻清泉正是依據(jù)這一規(guī)定實(shí)現(xiàn)人力資源出資的。
麻為什么能以一己之力獨(dú)享20%的股份呢？業(yè)內(nèi)人士指出，2000年正是第一波網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)，當(dāng)時(shí)大家紛紛以設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)科技公司為榮，盡管大多數(shù)人還沒有弄明白怎么利用互聯(lián)網(wǎng)去掙錢?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)人士當(dāng)時(shí)很搶手，做一個(gè)網(wǎng)站頁面收費(fèi)高達(dá)400~800元。
2002年8月，麻與游振武等4人簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其所持公司20%的股份每股作價(jià)1.5元分別向游振武、蔡曉暉、宋海云和羅俊華轉(zhuǎn)讓了公司5%、4%、1%和10%的股份。照此計(jì)算，上海鋼聯(lián)的主要發(fā)起人之一麻清泉以人力資源變現(xiàn)退出，其后再未在上海鋼聯(lián)的股東名單中出現(xiàn)，自然麻也無從享受此次IPO盛宴。
而閩鋼工貿(mào)的退出更為奇怪。在其他眾多股東為自然人的情況下，閩鋼工貿(mào)身份頗為特殊――國有企業(yè)。
資料顯示，閩鋼工貿(mào)當(dāng)時(shí)為中國中鋼集團(tuán)公司間接控股的國有企業(yè)，后變更為中國冶金鋼材加工公司上海分公司，在上海鋼聯(lián)2000年設(shè)立之初，閩鋼工貿(mào)以貨幣出資63.3萬元，股份比例為31.65%，為公司的第一大股東。
在經(jīng)歷過上海鋼聯(lián)第一次股權(quán)變更后，閩鋼工貿(mào)沒能再次堅(jiān)持，2003年6月，閩鋼工貿(mào)便將其持有的本公司31.65%的股權(quán)以158.25元的價(jià)格全部轉(zhuǎn)讓給羅俊華，此價(jià)格僅略高于閩鋼工貿(mào)所持股權(quán)對(duì)應(yīng)的134.78萬元的凈資產(chǎn)。
閩鋼工貿(mào)過早的退出，顯示了自己的短見。然而，直到2009年12月9日，中國中鋼集團(tuán)公司出具了《關(guān)于確認(rèn)上海鋼聯(lián)電子商務(wù)股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜的函》，才對(duì)閩鋼工貿(mào)本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為進(jìn)行了補(bǔ)充確認(rèn)。
上海鋼聯(lián)的幾次股權(quán)變更中，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格很蹊蹺。另外一筆蹊蹺的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出現(xiàn)在復(fù)星入主時(shí)。
復(fù)星閃現(xiàn)
在上海鋼聯(lián)股東進(jìn)退中，有短見如閩鋼工貿(mào)者，也有抓住機(jī)遇者，復(fù)星可謂其中代表。
2007年1月1日，經(jīng)公司股東會(huì)決議通過，朱立軍、李文峰、王喜勝分別與上海興業(yè)投資發(fā)展有限公司（下稱興業(yè)投資）簽署協(xié)議，三位股東分別將其擁有的公司26.67%、26.67%和6.67%的股份分別以1640萬元、1640萬元和410萬元的價(jià)款轉(zhuǎn)讓給興業(yè)投資。
招股書顯示，興業(yè)投資持有上海鋼聯(lián)1587.5萬股股份，占該公司發(fā)行前總股本的52.92%。而興業(yè)投資的股權(quán)，則由上海廣信科技發(fā)展有限公司（下稱廣信科技）和復(fù)星高新技術(shù)發(fā)展有限公司（下稱復(fù)星高新）持有。廣信科技持有72000萬元、復(fù)星高新持有8000萬元，分別占注冊(cè)資本的90%和10%，而資本大佬郭廣昌持有廣信科技和復(fù)星高新各58%的權(quán)益，從而通過層層關(guān)系實(shí)際控制上海鋼聯(lián)。
如果上海鋼聯(lián)順利上市，則這是公司實(shí)際控制人郭廣昌的“復(fù)星帝國”中繼復(fù)星國際（00656.HK）、復(fù)星醫(yī)藥（600196.SH）、豫園商城（600655.SH）、南鋼股份（600282.SH）和剛剛退市的復(fù)地集團(tuán)（02337.HK）之后第六家上市公司。
近年來，郭廣昌通過旗下的復(fù)星國際、廣信科技和復(fù)星高新等企業(yè)直接和間接控制了眾多企業(yè)，方向集中在礦業(yè)資源、鋼鐵、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、消費(fèi)金融服務(wù)和文化等產(chǎn)業(yè)，逐漸形成了名副其實(shí)的“復(fù)星帝國”。
截至2010 年12月31日，復(fù)星國際直接或間接控制企業(yè)96家，主要從事醫(yī)藥、礦業(yè)、鋼鐵、房地產(chǎn)、零售和服務(wù)以及實(shí)業(yè)投資、股權(quán)投資，資產(chǎn)、股權(quán)管理等業(yè)務(wù)；復(fù)星醫(yī)藥直接或間接控制企業(yè)67家，主要從事醫(yī)藥生產(chǎn)銷售及相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資等業(yè)務(wù)；復(fù)地集團(tuán)直接或間接控制企業(yè)81家，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)；豫園商城直接或間接控制企業(yè)144家，主要從事商業(yè)零售及相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資等業(yè)務(wù)；南鋼股份直接或間接控制企業(yè)32家，主要從事鋼鐵冶煉、鋼材軋制及銷售等業(yè)務(wù)。粗略算來，郭廣昌的“復(fù)星帝國”組成企業(yè)超700家。
按照招股說明書，上海鋼聯(lián)現(xiàn)股本為3000萬股，計(jì)劃發(fā)行1000萬股，發(fā)行后總股本4000萬股。2010年公司的凈利潤近3000萬元，按照每股50元計(jì)算，興業(yè)投資所持股份市值超10億元，比較2007年3月3690萬元投資簡單測算，短短四年投資回報(bào)近30倍。
就在朱立軍、李文峰、王喜勝三位股東與興業(yè)投資簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議的同時(shí)，朱軍紅也與肖國樹簽署同樣的《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其擁有公司5%的股份以45萬元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給肖國樹。但是，轉(zhuǎn)讓給肖國樹的股份是每1%股9萬元，而轉(zhuǎn)讓給興業(yè)投資的股份是每1%股達(dá)到約61.5萬元，緣何差距將近7倍，這也讓人感到奇怪。
今年3月，郭廣昌曾在上海透露，去年和今年以來，其旗下公司通過PE方式對(duì)已經(jīng)和即將上市企業(yè)的投資規(guī)模在30億~50億元。顯然郭廣昌的“復(fù)星帝國”的版圖和影響力還將繼續(xù)擴(kuò)大。
上海鋼聯(lián)不過是郭廣昌眾多投資的棋子之一，然而僅此一子，就為郭廣昌增加了數(shù)億財(cái)富。
盈利之道
吃的同樣是“鋼鐵飯”，但上海鋼聯(lián)的利潤率卻要比鋼鐵企業(yè)高十?dāng)?shù)倍。據(jù)權(quán)威信息披露，2011年第一季度，雖然鋼鐵價(jià)格維持升勢，由于大宗原燃料價(jià)格仍在持續(xù)上漲，鋼鐵生產(chǎn)的成本繼續(xù)加大，企業(yè)盈利能力面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷售利潤率也從上季度的2.8%下降到本季度的2.4%，遠(yuǎn)低于6.0%的全國工業(yè)銷售利潤率，依舊為全國工業(yè)領(lǐng)域的最低水平。
依據(jù)上海鋼聯(lián)的招股說明書，從2008年到2010年，公司的毛利率分別為74.22%、75.48%和72.99%。這與整個(gè)中國鋼鐵行業(yè)銷售毛利率形成了鮮明對(duì)比。
招股說明書顯示，上海鋼聯(lián)的主要收入來源，是向收費(fèi)注冊(cè)會(huì)員提供信息服務(wù)和向鋼鐵及相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供網(wǎng)頁鏈接服務(wù)，即采用“會(huì)員+廣告費(fèi)”的盈利模式。
上海鋼聯(lián)2010年的營業(yè)收入為1.6億元，其中信息服務(wù)5830萬元、網(wǎng)頁鏈接服務(wù)6452萬元、會(huì)務(wù)培訓(xùn)2746萬元、咨詢617萬元、廣告宣傳服務(wù)149.8萬元和其他服務(wù)約為277.5萬元。
招股說明書顯示，上海鋼聯(lián)的咨詢業(yè)務(wù)采用會(huì)員制，甲級(jí)、乙級(jí)、專欄三大類會(huì)員的會(huì)員費(fèi)分別為5000元/年、3000元/年和1500元/年，2008年至2010年收費(fèi)會(huì)員的續(xù)費(fèi)率均保持在96%以上，三年的新增收費(fèi)會(huì)員數(shù)分別是5403個(gè)、5892個(gè)和9024個(gè)。
目前上海鋼聯(lián)有效聯(lián)系的注冊(cè)會(huì)員為29.32萬家，付費(fèi)用戶達(dá)3.23萬多家。上海鋼聯(lián)在鋼鐵行業(yè)類網(wǎng)站的市場份額已經(jīng)超過50%，用戶包括寶鋼、鞍鋼、米塔爾、新日鐵、沙鋼等1000多家國內(nèi)外鋼鐵集團(tuán)；五礦、西本、舜業(yè)、中鐵等10000多家貿(mào)易商；金融投資機(jī)構(gòu)和政府部門也關(guān)注上海鋼聯(lián)的資訊。
此外，上海鋼聯(lián)還有來自電子商務(wù)、研究報(bào)告、刊物和會(huì)展等方面收入。研究和咨詢業(yè)務(wù)中，上海鋼聯(lián)每年對(duì)每家證券公司收取20萬元左右的研究和咨詢費(fèi)。據(jù)其內(nèi)部人士稱，上海鋼聯(lián)每年能辦幾十場會(huì)議和會(huì)展，收入也較可觀。
目前上海鋼聯(lián)在鋼鐵行業(yè)網(wǎng)站資訊市場的份額大于50%，被認(rèn)為是最權(quán)威的鋼鐵行業(yè)資訊網(wǎng)站，然而這種單一的盈利模式將會(huì)遭遇瓶頸，為了保持高增長，上海鋼聯(lián)必須尋求新的盈利源。
成長之惑
然而，對(duì)上海鋼聯(lián)的盈利模式的質(zhì)疑自其申請(qǐng)上市之日起就一直沒有停止過。在中國電子商務(wù)研究中心分析師張周平看來，這種盈利模式比較單一，因?yàn)椤皶?huì)員的數(shù)量始終比較有限”。
“中國鋼鐵行業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站有近千家，能夠成功收回成本的電子交易平臺(tái)與資訊網(wǎng)站沒有幾家，而且網(wǎng)站的運(yùn)作模式普遍趨同?！币晃恢匿撹F分析師表示。中國電子商務(wù)研究中心分析師馮林認(rèn)為，上海鋼聯(lián)現(xiàn)行商業(yè)模式及盈利增長將主要取決于收費(fèi)會(huì)員數(shù)量及單位會(huì)員收費(fèi)價(jià)格的變化。
戰(zhàn)略投資者郭廣昌對(duì)上海鋼聯(lián)未來的發(fā)展定位描述為：國內(nèi)最具國際影響力的大宗商品生產(chǎn)、交易、需求數(shù)據(jù)等市場信息供應(yīng)商和電子商務(wù)服務(wù)商，打造三大平臺(tái)，即大宗商品資訊平臺(tái)、大宗商品交易平臺(tái)和大宗商品研究平臺(tái)。
因此，發(fā)展在線交易平臺(tái)或許是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，至少上海鋼聯(lián)目前看來是這樣。值得注意的是，這不是上海鋼聯(lián)第一次試水鋼鐵電子交易。早在2005年，公司就建立了鋼聯(lián)電子交易平臺(tái)，然而經(jīng)過2005~2007 年的實(shí)際經(jīng)營，鋼聯(lián)電子交易運(yùn)作得并不成功，上海鋼聯(lián)決定關(guān)閉網(wǎng)上電子交易平臺(tái)，并于2007年11月19日在報(bào)紙上刊登了注銷公告。
當(dāng)時(shí)，上海鋼聯(lián)自己認(rèn)為網(wǎng)上電子商務(wù)服務(wù)商業(yè)模式并不成熟，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大，當(dāng)時(shí)的商務(wù)環(huán)境并不成熟，比如企業(yè)信用體系并不完善、銀行軟硬件條件不具備，運(yùn)輸物流倉儲(chǔ)體系沒有實(shí)現(xiàn)集約化、電子化等，同時(shí)相關(guān)部門對(duì)該部分商業(yè)行為的立法和監(jiān)管也有待完善。
對(duì)于上海鋼聯(lián)重新回頭發(fā)力的鋼鐵交易平臺(tái)業(yè)務(wù)，一些鋼鐵專業(yè)人士并不怎么看好。
還有更為重要的方面就是目前鋼鐵市場由大廠商壟斷，而后者具有穩(wěn)定的上下游客戶，并不會(huì)參與第三方的電子交易平臺(tái)。相對(duì)而言，中小企業(yè)的上下游客戶較不穩(wěn)定，則更有可能是上海鋼聯(lián)電子平臺(tái)交易的主要客戶。
對(duì)于鋼鐵電子交易，大型鋼鐵集團(tuán)顯然意識(shí)到它的重要意義，同樣覬覦已久，而且自然有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。
據(jù)有關(guān)人士透露，寶鋼在這方面就投入了上千萬元，建設(shè)自己的電子商務(wù)平臺(tái)。寶鋼于2000年8月就成立了東方鋼鐵電子商務(wù)公司，并于同年10月正式開通“東方鋼鐵在線”（省略）。這是國內(nèi)冶金行業(yè)率先開通的B2B電子商務(wù)網(wǎng)，也是寶鋼努力實(shí)現(xiàn)貿(mào)易方式多元化發(fā)展的一項(xiàng)重要舉措?！皷|方鋼鐵在線”早在2000年12月就實(shí)現(xiàn)了在線交易功能。
路在何方
也許生意寶（002095.SZ）的路徑是上海鋼聯(lián)的突圍路徑，上海鋼聯(lián)在招股書中反復(fù)和生意寶做了比較。生意寶原名網(wǎng)盛科技，2006年12月15日在深交所正式掛牌上市，成為“國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)第一股”，“會(huì)員+廣告費(fèi)”的盈利模式也是網(wǎng)盛科技最早的盈利模式。依靠該模式取得盈利后，網(wǎng)盛科技得以上市。上市后，網(wǎng)盛科技逐漸觸摸到了這種模式增長的天花板，“網(wǎng)盛科技必須尋找新的盈利模式?！倍麻L孫德良如此是說。
經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，B2B電子商務(wù)行業(yè)進(jìn)入“細(xì)分時(shí)代”，當(dāng)阿里巴巴成為這個(gè)行業(yè)絕對(duì)龍頭的時(shí)候，仍會(huì)有許許多多小而專的電子商務(wù)平臺(tái)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅僅B2B電子商務(wù)領(lǐng)域，目前就已形成了幾萬家小的B2B網(wǎng)站。
但是如果行業(yè)過于細(xì)分，則既不利于行業(yè)網(wǎng)站自身的做強(qiáng)做大，也不利于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的打通與行業(yè)之間內(nèi)部資源的整合，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)海量信息的大海里，單純的行業(yè)門戶網(wǎng)站很難投入資源建立廣泛的品牌影響力。
孫德良從中看出了機(jī)會(huì)，于是他給出了網(wǎng)盛科技新的商業(yè)模式“基于行業(yè)網(wǎng)站聯(lián)盟的電子商務(wù)門戶與商業(yè)搜索平臺(tái)”，就是將各領(lǐng)域行業(yè)網(wǎng)站的內(nèi)容、流量、廣告，乃至資本等資源有效地整合，形成獨(dú)特的“小門戶＋聯(lián)盟”的模式。
對(duì)用戶而言，“小門戶+聯(lián)盟”的益處顯而易見：在生意寶平臺(tái)進(jìn)行商機(jī)與產(chǎn)品搜索，一次性就能查詢到無數(shù)分散的市場資訊；而對(duì)客戶而言，一個(gè)信息可能會(huì)被更多的用戶搜索到，完全有希望帶來更多的實(shí)際交易。
2008年2月，網(wǎng)盛科技更名為生意寶，打開省略網(wǎng)站，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的logo竟和百度有幾分相像，而其搜索框下面羅列的150多個(gè)幾乎名不經(jīng)傳的行業(yè)網(wǎng)站，又讓它像個(gè)網(wǎng)站導(dǎo)航，實(shí)際上，生意寶是一個(gè)聯(lián)盟的平臺(tái)，既不單是搜索，更不單是導(dǎo)航，在這個(gè)平臺(tái)上有中國3000多個(gè)專業(yè)性的B2B電子商務(wù)網(wǎng)站。
上海鋼聯(lián)努力看齊生意寶，在經(jīng)營我的鋼鐵網(wǎng)的同時(shí)，還經(jīng)營相應(yīng)英文網(wǎng)站（省略）、我的不銹鋼網(wǎng)（省略）、搜搜鋼網(wǎng)站（省略）、我的有色網(wǎng)（省略）和我的能源網(wǎng)（省略）。
前有生意寶，后有蘭格鋼鐵等，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)以及怎樣轉(zhuǎn)，對(duì)上海鋼聯(lián)來說，都是問題。上海鋼聯(lián)過會(huì)后，也讓包括鋼鐵行業(yè)網(wǎng)站在內(nèi)的諸多專業(yè)行業(yè)網(wǎng)站成為眼下市場各方的關(guān)注焦點(diǎn)。不少專業(yè)行業(yè)網(wǎng)站現(xiàn)正為叩響資本市場大門做準(zhǔn)備，另一些網(wǎng)站則正為各路資本猛烈“追求”。
第4篇：會(huì)展公司盈利模式范文
互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)有很多種，但盈利模式不外乎六種
與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司很多，但經(jīng)過驗(yàn)證的盈利模式則沒有那么多，大致有下面六種：
第一種模式是最傳統(tǒng)的賣貨模式，可以包含傳統(tǒng)的百貨里的東西和按摩這類服務(wù)。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)出來就是電商和O2O。
第二種模式也算賣“貨”，但貨有點(diǎn)特殊，賣的是數(shù)字產(chǎn)品的使用權(quán)。最初是Windows的License模式，到現(xiàn)在則體現(xiàn)為IaasS，PaaS，SassS的服務(wù)費(fèi)。Windows，Oracle現(xiàn)在仍是License模式，但云服務(wù)已經(jīng)過度到只收服務(wù)費(fèi)了。
第三種則是搭平臺(tái)進(jìn)行分成模式。這在起點(diǎn)這樣的網(wǎng)站上體現(xiàn)的比較明顯，在那里作者與起點(diǎn)網(wǎng)分享付費(fèi)訂閱的收入。
第四種模式是廣告模式。這模式骨子里相當(dāng)于是賣流量。而廣告本身又可以分為三代：第一代是電線桿小廣告式的，門戶的廣告，電視的廣告都是這種；第二代是Google式的，根據(jù)關(guān)鍵字提供相關(guān)聯(lián)廣告；第三代則是基于人的，軟文類廣告是這類。
第五種則是賣增值物品。游戲和QQ的皇冠都是這種模式。
第六種是虛擬央行模式。這個(gè)比較特別，需要多說一點(diǎn)。央行和一般銀行的不同之處在于：它不賺錢，但制造錢。現(xiàn)實(shí)里央行可以通過發(fā)行更多的鈔票來收鑄幣稅，但對(duì)于虛擬世界這就是一種盈利模式。想象下只要一個(gè)虛擬社區(qū)足夠大，那它的虛擬貨幣就具有極高的交換價(jià)值，這樣一來發(fā)行量就是可以賺到的錢。當(dāng)然你惡意發(fā)行肯定會(huì)在虛擬世界導(dǎo)致通貨膨脹，但在極度通貨膨脹和不通貨膨脹間有很大的操作空間，在很多時(shí)候你可以即發(fā)行10億也可以發(fā)行11億，只要未來有辦法回收。這背后其實(shí)是貨幣發(fā)行權(quán)的價(jià)值，其實(shí)是一種很微妙的模式。這模式邏輯上成立，所以我把它列在這里，但這題目太復(fù)雜，在這篇里不會(huì)展開太多。
眼下來看經(jīng)過確實(shí)驗(yàn)證的模式大致就這么多，所以可以認(rèn)為不管一個(gè)公司講了多少讓人眼花繚亂的故事，如果不能在這幾種模式上找到依托，那其實(shí)這公司沒有未來。
中心化與去中心化并行的商業(yè)生態(tài)
由這種賺錢的模式反過來可以預(yù)測未來的商業(yè)生態(tài)。第二到第六種模式天生需要大平臺(tái)，而這種平臺(tái)事實(shí)上不可能太多，這就是互聯(lián)網(wǎng)催生出來的中心化。而第一種、第五種模式則天生需要滿足人們多樣化的需求，所以需要把平臺(tái)上創(chuàng)建商品的一端開放出來，讓更多人參與進(jìn)來提供具有特色的東西，這就是去中心化。
這么說有點(diǎn)倒果為因的意思，但如果回溯到產(chǎn)品本身，一樣也還是這結(jié)果。
我們?nèi)粘Ｋ姷奈寤ò碎T的商品，大致可以分為兩個(gè)類別：一類是大批量無差別的，一類則是小批量有差別的。離人越遠(yuǎn)的越偏向前者，比如鋼鐵；離人越近的越偏向后者，比如服裝。這在大豆和大米上體現(xiàn)的特別明顯，雖然都是農(nóng)作物，但大米就要細(xì)分很多類，比如五常大米、盤錦大米等，大豆則沒人關(guān)注那么多。
從過去的現(xiàn)實(shí)來看，這種商品的特質(zhì)導(dǎo)致兩類中心化的趨勢，對(duì)于無差別類商品那會(huì)導(dǎo)致某一類行業(yè)只會(huì)剩下少數(shù)幾家企業(yè)，比如鋼鐵。互聯(lián)網(wǎng)會(huì)使信息透明，而信息透明會(huì)讓這種可以通過參數(shù)比較好壞的產(chǎn)品越來越集中到少數(shù)幾家有優(yōu)勢的企業(yè)里面。對(duì)于小批量有差別類商品，比如服裝、工藝品則會(huì)在方便和個(gè)性化的推動(dòng)下出現(xiàn)平臺(tái)。在這點(diǎn)上我們可以更清楚地看到中心化和去中心化相并行的趨勢。
這種中心化是指少數(shù)幾個(gè)大平臺(tái)，而去中心化是指平臺(tái)上出售的各種越來越具有個(gè)性的商品。電商平臺(tái)和各種商品、商家是這種關(guān)系，游戲與分發(fā)乃至打通游戲賬戶體系提供虛擬貨幣的平臺(tái)是這種關(guān)系，與小說平臺(tái)是這種關(guān)系，搜索與被搜索的內(nèi)容也是這種關(guān)系。
這種大平臺(tái)天生會(huì)按類別歸并，所以并不會(huì)很多；但平臺(tái)上提供個(gè)性化服務(wù)或商品的則注定會(huì)很多以便滿足不同層次的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)化越徹底，這種中心化與去中心化的組合就會(huì)越明顯。
這與上面所說的賺錢模式吻合得非常好。除了第一種和第五種模式對(duì)應(yīng)于提供個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)的商家和個(gè)人，所有其他模式都需要一定的規(guī)模才可能產(chǎn)生并持續(xù)，而平臺(tái)恰恰是支撐這種規(guī)模的必須手段。既可以講是平臺(tái)造就了那些盈利模式，也可以講盈利模式催生了平臺(tái)化。
這在一定程度上會(huì)改變了競爭的內(nèi)涵。
就像域名資源是有限的一樣，平臺(tái)所可能依托的東西其實(shí)是有限的，至少在一定技術(shù)水平上是有限的。所以競爭變成了發(fā)現(xiàn)的游戲，誰猜未來的準(zhǔn)確率高，誰就有先發(fā)優(yōu)勢。做iPhone這類創(chuàng)新需要天才的創(chuàng)造力，但大多的時(shí)候定位平臺(tái)需要點(diǎn)“猜謎”和“想象”的能力。
隨之而來的兩個(gè)結(jié)論：工業(yè)4.0陣痛，及“平臺(tái)+手藝人”模式
這兩類中心化與去中心化的趨勢很可能會(huì)重塑我們的社會(huì)形態(tài)。
寡頭式的中心化加上工業(yè)4.0，最終會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無差別商品的企業(yè)極度精英化，凡是可以不依賴于創(chuàng)造力、想象力的東西最終都會(huì)被計(jì)算機(jī)取代，形象來講就是有一堆機(jī)器人把那些不需要太高智能的活都干了，最后剩下的只是電腦無法戰(zhàn)勝人腦的工作，比如依賴于想象力和判斷力的，這注定會(huì)是高端工作。這進(jìn)一步意味著制造業(yè)所能吸納的就業(yè)人數(shù)會(huì)越來越少。
平臺(tái)式的中心化則會(huì)導(dǎo)致更多的故事。
從財(cái)富上看成功的掌握了平臺(tái)的，相當(dāng)于擁有了在特定領(lǐng)域里制定規(guī)則的權(quán)利，所以必然會(huì)是財(cái)富的中心。而各種技術(shù)的發(fā)展使這種平臺(tái)的運(yùn)作和維護(hù)通常并不需要很多人(現(xiàn)在頂級(jí)三家互聯(lián)網(wǎng)公司的所有員工加起來還沒有一個(gè)寶鋼多，但收入、利潤等則要掉過來看)，所以這類成功的平臺(tái)會(huì)是未來的財(cái)富中心。
從平臺(tái)上的產(chǎn)品來看，差異化是唯一的出路。一件東西之所以會(huì)有價(jià)值有利潤往往是多種因素復(fù)合的結(jié)果：首先是因?yàn)橛杏茫浯问且驗(yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，最后是因?yàn)檎娴南∪?，或者因?yàn)橄矚g。在過去很多產(chǎn)品利潤空間大是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，在互聯(lián)網(wǎng)讓信息透明后這部分錢其實(shí)是賺不到了，因此無差異產(chǎn)品在激烈競爭下毛利率會(huì)驅(qū)零。越是很容易量化和比較的部分越不值錢，而越差異化個(gè)性化的東西越能產(chǎn)生額外價(jià)值。這里確實(shí)能夠吸納更多的人口就業(yè)，相當(dāng)于說是手藝人越來越有生存空間。
這種平臺(tái)+手藝人的模式注定會(huì)造成貧富差距，在阿里上做電商的不太可能比阿里還賺錢，越個(gè)性化這種可能性越小，因?yàn)槟繕?biāo)用戶會(huì)變少。但這種模式確實(shí)有可能打造一種紡錘形的社會(huì)，并且會(huì)大幅度提高人們的生活質(zhì)量，所以是比較值得期待的。
如果只看中心化那世界其實(shí)是很悲觀的，如果只看去中心化那世界則是過于樂觀的。未來更可能是這兩者疊加出來的一種形態(tài)。
在上述那種經(jīng)濟(jì)模式里，兩類人能夠很好的找到自己的位置一類是在中心化一端的人，這里會(huì)聚集傳說中的那些精英；一類是在去中心化一端的人，這里會(huì)聚集非常多的手藝人。
這也許是中國會(huì)要面對(duì)的獨(dú)特挑戰(zhàn)。中國人口構(gòu)成里最主要的是農(nóng)民、農(nóng)民工與工人，并不具備提供個(gè)性化服務(wù)的能力，如果上述分析是對(duì)的，那意味著非常多的人其實(shí)在中心化與去中心化的模式里找不到自己的位置。兩者都不靠就會(huì)變成需要同科技做競爭，而工廠的工人同工業(yè)4.0的趨勢相競爭長線來看是不可能勝出的，作為結(jié)果這些人就很可能會(huì)被甩到社會(huì)的邊緣。這種挑戰(zhàn)因?yàn)閬碜杂诳萍嫉陌l(fā)展而不可能被回避。
第5篇：會(huì)展公司盈利模式范文
不知道從什么時(shí)候開始，特許商業(yè)也開始練起了“花架子”。全國各地的特許招商會(huì)，各地特許商召開的“獨(dú)門”招商會(huì)，都和“花架子”一樣地好看。
各地特許商參加的全國招商會(huì)也好，自辦的“獨(dú)門”招商會(huì)也好，幾乎所有的特許商，都把招商的考核指標(biāo)定在了加盟簽約數(shù)上。但這個(gè)簽約數(shù)，與最終的實(shí)際開店數(shù)究竟有多大差距呢？一些特許商不愿參加異地的招商會(huì)展，而是在家門口自辦“獨(dú)門”招商會(huì)，按說在“獨(dú)門”招商會(huì)上簽約的意向加盟人，最終的開店比率應(yīng)該高過異地參展招商的情況。但當(dāng)大家看了下面的事實(shí)之后，也許你對(duì)這個(gè)比例也不會(huì)怎么恭維。
前一段時(shí)間，法國某著名的干洗店連鎖品牌，在京舉辦了一次“獨(dú)門”招商會(huì)，會(huì)上簽約的意向加盟商有50多個(gè)，可謂“驕人的業(yè)績”。但會(huì)后的半年內(nèi)，這50多個(gè)簽約人，真正開了干洗店的卻只有20幾個(gè)。沒開成店的簽約人，原因竟是驚人地一致，都是因?yàn)檎也坏胶线m的商鋪而沒開成店。這不足半數(shù)的開店率，還能說是驕人的業(yè)績嗎？
這家法國的干洗店的境遇還算是好的，特許商到處參展，經(jīng)常自辦“獨(dú)門”招商會(huì)而所獲開店無幾的情況，其實(shí)是司空見慣的。
大多數(shù)的特許商都陷入或者正在陷入“招商”的誤區(qū)。智高點(diǎn)策劃公司接待的各國特許商和國內(nèi)特許商有近百家之多，但是在招商加盟這個(gè)問題上，中外特許商認(rèn)識(shí)上的最大區(qū)別就是：所有的外資特許商都不著急，所有內(nèi)資特許商都怕招不到加盟商。
沒錯(cuò)，在哪一屆的特許招商會(huì)上看見麥當(dāng)勞了？在哪一個(gè)加盟巡展上看到肯德基了？星巴克辦過“獨(dú)門”招商會(huì)嗎？我們找到的答案是都沒有過。據(jù)說，重慶的一家物業(yè)管理公司，一年前就把首層的物業(yè)空了出來，就是為了加盟肯德基。可是要加盟肯德基的投資商當(dāng)時(shí)已經(jīng)排到了2006年，在這種情況下物業(yè)公司做出的決定還是空著鋪面繼續(xù)等待。因?yàn)?，這么等還能有個(gè)機(jī)會(huì)，如果遇到香港美心集團(tuán)掌控的華南星巴克，根本就不給任何人加盟，也沒有任何機(jī)會(huì)加盟。
我們用一個(gè)與特許招商加盟無關(guān)的例子，也許就能看清楚特許商在招商加盟問題上的誤區(qū)了。2005年8月20日晚，CCTV焦點(diǎn)訪談欄目講述的是廣州開發(fā)區(qū)如何精選入園企業(yè)，使有限的土地資源，最大限度地產(chǎn)生投資效益的事跡。其中開發(fā)區(qū)管委會(huì)的官員說道：其他城市的開發(fā)區(qū)招商，我們是“選商”，別的城市是項(xiàng)目選地，我們是地選項(xiàng)目。
由此我們可以說，特許商在招商加盟問題上，頭號(hào)誤區(qū)就是認(rèn)為加盟商一定是招商招來的。特許商把自己的命運(yùn)都掛在了招商的“花架子”上了，而沒有放在“內(nèi)功”的修煉上。也就是沒有像肯德基、星巴克那樣，練好了內(nèi)功，就自然地成了眾多投資人夢(mèng)寐以求的加盟目標(biāo)。大家可以想一想，中國武術(shù)如果不是內(nèi)功深厚，那些老外干嘛到你中國來學(xué)“花架子”呢？
智高點(diǎn)公司認(rèn)為，一流的特許商不用招商，二流的特許商起碼能做到選商；而招商的特許商就意味著“內(nèi)功”不到家?？墒牵@“內(nèi)功”究竟是什么呢？答案就是大家天天掛在嘴邊的“盈利模式”。有關(guān)盈利模式的問題，我會(huì)另有文章詳細(xì)闡述。
好的加盟商是選商選出來的，而不是招商招出來的。那么，是不是可以認(rèn)為特許商就不該招商了呢？這個(gè)問題不那么簡單。特許連鎖體系中，也有“超級(jí)大國”，也有“發(fā)達(dá)國家”，也有“發(fā)展中國家”，還有“貧窮落后國家”。
對(duì)于發(fā)展中的特許商來說，招商也是發(fā)展中的特點(diǎn)，就類似“中國特色的社會(huì)主義”一樣。特許商在發(fā)展過程中，招商模式和績效的考評(píng)模式也需要不斷地升級(jí)。招商的初級(jí)階段，重點(diǎn)在于參展的次數(shù)或者頻率上，其目的是為了提高“出鏡率”，起碼混個(gè)“臉熟”，考評(píng)的關(guān)鍵在于知名度是否有效提升；招商的轉(zhuǎn)型階段，考評(píng)的焦點(diǎn)往往集中在展會(huì)簽約的數(shù)量上，起碼要達(dá)到“廣種薄收”的目的，這也能讓特許系統(tǒng)達(dá)到基本的規(guī)模。
但是，轉(zhuǎn)型階段的目標(biāo)，是為了能夠從注重形式的招商模式，成功地向注重實(shí)效的招商模式進(jìn)行轉(zhuǎn)化，就像目前政府倡導(dǎo)的“轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)增長模式”一樣。要想使加盟招商會(huì)富有實(shí)效，達(dá)到招商的成熟階段，逐漸地呈現(xiàn)出特許品牌應(yīng)有的魅力，進(jìn)而達(dá)到“選商”，或者最終達(dá)到“不招商”的目的。其中考評(píng)實(shí)效的關(guān)鍵指標(biāo)不是招商簽約數(shù)，而是這些簽約的意向加盟商最終能開店的比率。要想達(dá)到“選商”的境界，就要重點(diǎn)考核開店的成功盈利率，這必須以“內(nèi)功”深厚為前提了。
對(duì)于特許商來說，考評(píng)“出鏡率”和“簽約數(shù)”都很容易。但是如何能保證簽約的意向加盟人，都能在開店心理等待極限的時(shí)間內(nèi)如期地開店，特許商卻顯得毫無辦法。有的特許商更要不得的想法是：簽約人能否開店，這個(gè)事不歸我管，加盟人自己努力。
第6篇：會(huì)展公司盈利模式范文
它深入醫(yī)生群體近20年，以開發(fā)醫(yī)生專業(yè)桌面軟件起家，曾經(jīng)有十余年的時(shí)間獨(dú)占這一領(lǐng)域;它開發(fā)的全醫(yī)藥學(xué)大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫(yī)生的歡迎。
它幫助了國內(nèi)另一家知名移動(dòng)醫(yī)療公司――丁香園的成長，大約5年時(shí)間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫(yī)療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內(nèi)多家移動(dòng)醫(yī)療公司的效仿榜樣。
還有，它一直是盈利的。
它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。
低調(diào)創(chuàng)業(yè)20年，作為金葉創(chuàng)始人的田立新近日首度向媒體開口，對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》講述了該公司旗下網(wǎng)站醫(yī)脈通的成長之路，以及他對(duì)當(dāng)下移動(dòng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的看法。
公司定位之變
醫(yī)脈通與醫(yī)藥行業(yè)結(jié)緣始于“軟件時(shí)代”。
1996年，定位于詞典軟件開發(fā)商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫(yī)用軟件――全醫(yī)藥學(xué)大詞典。
不能不提一個(gè)小插曲。據(jù)稱，應(yīng)一位康復(fù)醫(yī)生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復(fù)領(lǐng)域醫(yī)藥學(xué)詞典傾盡全力，后得知康復(fù)只是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域里很小的分支，團(tuán)隊(duì)迅速調(diào)整方向，開始轉(zhuǎn)攻面向所有醫(yī)生的前述大詞典。在此后十幾年的時(shí)間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內(nèi)最權(quán)威、詞匯量最大的一款專業(yè)醫(yī)學(xué)翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫(yī)學(xué)相關(guān)學(xué)科，為中國醫(yī)生閱讀英文資料提供了極大方便。
正因這一產(chǎn)品，通用軟件公司金葉進(jìn)入了醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。
2000年，金葉開發(fā)出了第二款醫(yī)學(xué)軟件――用藥參考，輔助臨床醫(yī)生做決策;2004年，金葉開發(fā)出了第三款醫(yī)學(xué)軟件――醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王，滿足醫(yī)生的文獻(xiàn)查詢和管理需求。
從用藥參考起，清華大學(xué)工程物理專業(yè)畢業(yè)的田立新開始閱讀大量醫(yī)藥學(xué)書籍，并與中國藥學(xué)會(huì)展開了合作?！爸钡浇裉?，我們?nèi)允俏ㄒ桓袊帉W(xué)會(huì)合作的公司，做臨床用藥參考軟件?！睂I(yè)知識(shí)的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫(yī)藥學(xué)專家打交道過程中常被誤認(rèn)為是科班出身。
“做完醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王后，對(duì)醫(yī)生的臨床和科研兩大需求，認(rèn)識(shí)得就比較深刻了”，田立新說。
2006年，金葉從軟件走向互聯(lián)網(wǎng)，開始做網(wǎng)站。這其實(shí)不是金葉第一次觸網(wǎng)，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫(yī)網(wǎng)（）。后來，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)易、搜狐、新浪等國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司股票紛紛大跌?！暗侥菢泳陀X得互聯(lián)網(wǎng)的東西也不好做，就把中華醫(yī)網(wǎng)給停了。”
重回互聯(lián)網(wǎng)，雖然用了互聯(lián)網(wǎng)工具，但沿襲的還是軟件思維――醫(yī)生需要付費(fèi)才能使用網(wǎng)站的服務(wù)，網(wǎng)站提供的依然是文獻(xiàn)互助及翻譯互助等服務(wù)。在這一模式下，該網(wǎng)站并不重視發(fā)展用戶數(shù)量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。
直到2009年，一場變故才促使田立新決定創(chuàng)辦醫(yī)脈通，并按照互聯(lián)網(wǎng)模式來運(yùn)營。田對(duì)網(wǎng)站重新做了定位：以知識(shí)庫為核心，圍繞知識(shí)庫做資訊、病例、指南、文獻(xiàn)等對(duì)醫(yī)生有價(jià)值的內(nèi)容。直到今天，這一網(wǎng)站雖然有過升級(jí)改版，但核心一直未變。
“為什么要做知識(shí)庫？因?yàn)獒t(yī)和藥在醫(yī)療領(lǐng)域里面分別涉及到的事務(wù)權(quán)重比是9：1，醫(yī)才是大頭，藥只是很小的一部分?！碧锪⑿陆忉尫Q。
這幾年間，金葉還與國內(nèi)多家三甲醫(yī)院的優(yōu)勢科室合作，開發(fā)了上百個(gè)臨床數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。這些科室一是有科研經(jīng)費(fèi)，二是帶頭人往往有留學(xué)背景，看重臨床數(shù)據(jù)的價(jià)值。田立新相信，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，這些臨床數(shù)據(jù)的價(jià)值將得以體現(xiàn)。
金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時(shí)，它與聯(lián)想電腦合作，開發(fā)出了一款面向普通用戶的“家庭醫(yī)生”。用戶覺得身體不適時(shí)，可點(diǎn)擊身體相應(yīng)位置，系統(tǒng)會(huì)給出參考建議。類似的想法，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代，也不乏嘗試者。
近20年來，金葉每步的成長均來自于醫(yī)生的需求，它的轉(zhuǎn)型也是為了更深入地理解和滿足醫(yī)生的需求。田立新稱，從醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王起，金葉不再只是為醫(yī)生服務(wù)的軟件公司，而正轉(zhuǎn)型成為一家醫(yī)學(xué)信息服務(wù)公司，這一定位至今沒有改變。
他將醫(yī)療分成醫(yī)管、醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥和醫(yī)患這五個(gè)主體?！敖鹑~的用戶定位是醫(yī)生這一個(gè)主體，對(duì)應(yīng)的客體是醫(yī)學(xué)。金葉擅長的是用信息手段為醫(yī)生提供醫(yī)學(xué)上的支持，所以公司的核心價(jià)值就是醫(yī)學(xué)信息服務(wù)，醫(yī)脈通網(wǎng)站的宗旨變成了一句話――醫(yī)生臨床決策的好幫手?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場從PC到移動(dòng)
促使“醫(yī)脈通”創(chuàng)辦的導(dǎo)火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。
“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的事情都是在丁香園上進(jìn)行的，那時(shí)我們是丁香園的獨(dú)家合作伙伴?！碧锪⑿禄貞浄Q。
全醫(yī)藥學(xué)大詞典是田立新與丁香園創(chuàng)始人李天天相識(shí)的紐帶。李曾是該軟件用戶。當(dāng)時(shí)，成立于2000年的丁香園已在醫(yī)學(xué)生中小有名氣，田贊賞這個(gè)年輕人在做一件公益的事（當(dāng)時(shí)丁香園還沒開始商業(yè)化），對(duì)丁香園的很多活動(dòng)也予以支持，并與李個(gè)人保持著很好的私人關(guān)系。
“我一開始覺得，有一個(gè)挺好的朋友做那一塊（指互聯(lián)網(wǎng)），自己何必再去做呢？”田說。后來發(fā)生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對(duì)李頗感失望的田決定自己做。“要做好醫(yī)學(xué)信息服務(wù)這件事情，不可缺少互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)?！?/p>
很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現(xiàn)在的命運(yùn)會(huì)是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫(yī)學(xué)生起家，金葉則主要覆蓋高端醫(yī)生，剛好互補(bǔ)，如果合成一家，會(huì)成為中國最大的醫(yī)生入口公司，但這種假設(shè)已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)了。
2009年，田立新親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造醫(yī)脈通。這是一個(gè)服務(wù)醫(yī)生群體、以知識(shí)庫為核心的網(wǎng)站。在這個(gè)知識(shí)庫里，田希望將每種疾病標(biāo)準(zhǔn)化，如同客戶在京東購買手機(jī)，而每個(gè)手機(jī)都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣。
“我們會(huì)把一個(gè)病分成六個(gè)軸;每個(gè)軸下面又分成30多個(gè)層，每層都要求必須引用最新的文獻(xiàn);層之下還有不同的關(guān)鍵點(diǎn)，需要130個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)才能把這一個(gè)事給解釋清楚。這樣一來，這個(gè)東西就做得比較專業(yè)了。圍繞疾病，網(wǎng)站又有一個(gè)關(guān)鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關(guān)內(nèi)容關(guān)聯(lián)起來?！碧锓Q，在醫(yī)脈通，這樣高開發(fā)成本的疾病科目做了600來個(gè)。
在這一工作進(jìn)行約兩年時(shí)，恰逢國家“863計(jì)劃”中的一個(gè)課題也是關(guān)于醫(yī)學(xué)知識(shí)庫和臨床決策知識(shí)系統(tǒng)的，醫(yī)脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫(yī)脈通得到了課題組的部分支持。
“總的來講，我們還是更看重能夠?yàn)獒t(yī)生提供什么樣的價(jià)值，認(rèn)認(rèn)真真做資訊、做指南、做會(huì)議，知識(shí)庫也是一個(gè)疾病、一個(gè)疾病地找專家來合作，付稿費(fèi)。目標(biāo)專一、深耕細(xì)作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業(yè)內(nèi)比較專業(yè)的口碑就慢慢建立起來了。”田立新說。
隨著醫(yī)脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網(wǎng)站不再收費(fèi)，開始重視用戶規(guī)模及黏性?！霸瓉碣u軟件的模式已經(jīng)不存在了，（醫(yī)脈通）這邊給醫(yī)生做服務(wù)積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務(wù)。”
盡管在具體產(chǎn)品上，金葉有過很多領(lǐng)先于行業(yè)的探索，但在移動(dòng)端，它卻發(fā)力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機(jī)。對(duì)此，田立新坦承，在戰(zhàn)略上，金葉的確犯了一個(gè)錯(cuò)誤，不過他深信，未來的醫(yī)脈通仍大有機(jī)會(huì)。
目前醫(yī)脈通已增加了移動(dòng)服務(wù)，核心依然圍繞醫(yī)生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機(jī)，不同的使用場景，可以滿足醫(yī)生不同的需求。
田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫(yī)生的需求。對(duì)于當(dāng)下比較熱門的幾家公司的產(chǎn)品，他均有很深的理解。結(jié)合過去十幾年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他看到了很多公司或產(chǎn)品的不足，在和那些創(chuàng)始人交流時(shí)，他也不吝分享觀點(diǎn)。
“我們近3年來為客戶開發(fā)運(yùn)營的App有上百個(gè)，自己的App有6個(gè)。嚴(yán)格來說，我們不算是移動(dòng)醫(yī)療App，因?yàn)榛静簧婕盎颊呷后w，我們算是移動(dòng)醫(yī)學(xué)應(yīng)用開發(fā)商?！?/p>
“我想說的是，無論在醫(yī)生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫(yī)學(xué)生的學(xué)習(xí)需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創(chuàng)業(yè)者也好，很多事此前并沒有做好?！碧锪⑿抡f。
他表示，現(xiàn)在移動(dòng)醫(yī)療很火，但整個(gè)行業(yè)都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質(zhì)競爭上，只想繼續(xù)做好自己的事。
臺(tái)風(fēng)口
醫(yī)脈通解決了一個(gè)難題――盈利模式。
“從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，丁香園有一定優(yōu)勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫(yī)脈通更有優(yōu)勢。”田立新評(píng)價(jià)稱。
“做醫(yī)療行業(yè)的任何環(huán)節(jié)，如果拋開醫(yī)生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺(tái)，最終盈利模式還是要回到這一塊。”M3分管中國業(yè)務(wù)的代表劉曉星對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》記者表示。
早期，醫(yī)脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫(yī)生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫(yī)脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠?！傲闶郾容^費(fèi)勁，與藥廠合作則順利多了，這個(gè)模式一直沿用到了今天”，田立新說。
2004年，金葉營收突破千萬。之后數(shù)年，公司營收一直穩(wěn)定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對(duì)公司發(fā)展速度尚不在意。事實(shí)上，此時(shí)他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)之初的理想――一所房子外加500萬元現(xiàn)金。當(dāng)時(shí)，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。
進(jìn)入醫(yī)學(xué)領(lǐng)域后，田立新花費(fèi)了大量時(shí)間研究這一行業(yè)并經(jīng)常與醫(yī)生群體進(jìn)行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫(yī)藥學(xué)書籍，工作之余，他就埋頭在專業(yè)知識(shí)里。受此影響，他的女兒讀大學(xué)時(shí)選擇了臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)公司后，醫(yī)脈通員工數(shù)量快速增加，但運(yùn)營一度仍全部依靠自有資金。因此當(dāng)M3找上門來尋求合作時(shí)，醫(yī)脈通欣然接受了對(duì)方的戰(zhàn)略入股，并將M3的業(yè)務(wù)模式成功引入。
“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調(diào)研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫(yī)生是M3的忠實(shí)用戶;在全球，M3也很領(lǐng)先。”
找到醫(yī)脈通之前，M3與丁香園曾有過合作?！按蠹s從2008年到2013年，M3的中國調(diào)研業(yè)務(wù)一直與丁香園合作?！敝苯哟俪蒑3與醫(yī)脈通合作的劉小星稱。
在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當(dāng)時(shí)田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
第7篇：會(huì)展公司盈利模式范文
烏魯木齊發(fā)展廣告產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢
烏魯木齊的區(qū)位優(yōu)勢、商貿(mào)優(yōu)勢和媒體優(yōu)勢，為其大力發(fā)展廣告產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了有利條件。
1.區(qū)位優(yōu)勢。烏魯木齊是“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”上的核心城市，是新疆政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科教、金融和交通的中心，是第二座亞歐大陸橋中國西部橋頭堡和向西開放的重要門戶。烏魯木齊作為新疆經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿窗口和中亞經(jīng)濟(jì)中心，憑借區(qū)位優(yōu)勢和城市綜合服務(wù)功能，成為內(nèi)地商品輻射全疆以及出口中亞、西亞、南亞和俄羅斯等國家和地區(qū)的中轉(zhuǎn)集散地，也是新疆及中亞地區(qū)能源資源和農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入內(nèi)地的集結(jié)中心，由此形成了一批由運(yùn)輸和商貿(mào)催生的物流中心和商貿(mào)市場。
2.商貿(mào)優(yōu)勢。烏魯木齊商貿(mào)基礎(chǔ)設(shè)施比較完善，陸、空交通便利，有利于新疆與其他省份、我國與周邊鄰國的貿(mào)易往來。烏魯木齊“十二五”規(guī)劃提出，到2015年進(jìn)出口貿(mào)易總額達(dá)到150億美元，年均增長20%，成為中國西部和中西亞地區(qū)重大經(jīng)貿(mào)文化活動(dòng)的主要舉辦地之一。可見，鳥魯木齊作為高速發(fā)展的新興城市，擁有強(qiáng)大的綜合實(shí)力，具有以商貿(mào)物流為主的地緣優(yōu)勢、面向中亞的經(jīng)濟(jì)輻射能力。
3.媒體優(yōu)勢。截至2012年底，新疆擁有電視臺(tái)8座，電視人口覆蓋率95.6%，電視廣告與電視節(jié)目占比為l7.4%；廣播電臺(tái)88座，廣播人口覆蓋率為95.3%，廣播廣告與廣播節(jié)目占比為7.7%。新疆電視臺(tái)、新疆人民廣播電臺(tái)、新疆都市報(bào)、新疆消費(fèi)晨報(bào)是廣告主比較青睞的媒體。新疆的優(yōu)勢媒體資源主要分布在烏魯木齊，這些資源為廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供-『重要的平臺(tái)。
現(xiàn)狀分析
筆者在2013年對(duì)烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)組織、市場結(jié)構(gòu)三個(gè)方面展開分析。
1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展：較低的發(fā)展水平。2013年，烏魯木齊廣告經(jīng)營總額是179513萬元，廣告公司經(jīng)營戶數(shù)達(dá)到2531戶，廣告從業(yè)人員7133人。烏魯木齊廣告公司戶均營業(yè)額73.24萬元，人均營業(yè)額25.17萬元，見下表。烏魯木齊戶均廣告營業(yè)額、人均廣告營業(yè)額均高于全疆平均水平。全疆廣告經(jīng)營總額是235958萬元，在全國31省市中排名23位，較上一年的27位提高了4位，但與全國平均水平、其他省市相比，依然處于較低的發(fā)展水平。
從廣告公司的歸屬地來看，在2451家經(jīng)營戶中，外埠的僅有19家，尚沒有一家外資廣告公司。這說明與其他省會(huì)城市相比，烏魯木齊廣告市場份額較小，對(duì)于內(nèi)地和外資公司的吸引力不強(qiáng)，市場競爭并不像東、中部省會(huì)城市那樣激烈。
2.產(chǎn)業(yè)組織：廣告公司泛專業(yè)化。從廣告公司經(jīng)營范圍來看，公司509家，設(shè)計(jì)制作公司1942家，比例為1：3.82，以信息為主導(dǎo)的新興網(wǎng)絡(luò)公司僅有23家。專業(yè)公司比例較低，說明烏魯木齊廣告業(yè)專業(yè)化程度不高。新興網(wǎng)絡(luò)公司數(shù)量較少，說明烏魯木齊廣告公司的經(jīng)營范圍依然是以傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)為主，新媒體廣告發(fā)展相對(duì)落后。
目前，較成熟的廣告公司已形成了自身的經(jīng)營特點(diǎn)。新疆規(guī)模最大的普拉納廣告公司能為客戶提供全面的廣告，烏魯木齊紅企實(shí)業(yè)公司以霓虹燈廣告為主要業(yè)務(wù)。還有以房地產(chǎn)企業(yè)、乳業(yè)企業(yè)等專項(xiàng)廣告業(yè)務(wù)為主的廣告公司。多數(shù)公司雖然試圖通過專業(yè)化來增加與其他公司的差異化優(yōu)勢，但客戶資源有限，只能向市場妥協(xié)，承接不同類別產(chǎn)品的廣告，廣告公司的專業(yè)化服務(wù)優(yōu)勢無法得到彰顯。2013年烏魯木齊的主營廣告公司有987家，兼營廣告公司有1464家，比例為1：1.48，兼營廣告公司占了主導(dǎo)地位。這種現(xiàn)象表明，一方面，烏魯木齊廣告市場專業(yè)化程度較低；另一方面，烏魯木齊廣告市場客戶資源有限，單一的廣告業(yè)務(wù)不足以維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.市場結(jié)構(gòu)：低集中度的原子型結(jié)構(gòu)。市場結(jié)構(gòu)是指單個(gè)企業(yè)與整個(gè)市場之間的關(guān)系，反映出市場競爭與壟斷的關(guān)系，主要涉及企業(yè)的相對(duì)市場份額、市場中產(chǎn)品的差異化和企業(yè)的獨(dú)立決策能力、定價(jià)能力、能否在市場上形成價(jià)格聯(lián)盟；企業(yè)的盈利能力、退出市場是否存在困難等。烏魯木齊的廣告市場呈現(xiàn)低集中度的原子型結(jié)構(gòu)特征：
（l）廣告產(chǎn)業(yè)公司數(shù)量、相對(duì)規(guī)模與定價(jià)能力。1983年新疆儀有7家廣告公司，2013年達(dá)到6800家，烏魯木齊2531家，占比為37%。改革開放初期，因?yàn)楣緮?shù)目少、市場擴(kuò)張快，烏魯木齊的幾家公司具有一定的定價(jià)能力。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，廣告公司的數(shù)量急劇增加。廣告主對(duì)廣告運(yùn)作流程、媒介刊播價(jià)格熟悉程度提高，規(guī)模較大的企業(yè)設(shè)置廣告部，廣告公司的競爭日益加劇，廣告公司的定價(jià)優(yōu)勢逐步削弱。
（2）單個(gè)廣告公司獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)營決策的能力。廣告市場中廣告公司為客戶提供的產(chǎn)品比較特殊，不像某些壟斷企業(yè)所提供的產(chǎn)品在市場中具有一定的排他性，其他企業(yè)進(jìn)入的門檻高。通常情況下，廣告市場不存在某個(gè)公司與其他公司合謀進(jìn)行定價(jià)、壟斷等經(jīng)營決策的能力。但由于我國傳媒的特殊屬性，廣告媒體具備定價(jià)優(yōu)勢。央視黃金資源廣告招標(biāo)被視為“中國經(jīng)濟(jì)晴雨表”。新疆的電視臺(tái)、廣播電臺(tái)也通過廣告招標(biāo)成功營銷了媒體資源。2013年，新疆電視臺(tái)廣告創(chuàng)收2.37億元，新疆人民廣播電臺(tái)創(chuàng)收1.86億元，共占當(dāng)年新疆廣告經(jīng)營總額的17.9%。
（3）廣告市場的進(jìn)入與退出壁壘。烏魯木齊廣告市場進(jìn)入與退出壁壘低。市場不景氣時(shí)，經(jīng)營時(shí)間較長、規(guī)模較大的廣告公司具備一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，能通過管理經(jīng)驗(yàn)和前期積累渡過難關(guān)，而抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的小公司只能退出市場。廣告公司頻繁的進(jìn)入與退出，使廣告市場處于小、散、亂的狀態(tài)，這是烏魯小齊廣告市場低集中度、泛專業(yè)化的原因之一。
發(fā)展對(duì)策
針對(duì)烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)處于較低的發(fā)展水平、廣告公司泛專業(yè)化、市場結(jié)構(gòu)低集中度的現(xiàn)狀，筆者提出以下發(fā)展建議：
1.打造以烏魯木齊為核心的廣告產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。規(guī)?；钱a(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵所在，也是改變廣告產(chǎn)業(yè)低集中度的有效途徑。在廣告業(yè)內(nèi)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)都很顯著。機(jī)構(gòu)既得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又得益于范圍經(jīng)濟(jì)，廣告業(yè)中的大公司通常比小公司從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)中受益更多。烏魯木齊廣告產(chǎn)業(yè)規(guī)?；l(fā)展對(duì)丁促進(jìn)新疆廣告產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)至關(guān)重要。
目前，烏魯木齊已建成的七紡街文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園形成了一定的規(guī)模，但一些企業(yè)盈利模式不清晰。下一步，要在認(rèn)真調(diào)研和反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，推動(dòng)廣告產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，在入園企業(yè)審核、經(jīng)營定位方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，做好資金扶持、產(chǎn)業(yè)咨詢、行政服務(wù)等配套服務(wù)。發(fā)揮政府“引領(lǐng)者”和“服務(wù)者”的作剛，激發(fā)廣告市場活力，規(guī)避產(chǎn)業(yè)園“集聚不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象。
2.推動(dòng)烏魯木齊廣告公司專業(yè)化發(fā)展。要充分發(fā)揮政府、企業(yè)、人專院校、科研機(jī)構(gòu)的作用，以知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)廣告公司專業(yè)化發(fā)展。針對(duì)廣告公司泛專業(yè)化問題，制定人才培養(yǎng)和人才引進(jìn)計(jì)劃，通過對(duì)從業(yè)人員培訓(xùn)、吸納優(yōu)秀廣告人才等方式提高廣告公司專業(yè)化水平。
發(fā)揮中國-亞歐經(jīng)貿(mào)博覽會(huì)品牌效應(yīng)，促進(jìn)會(huì)展廣告公司專業(yè)化發(fā)展。烏魯木齊要拓寬中國-亞歐經(jīng)貿(mào)博覽會(huì)的市場資源，提高辦展層次與規(guī)模。政府要扶持培育專業(yè)化會(huì)展公司，引導(dǎo)會(huì)展公司加強(qiáng)與國內(nèi)外會(huì)展機(jī)構(gòu)的合作，提高承接重大會(huì)展的能力和水平，努力把烏魯木齊打造成中國西部和面向中西亞的會(huì)展之都。
3.發(fā)揮龍頭公司的引領(lǐng)和帶動(dòng)作用。烏魯木齊廣告業(yè)十二五規(guī)劃制定了廣告經(jīng)營額年均增長8%以上，培育國家級(jí)和自治區(qū)級(jí)廣告企業(yè)等目標(biāo)。截至2014年2月，新疆已經(jīng)擁有國家級(jí)廣告公司1家、自治區(qū)一級(jí)廣告企業(yè)18家和自治區(qū)二級(jí)廣告企業(yè)27家，這些公司主要分布在烏魯木齊?？梢栽谧灾螀^(qū)廣告協(xié)會(huì)的組織和推動(dòng)下，針對(duì)各地州廣告公司推廣龍頭廣告公司的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮龍頭公司的引領(lǐng)和帶動(dòng)作用。
第8篇：會(huì)展公司盈利模式范文
關(guān)鍵字：電改 售電側(cè)放開 電力交易
中圖分類號(hào)：TM- 9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
一、引言
2015年3月15日，國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》的9號(hào)文（簡稱“9號(hào)文”），明確了的新一輪電改將在“放開兩頭，管住中間”的思路下構(gòu)建真正有效的電力市場機(jī)制。售電側(cè)改革被認(rèn)為是本輪電改新方案的最大亮點(diǎn)，是“構(gòu)建有效競爭的市場結(jié)構(gòu)和市場體系”的重要環(huán)節(jié)。售電側(cè)改革作為“兩頭”之一，在整個(gè)電力體制改革中有著舉足輕重的地位，其是否成功將決定新一輪電力體制改革的成敗。而電力交易機(jī)構(gòu)中心樞紐功能的發(fā)揮對(duì)于新型售電主體能否最終進(jìn)入售電側(cè)市場、能否有效開展售電業(yè)務(wù)、能否真正形成競爭性市場等方面起著重要的作用。
二、實(shí)施背景分析
（一）新電改要求售電側(cè)放開
售電側(cè)放開對(duì)國家電網(wǎng)公司的影響較大，一是，企業(yè)的功能發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。二是，企業(yè)的盈利模式發(fā)生根本改變，電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營模式不再以上網(wǎng)電價(jià)和銷售電價(jià)價(jià)差作為收入來源，而是按照政府核定的輸配電價(jià)收取過網(wǎng)費(fèi)。三是，企業(yè)交易模式發(fā)生根本性變化，由電力企業(yè)承擔(dān)的交易業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)分開，實(shí)現(xiàn)交易機(jī)構(gòu)的獨(dú)立運(yùn)行，承擔(dān)交易平臺(tái)建設(shè)、運(yùn)營和管理等。四是，業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，主要現(xiàn)在電網(wǎng)規(guī)劃更多由政府主導(dǎo)、電網(wǎng)運(yùn)行的操作模式更為復(fù)雜、電力營銷競爭性加劇、電力交易主體增多等。五是，管理重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，盈利導(dǎo)向轉(zhuǎn)為成本導(dǎo)向、降本增效成為重點(diǎn)。
（二）售電側(cè)放開對(duì)電力市場交易提出的新要求
售電側(cè)放開在對(duì)國家電網(wǎng)公司產(chǎn)生較大影響的同時(shí)，也對(duì)電力市場交易提出了更多新要求，如面對(duì)大量涌入的售電主體，必然改變?cè)械氖袌龀蓡T管理模式，需要重新設(shè)計(jì)優(yōu)化電力交易業(yè)務(wù)，需要將由電力企業(yè)承擔(dān)的交易業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)分開，實(shí)現(xiàn)交易機(jī)構(gòu)的獨(dú)立運(yùn)行，共筑公平競爭和諧有序的交易局面。
三、研究內(nèi)容
（一）電力交易業(yè)務(wù)的更新設(shè)計(jì)
1.電力交易業(yè)務(wù)變化重點(diǎn)分析
經(jīng)過深入對(duì)比分析，新電改后電力交易機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)將發(fā)生較大變化。市場構(gòu)成由原來的單一中長期市場轉(zhuǎn)變成中長期市場和現(xiàn)貨市場。市場模式由原來的分散式轉(zhuǎn)變成分散式和集中式兩種模式。市場體系由原來兩家大電網(wǎng)公司各自分級(jí)管理轉(zhuǎn)變成為區(qū)域和?。▍^(qū)、市）電力市場，市場之間不分級(jí)別。新業(yè)務(wù)需要支撐多種類型的市場成員及其多種交易需求；新業(yè)務(wù)需要支撐雙邊協(xié)商、集中競價(jià)、掛牌等多種交易方式；新業(yè)務(wù)需要支撐電力直接交易、跨省跨區(qū)交易、合同電量轉(zhuǎn)讓交易、輔助服務(wù)交易等多種交易；新業(yè)務(wù)需要支撐多種交易計(jì)劃的編制（包括月度、日前、日內(nèi)等）；新業(yè)務(wù)需要支撐多種交易合同的編制與簽訂；新業(yè)務(wù)需要支撐面向多元主體的交易結(jié)算；新業(yè)務(wù)需要支撐各類交易主體相關(guān)信息的。
2.業(yè)務(wù)更新設(shè)計(jì)
根據(jù)售電側(cè)放開對(duì)省級(jí)電力市場交易的新要求和省級(jí)電力交易機(jī)構(gòu)自身定位，勾勒國家電網(wǎng)公司省級(jí)電力交易機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)藍(lán)圖。主要分為核心業(yè)務(wù)和支撐業(yè)務(wù)，其中核心業(yè)務(wù)包括市場成員管理、交易組織、交易合同、交易計(jì)劃、交易結(jié)算、信息；支撐業(yè)務(wù)包括電力交易平臺(tái)、電力電量平衡分析、市場評(píng)估分析、服務(wù)窗口管理、市場建設(shè)與規(guī)則編制、風(fēng)險(xiǎn)防控等業(yè)務(wù)。電力交易機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)藍(lán)圖見圖1。
（二）構(gòu)建相對(duì)獨(dú)立的電力交易機(jī)構(gòu)
1.功能定位變化分析
改革后電力交易機(jī)構(gòu)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)（國家電網(wǎng)子公司或分公司形式）不以營利為目的，在政府監(jiān)管下為市場主體提供規(guī)范公開透明的電力交易服務(wù)。交易機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)市場主體注冊(cè)和相應(yīng)管理、市場交易平臺(tái)的建設(shè)、運(yùn)營和管理，其中包括市場運(yùn)營分析、披露和市場信息、提供結(jié)算依據(jù)和匯總電力用戶與發(fā)電企業(yè)自主簽訂的雙邊合同。
2.構(gòu)建相對(duì)獨(dú)立的電力交易機(jī)構(gòu)
（1）確定組織形式
《關(guān)于電力交易機(jī)構(gòu)組建和規(guī)范運(yùn)行的實(shí)施意見》中明確電力交易機(jī)構(gòu)組織形式為電網(wǎng)企業(yè)相對(duì)控股的公司制、電網(wǎng)企業(yè)子公司制、會(huì)員制等三種組織形式。電力商品的特殊屬性決定了交易機(jī)構(gòu)與電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)存在著天然的聯(lián)系，電力交易機(jī)構(gòu)與調(diào)度中心之間須密切配合，因此建議采用電網(wǎng)企業(yè)子公司的組織形式。電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)子公司的組織形式具有組建相對(duì)容易、運(yùn)營成本較低、確保中立和降低交易成本，加快改革進(jìn)程等諸多優(yōu)勢。
（2）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)
交易機(jī)構(gòu)的功能定位，決定其基本職能、機(jī)構(gòu)、編制、財(cái)務(wù)等在第一時(shí)間應(yīng)是完整而獨(dú)立的，同時(shí)政府賦予其行業(yè)公共機(jī)構(gòu)的屬性，并擁有干部人事管理權(quán)。但是交易機(jī)構(gòu)的相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)性較強(qiáng)，一方面要求具備深厚的電力專業(yè)知識(shí)，另一方面要求具備現(xiàn)貨市場、期貨市場等市場交易的相關(guān)知識(shí)并擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要求掌握一定的數(shù)理統(tǒng)計(jì)技能。該類人才目前市場上較少，主要集中在原有的電力交易中心，因此建議以電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有人員為基礎(chǔ)，完成機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)工作。對(duì)于一般人員的短缺，可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行公開選聘，擇優(yōu)錄?。粚?duì)于高級(jí)管理人員的短缺，則需要由市場管理委員會(huì)推薦，并按組織程序完成聘任流程，杜絕，以保證各方利益。
第9篇：會(huì)展公司盈利模式范文
這一巨大的蛋糕，正在令在線旅游市場成為繼電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)游戲之后最炙手可熱的行業(yè)。電商、社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎等領(lǐng)域巨頭的跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸正引發(fā)在線旅游企業(yè)各大陣營的戰(zhàn)爭，而幕后資本推手也加劇了在線旅游供應(yīng)鏈的全產(chǎn)業(yè)資源整合。
在線旅游網(wǎng)站正面臨一次激烈的競爭，行業(yè)洗牌將不可避免。
模式之戰(zhàn)
近日，從去年就開始的“去攜大戰(zhàn)”(去哪兒網(wǎng)與攜程網(wǎng))持續(xù)升級(jí)，矛盾不斷激化并最終對(duì)簿公堂。然而，這并非是一次簡單的名譽(yù)維護(hù)戰(zhàn)，事實(shí)上，去哪兒網(wǎng)與攜程之間的矛盾恰恰折射了在線旅游網(wǎng)站之間模式對(duì)立。
一直以來，攜程扮演著渠道商的角色，它像一架橋梁，一邊連接著全國千百萬的會(huì)員客戶，一邊連接著中國數(shù)千家賓館酒店和所有航空公司，通過其龐大而優(yōu)質(zhì)的會(huì)員群體向酒店和航空公司索取更低的折扣，以獲取中間的傭金。而去哪兒與攜程有著本質(zhì)的不同，去哪兒是中國最大的旅途搜索比價(jià)網(wǎng)站，它扮演的角色類似旅游市場的百度或google。去哪兒網(wǎng)本身不售賣任何產(chǎn)品，而是通過搜索技術(shù)，對(duì)網(wǎng)上的機(jī)票、酒店、旅游線路等信息進(jìn)行整合，從而為消費(fèi)者提供旅游產(chǎn)品即時(shí)的查詢和比價(jià)服務(wù)，其盈利來源于點(diǎn)擊付費(fèi)和品牌廣告展示付費(fèi)。
2010年，中國在線預(yù)訂市場中，攜程占據(jù)51.6%的市場份額。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)創(chuàng)新技術(shù)與旅游行業(yè)的結(jié)合，中國在線旅游平臺(tái)已從原來單一投資主體分化出多個(gè)陣營。從主體上說，橫向開放的平臺(tái)有騰訊、新浪、百度等，縱向平臺(tái)集中了藝龍、去哪兒等旅游垂直網(wǎng)站。12580、同程、芒果等傳統(tǒng)旅游企業(yè)也組成了一個(gè)在線旅游網(wǎng)站陣營，而京東、天貓等電商也紛紛向這一領(lǐng)域滲透。從模式上說，團(tuán)購、垂直搜索、門票預(yù)訂、線路直銷等模式不斷涌現(xiàn)，攜程一統(tǒng)天下的局面成為歷史。尤其是2011年在線旅游行業(yè)發(fā)生的密集并購事件，對(duì)行業(yè)格局產(chǎn)生巨大影響。2011年5月，騰訊向藝龍投資約8400萬美元，占股16%，成藝龍第二大股東。同年6月，百度以3.06億美元入股去哪兒，成為去哪兒第一大機(jī)構(gòu)股東。在資本運(yùn)作助力之下，去哪兒后來居上，成為攜程的強(qiáng)勢對(duì)手。
對(duì)于“去攜之戰(zhàn)”，雙方雖各執(zhí)一詞，但背后其實(shí)是兩種模式的對(duì)立，即傭金模式的攜程與非傭金模式的去哪兒對(duì)酒店供應(yīng)商資源的爭奪。前種模式收取一定比例的房費(fèi)作為傭金，后者則依靠收取點(diǎn)擊費(fèi)和廣告合作費(fèi)生存?！皟煞N模式雖有側(cè)重，但相比其他酒店分銷商，攜程的成本高出同行40%，而去哪兒的點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化率較高，分流了攜程的供應(yīng)商。”
門票+酒店新模式
“去攜之戰(zhàn)”之下，面對(duì)國內(nèi)主流的兩種在線旅游網(wǎng)站模式，很多旅游網(wǎng)站不知何去何從，而驢媽媽首席營銷官王小松認(rèn)為他們不屬于其中任何一種。
王小松在接受記者采訪時(shí)表示，目前中國在線旅游市場有四種模式。第一種，是以攜程和藝龍為代表的，傳統(tǒng)的機(jī)票+酒店預(yù)訂的模式，實(shí)際上是傳統(tǒng)旅游模式的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營，其盈利模式主要來自傭金和服務(wù)增值；第二種是以去哪兒為代表的，垂直搜索類旅游網(wǎng)站，為消費(fèi)者整合互聯(lián)網(wǎng)上的各種信息，提供比價(jià)，以廣告為主要贏利方式；第三種是途牛、悠哉等，類似傳統(tǒng)實(shí)體旅行社的網(wǎng)上超市，是旅游線路的分銷平臺(tái)；第四種，就是以驢媽媽為代表的，推出打折門票+特色酒店的新模式，通過解決景區(qū)門票這一游客出行行為中極為敏感的環(huán)節(jié)的電子分銷問題，來實(shí)現(xiàn)中國旅游電子商務(wù)完整服務(wù)鏈產(chǎn)品供給模式。
在今年五一黃金周期間，驢媽媽網(wǎng)站上產(chǎn)生的預(yù)訂金額比去年增長了4倍左右，爆發(fā)式增長的訂單并沒有讓王小松感到特別意外。“自助游領(lǐng)域的市場，前景非常廣闊。”他告訴記者。
艾瑞調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國旅游人群構(gòu)成中，散客增長迅速。從之前80℅是團(tuán)隊(duì)游，20℅是散客，到現(xiàn)在7℅是商務(wù)旅行，21℅是旅行社的團(tuán)隊(duì)，70℅是散客。而國內(nèi)排名領(lǐng)先的在線旅游網(wǎng)站，包括攜程、藝龍?jiān)趦?nèi)，主要針對(duì)商務(wù)旅行人群，它充其量只能算解決了“旅行”的問題，沒能解決“旅游”的問題。隨著居民人均收入水平的增加和生活壓力的增大，旅游逐漸從奢侈品轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘ＯM(fèi)品，散客市場的規(guī)模將越來越大，成為一片未開發(fā)的藍(lán)海。
這也就是驢媽媽創(chuàng)立的初衷，為散客解決出游的問題。
中國旅游市場與國外市場的一個(gè)重要區(qū)別是，國外景區(qū)門票價(jià)格相對(duì)便宜，而中國景區(qū)門票相對(duì)于居民可支配收入的比值，幾乎是世界上最高的——國外的比例是1％，而國內(nèi)則高達(dá)5％。旅行社可以從景區(qū)拿到門票折扣，而散客卻沒有任何折扣。“在國外，有80%的散客通過在線方式預(yù)訂經(jīng)典門票，而在國內(nèi)，這一比例只有10%?！蓖跣∷上蛴浾呓榻B道。
驢媽媽并不向景區(qū)收取費(fèi)用，其主要營收是景區(qū)門票分銷差價(jià)。驢媽媽計(jì)劃建成一個(gè)龐大的景區(qū)營銷平臺(tái)，吸引景區(qū)在上面做精準(zhǔn)營銷推廣。“中國很多景區(qū)由于體制等原因，營銷方式相對(duì)落后，很多景區(qū)根本沒有網(wǎng)絡(luò)營銷的意識(shí)”，王小松說，“我們會(huì)免費(fèi)為一些景區(qū)進(jìn)行信息化改造，通過一段時(shí)間的營銷嘗試，讓景區(qū)真正嘗到在線營銷的甜頭，通過口碑和示范效應(yīng)，可以推而廣之”。
然而，看似簡單的商業(yè)模式真正運(yùn)營起來在各環(huán)節(jié)都有很多障礙需要突破，從景區(qū)方面來說，并不是所有供應(yīng)商都樂于接受這種新興的電子商務(wù)模式，而與驢媽媽同屬景域國際旅游集團(tuán)的奇創(chuàng)旅游在為景區(qū)及旅游局提供旅游規(guī)劃咨詢服務(wù)時(shí)，所積累的大量人脈、經(jīng)驗(yàn)和資源，在商務(wù)溝通中起了重要作用。這也是驢媽媽的商務(wù)團(tuán)隊(duì)在很短時(shí)間內(nèi)就能和上千家供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的原因。而如今與驢媽媽建立合作關(guān)系的景區(qū)已達(dá)6000多家。此外，網(wǎng)上賣票所涉及的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、實(shí)時(shí)信息對(duì)接系統(tǒng)、訂購與支付系統(tǒng)等等都需要長期的規(guī)劃和運(yùn)營。
比如像武當(dāng)山、峨眉山、張家界等一些客源豐富的景區(qū)，在成為驢媽媽會(huì)員后，每年只需付一定數(shù)額的會(huì)員費(fèi)，驢媽媽就會(huì)為景區(qū)提供系列電子商務(wù)支持服務(wù)，景區(qū)的后臺(tái)系統(tǒng)就交由其自行管理。景區(qū)可以在這個(gè)平臺(tái)上各種門票、餐飲、住宿等各種信息，游客則可在這個(gè)平臺(tái)訂制個(gè)性化服務(wù)。
未來，變局依舊
中國旅游正進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)一步加速，在線旅游行業(yè)要成為旅游市場的主體，就必須創(chuàng)造與之相適應(yīng)的經(jīng)營模式及運(yùn)作方式。
艾瑞咨詢分析師王亭亭表示，旅游是較為剛性的需求，市場空間巨大。與傳統(tǒng)的商業(yè)相比，在線旅游網(wǎng)站正處于蓬勃發(fā)展期間，現(xiàn)有的企業(yè)數(shù)量并未達(dá)到飽和狀態(tài)，相互間的良性競爭，將促使在線旅游行業(yè)更好發(fā)展。
