總承包對分包的管理措施精選(九篇)

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第1篇：總承包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：合同管理；分包；關(guān)系；

前言：常用的發(fā)包模式有:總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同,加強(qiáng)分包工程的管理,在理論上還很不完善。

1.工程分包的原因

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來越大,一個(gè)工程完全由一個(gè)承包商完成是非常困難或不可能的。因此,很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)。總承包模式通常是業(yè)主將某一項(xiàng)工程,全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求,報(bào)價(jià)合理的企業(yè),他們之間簽定施工總承包合同,以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè),在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商。

在建筑市場中,資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后,將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有:

①工程量大,工期短;

②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足,需要借助于分包商的投入;

③由于承包商對于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長處,而借助分包商可以降低成本;

④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外,總承包商選擇分包商通常有兩種做法。、

一種是總承包商在工程投標(biāo)以前,即找好自己的分包伙伴,根據(jù)招標(biāo)文件,委托分包商提出分包工程的報(bào)價(jià),經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后,總承包將各分包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總,編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同,總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件,在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下,簽定分包合同。

另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后,再將擬分包的部分分包給分包商,一般采用議標(biāo)的形式,由兩家以上的分包商提出分包報(bào)價(jià),經(jīng)過價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較,擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2.分包工程中各方的關(guān)系

2.1承包商與分包商的關(guān)系

分包工程的主要特點(diǎn)是:從市場的角度看,總承包商既是賣方又是買方,他既要對業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,又要根據(jù)分包合同對分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的義務(wù)?？偝邪炭梢詫⒐こ谭职o其它人,但不可將合同的責(zé)任和義務(wù)分包出去,總承包不能期望通過分包,逃避自己在總承包合同中的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,而分包商在現(xiàn)場則要接受總承包商的統(tǒng)籌安排和調(diào)度,只是對總承包商承擔(dān)分包合同內(nèi)規(guī)定的責(zé)任并履行相關(guān)的義務(wù)。

2.2業(yè)主與分包商的關(guān)系

由于分包合同只是總承包商與分包商的協(xié)議,從法律的角度講,業(yè)主與分包商之間沒有契約關(guān)系,業(yè)主對分包商可以說既無合同權(quán)利又無合同義務(wù)。業(yè)主和分包商的關(guān)系與業(yè)主和總

承包商的關(guān)系有著本質(zhì)的區(qū)別。除非合同另有明確的規(guī)定,分包商不能就付款、索賠和工期等問題直接與業(yè)主交涉,一切與業(yè)主的往來均須通過總承包商進(jìn)行。業(yè)主只是按照總承包商

合同支付總承包商的驗(yàn)工計(jì)價(jià)款并賠償其可能的經(jīng)濟(jì)損失,而分包商是從總承包商處按分包合同索回其應(yīng)得的部分。分包商的效益通常與總承包商的效益密切相關(guān)。

2.3監(jiān)理工程師與分包商的關(guān)系

監(jiān)理工程師的任務(wù)是在項(xiàng)目的實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)督管理,即通過投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最優(yōu)目標(biāo)。正如業(yè)主和分包商之間沒有契約關(guān)系一樣,受業(yè)主委托的監(jiān)理工程師和分包商之間沒有直接的法律責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利關(guān)系。但是分包合同是以總承包合同為背景和條件的,因

此,分包合同從簽定到施行都離不開監(jiān)理工程師。首先,監(jiān)理工程師對分包商有確

認(rèn)權(quán)。其次,監(jiān)理工程師對分包商有監(jiān)督檢查權(quán)。第三,監(jiān)理工程師對工程指示應(yīng)經(jīng)承包商確認(rèn)。分包商不應(yīng)執(zhí)行從業(yè)主或監(jiān)理工程師處直接收到的有關(guān)分包工程的變更的未經(jīng)承包商

確認(rèn)的指示。他應(yīng)立即將此類指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商僅應(yīng)執(zhí)行由承包商書面確認(rèn)的指示,但承包商應(yīng)立即提出關(guān)于此類指示的處理意見。

3.分包工程合同條款的主要問題

3.1主承包合同與分包合同的關(guān)系

FIDIC 合同條件(1987 年第四版,1992 年修訂重印) 4.款規(guī)定:“承包人不得將整個(gè)工程分包出去,除合同另有規(guī)定外,未獲工程師的事先同意,承包人不得將工程的任何部分分包出去。這種同意不應(yīng)解除承包人按合同規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的任何責(zé)任或義務(wù)。承包人應(yīng)將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,視同承包人自己及其人、雇員或工人的行為,違約或疏忽,并為之負(fù)完全責(zé)任?！痹摋l款實(shí)際上包含三層含義: ①禁止承包人將整個(gè)工程分包出去;

②工程分包應(yīng)獲得業(yè)主及監(jiān)理工程師同意; ③總承包商應(yīng)對分包商的行為負(fù)完全責(zé)任。

FIDIC 分包合同條件(1994 年第1 版) 第4. 1 款規(guī)定:“承包商應(yīng)提供主合同(指承包合同) 供分包商查閱, ⋯應(yīng)認(rèn)為分包商已經(jīng)了解主合同的各項(xiàng)規(guī)定?！蓖瑫r(shí), FIDIC 分包合同條件第4.2款規(guī)定:“ ⋯分包商應(yīng)承擔(dān)并履行與分包工程有關(guān)的主合同規(guī)定的承包商的所有義務(wù)和責(zé)任?！钡?.3 款規(guī)定:“此處規(guī)定不應(yīng)被理解為在分包商與雇主之間可以產(chǎn)生任何私下約定。”這里包含4 層含義:

① 分包商與業(yè)主之間沒有契約關(guān)系,雙方既無合同權(quán)力,又無合同義務(wù);

② 分包商對分包工程直接向總承包商負(fù)責(zé);

③總承包合同中有關(guān)分包工程的條款對分包商具有約束力,分包商應(yīng)遵守或執(zhí)行;

④總承包合同優(yōu)于分包合同。

3.2分包工程中總承包商的風(fēng)險(xiǎn)

總承包商在征得業(yè)主同意后,可以自己挑選分包商。雖然總承包商在挑選分包商時(shí)處于主導(dǎo)地位,但也存在風(fēng)險(xiǎn)?？赡軙?huì)遇到分包商違約,不

能按時(shí)完成分包工程,使整個(gè)工程進(jìn)度受到影響的風(fēng)險(xiǎn),或者對分包商協(xié)商、組織工作做得不好而影響全局。如果一個(gè)工程的分包商比較多,這容易引起許多干擾和連鎖反應(yīng),如分包商工序的不合理搭結(jié)和配合、個(gè)別分包商違約或破產(chǎn),從而使局部工程影響到整個(gè)工程。

3.3 分包商的風(fēng)險(xiǎn)

由于總承包商在簽訂分包合同時(shí)處于主導(dǎo)地位,分包商處于被動(dòng)地位,因此,總承包商往往利用分包合同向分包商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn),使之在工程施工過程中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與享有的權(quán)利與總承包合同總的相應(yīng)規(guī)定有很大的差別。主要表現(xiàn)在以下方面:

①在工程付款方面,承包商往往以自己沒有從業(yè)主那里得到支付為由,拒絕給分包商支付。FIDIC 分包合同條件第16. 3 款規(guī)定:“在下列情況下,承包商應(yīng)有權(quán)扣發(fā)或緩發(fā)本應(yīng)支付的全部或部分金額: …(d) 承包商已按主合同將分包商報(bào)表中所列的款額包括在承包商的報(bào)表中,且工程師已為此開據(jù)了證書,但雇主尚未向承包商支付上述全部金額,而這不是由于承包商的行為或違約引起的。”該款說明如果是由于分包商的違約使總承包商未能從業(yè)主那里得到支付,則分包商應(yīng)承擔(dān)責(zé)任,也不能從業(yè)主那里得到相應(yīng)的支付。但是,承包商因?yàn)闀?huì)分包商的原因而未能干按時(shí)收到業(yè)主方面的支付,分包商不能因此同承包商一起承擔(dān)損失。

分包商得到的支付常滯后于業(yè)主對總承包商的支付?？偝邪瘫仨毎磿r(shí)向分包商支付其應(yīng)得的款項(xiàng)。FIDIC 分包合同條件第16. 8 款規(guī)定:“如果承包商未將到期應(yīng)支付給分包商,…,這次包商在收到分包商索取利息的通知時(shí)(該通知應(yīng)在上述付款即將到期之日的7 天內(nèi)發(fā)出) ,應(yīng)按雇主根據(jù)主合同的規(guī)定向承包商支付的利率堅(jiān)持比到期末付款額的利息支付給分包商?！?/p>

②在一些分包工程中,分包商往往不能對工程變更、物價(jià)調(diào)整所帶來的收益享有權(quán)利。如果總承包合同規(guī)定工程價(jià)款隨工程量調(diào)整而變更的條款,分包商應(yīng)同總承包商一樣享有相應(yīng)的調(diào)價(jià)權(quán)力。FIDIC 分包合同條件第10. 3 款規(guī)定:“如果構(gòu)成主合同變更的分包工程的一項(xiàng)變更由工程師根據(jù)主合同測量,那么,倘若分包合同中的費(fèi)率和價(jià)格適合根據(jù)測量對此類變更估價(jià),則承包商應(yīng)允許分包商多加任何以工程師名義進(jìn)行的測量?！?/p>

4.總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

采用總分包模式的工程項(xiàng)目,一般都比較復(fù)雜,且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃,因此,總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)

場管理方面加強(qiáng)對分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時(shí),應(yīng)確保分包商不違約,保證分包工程按時(shí)按質(zhì)完成,除加強(qiáng)對分包商的管理以外,應(yīng)在分包合同中明確處罰措施。

如要求分包商提供履約保函、保修保函,制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎(jiǎng)罰條款。

第2篇：總承包對分包的管理措施范文

【關(guān)鍵詞】工程分包；施工管理；控制

我國的項(xiàng)目推行項(xiàng)目管理以來，一項(xiàng)中等規(guī)模以上的建設(shè)工程，必定會(huì)出現(xiàn)幾家乃至幾十家專業(yè)分包商。根據(jù)分包對總包負(fù)責(zé)，總包對業(yè)主負(fù)責(zé)的原則，作為受業(yè)主委托的監(jiān)理單位一般通過總承包商對分包項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理，但往往有相當(dāng)數(shù)量的工程總承包商本身的管理存在問題，以使總包對分包的管理形同虛設(shè)，而監(jiān)理對分包又如同隔靴搔癢。文中就如何就總承包商對分包商合理的管控作進(jìn)一步探討。

一、施工前對分包商的管理

1、對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項(xiàng)目的關(guān)鍵。根據(jù)《建筑法》、《合同法》、《招投標(biāo)法》的規(guī)定，選用分包商時(shí)必須堅(jiān)持如下原則：①主體和基礎(chǔ)工程必須自己組織施工；②分包商必須具有營業(yè)許可證，其資質(zhì)必須符合工程類別的要求；③必須經(jīng)過業(yè)主同意許可；④分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項(xiàng)目的類別、結(jié)構(gòu)形式和工程技術(shù)含量；二是分包商的資質(zhì)、社會(huì)信譽(yù)、服務(wù)態(tài)度以及施工業(yè)績等進(jìn)行綜合考核選用。

2、與分包商合同的簽訂：總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。為保證主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以要求分包商抵押一定數(shù)量的保證金；第三是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費(fèi)用；第四是分包商對總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

二、施工中對分包商的管理

1、建立完整的組織機(jī)構(gòu)：完整的組織機(jī)構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須配備以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工為首的高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理部。根據(jù)工程實(shí)際和分包方式可以考慮由分包方的主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目部副經(jīng)理，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工對所承擔(dān)分包工程的施工組織、施工計(jì)劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設(shè)的規(guī)定。項(xiàng)目部設(shè)置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術(shù)部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要過硬。

2、嚴(yán)格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時(shí)間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應(yīng)的實(shí)力。事中控制是對工程的工序、分部分項(xiàng)工程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實(shí)現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗(yàn)整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗(yàn)收規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對完成各個(gè)工序、分部項(xiàng)的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗(yàn)收，不合格的堅(jiān)決給予處理或返工。質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗(yàn)收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗(yàn)收合格后，再報(bào)監(jiān)理（業(yè)主）檢查驗(yàn)收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認(rèn)可，不準(zhǔn)進(jìn)行下道工序施工。

3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進(jìn)行安全教育，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項(xiàng)目的安全保證措施，并向分包商貫徹實(shí)施；分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強(qiáng)安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰，行政處罰掛鉤。

4、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙；及時(shí)撥付工程款；每天按節(jié)點(diǎn)要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會(huì)，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎(jiǎng)罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。

6、強(qiáng)化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付；其次，要求分包商每月按期上報(bào)完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實(shí)際發(fā)生的材料挑撥、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用，還要留足根據(jù)工作量計(jì)算的總承包管理費(fèi)、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；第四，財(cái)務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費(fèi)的發(fā)放和資金利用情況，時(shí)時(shí)做到心中有數(shù)，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會(huì)上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時(shí)做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。

7、加強(qiáng)對分包商材料的供應(yīng)、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益十分重要。第一，項(xiàng)目開工前由預(yù)算部門、計(jì)劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計(jì)劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所用材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補(bǔ)充。施工機(jī)具、周轉(zhuǎn)材料執(zhí)行租賃制度，按月結(jié)清。

三、施工后對分包商的管理

施工后對分包商的管理工作要建立專業(yè)和勞務(wù)分包商的檔案，注明完成工程項(xiàng)目的名稱、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級、安全和文明現(xiàn)場建設(shè)水平等，要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質(zhì)量保修書，明確分包商的保修責(zé)任及保修的辦法，落實(shí)工程回訪制度；合理處理項(xiàng)目保修金的使用和退還保修金的事宜。

四、對分包商管理的幾點(diǎn)體會(huì)

作為大中型施工企業(yè)，面對國內(nèi)、國際兩大市場，特別是當(dāng)前面臨中國加入WTO的新形勢，要想發(fā)展壯大，單憑自身單打獨(dú)斗是不夠的，必須要走總分包管理方式之路，尋求合格的長期合作的分包商尤為重要。國外的經(jīng)驗(yàn)，對分包商的考核內(nèi)容十分詳細(xì)，特別是首次合作的承包商，其預(yù)審資料長達(dá)四十多頁，包括施工過的施工項(xiàng)目，近期在建的工程、施工機(jī)械設(shè)備、財(cái)務(wù)資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包商上門，有的分包商打著總包旗號去承接任務(wù)，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包商的談判處于被動(dòng)的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：總承包對分包的管理措施范文

一、立足總承包管理模式，提高服務(wù)意識。

1.設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，使設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)有序銜接，以利于業(yè)主方及早啟動(dòng)項(xiàng)目，大大縮短項(xiàng)目的建設(shè)周期。

2.及早切入設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，利用施工方經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢，配合業(yè)主方實(shí)現(xiàn)建設(shè)意圖，及時(shí)為設(shè)計(jì)提出可行性建議，達(dá)到減少設(shè)計(jì)修改，降低成本的目標(biāo)。

3.分包對象區(qū)分管理，全面管理自有專業(yè)分包方，協(xié)調(diào)管理業(yè)主方指定分包方，配合甲方管理協(xié)調(diào)政府職能部門分包單位（如消防，供水，供電等）。

4.以業(yè)主的利益為重，公正對待每個(gè)參建單位，在科學(xué)的基礎(chǔ)上將所有分包方納入統(tǒng)一管理體系，才能保證整個(gè)工程的順利實(shí)施。

二、履行總包職責(zé)，落實(shí)目標(biāo)管理

1.工程項(xiàng)目計(jì)劃管理。

項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃必須涵蓋設(shè)計(jì)、建造、采購、安裝、試運(yùn)行、移交等全部內(nèi)容，按時(shí)間段制定合理的各級計(jì)劃并逐級展開。

總包方選用或業(yè)主指定的分包方應(yīng)根據(jù)分包合同和施工大綱的要求，提供確保工期進(jìn)度的具體執(zhí)行計(jì)劃，并經(jīng)總包方的審批同意付諸實(shí)施。執(zhí)行計(jì)劃一旦被批準(zhǔn)，一般無特殊原因不作改變，并作為以后索賠的依據(jù)。通過對分包方執(zhí)行的審核批準(zhǔn)，使施工總進(jìn)度計(jì)劃在各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)得到縱向的分解和落實(shí)。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后續(xù)單項(xiàng)工程施工受阻的，分包方必須承擔(dān)由此而產(chǎn)生的損失，同時(shí)總包方有權(quán)保留對分包方的工期索賠權(quán)。

2.工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理

總包方材料對分包方的材料監(jiān)督職責(zé)：總包方收到分包方的進(jìn)場報(bào)告后，在3天內(nèi)總包方會(huì)同監(jiān)理對進(jìn)場材料設(shè)備進(jìn)行全面的驗(yàn)證和檢驗(yàn)，拒收與規(guī)定要求不符的材料設(shè)備，同時(shí)對相關(guān)的分包方予以警告。

總承包方有對各分包方進(jìn)行成品保護(hù)的義務(wù)，一旦發(fā)生意外事件致成品損壞，特別注意的一是保護(hù)好現(xiàn)場，留好第一手資料；二是及時(shí)向保險(xiǎn)公司報(bào)驗(yàn)；以將損失降至最底。對分包方已完成并形成系統(tǒng)功能的產(chǎn)品，經(jīng)總包方驗(yàn)收后，即組織人力、物力和相應(yīng)的技術(shù)手段進(jìn)行產(chǎn)品保護(hù)，直至形成最終產(chǎn)品交付業(yè)主使用為止。

3.深化設(shè)計(jì)管理

a.在出深化圖之前，繪制三維綜合管線圖，以指導(dǎo)各分包方的深化圖設(shè)計(jì)，減少分包系統(tǒng)管線走向、留孔預(yù)埋間的矛盾。

b.專業(yè)主管工程師定期召開專題協(xié)調(diào)會(huì)，逐條逐項(xiàng)解決工程中發(fā)生的問題和難點(diǎn)，并及時(shí)更改差錯(cuò)。

c.主管工程師經(jīng)常對分包方進(jìn)行對口檢查，尤其是機(jī)電工種，其管線錯(cuò)綜復(fù)雜，必須對照綜合管線圖仔細(xì)核查。

d.專業(yè)工程師之間互通信息，密切配合，發(fā)現(xiàn)問題快速解決，以減少工程損失，加快施工進(jìn)度。

4.工程項(xiàng)目的安全管理

首先，總承包方需要確定工程項(xiàng)目的安全管理目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的安全保證措施，將安全管理理念貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目施工過程中，強(qiáng)化分包安全事故連帶責(zé)任意識，并督促檢查各分包方的安全管理工作。

其次，作為總承包方，應(yīng)組建以項(xiàng)目經(jīng)理為現(xiàn)場安全保證體系第一責(zé)任人的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)包含各分包方的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人。

再次，安全控制通過項(xiàng)目前期的安全準(zhǔn)備和投入與施工過程中的安全隱患控制來實(shí)現(xiàn)，即對施工過程中可能影響安全生產(chǎn)的因素進(jìn)行控制，確保施工生產(chǎn)按安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，操作規(guī)程和程序要求進(jìn)行。

5.工程項(xiàng)目的投資控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理體系，總包方依照合同管理體系對所有分包方進(jìn)行管理，并嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，重點(diǎn)落實(shí)業(yè)主項(xiàng)目實(shí)施意愿。

b.資金管理。

總承包方按照進(jìn)度計(jì)劃編制資金流量計(jì)劃是總承包方資金管理的首要工作，是總承包方協(xié)助業(yè)主進(jìn)行資金管理的有效控制手段。綜合資金流量計(jì)劃的管理和實(shí)施由總承包方項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，由分包方務(wù)經(jīng)理具體操作，總承包方據(jù)此形成工程綜合流量計(jì)劃，將有關(guān)計(jì)劃文件上報(bào)業(yè)主。分包方參與工程施工是一個(gè)貫串總承包工程管理階段的全面過程，分包方根據(jù)進(jìn)度調(diào)整工程資金流量計(jì)劃；在此基礎(chǔ)上總承包方再調(diào)整其綜合資金流量計(jì)劃。

c.成本管理。

通過建立成本管理計(jì)劃和確定目標(biāo)成本的辦法，在實(shí)施過程中將綜合管理手段細(xì)化，明確責(zé)任，落實(shí)到施工管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。通過搜集和整理資料確定目標(biāo)成本編制成本計(jì)劃草案綜合平衡，編制正式的成本目標(biāo)計(jì)劃。以開源與節(jié)流相結(jié)合的原則、全面控制的原則、中間控制的原則、目標(biāo)管理的原則、節(jié)約的原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則對施工項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。

d.造價(jià)管理

第4篇：總承包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：分包；隊(duì)伍管理；管控

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、我國工程項(xiàng)目分包的發(fā)展趨勢

工程分包的專業(yè)化趨勢

建筑安裝市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

工程分包有利于提高施工總承包企業(yè)整體效益

施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用，從而增加其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

專業(yè)化的分承包體系逐漸完善

在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實(shí)現(xiàn)所承攬工程的安全、質(zhì)量、工期等硬性指標(biāo)，維護(hù)其企業(yè)信譽(yù)，一定會(huì)將其成熟的先進(jìn)管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，明確項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，要求建立完善的分包體系。

二、目前我國分包管理常見問題及相應(yīng)對策

分包商施工質(zhì)量管控難

現(xiàn)象：國家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過程中，由于監(jiān)管不利導(dǎo)致最后工程實(shí)施者零利潤或負(fù)利潤時(shí)，分包商材料方面存在質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求等。

措施：分包合同簽訂前，在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，堵住分包商的空子；施工前切實(shí)做好施工前施工技術(shù)交底，明確分包商施工作業(yè)規(guī)范、質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)范等，從源頭上抓緊分包商質(zhì)量控制；施工中總承包企業(yè)應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場人員管控難

現(xiàn)象：分包商由于管理體制落后或不健全，以及成本、資源等限制，現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人普遍素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)參差不齊。

措施：在投標(biāo)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員配置、人員整體素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；另外，總包方要督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

分包商工期管控難

現(xiàn)象：分包商由于資金實(shí)力較弱，管理跟不上，加之總包商、監(jiān)理、業(yè)主方的監(jiān)督，質(zhì)量上經(jīng)常會(huì)有返工，延誤工期；施工中，設(shè)計(jì)變更等，分包商應(yīng)對能力較差，往往會(huì)延誤工期。

措施：總包需加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與監(jiān)理、業(yè)主、內(nèi)外部各方及時(shí)溝通，出現(xiàn)偏差及時(shí)修正，通過搭接等確保工期。

分包商配合總包項(xiàng)目整體難

現(xiàn)象：分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

措施：在合同中明確分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，同時(shí)弱化分包商內(nèi)斂行為，引導(dǎo)分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

現(xiàn)象：施工中，總包商往往處于強(qiáng)勢地位，經(jīng)常會(huì)以種種借口逃避相關(guān)自身責(zé)任，而將責(zé)任推卸給分包商。

措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證，防止扯皮事情發(fā)生。

第5篇：總承包對分包的管理措施范文

【關(guān)鍵詞】：電力工程承包安全管理

中圖分類號：F470.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

【正文】：

前言：

安全管理為工程項(xiàng)目總承包管理的主要構(gòu)成部分，它分為幾方面，一是需要設(shè)計(jì)單位全方位考慮涉及工程施工及項(xiàng)目建成后運(yùn)行的不安全成分，參考國家建設(shè)工程法律、法規(guī)和強(qiáng)制性條文需要對設(shè)備和系統(tǒng)展開根本的安全性設(shè)計(jì)，來保證施工安全和運(yùn)行可靠；二是要求施工單位按照國家建設(shè)工程法律、法規(guī)及強(qiáng)制性條文要求達(dá)到并保持安全施工條件，從根本上消除施工隱患；三是總承包單位對工程現(xiàn)場環(huán)境、道路、消防、安保等安全事項(xiàng)按照國家建設(shè)工程法律、法規(guī)及強(qiáng)制性條文要求進(jìn)行策劃管理。安全管理是確保工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程投資順利實(shí)現(xiàn)的基本前提，具有十分重要的作用。本文將重點(diǎn)闡述電力工程總承包模式下的現(xiàn)場安全管理。

一 履行法律義務(wù) 強(qiáng)化統(tǒng)一管理

總承包單位對工程項(xiàng)目的現(xiàn)場安全管理，國家從法律方面已做出明確規(guī)定?！督ㄔO(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》規(guī)定：建設(shè)工程實(shí)行施工總承包的，由總承包單位來負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場生產(chǎn)?？偝邪鼏挝桓鶕?jù)法律把建設(shè)工程分包給別的單位，分包合同中需要明確各自的權(quán)利、義務(wù)?？偝邪鼏挝患胺职鼏挝回?fù)責(zé)分包工程的安全生產(chǎn)。

1 工程項(xiàng)目開工前，總承包單位協(xié)助建設(shè)單位成立工程項(xiàng)目安全管理委員會(huì)，與建設(shè)單位共同制定工程項(xiàng)目安全管理總體目標(biāo)、總體要求，規(guī)范安全管理工作?？偝邪鼏挝灰婪ㄅc分包單位簽訂安全管理協(xié)議，明確各自的安全管理職責(zé)，加強(qiáng)對分包單位安全管理的約束力。按照工程項(xiàng)目安全管理總體目標(biāo)和要求，總承包單位對所有中標(biāo)進(jìn)場分包單位的安全施工資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查。主要內(nèi)容為審查分包單位的企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照。核對企業(yè)資質(zhì)證書等級許可范圍與所承包工程的符合性，界定對各分包單位的安全管理范圍，據(jù)此進(jìn)行現(xiàn)場安全管理總體策劃，形成統(tǒng)一、完整、效能的現(xiàn)場安全管理運(yùn)行體系。

2 工程開工準(zhǔn)備階段，總承包單位應(yīng)按照安全生產(chǎn)許可的有關(guān)規(guī)定，要求分包單位達(dá)到以下安全施工條件，并報(bào)送總承包單位進(jìn)行型式審查和現(xiàn)場符合性檢查：

① 建立健全安全施工責(zé)任制，制訂完備的安全施工規(guī)章制度和操作規(guī)程；

②建立安全施工管理機(jī)構(gòu)和配備專職安全施工管理人員；

③ 保證安全施工投入達(dá)到所承包工程的要求；

④ 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和專職安全施工管理人員具備合法資格，與投標(biāo)文件相一致；

⑤特種作業(yè)人員特種作業(yè)操作資格證書合法有效；

⑥ 現(xiàn)場施工人員開工前已進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，并對施工工序進(jìn)行安全技術(shù)交底；

⑦制訂施工組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施和施工現(xiàn)場臨時(shí)用電方案；

分包單位只有具備上述安全施工條件，并經(jīng)總承包單位審查符合有關(guān)安全生產(chǎn)法規(guī)后才能進(jìn)行施工活動(dòng)。這樣規(guī)是為了充分消除人的不安全行為、物的危險(xiǎn)狀態(tài)、管理上的缺陷和環(huán)境的不安全因素，力求從本質(zhì)上消除事故發(fā)生的可能性，從而達(dá)到預(yù)防事故發(fā)生的目的。

3 工程開工準(zhǔn)備階段，總承包單位應(yīng)根據(jù)電力工程項(xiàng)目的規(guī)模、特點(diǎn)，組織分包單位進(jìn)行危險(xiǎn)、有害因素辯識分析，找出工程項(xiàng)目固有的和可能存在的危險(xiǎn)、有害因素，確定施工現(xiàn)場重大危險(xiǎn)源，共同研究采取相應(yīng)對策措施，通過修改工程設(shè)計(jì)或增加安全設(shè)施等，提高工程項(xiàng)目整體安全性。工程項(xiàng)目的危險(xiǎn)、有害因素辯識分析要全面、有序，應(yīng)從環(huán)境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面進(jìn)行：

4 總承包單位應(yīng)根據(jù)各分包工程內(nèi)容、特點(diǎn)，制訂相應(yīng)安全施工管理細(xì)則，落實(shí)各部門、各類人員的安全責(zé)任制，做好各項(xiàng)安全管理準(zhǔn)備工作。

二 履行法律義務(wù) 強(qiáng)化統(tǒng)一管理

進(jìn)入施工階段，各分包工程陸續(xù)開工，施工密度大、交叉作業(yè)多，人員與施工機(jī)械、施工環(huán)境接觸機(jī)會(huì)大大增加，是安全生產(chǎn)事故易發(fā)階段，也是總承包單位現(xiàn)場安全管理的關(guān)鍵階段。這一階段總承包單位要加強(qiáng)對施工現(xiàn)場及分包單位安全施工條件執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，加強(qiáng)對影響安全施工各種因素的協(xié)調(diào)管理。

1 對工程現(xiàn)場的監(jiān)督檢查 :

按照工程現(xiàn)場安全規(guī)定要求，工程現(xiàn)場四周進(jìn)行圍檔封閉；工程現(xiàn)場入口設(shè)置“一圖五牌”；場區(qū)內(nèi)可能發(fā)生高處墜落、觸電、物體打擊、坍塌等危險(xiǎn)部位設(shè)置安全標(biāo)志牌；工程現(xiàn)場道路堅(jiān)實(shí)暢通；各種設(shè)施及材料存放符合安全規(guī)定和施工總平面圖的要求；現(xiàn)場孔、洞、口、溝、井及建筑物臨邊設(shè)置圍檔、蓋板和警示標(biāo)志；工程現(xiàn)場采取控制污染措施，排水、排污系統(tǒng)暢通；大型施工機(jī)械安裝、檢驗(yàn)符合特種設(shè)備安全管理規(guī)定，并取得有關(guān)部門使用許可；各分包單位安全施工管理人員在現(xiàn)場巡視檢查。

2 對分包單位的監(jiān)督檢查：

總承包單位對分包單位安全施工條件執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格檢查，發(fā)現(xiàn)不符合或降低安全施工條件的現(xiàn)象和行為，要求分包單位立即整改或停止施工，并在規(guī)定期限內(nèi)恢復(fù)達(dá)到安全施工條件，否則不得繼續(xù)施工。按照工程項(xiàng)目危險(xiǎn)源控制清單，對危險(xiǎn)性大、易發(fā)事故的工程部位、裝置和設(shè)備，總承包單位要安排專門人員加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督檢查，組織分包單位對施工方案、施工工序及機(jī)械設(shè)備配置進(jìn)一步深化論證，在確保安全施工的條件下進(jìn)行施工。安全施工條件是人的、物的、管理和環(huán)境等多種安全因素的集合，只有監(jiān)督檢查分包單位全面落實(shí)執(zhí)行安全施工條件，才能有效控制整個(gè)工程項(xiàng)目的安全施工活動(dòng)。

3 對影響安全施工因素的協(xié)調(diào)管理：

工程建設(shè)條件的變動(dòng)，諸如設(shè)計(jì)變更、工期改變、采用新技術(shù)新工藝等都將對安全施工產(chǎn)生影響。這種情形下，總承包單位要充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)職能作用，與建設(shè)單位、施工分包單位、設(shè)計(jì)單位等相關(guān)方共同協(xié)商，通過采取技術(shù)措施和管理措施，在確保不降低安全施工條件的前提下進(jìn)行施工作業(yè)，并加強(qiáng)對施工過程及施工工序的監(jiān)督檢查。

三 建立預(yù)警機(jī)制 做好應(yīng)急處置

1 為進(jìn)一步加強(qiáng)事故預(yù)防，總承包單位要根據(jù)電力工程事故特點(diǎn)、類型組織各相關(guān)單位建立安全事故預(yù)警體系，以管理信息系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)，對工程外部環(huán)境和內(nèi)部管理信息進(jìn)行監(jiān)測、識別、處理、推斷，針對事故征兆制訂相應(yīng)預(yù)控對策。工程外部環(huán)境預(yù)警包括：自然災(zāi)害、惡劣氣象、人為環(huán)境破壞和重大技術(shù)工藝、裝置等物的因素變化；內(nèi)部管理不良預(yù)警包括：人的行為活動(dòng)管理、設(shè)備設(shè)施管理和企業(yè)組織機(jī)構(gòu)狀態(tài)?？偝邪案飨嚓P(guān)單位要加強(qiáng)對上述外部、內(nèi)部信息的動(dòng)態(tài)監(jiān)測和評價(jià)，判斷事故征兆對安全施工活動(dòng)的影響程度，在必要時(shí)準(zhǔn)確預(yù)警，以使安全管理系統(tǒng)及時(shí)做出響應(yīng)。

2 事故應(yīng)急救援是安全管理的重要工作，總承包單位要按照《中華人民共和國突發(fā)事件應(yīng)對法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》及其它有關(guān)安全生產(chǎn)管理的規(guī)定要求，協(xié)助工程業(yè)主建立應(yīng)急救援體系，履行應(yīng)急救援職責(zé)?？偝邪鼏挝粦?yīng)監(jiān)督檢查分包單位事故應(yīng)急救援組織，應(yīng)急救援人員和設(shè)備、器材配備情況，要求分包單位對施工現(xiàn)場易發(fā)生重大事故的部位、環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，做好現(xiàn)場應(yīng)急處置準(zhǔn)備，并定期組織分包單位演練，提高事故救援能力。發(fā)生安全事故，總承包單位應(yīng)立即啟動(dòng)相應(yīng)應(yīng)急預(yù)案，組織相關(guān)單位及時(shí)、有序、有效地進(jìn)行事故救援，并按照安全生產(chǎn)事故上報(bào)規(guī)定向有關(guān)部門如實(shí)報(bào)告。

【結(jié)語】：

電力工程具有建設(shè)周期長、技術(shù)難度大和分包單位多的特點(diǎn)。因此，電力工程總承包模式下的安全管理是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及總承包單位、建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位及運(yùn)行單位等諸多方面的因素，如何使這些安全關(guān)聯(lián)因素始終處于受控狀態(tài)是總承包單位安全管理的核心問題。主動(dòng)控制、事前控制是解決這一核心問題的根本所在，安全管理要做到預(yù)先分析、斷定工程建設(shè)中的不安全因素，在工程設(shè)計(jì)階段采取相應(yīng)設(shè)計(jì)措施消除可能發(fā)生的事故隱患，為后續(xù)的施工安全和運(yùn)行安全創(chuàng)造可靠條件。

【參考文獻(xiàn)】：

[1]李紹剛.淺談電力工程安裝的節(jié)電措施[J].民營科技. 2011(12)

[2]李紹剛.淺談電力工程管理中存在的問題及對策[J].民營科技.2011(11)

第6篇：總承包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：工程分包 結(jié)算審計(jì)

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，工程分包施工已經(jīng)普遍存在并廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)的各個(gè)方面，為國家建設(shè)和民生發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規(guī)層面沒有更為詳盡的規(guī)定，在實(shí)際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因?yàn)闆]有統(tǒng)一的規(guī)定，解決起來當(dāng)對困難，結(jié)果就會(huì)造成工程分包結(jié)算無法正常進(jìn)行。

本文將從工程分包的不同角度，通過審計(jì)獨(dú)立客觀的審查活動(dòng)，真實(shí)評價(jià)工程分包所產(chǎn)生的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，以及分包結(jié)算控制效果是否合理展開論述。

1.工程分包結(jié)算審計(jì)目的

開展工程分包結(jié)算審計(jì)的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高工程分包管理水平，避免出現(xiàn)不必要的法律糾紛。同時(shí)通過審計(jì)，從經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的角度，真實(shí)而客觀地反映工程分包結(jié)算管理執(zhí)行情況。

2.工程分包結(jié)算審計(jì)內(nèi)容與關(guān)注重點(diǎn)

工程分包施工內(nèi)容豐富，這在2000年1月30日國務(wù)院頒布的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（279號）第二條規(guī)定中可以了解。但工程分包形式只有專業(yè)工程分包與勞務(wù)分包兩種，審計(jì)工作可以從這兩種分包形式展開。審計(jì)內(nèi)容不能只局限于分包結(jié)算審查，同時(shí)需要審查工程分包企業(yè)資質(zhì)、人員資格；市場準(zhǔn)入許可；招（投）標(biāo)程序；合同簽訂；工程分包機(jī)構(gòu)設(shè)置；分包工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資管理文件；材料、設(shè)備管理；現(xiàn)場變更簽證；分包施工資料；財(cái)務(wù)掛賬及付款情況等。這些與工程結(jié)算息息相關(guān)的不同方面，構(gòu)成了工程分包結(jié)算審計(jì)的內(nèi)容，當(dāng)然，具體實(shí)施審計(jì)過程中，受人力、物力、時(shí)間等的限制，審計(jì)工作需要突出關(guān)注重點(diǎn)。

2.1招投標(biāo)與合同管理

工程分包是否合規(guī)合法，取決于工程分包招投標(biāo)過程是否嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定。許多違規(guī)工程分包情況的出現(xiàn)，很大程度上就是由于發(fā)包方不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定造成的。

審計(jì)對工程分包招投（議）標(biāo)與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細(xì)化審查內(nèi)容：招標(biāo)是否經(jīng)過授權(quán)，投標(biāo)單位是否辦理相關(guān)市場準(zhǔn)入手續(xù)，招標(biāo)文件所確定的投標(biāo)人條件、評標(biāo)方法等是否符合相關(guān)規(guī)定；評標(biāo)過程是否合規(guī)，招標(biāo)單位按照招標(biāo)文件所確定的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法組織招標(biāo)；合同內(nèi)容是否與招標(biāo)文件的要求一致，合同約定的結(jié)算和付款方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期目標(biāo)及雙方權(quán)利義務(wù)等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務(wù)分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補(bǔ)充合同規(guī)避招標(biāo)的情況；勞務(wù)分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據(jù)合同相關(guān)條款執(zhí)行。

2.2工程設(shè)備與材料管理

勞務(wù)分包一般不存在，它主要是指專業(yè)工程分包對于工程設(shè)備、材料的管理。發(fā)包方、分包方對于這種管理如果不到位，容易出現(xiàn)工程設(shè)備、材料丟失或過度浪費(fèi)，往往直接抵消分包施工費(fèi)用，造成工程分包方財(cái)務(wù)虧損，發(fā)方包管理被動(dòng)。

審計(jì)工作需要審查發(fā)包方與分包方設(shè)備、材料領(lǐng)用的內(nèi)部控制制度是否健全，領(lǐng)用、登記手續(xù)是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關(guān)資料是否齊全，指導(dǎo)價(jià)中未包含的自購料是否及時(shí)報(bào)上級部門進(jìn)行批價(jià)并按程序組織采購；工程分包結(jié)算中發(fā)方包是否按分包方實(shí)際領(lǐng)用設(shè)備、材料抵扣其分包施工費(fèi)；發(fā)方包設(shè)備租賃是否執(zhí)行相關(guān)規(guī)定等。

需要特別注意審查發(fā)包方的概預(yù)算管理部、物資供應(yīng)站、財(cái)務(wù)科、現(xiàn)場施工項(xiàng)目部等各方所持領(lǐng)用設(shè)備、材料清單是否完整一致，避免出現(xiàn)分包結(jié)算費(fèi)用未扣、少扣或者多扣設(shè)備、材料費(fèi)的情況。

2.3工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度控制

根據(jù)工程分包的實(shí)際情況，發(fā)包方應(yīng)該就工程分包制訂專門的分包工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度控制制度，嚴(yán)格工程分包質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，這里所指不是建設(shè)方、監(jiān)理方對總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發(fā)包方，它對分包方在工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制。實(shí)際上，目前很多工程項(xiàng)目均缺少總承包方對分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設(shè)方、監(jiān)理方的管理與控制，等同于它對分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制，既有建設(shè)方、監(jiān)理方對總承包方、分包方層面的，又有總承包方對分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對于工程分包結(jié)算審計(jì)，要側(cè)重關(guān)注總承包方對分包方層面的質(zhì)量、安全、進(jìn)度的控制和管理。

審計(jì)審查主要方面有：是否成立專門機(jī)構(gòu)對分包隊(duì)伍進(jìn)行管理；施工單位、材料機(jī)具進(jìn)場、關(guān)鍵工序檢查、隱蔽工程驗(yàn)收等技術(shù)資料是否與工程同步；出現(xiàn)不合格項(xiàng)等質(zhì)量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應(yīng)急制度；是否定期檢查分包方進(jìn)度控制情況，出現(xiàn)進(jìn)度拖延情況是否及時(shí)分析原因并采取措施，有無按合同條款進(jìn)行處罰等。

2.4分包結(jié)算管理

分包結(jié)算作為審計(jì)核心內(nèi)容，其審查質(zhì)量直接決定了工程分包結(jié)算審計(jì)的效果。工程分包結(jié)算審計(jì)也與一般的工程造價(jià)審計(jì)，存在不同。一般工程造價(jià)審計(jì)，關(guān)注的是整個(gè)工程的造價(jià)；工程分包結(jié)算審計(jì)，關(guān)注的重點(diǎn)則是整個(gè)工程的分包結(jié)算，以及與它相關(guān)的其它方面。審計(jì)過程中，區(qū)別二者的不同，隨時(shí)調(diào)整審查內(nèi)容。

審計(jì)在工程分包結(jié)算審查過程中需要側(cè)重的方面有：分包結(jié)算管理制度是否健全；分包結(jié)算是否執(zhí)行工程分包合同約定；分包結(jié)算中工程量計(jì)量、定額子目套用、材料價(jià)格及取費(fèi)等是否合理；分包方上報(bào)的資料是否及時(shí)、完整、準(zhǔn)確，重大變更是否按程序進(jìn)行，相關(guān)記錄是否齊全；分包工程結(jié)算金額是否超出建設(shè)單位與總包單位的結(jié)算金額，并分析超出原因等。

2.5財(cái)務(wù)掛帳與付款

資金是否及時(shí)到位往往在很大程度上決定著工程分包進(jìn)度，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)工期，如果處理不當(dāng)，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計(jì)過程中，對財(cái)務(wù)掛帳與付款情況的審查自然相當(dāng)嚴(yán)格。需要審核對外分包工程款項(xiàng)是否按工程項(xiàng)目列帳，掛帳依據(jù)是否充分、準(zhǔn)確；支付進(jìn)度款是否有相關(guān)部門簽字確認(rèn)，形象進(jìn)度是否符合工程實(shí)際；支付結(jié)算款是否符合合同約定，手續(xù)是否完備，甲供料是否按規(guī)定在結(jié)算時(shí)全部扣回，有無存在超付款情況；質(zhì)量保證金是否按規(guī)定預(yù)留，質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付手續(xù)是否齊全等。

審查翻閱財(cái)務(wù)掛帳與付款等憑證工作量巨大，對開展企業(yè)工程分包結(jié)算審計(jì)或是某項(xiàng)工程分包結(jié)算審計(jì)，需要審計(jì)人員事前做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，抓住重點(diǎn)深入審計(jì)，以提高審計(jì)效率與審計(jì)質(zhì)量。

第7篇：總承包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價(jià)管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會(huì)造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會(huì)造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會(huì)給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個(gè)人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會(huì)受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價(jià)。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個(gè)人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時(shí)有發(fā)生。總承包單位不但要承擔(dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風(fēng)險(xiǎn)意識。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實(shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范意識，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時(shí)修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。

(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進(jìn)行各類管理知識的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動(dòng)中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎(jiǎng)懲力度，進(jìn)一步建立激勵(lì)機(jī)制

第8篇：總承包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

在建筑工程項(xiàng)目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關(guān)系著整個(gè)工程項(xiàng)目能否順利進(jìn)行，關(guān)系到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進(jìn)入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進(jìn)一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時(shí)，分工專業(yè)化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢，重視和加強(qiáng)分承包管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關(guān)系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項(xiàng)或分部工程?？偘こ讨械囊徊糠?，一旦質(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會(huì)對總包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度、信譽(yù)帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質(zhì)審查不嚴(yán)，或者流于形式，難以全面考察分包商的實(shí)力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進(jìn)度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)都沒有明文規(guī)定，導(dǎo)致總包單位在施工過程中對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進(jìn)度難以要求，更有甚者會(huì)造成嚴(yán)重的質(zhì)量后患。

1. 2.工程質(zhì)量低劣

1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量

材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，都會(huì)直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)。如防水涂料：油性和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質(zhì)量都會(huì)留下隱患。

1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患

其一，總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程質(zhì)量檢查不嚴(yán)或者疏于管理，錯(cuò)誤地認(rèn)為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴(yán)格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴(yán)之機(jī)混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會(huì)留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗(yàn)收沒有嚴(yán)格的程序，分包商就會(huì)借機(jī)在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會(huì)在施工過程中留下質(zhì)量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質(zhì)量的禍根

施工資質(zhì)等級是綜合評價(jià)施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關(guān)系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費(fèi)用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關(guān)，這種因利益驅(qū)動(dòng)的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術(shù)力量不足，機(jī)械化、專業(yè)化程度低，勢必會(huì)影響工程質(zhì)量。

1. 4.雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不均衡，總包商通常會(huì)將自身的義務(wù)推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動(dòng)地位，為了獲得項(xiàng)目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)。對分包商來說，由于總包商逃避義務(wù)，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動(dòng)的、劣勢地位，本應(yīng)很微薄的利潤也不能及時(shí)拿到，分包商與總包單位會(huì)經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會(huì)影響工期和質(zhì)量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽(yù)的分包商，合同中明確總、分包之間的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的合同關(guān)系

作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時(shí)，首先應(yīng)選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時(shí)，必須對主要技術(shù)管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會(huì)信譽(yù)進(jìn)行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進(jìn)行綜合比較確定，隨后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明晰權(quán)利、義務(wù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等等，同時(shí)，明確對分包企業(yè)的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)清晰?？偝邪髽I(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關(guān)系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)?？偝邪?jīng)Q不能向無分包施工相關(guān)資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級分包和資質(zhì)掛靠。

2. 2.工程質(zhì)量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)?？偘綉?yīng)關(guān)注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗(yàn)和驗(yàn)收體系；對主要材料可以總包方直接供應(yīng)，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實(shí)行工程的動(dòng)態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復(fù)雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多?？偝邪奖仨毧茖W(xué)、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術(shù)力量低下，采取對策是在合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術(shù)力量，可采取樣板工程法，實(shí)地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，及時(shí)分析存在問題，及時(shí)更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。

2. 3.實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2.3.1對策一：建設(shè)工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設(shè)工程的管理也必須實(shí)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理，跟進(jìn)項(xiàng)目全方位管理。只有動(dòng)態(tài)檢查，才能控制進(jìn)度，檢查進(jìn)度不應(yīng)僅局限于完成的工程量上，還應(yīng)包括分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面展開，實(shí)際進(jìn)度與工程計(jì)劃的偏差，以及應(yīng)對偏差的策略及關(guān)鍵線路的進(jìn)度情況，才能落實(shí)進(jìn)度目標(biāo)。

2.3.2對策二：總包方的建設(shè)工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔(dān)了工程的某一部分的工作，總包對分包應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個(gè)施工中應(yīng)承擔(dān)哪些協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包方的行為，樹立工程項(xiàng)目整體觀念。

3.對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.結(jié)束語

總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實(shí)踐中總結(jié)問題，研究制定相應(yīng)的對策措施和切實(shí)可行的分包管理辦法，保證建設(shè)工程質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜曉玲 建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M]，機(jī)械工業(yè)出版社， 2006-01

[2]邱宏達(dá) ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經(jīng)濟(jì)， 2003-11

第9篇：總承包對分包的管理措施范文

關(guān)鍵詞:EPC總承包;核電工程;風(fēng)險(xiǎn)分析;對策;風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號:F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2009)23004102

1引言

核電工程具有技術(shù)含量高、項(xiàng)目周期長(建設(shè)周期一般在5年左右)、投資巨大(一般在1500-2000美元/KWh裝機(jī)容量)等特點(diǎn),在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,面臨著各種風(fēng)險(xiǎn),如經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 總承包模式下,核電工程項(xiàng)目的大部分風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是由總承包商承擔(dān)的。由于我國采用EPC總承包模式組織實(shí)施核電工程建設(shè)尚處于起步階段,沒有成熟可借鑒的經(jīng)驗(yàn),需要作為總承包商的核電工程公司不斷探索和調(diào)整適應(yīng),因此,分析EPC總承包模式下的核電工程所面臨的風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)對策具有十分重要的意義。

2風(fēng)險(xiǎn)分析

2.1經(jīng)濟(jì)和政策風(fēng)險(xiǎn)

核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、電力供求情況、國家能源政策、核電政策、財(cái)政和貨幣政策等諸多經(jīng)濟(jì)和政策方面的因素影響。

2.2人力資源風(fēng)險(xiǎn)

人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要包括核電工程項(xiàng)目所需的各專業(yè)、各層次人員的滿足與供應(yīng)狀況、人員技能水平和發(fā)展?fàn)顩r、組織機(jī)構(gòu)和人員編制是否合理、員工流動(dòng)率的高低與流動(dòng)人員的層次等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

核電站的設(shè)計(jì)建造是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工程,除了核專業(yè)外,還包含土建、暖通、水工、電氣和自動(dòng)化儀控等多個(gè)專業(yè),需要各個(gè)專業(yè)之間相互配合。因此核電工程需要多個(gè)專業(yè)的技術(shù)人才,以及各方面的管理人才和復(fù)合型人才。由于核電項(xiàng)目的批量上馬,核電工程公司的人力資源風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為核電任務(wù)能否順利完成、工程公司能否長足發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此核電人力資源的組織、調(diào)配、指導(dǎo)、培訓(xùn)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)是核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要課題。

2.3組織和管理風(fēng)險(xiǎn)

在EPC總承包模式下,總承包商主要采取工程總承包、專業(yè)分包的方式,將主要的設(shè)計(jì)和采購活動(dòng)由其內(nèi)部的設(shè)計(jì)部門和采購部門完成,少量的設(shè)計(jì)和采購活動(dòng)分包給其他的專業(yè)化設(shè)計(jì)院完成;施工則分包給施工承包商完成;總承包商對各個(gè)分包商實(shí)行監(jiān)督管理和驗(yàn)收機(jī)制。

在這種模式下,涉及到的組織和管理風(fēng)險(xiǎn)主要有:總承包商對分包商的組織與管理、總承包商內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和組織管理、信息與決策的傳達(dá)和響應(yīng)速度、以及同時(shí)進(jìn)行的多個(gè)核電項(xiàng)目之間的影響和制約,這些都是EPC總承包模式下勉力的組織和管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.4信息管理風(fēng)險(xiǎn)

由于核電工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系統(tǒng)作為計(jì)算機(jī)輔助管理的工具,為核電工程提供強(qiáng)有力的支持。工程中的各個(gè)方面,包括投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、合同管理、文檔數(shù)據(jù)管理等都需要一個(gè)強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)能否滿足工程需要,對于核電工程的效率、進(jìn)度和質(zhì)量有重要影響。

2.5技術(shù)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

我國目前在建和排期待建的核電機(jī)組以第二代壓水堆“翻版加改進(jìn)”的機(jī)型和技術(shù)路線為主,即在比較成熟的壓水堆核電基礎(chǔ)上實(shí)施必要的技術(shù)改進(jìn),從而進(jìn)一步提高安全性和經(jīng)濟(jì)性。但是,改進(jìn)既能帶來效益也能帶來風(fēng)險(xiǎn),尤其是先進(jìn)工藝引進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn),一旦設(shè)計(jì)人員、施工人員無法全面掌握其中的精髓和細(xì)節(jié),在實(shí)施過程中就可能成為敗筆,導(dǎo)致質(zhì)量問題。技術(shù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)如果無法識別并加以控制,即使改進(jìn)再好、再省錢也只能以安全為首要而拋棄不用。

2.6進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要包括設(shè)計(jì)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、采購進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)和施工進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn),尤其是關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度延遲風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)方面的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要來源于人力資源緊張、設(shè)計(jì)能力限制、上游輸入條件是否具備等;采購進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要在于目前國內(nèi)核電設(shè)備供應(yīng)商產(chǎn)能限制,尤其是重大設(shè)備能否按期供貨存在一定程度的風(fēng)險(xiǎn);施工進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要在于核電建安單位的數(shù)量和人力以及施工水平的限制。

3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略

3.1利用當(dāng)前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電產(chǎn)業(yè)

我國已經(jīng)確立了核電技術(shù)路線,對核電建設(shè)持大力支持發(fā)展態(tài)度。雖然從2008年下半年至今我國宏觀經(jīng)濟(jì)增長趨緩,但隨著拉動(dòng)內(nèi)需相關(guān)政策措施的實(shí)施,對電力的需求繼續(xù)增長;隨著《國家核電發(fā)展專題規(guī)劃》的批準(zhǔn),國家對核電項(xiàng)目逐步加大投入力度,這些對核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都起到了巨大的推動(dòng)作用。我國目前正處于核電發(fā)展的大好階段,應(yīng)當(dāng)充分利用當(dāng)前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電及核電相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

3.2做好人力資源調(diào)配管理工作和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)工作

為了適應(yīng)核電迅猛發(fā)展的需要,核電工程公司應(yīng)加強(qiáng)對各級管理與專業(yè)人才的吸引、培養(yǎng)與使用,一方面在行業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)人才培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制,同時(shí)還應(yīng)從相關(guān)行業(yè)以及科研院校積極引進(jìn)人才。核電工程公司應(yīng)具備一支專業(yè)化、技術(shù)過硬、協(xié)調(diào)管理的人才隊(duì)伍,在多個(gè)核電項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的情況下,采取細(xì)胞裂變的方式、以老帶新的方法不斷充實(shí)和擴(kuò)大核電人才隊(duì)伍,才能適應(yīng)我國核電的快速發(fā)展。

除采取人員的引進(jìn)、加強(qiáng)人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)工作外,還應(yīng)通過公司內(nèi)部的調(diào)配機(jī)制,合理地進(jìn)行人員配置,包括合理的搭配不同層次的設(shè)計(jì)和管理人員,以及根據(jù)不同項(xiàng)目進(jìn)展階段的不同有側(cè)重地配備人力。

3.3加大對分包商以及對內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)和管理力度

(1)對分包商的管理:一方面,對于設(shè)計(jì)和采購分包商,首先要編制各類設(shè)計(jì)、采購和質(zhì)保管理程序,規(guī)范各分包商的工作;其次要在組織上和人力配備上加強(qiáng)控制和管理力度;更重要的是對分包商設(shè)計(jì)成果的質(zhì)量和進(jìn)度加強(qiáng)管理,主要包括重要的設(shè)計(jì)方案確定、進(jìn)度計(jì)劃和設(shè)計(jì)接換的跟蹤檢查、設(shè)計(jì)質(zhì)量審查、任務(wù)完成工作統(tǒng)計(jì)等,充分利用進(jìn)度和質(zhì)量管理工具,對設(shè)計(jì)采購分包商進(jìn)行的跟蹤管理,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)溝通解決。通過總承包商有效地組織協(xié)調(diào)和管理各分包商的工作,充分發(fā)揮分包商在其負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的技術(shù)優(yōu)勢,真正做到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,確保工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另一方面,對現(xiàn)場施工分包商,設(shè)置現(xiàn)場施工管理部門,加強(qiáng)對施工單位的管理力度,同時(shí)還要加強(qiáng)現(xiàn)場與設(shè)計(jì)部門間的溝通和協(xié)調(diào),加快對現(xiàn)場問題的響應(yīng)和處理速度;此外還應(yīng)定期召開施工現(xiàn)場與設(shè)計(jì)部門之間的溝通會(huì)。

(2)對內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)和管理:主要是設(shè)計(jì)及采購之間配合。其邏輯關(guān)系是:設(shè)計(jì)部門提出設(shè)備采購要求和設(shè)備技術(shù)規(guī)格書,由采購部分負(fù)責(zé)招標(biāo)采購,并督促設(shè)備廠家提供設(shè)備資料作為設(shè)計(jì)的輸入條件。其中供貨商的設(shè)備資料對于設(shè)計(jì)進(jìn)展具有重要影響,如果不能及時(shí)固化和提交將直接導(dǎo)致設(shè)計(jì)文件缺少上游條件而無法完成。這是設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),因此需要設(shè)計(jì)與采購之間密切合作、積極配合,這對于本項(xiàng)目的進(jìn)展和質(zhì)量至關(guān)重要。

3.4開發(fā)能夠適應(yīng)工程實(shí)際需要的高效信息管理平臺

由于核電工程的復(fù)雜和特殊性,以及EPC總承包模式下多個(gè)分包商和設(shè)備制造商共同參與的實(shí)際情況,亟需一套流程高效、信息規(guī)范、能夠多方應(yīng)用的信息管理平臺。這套平臺既要考慮不同分包商之間的信息傳遞與交流,也要考慮總承包商等管理監(jiān)督;這套平臺要包括設(shè)計(jì)、文件、采購、現(xiàn)場施工、進(jìn)度、質(zhì)量等各方面工程管理要素模塊,并方便各方查詢和跟蹤?？傊ㄟ^電子化的流程將項(xiàng)目各參建方連接起來,加快流程的流轉(zhuǎn)速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下達(dá)、縱橫聯(lián)系的有機(jī)系統(tǒng)。

3.5提高技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)、以可靠和安全為原則謹(jǐn)慎對待技術(shù)改進(jìn)

設(shè)計(jì)人員和施工人員應(yīng)在爭取設(shè)計(jì)咨詢的支持下,積極開展設(shè)計(jì)科研,掌握核心設(shè)計(jì)思路和技術(shù),提高自身設(shè)計(jì)水平和經(jīng)驗(yàn)。另外,對于設(shè)計(jì)改進(jìn)尤其是重大改進(jìn),必須嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)質(zhì)保流程管理,從改進(jìn)方案確定、實(shí)施、設(shè)計(jì)審查和技術(shù)把關(guān)等各階段加強(qiáng)管理,保證改進(jìn)的影響分析到位、改進(jìn)的實(shí)施到位、改進(jìn)的審查和把關(guān)到位,以確保技術(shù)改進(jìn)的可靠性和安全性。在設(shè)計(jì)改進(jìn)的管理中應(yīng)以保守謹(jǐn)慎的原則為基礎(chǔ)。

3.6加強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃跟蹤管理、建立進(jìn)度考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制

進(jìn)度管理是工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)之一。核電工程的進(jìn)度管理是分級管理、層層細(xì)化。對于設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度,各相關(guān)部門一方面要做到工作逐層細(xì)化,將具體工作逐級落實(shí)以確保實(shí)施;另一方面還要捋順各方面邏輯關(guān)系和接口關(guān)系,互相配合和協(xié)調(diào)。在進(jìn)度計(jì)劃明確后,各部門應(yīng)加強(qiáng)跟蹤管理,尤其要加強(qiáng)事前預(yù)警和控制,爭取及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和問題并及時(shí)解決,減少其對進(jìn)度的影響和壓力。各部門還應(yīng)建立進(jìn)度考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制,將進(jìn)度責(zé)任明確落實(shí),通過獎(jiǎng)懲措施促進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施。

4結(jié)語

以上針對EPC總承包模式下的核電工程各個(gè)階段和各個(gè)方面進(jìn)行主要風(fēng)險(xiǎn)的分析,并提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)對策建議。EPC總承包模式下的核電工程,從總承包商到各分包商,各個(gè)部門都應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識,尤其要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識別和預(yù)警。應(yīng)建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組,針對各公司、各部門實(shí)際情況建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系和措施。此外,還應(yīng)考慮加強(qiáng)與風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)和核電保險(xiǎn)公司的合作,積極開展國內(nèi)外核電風(fēng)險(xiǎn)管理和保險(xiǎn)的技術(shù)性研討會(huì)或交流,促進(jìn)EPC總承包模式下的核電工程風(fēng)險(xiǎn)管理水平以及整個(gè)核電行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的整體提高,減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能,并促進(jìn)我國核工業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)管理和保險(xiǎn)業(yè)的合作共贏、共同發(fā)展。

對核電工程實(shí)施完善的、多方位的風(fēng)險(xiǎn)管理,可以對核電項(xiàng)目面臨的各種風(fēng)險(xiǎn),實(shí)施有效的預(yù)防和控制,采取主動(dòng),擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)事件的有利方面,妥善地處理風(fēng)險(xiǎn)所造成的不利后果,將風(fēng)險(xiǎn)損失減到最小,從根本上提高核電項(xiàng)目抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,以最小的成本獲得最大的風(fēng)險(xiǎn)管理效益,從而有助于提高核電項(xiàng)目的經(jīng)營效益,保障核電工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外,對核電工程項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理,可以為核電工程項(xiàng)目營造安全穩(wěn)定的建設(shè)、運(yùn)營環(huán)境,并且通過對影響核電項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,提高同類核電項(xiàng)目抵抗經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的能力,增強(qiáng)核電的整體經(jīng)濟(jì)性。同時(shí),對核電工程實(shí)施有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,可以促進(jìn)核電項(xiàng)目決策的科學(xué)化和合理化,降低決策的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性,從而提高核電工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)決策和技術(shù)決策的水平,從而為核電在中國的推廣和發(fā)展?fàn)I造良好的內(nèi)部和外部環(huán)境。

參考文獻(xiàn)