總承包分包管理規(guī)定精選(九篇)
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第1篇：總承包分包管理規(guī)定范文
【關(guān)鍵詞】分包；違法分包；法律
目前水利工程建筑市場分包現(xiàn)象普遍存在，違法分包更是屢禁不止，且其隱蔽性越來越好，不深入調(diào)查，幾乎很難發(fā)現(xiàn)。通過在水利工程實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎每個施工項目都存在以勞務(wù)分包、設(shè)備租賃或內(nèi)部項目承包等形式對主體工程進行違法分包的現(xiàn)象，甚至同一個分包商承攬多項分包合同任務(wù)的現(xiàn)象也較為常見，有時兩種現(xiàn)象共存，如：有的將一項施工內(nèi)容分解成勞務(wù)分包和設(shè)備租賃兩種合同分包給同一分包商施工，有的分包商在同一個標段承擔(dān)多項施工任務(wù)。
1 分包的法律層面分析
《中華人民共和國建筑法》（以下簡稱《建筑法》）、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》（以下簡稱《質(zhì)量管理條例》）、《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）等法規(guī)都對分包的情形進行了規(guī)定，但分包的分類和定義并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“專業(yè)工程分包”、“勞務(wù)作業(yè)分包”等名詞也沒有統(tǒng)一解釋，很容易混淆。
1.1 有關(guān)法規(guī)、規(guī)章對“分包”的定義情況
（1）《建筑法》沒有說明“分包”的定義，但明確了一定條件下“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位”。
（2）《質(zhì)量管理條例》沒有說明“分包”的定義，總承包單位可以依法將建設(shè)工程分包給其他單位，但明確規(guī)定了“違法分包”的具體行為（如“施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的”等）。
（3）《招標投標法》沒有定義“分包”概念，明確了一定條件下可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作進行分包。
（4）《水利建設(shè)工程施工分包管理規(guī)定》（水建管[2005]304號）中，將“施工分包”按分包性質(zhì)分為“工程分包”和“勞務(wù)作業(yè)分包”。并明確了相應(yīng)的概念：
“工程分包”是指承包人將其所承包工程中的部分工程發(fā)包給具有與分包工程相應(yīng)資質(zhì)的其他施工企業(yè)完成的活動。
“勞務(wù)作業(yè)分包”是指承包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他企業(yè)或組織完成的活動。
（5）《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》（建設(shè)部令第124號）中，將“施工分包”分為“專業(yè)工程分包”和“勞務(wù)作業(yè)分包”，并有相應(yīng)定義如下：
“專業(yè)工程分包”，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。
“勞務(wù)作業(yè)分包”，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。
1.2 關(guān)于“違法分包”
各法規(guī)、規(guī)章均允許“分包”，但分包需要有一定的條件或前提，不得進行“違法分包”。其具體內(nèi)容的表述稍有不同。
（1）《建筑法》規(guī)定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成”。同時“禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
（2）《質(zhì)量管理條例》規(guī)定的“違法分包”行為主要包括：“總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的；施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的；分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的”。
（2）《招標投標法》規(guī)定：“可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成”，但“應(yīng)當(dāng)在投標文件中載明”；同時規(guī)定“接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包”。
（3）《水利建設(shè)工程施工分包管理規(guī)定》規(guī)定的“違法分包”主要包括：“承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包人的；將主要建筑物主體結(jié)構(gòu)工程分包的；施工承包合同中未有約定，又未經(jīng)項目法人書面認可，承包人將工程分包給他人的；分包人將工程再次分包的；法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他違法分包工程的行為”。
（4）《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量管理的通知》（國發(fā)辦[1999]16號）明確要求“總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認可，但主體結(jié)構(gòu)不得分包。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
1.3 上述各項法規(guī)、規(guī)章盡管對“違法分包”的行為有明確規(guī)定，內(nèi)容也基本相近，但相互之間協(xié)調(diào)不一致，且由于相關(guān)內(nèi)容不夠具體，使一些違法分包行為難以界定。主要情況有：
（1）對“主體結(jié)構(gòu)”和“關(guān)鍵性工作”的定義不明確，用詞多樣化，易產(chǎn)生理解偏差、界定困難等問題，因此關(guān)鍵是要對分包單位的實質(zhì)工作內(nèi)容進行必要的規(guī)定，否則中標人往往將施工工作進行分解依項“分包”，以使違法分包“合法化”，如租賃設(shè)備、采用商品混凝土、外尋勞動作業(yè)人員隊伍等。
《水利工程建設(shè)項目施工分包管理暫行規(guī)定》（建管[1998]481號）和交通部1996年7月11日頒布的《公路建設(shè)市場管理辦法》中曾對分包工程量占合同總額的百分比方面進行了規(guī)定（如一般規(guī)定分包工程量不得超過承包合同總額或總工程量的30%），但現(xiàn)行的《水利建設(shè)工程施工分包管理規(guī)定》和交通部《關(guān)于修改的決定》及《公路工程施工分包管理辦法（交公路發(fā)〔2011〕685號）》已經(jīng)沒有了分包工程量的限制，這在一定程度上增加了對“違法分包”理解和操作的難度。
（2）未對分包單位應(yīng)具有的“資格（質(zhì)）條件”的具體內(nèi)涵進行規(guī)定。
（3）“分包”雖然都要求經(jīng)過認可，但認可的主體和具體程序與水利工程建設(shè)管理體制還不能完全適應(yīng)。
（4）“再分包”問題。由于工程專業(yè)分包與勞務(wù)分包已形成各自市場，一些分包單位的性質(zhì)與中標人基本相同（缺少自有的施工操作隊伍），他們?nèi)匀恍枰韺て渌鼊趧?wù)分包隊伍進行施工，這種分包是否屬于“再分包”無法界定。
如：水利部規(guī)定的工程分包沒有明確工程分包單位是否可以將勞務(wù)作業(yè)進行分包，而建設(shè)部明確規(guī)定專業(yè)承包單位可以將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成。
1.4 分包單位資質(zhì)與中標人資質(zhì)的關(guān)系
從水利工程調(diào)查情況看，幾乎所有中標人都需要將部分工程分包出去，至少是將勞務(wù)作業(yè)分包出去。分包單位的資格條件比中標人普遍偏低，往往是一級或特級資質(zhì)的中標人，其分包單位則為三級施工資質(zhì)，特別是在勞務(wù)作業(yè)分包中更為明顯，許多勞務(wù)作業(yè)分包單位甚至沒有明確的分包資質(zhì)，且水利部也沒有這方面的規(guī)定，僅《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確要求勞務(wù)作業(yè)分包單位必須具有相應(yīng)的資質(zhì)。
由此可見，現(xiàn)行法律、法規(guī)缺乏分包單位與中標人資格（質(zhì)）的關(guān)聯(lián)性要求，造成實際過程管理脫節(jié)，無形中削弱了中標人高等級資質(zhì)的作用，相對工程建設(shè)成果而言并未發(fā)揮該施工企業(yè)的實質(zhì)性效用。因此可參照聯(lián)合體投標資格條件要求，在招標文件中明確規(guī)定，要求分包單位與投標人具有同等資質(zhì)等級。
2 “違法分包”的常見表現(xiàn)形式
2.1 違法工程（專業(yè)）分包
通過調(diào)查了解施工單位對外簽署的合同文件及相應(yīng)合同款支付情況，可以發(fā)現(xiàn)一些違法工程（專業(yè)）分包的形式：
（1）施工單位將主體結(jié)構(gòu)或關(guān)鍵性工作分解成勞務(wù)作業(yè)和機械租賃兩項，通過分別簽訂勞務(wù)分包、機械租賃合同或內(nèi)部責(zé)任考核等形式實施工程分包，規(guī)避監(jiān)理、項目法人的審批程序。
（2）中標人將工程分包給個人或不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包人，分包人資質(zhì)證明材料往往已過期或正在辦理或根本沒有，甚至掛靠其它單位資質(zhì)。
（3）施工承包合同中未有約定，又未經(jīng)項目法人書面認可，中標人將工程分包給他人。
2.2 違法勞務(wù)作業(yè)分包
（1）勞動合同存在違規(guī)，主要表現(xiàn)在不與勞務(wù)人員簽訂勞動合同或不辦理社會保險，甚至不簽訂任何勞動合同，而以勞務(wù)費的方式支付款項。
（2）與沒有勞務(wù)資質(zhì)的企業(yè)或組織簽訂勞務(wù)作業(yè)分包合同，有的直接掛靠資質(zhì)，甚至與個人簽訂勞務(wù)作業(yè)分包合同。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，勞務(wù)作業(yè)分包單位能提供相應(yīng)資質(zhì)證明材料的很少，能提供的也多僅是營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營資質(zhì)；有的施工單位雖然與具有資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)作業(yè)分包合同，但工程結(jié)算款支付給個人，疑似掛靠單位進行分包；更有甚者，施工單位直接與個人簽署合同，將勞務(wù)作業(yè)分包給個人。
也有的施工項目部以成立“架子隊”的形式將勞務(wù)工作以內(nèi)部承包的方式委托給個人（非項目部職工），該受托人被聘為“架子隊”隊長，實質(zhì)上是將勞務(wù)作業(yè)分包給“架子隊”隊長個人。
2.3 通過簽訂陰陽合同，隱蔽的層層分包現(xiàn)象
個別分包人或個人承攬到分包工程后，再層層分包，簽訂陰陽合同，表面是看不出再次分包的。
將工程分包給個人或純管理性的施工企業(yè)或組織，必然還需要尋找其它隊伍來完成施工作業(yè)任務(wù)，這些隊伍要么是正規(guī)的小型施工企業(yè)，要么是施工或設(shè)備或勞務(wù)的拼湊混合，這種再分包情況就很難調(diào)查取證。
如某標段橋梁施工被“包工頭”舉報，在舉報信中有兩份合同，一份是施工單位與分包人個人簽訂的橋梁工程施工協(xié)議，另一份是該分包人再分包給“包工頭”個人而簽訂的施工協(xié)議?！鞍ゎ^”是實質(zhì)上的橋梁施工勞務(wù)分包人，但上述兩份協(xié)議均為非正規(guī)合同，只能是各合同雙方的“君子協(xié)定”，而在施工單位保存的是其與“包工頭”施工勞務(wù)人員簽訂的勞動合同。
3 違法分包對水利工程建設(shè)的影響
分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設(shè)中發(fā)揮著不可替代的作用，但分包管理做不好可能給工程建設(shè)帶來一系列安全、質(zhì)量和社會影響。
（1）違法分包的實施單位或個人不能完全、有效地履行總包合同所規(guī)定的義務(wù)，增加了建管、監(jiān)理單位管理難度。
（2）違法分包的分包單位或個人資質(zhì)或能力達不到投標要求，可能對工程安全、質(zhì)量和進度造成嚴重影響。
（3）違法分包后承包人不能很好的控制實施單位，容易產(chǎn)生層層分包或轉(zhuǎn)包。
（4）違法分包后，極易產(chǎn)生惡意拖欠農(nóng)民工工資等經(jīng)濟勞務(wù)糾紛。
4 如何防止“違法分包”
（1）項目法人和建管單位要嚴格合同管理，監(jiān)督檢查監(jiān)理、施工單位的合同責(zé)任履行情況，對合同違約行為進行嚴肅追究。
（2）監(jiān)理單位應(yīng)加強對工程分包和勞務(wù)分包的監(jiān)控，嚴格分包合同的審批、備案程序，及時掌握有效資源投入，認真查擺施工單位存在的違法分包、轉(zhuǎn)包問題并督促整改落實，確保工程質(zhì)量、進度目標的實現(xiàn)。
（3）承包人應(yīng)嚴格履行投標承諾，確保主要管理人員、流動資金及其他資源投入滿足工程建設(shè)需要。
（4）建議有關(guān)主管部門依據(jù)國家有關(guān)法規(guī)，結(jié)合水利工程特點以及工程建設(shè)實際，本著實事求是的原則，對施工分包（工程分包及勞務(wù)分包）統(tǒng)一認識，規(guī)范合同分包管理。
5 結(jié)語
本文先從法律層面上對分包進行探討，再結(jié)合水利工程工作實際，梳理分析目前水利工程建設(shè)中分包的表現(xiàn)形式，以及掩蓋這些違法違規(guī)行為所常用的手段，最后提出一些建議、措施，希望能對規(guī)范目前的水利建筑市場起到一定作用。
【參考文獻】
[1]劉暉，蔣才良.建設(shè)工程施工合同分包及轉(zhuǎn)包糾紛的預(yù)防措施分析[J].價值工程，2011（01）：67-68.
第2篇：總承包分包管理規(guī)定范文
關(guān)鍵詞：總承包管理 進度 質(zhì)量 成本
1 施工總承包管理的市場定位
施工總承包屬于工程總承包的范疇，對于市場定位而言，施工總承包的服務(wù)對象是土木工程，是涉及專業(yè)較多的高標準公共工程以及工業(yè)項目。所以，施工總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系，具有較高的技術(shù)支持能力、大型設(shè)備施工能力、合約管理能力、專業(yè)施工協(xié)調(diào)能力以及相應(yīng)的資金運做及融資能力。這是市場定位對于施工總承包的基本要求。
2 施工現(xiàn)場管理
施工總承包項目的管理重點在于對施工現(xiàn)場的總體協(xié)調(diào)管理。是利用人才優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢，管理優(yōu)勢，資金優(yōu)勢來對施工整個過程進行各項控制與管理工作。主要包括施工總平面管理、質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、安全文明管理、竣工資料的管理。
2.1 施工總平面管理
施工總平面管理主要包括以下幾個方面：
①垂直運輸和加工：吊裝機械的布置應(yīng)滿足地下室和上部結(jié)構(gòu)施工對材料的周轉(zhuǎn)、運輸?shù)男枰?，避免死角和阻塞交通?/p>
②運輸?shù)缆返牟贾茫罕M量利用永久路基，應(yīng)與現(xiàn)場加工點、倉庫、水泥庫、砂、石、鋼筋等堆放位置結(jié)合布置，并與場外道路連接。
③臨建設(shè)施的布置：盡量避免二次搭設(shè)，合理利用提前修建完畢的永久建筑，要考慮分包單位的臨建設(shè)施，現(xiàn)場辦公室要靠近施工點。
④臨時水、電管線布置，盡量利用已有的和提前修建的永久線路。遇狹小場地時，應(yīng)盡量安全地埋設(shè)于地下。
⑤材料堆場的布置：周轉(zhuǎn)材料堆場應(yīng)在塔吊等垂直運輸設(shè)備回轉(zhuǎn)半徑內(nèi)。
2.2 施工進度管理
①根據(jù)總工期的要求和長計劃短安排的原則，對施工單位的進度計劃作調(diào)整并落實到各分包施工單位負責(zé)人手上，確保工期得以順利實現(xiàn)。一般以土建進度計劃為主，落實好各安裝、裝飾分包單位的計劃。
②做好“晴雨表”記錄，根據(jù)天氣變化情況及時做好簽證，為工期的順延提供原始依據(jù)。
③其它延誤工期原因，情況而定。若是建設(shè)單位(或設(shè)計單位)造成的，及時做好記錄、簽證，包括每周的工程協(xié)調(diào)例會記錄，若是分包施工單位自身造成，責(zé)成它按期搶回工期。
④單位工程的關(guān)鍵部位采用“節(jié)點法”控制，按期、保質(zhì)完成，給予獎勵；否則予以罰款。造成工期拖延的，查清原因，做好記錄、簽證，追究責(zé)任。
⑤對工程總進度計劃、單位工程進度計劃，由于上述原因的發(fā)生應(yīng)及時對計劃做調(diào)整，并提出搶工期的具體措施。
2.3 施工質(zhì)量管理
①發(fā)生了質(zhì)量事故，要立即進行事故調(diào)查分析，組織設(shè)計院、質(zhì)監(jiān)站、施工單位對事故的嚴重程度和危害程度做出鑒定，查明發(fā)生質(zhì)量事故的原因，并提出處理方案，經(jīng)各方同意后，進行處理，再組織驗收。
②竣工前，總承包項目部一定要組織各專業(yè)技術(shù)人員，為竣工驗收一次成功創(chuàng)造條件，及時發(fā)現(xiàn)問題，要求他們限期處理完畢，分包單位要一次甚至幾次預(yù)驗。
③應(yīng)事先對分包施工單位提出明確要求，對主要原材料、半成品、設(shè)備的規(guī)格、性能、技術(shù)參數(shù)做出規(guī)定，凡未以檢查確認或經(jīng)檢查不合要求的材料一律不準在工程中用，并規(guī)定具體的確認驗收辦法，嚴把各項質(zhì)量關(guān)。
④做好隱蔽工程的預(yù)檢，組織業(yè)主、設(shè)計院、質(zhì)監(jiān)站參加隱蔽工程驗收，發(fā)現(xiàn)問題及時通知分包施工單位處理。
⑤根據(jù)審定的工程項目總控制計劃和單位工程施工進度計劃，根據(jù)施工實際變化情況，及時對計劃做調(diào)整。審查施工方案中有無工程質(zhì)量方面的潛在危害，施工措施是否適當(dāng)，施工方法、施工順序是否科學(xué)合理等等。
⑥認真熟悉施工圖，對圖紙中“錯、漏、碰”提出問題，掌握施工驗收規(guī)范和質(zhì)量評定標準。
⑦熟悉并掌握總、分包合同，明確質(zhì)量的目標。
2.4 安全文明施工管理
①各分包單位共同遵守工地標準化文明規(guī)定，并對各自施工作業(yè)區(qū)、生活區(qū)應(yīng)及時清掃整潔。
②總包和各分包單位要做好砼梁、板、墻中的預(yù)留預(yù)埋工作，共同維護現(xiàn)場施工秩序，在施工過程中互相保護產(chǎn)品。
③各分包單位必須有兼職治安、消防員，工地治安消防要由總包單位的治安消防員統(tǒng)一負責(zé)管理，分包單位要服從和協(xié)助項目治安消防辦的管理、檢查、監(jiān)督。
④簽訂安全生產(chǎn)條款，并服從總體施工安全的安排，各分包單位應(yīng)有專職或兼職安全員負責(zé)各自的施工安全工作。
⑤各分包單位進入現(xiàn)場操作施工，必須服從總包管理規(guī)定，施工現(xiàn)場“三寶”、“四口”、“五臨邊”是施工的危險區(qū)域，不得隨意拆除防護，它必須由總包單位設(shè)置防護。
2.5 施工成本管理
成本管理與各項管理息息相關(guān)。在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中，成本都在制約和影響、推動或者遲滯其他每項管理活動，無論抓質(zhì)量、抓工期還是抓安全都離不開物化勞動和活勞動的消耗，直接或間接地影響成本的增大或減少，反過來講，投入的多少也直接或間接影響產(chǎn)品的質(zhì)量、工期、安全等管理內(nèi)容。也可以這樣說，施工項目管理的一切活動實際是成本活動。
成本管理的核心是合約管理下的預(yù)決算管理。預(yù)算是項目管理的命脈，是搞好項目核算的基礎(chǔ)，是保證企業(yè)收入及控制支出的依據(jù)，它對加強和促進施工單位的各項管理有著重要意義，我們要從以下幾個方面著手：
①整理收集索賠資料，辦理索賠手續(xù)。
②為了給項目結(jié)算的早日完成做好前期準備，單位工程完工后及時向業(yè)主提供結(jié)算資料并辦理結(jié)算手續(xù)。
③為了保證業(yè)主能按時撥款，要根據(jù)總包合同規(guī)定，按時報送施工圖預(yù)算。
④為了給調(diào)整概算和結(jié)算打下基礎(chǔ)，要及時、準確地根據(jù)各種設(shè)計變更資料對預(yù)算作調(diào)整。
⑤熟悉總、分包合同及分包工程的預(yù)算，掌握具體結(jié)算方式。
⑥熟悉上級主管部門的有關(guān)規(guī)定，以及《定額》和取費方面的政策法令。
2.6 竣工資料的管理
①項目部應(yīng)及時收集整理、匯總、裝訂成冊，做到完整、準確、真實，符合要求。對施工單位送審的竣工資料一定要嚴格把關(guān)，為項目資料的全部移交做好基礎(chǔ)工作。
②竣工圖的內(nèi)容應(yīng)盡量做到全面、準確，對于一些修改的內(nèi)容，要注明修改依據(jù)，并加蓋圖紙修改章，及時把施工中設(shè)計變更補充上去。
③積極同業(yè)主檔案人員聯(lián)系，弄清業(yè)主具體有什么要求。
④熟悉工程檔案的進館要求及有關(guān)規(guī)定。
只有做到上述幾點，才能保證竣工的資料完整、部位準確和情況真實。
3 結(jié)語
施工總承包應(yīng)把質(zhì)量、工期目標和安全生產(chǎn)責(zé)任落實到各分包工程合約和施工的全過程中去。定期組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、總包、各分包參加的工程協(xié)調(diào)例會，及時解決施工中的矛盾及各種存在問題，使總承包企業(yè)在整體工程施工中起到龍頭作用，以確保各項目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
[1]石新武.論現(xiàn)代成本管理模式.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社.2001.
[2]成虎.工程項目管理.北京：高等教育出版社.2004.
第3篇：總承包分包管理規(guī)定范文
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財務(wù)管理
1概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟建設(shè)進程的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設(shè)工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進入相應(yīng)的建設(shè)工程項目之中，并成為我國工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設(shè)工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對于規(guī)避風(fēng)險、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設(shè)項目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：
2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.2分包管理流程不完善在建設(shè)工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強調(diào)的是分包單位負責(zé)人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強對分包單位負責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質(zhì)量進行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設(shè)計，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進度、監(jiān)測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險、資金風(fēng)險、成本結(jié)算風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險。分包工程財務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風(fēng)險預(yù)測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險防范機制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。
4分包管理措施
第4篇：總承包分包管理規(guī)定范文
關(guān)鍵詞：合同結(jié)構(gòu)；工程造價；總包；平行承包
引言
建設(shè)項目的合同結(jié)構(gòu)形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結(jié)底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯(lián)合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質(zhì)與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應(yīng)的合同形式也分為業(yè)主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業(yè)主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結(jié)構(gòu)”或是“平行承包模式合同結(jié)構(gòu)”以外，經(jīng)常會出現(xiàn)另一種情況，屬于上述兩種合同結(jié)構(gòu)的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業(yè)承包合同結(jié)構(gòu)”。就是業(yè)主選擇了一個總承包商，負責(zé)主要的工程，如主體結(jié)構(gòu)工程等，同時一些專業(yè)工程由分包承擔(dān)，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業(yè)工程由業(yè)主直接招標采購并簽署合同，如電梯設(shè)備供應(yīng)工程、空調(diào)供應(yīng)工程等。這種合同結(jié)構(gòu)形式越來越多的被廣泛應(yīng)用。
業(yè)主在選擇采用哪種合同結(jié)構(gòu)形式時應(yīng)充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結(jié)構(gòu)相對來說合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險較少。但由于合同內(nèi)容復(fù)雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，單個合同的內(nèi)容簡單，造價低，風(fēng)險小，可選擇承包商范圍加大，業(yè)主自主性增強。但合同數(shù)量較多，招標工作量大，業(yè)主需協(xié)調(diào)管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風(fēng)險。選擇總包/專業(yè)承包模式的合同結(jié)構(gòu)，業(yè)主的自主性更加靈活，同時可以發(fā)揮總包模式和平行承包模式各自的優(yōu)點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業(yè)主可以在決策合同結(jié)構(gòu)時予以考慮。
1 業(yè)主建設(shè)項目管理團隊的費用
做為項目開發(fā)的業(yè)主，首先應(yīng)考慮建設(shè)項目的建設(shè)周期及是否有后續(xù)建設(shè)項目，來決定是否需要配備完整的建設(shè)項目管理團隊。如選用總包管理模式，業(yè)主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業(yè)主需要有強大的項目管理團隊來組織和協(xié)調(diào)各承包商。
雖然現(xiàn)在各種咨詢公司或是公司服務(wù)比較完善，但業(yè)主與咨詢公司的管理角度及出發(fā)點不同，咨詢服務(wù)所取得的服務(wù)結(jié)果是不能代替業(yè)主的決策權(quán)的。所以業(yè)主首先需核算建設(shè)自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業(yè)主己經(jīng)具有完整的項目管理團隊，或?qū)磉€會繼續(xù)進行項目建設(shè)，業(yè)主通常會采用平行承包模式合同結(jié)構(gòu)或是總包/專業(yè)承包模式合同結(jié)構(gòu)，很多業(yè)主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發(fā)生爭議時導(dǎo)致業(yè)主受制于總承包商。如果業(yè)主的工程項目規(guī)模較小，不值得建設(shè)自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結(jié)構(gòu)，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業(yè)主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經(jīng)驗承擔(dān)總承包職責(zé)，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業(yè)主要求總承包商所承擔(dān)的職責(zé)有關(guān)，與業(yè)主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3 合理減少稅費
根據(jù)國家財政部有關(guān)營業(yè)稅的管理條例規(guī)定，建設(shè)方提供的設(shè)備可不計取營業(yè)稅，各地方稅務(wù)部門一般都公布有免征營業(yè)稅設(shè)備名單，所以業(yè)主在合同規(guī)劃時可參考這些設(shè)備名單籌劃自行采購一些設(shè)備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應(yīng)商自行簽定供應(yīng)合同，可以合理節(jié)省營業(yè)稅降低工程費用。
4 項目開辦費的計取
做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發(fā)生的開辦費工作，一般由總承包商承擔(dān)并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，其中部分費用會出現(xiàn)多家承包商各自建設(shè)，分別計取。如辦理施工手續(xù)費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設(shè)施的鋪設(shè)費用，安全設(shè)施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業(yè)主所承擔(dān)的費用及風(fēng)險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責(zé)和范圍，但仍不可避免的會有重復(fù)和交叉的費用產(chǎn)生。
5 支付資金的時間成本
一般工程支付預(yù)付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業(yè)主需要先支付較大金額的預(yù)付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預(yù)付款，所以對業(yè)主的現(xiàn)金流及利息收益是有影響的。
第5篇：總承包分包管理規(guī)定范文
關(guān)鍵詞：項目管理 總承包 制度
隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟的進步，建筑工程結(jié)構(gòu)形式也發(fā)展的多樣化和復(fù)雜化，另外社會對環(huán)保節(jié)能方面也逐漸重視，促使建筑工程管理的技術(shù)方法和內(nèi)容也需要隨著改變并且要有一個更新。施工項目管理控制是一項多層面、全方位的管理控制。工程的質(zhì)量好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現(xiàn)。只有做好施工項目的管理控制，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、安全、高效的管理目標，故搞好施工總承包項目管理工作至關(guān)重要，是工程發(fā)展的需要也是工程目標實現(xiàn)的保障。
下面結(jié)合在工程中的實踐情況，從施工總承包管理的幾個方面說一下我的一些見解。
一、施工總承包項目管理機構(gòu)設(shè)置和職責(zé)
項目經(jīng)理部是施工項目管理的機構(gòu)，它是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定組建的、進行項目管理的一次性的現(xiàn)場組織機構(gòu)，承擔(dān)項目實施的管理任務(wù)和目標實現(xiàn)的全面責(zé)任。
項目經(jīng)理部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受組織職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負責(zé)對項目資源的合理使用和動態(tài)管理，項目經(jīng)理部應(yīng)在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟。
1、根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。
2、根據(jù)項目管理目標責(zé)任書進行目標分解與責(zé)任劃分。
3、確定項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。
4、確定人員職責(zé)、分工和權(quán)限。
5、確定工作制度、考核制度和獎懲制度。
6、項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定。
7、項目經(jīng)理部所制訂的規(guī)章制度，應(yīng)報上一級組織管理層批準。
8、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足現(xiàn)場的經(jīng)營、計劃、合同、調(diào)度、工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、勞務(wù)、物資、機具、生活及文明施工等需要，并在此基礎(chǔ)上動態(tài)的設(shè)置、優(yōu)化部門，通常一個項目經(jīng)理部應(yīng)包括經(jīng)營核算、工程技術(shù)、物資設(shè)備、監(jiān)控管理和測試計量部門。
施工項目經(jīng)理部實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目目標責(zé)任書確定的責(zé)任，它是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。項目管理目標責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，應(yīng)包括如下內(nèi)容：項目管理實施目標；組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配；項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；項目管理目標評價的原則、內(nèi)容和方法；對項目經(jīng)理部進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。
二、施工總承包管理制度
（一）施工總承包管理制度的內(nèi)容
1、管理人員崗位責(zé)任制度：是規(guī)定項目經(jīng)理部各層次管理人員的職責(zé)、權(quán)限以及工作內(nèi)容和要求的文件。通過各項制度做到分工明確、責(zé)任具體、標準一致，便于管理。
2、技術(shù)管理制度：是規(guī)定項目技術(shù)管理的系列文件，具體應(yīng)包括圖紙會審制度、施工項目管理規(guī)劃文件的編制知審查制度、技術(shù)組織措施的應(yīng)用制度以及新材料、新工藝和新技術(shù)的推廣制度等。
3、質(zhì)量管理制度：是保證項目質(zhì)量管理文件，其具體內(nèi)容包括質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度以及質(zhì)量管理體系等。
4、安全管理制度： 是規(guī)定和保證項目安全生產(chǎn)的管理文件，其主要內(nèi)容有安全教育制度、安全保證措施、安全生產(chǎn)制度以及安全事故處理制度等。
5、計劃、統(tǒng)計與進度管理制度：是計劃、統(tǒng)計與進度管理制度是規(guī)定項目資源計劃、統(tǒng)計與進度控制工作的管理文件。
6、成本核算制度：是規(guī)定項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容責(zé)任及要求的管理文件。
7、材料、機械設(shè)備管理制度：是規(guī)定項目材料和機械設(shè)備的采購、運輸、倉儲保管保修保養(yǎng)以及使用和回收等工作的管理文件。
8、現(xiàn)場管理制度：是規(guī)定項目現(xiàn)場平面布局，材料、設(shè)備、設(shè)施的放置，運輸線路規(guī)劃，文明施工要求等內(nèi)容的一系列管理文件。
還有分配與獎勵制度，分包及勞務(wù)管理制度，組織協(xié)調(diào)制度，信息管理制度，等等.
（二）施工總承包管理制度的方法
施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責(zé)任、監(jiān)理、核算、獎懲等內(nèi)容。計劃是為了使各方面都能協(xié)調(diào)一致地為施工項目總目標服務(wù)，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制定必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。
獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責(zé)任制度貫徹落實，對項目任務(wù)完成進行控制和激勵；它應(yīng)具備的條件是有一套公平的績效評價標準和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。
核算制度的目的是為給上述四項制度提供基礎(chǔ)，了解各種制度執(zhí)行的情況和效果，并進行相應(yīng)的控制。核算必須落實到最小的可控制單位，即班組中；把按人員職責(zé)落實的核算與按生產(chǎn)要素落實的核算、經(jīng)濟效益和經(jīng)濟消耗結(jié)合起來，建立完整的核算工作體系。
項目經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的管理制度，同時根據(jù)工程項目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目標管理、核算、現(xiàn)場管理、對作業(yè)層管理、信息管理、資料管理等方面的制度。
第6篇：總承包分包管理規(guī)定范文
1建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析
1.1 建筑勞務(wù)的特點
目前,勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工。他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散,作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小,而且人員流動性大,作業(yè)隊伍不穩(wěn)定,勞動者技術(shù)水平參差不齊,勞動者權(quán)益難以得到保證,社會保險、意外傷害保險難以落實,現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。
1.2 現(xiàn)行勞務(wù)分包方式
(1)大包:將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人;或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。(2)小包:即將一個項目或一個單位工程,按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式,這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業(yè)工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè),目前市場上較少采用。
1.3 建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式
(1)獨立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè),這類企業(yè)存在的形式有三種:依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場、地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊伍。此類勞務(wù)承包形式最廣,管理最散,絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主,借工程工期長,民工來源雜,監(jiān)管力度差,侵害農(nóng)民工的利益時常發(fā)生,給社會的穩(wěn)定帶來隱患。
2建筑勞務(wù)分包制度存在的主要問題
2.1 與建筑勞務(wù)分包制度配套的法律法規(guī)不健全,同時對建筑勞務(wù)分包市場缺乏有效的監(jiān)管
建設(shè)部在《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出了勞務(wù)分包的概念,并在一些文件中,側(cè)重點都在明確建筑勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)管理,而對于建立勞務(wù)分包制度缺乏必要的法律依據(jù)。同時,由于我國的建筑勞務(wù)分包制度提出的較晚,全國大部分地區(qū)也缺乏相應(yīng)的地方法規(guī)規(guī)章。
2.2 建筑勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后
建筑勞務(wù)分包有形交易市場的建設(shè)滯后引起承發(fā)包雙方場外交易的“有市無場”的局面,勞務(wù)分包企業(yè)缺乏交易平臺,交易雙方行為不透明、不規(guī)范,建筑勞務(wù)分包市場缺乏有效的監(jiān)管。
2.3 符合資質(zhì)的建筑勞務(wù)分包企業(yè)不能夠滿足市場需求
由于建設(shè)規(guī)模空前擴大,工程項目日益增多,真正符合資質(zhì)要求的建筑勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量少,出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。一方面,一些總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)依據(jù)自身的優(yōu)勢參與了中小工程的競爭,占據(jù)了巨大的勞務(wù)分包市場,而不少勞務(wù)分包企業(yè)不能與之抗衡,制約了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。另一方面,大多數(shù)農(nóng)民工隊伍組織渙散,受教育程度低,缺乏必要的職業(yè)技能培訓(xùn),整體素質(zhì)不高,不能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要。這在一定程度上也成為農(nóng)村剩余勞動力向建筑業(yè)有效輸出的“瓶頸”問題,從而也阻止了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。
3建筑業(yè)實行勞務(wù)分包是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢
首先,社會經(jīng)濟的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展,這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求,同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭,建筑工程同樣如此。與此同時,國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。其次,建立建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)是規(guī)范建筑市場秩序,提高市場準入,促使社會主義市場經(jīng)濟有序競爭的重要手段。如何變“包工頭”松散組織為固定組織,變無序為有序,讓進城農(nóng)民工歸屬于有組織的勞務(wù)企業(yè)管理,使他們工資收入有保證,生產(chǎn)安全有保險,培訓(xùn)教育有依靠,生老病死有保障。以法治國,是我國的基本國策,健全完善建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)的建設(shè)和管理,是我國建筑業(yè)改革發(fā)展的必然選擇。
4加強建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的建議
4.1 加強勞務(wù)分包制度建設(shè)
制度建設(shè)是促進勞務(wù)分包市場發(fā)展的基礎(chǔ)。一是加強建筑勞務(wù)分包管理法規(guī)建設(shè),準確界定建筑施工勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包的法律責(zé)任。二是研究出臺建筑施工勞務(wù)分包管理導(dǎo)則。三是完善勞務(wù)分包合同管理。
4.2 勞務(wù)企業(yè)的資質(zhì)管理體系進一步完善
一是勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)要素的定位問題。二是勞務(wù)企業(yè)的工種分類問題?！秳趧?wù)分包企業(yè)資質(zhì)等級標準》中規(guī)定了13個類別,一個工種成立一個企業(yè)(法人單位),還是一個企業(yè)不低于三個或五個工種,值得探討。三是勞務(wù)企業(yè)的運作模式問題。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)該以城市為單位或以地區(qū)為單位,建立起一個有形勞務(wù)市場或基地,讓每個勞務(wù)人員有一個尋找工作的歸宿。
4.3 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展
改變當(dāng)前勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會等從不同層面予以指導(dǎo)和扶持,勞務(wù)企業(yè)的稅收政策有待進一步傾斜。建筑業(yè)施工企業(yè)應(yīng)繳納的營業(yè)稅是3.22%～3.41%,其中已包含了人工費稅率。而獨立法人的建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè),其應(yīng)納稅率卻歸并到服務(wù)性行業(yè)范疇。這一方面存在重復(fù)納稅的問題;另一方面,服務(wù)性行業(yè)范圍納稅率各地區(qū)也有所不同,一般為5%～9%;遠超過了建筑行業(yè)應(yīng)納稅率,因而其政策不利于建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的進一步發(fā)展。
4.4 加強勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育
提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn),以實現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批,加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn),未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的,一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作,建立技術(shù)等級管理機制,定期開展職業(yè)技能競賽,激勵農(nóng)民工主動參與培訓(xùn),提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。
5結(jié)語
加強對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理,是適應(yīng)市場發(fā)展,規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機制不健全,勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后,勞務(wù)分包隊伍參差不齊等問題,通過采取加強制度建設(shè)、加強市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施,進一步加強我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理,促進我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
第7篇：總承包分包管理規(guī)定范文
關(guān)鍵詞：安順;傷亡;事故;反思;對策
Abstract: This paper analyzes the direct cause of Guizhou Anshun " 9.11 " accident and exposed deep-seated problems, on the southern Power Grid Corp for a long-term mechanism " the accident made Five Prohibits " and the achievements are described.
Key words: Anshun; injury accident; reflection; countermeasures;
中圖分類號：O225 文獻標識碼：A文章編號：
1.事故情況
2011年9月11日，貴州電網(wǎng)公司安順供電局10kV劉東線基建外包工程發(fā)生一起施工單位人身觸電傷亡事故，造成2人死亡、1人輕傷。
10kV劉東線新建工程共需新架10kV線路8.17公里，組立電桿140基。
9月11日上午，施工單位XX公司工作負責(zé)人王某帶領(lǐng)王XX、郭X等共12名施工人員到達現(xiàn)場，計劃開展10kV劉東線102號桿、103號桿的立桿工作。
7時30分，施工人員進入現(xiàn)場開始102號桿的立桿施工?，F(xiàn)場立桿地形為偏坡，采用鋼抱桿從垂直于鄰近10kV東屯線金齒支線方向立桿，當(dāng)102號桿立好夯實牢固后，工作負責(zé)人王某目測，錯誤地判斷了鋼抱桿放倒時不會碰觸金齒支線導(dǎo)線。
8時30分，王XX等人將鋼抱桿向垂直于金齒支線方向放倒。在放倒鋼抱桿過程中，王某在1號地錨處負責(zé)施放鋼抱桿纜風(fēng)繩。王XX和郭X在鋼抱桿與1號地錨之間，有四人在2號地錨處抬絞磨，其他五人（因離施工點較遠，不在圖上標注）在作業(yè)點附近收拾工器具。
王XX施放纜風(fēng)繩放倒鋼抱桿時（由于纜風(fēng)繩纏繞1號地錨上圈數(shù)過少），纜風(fēng)繩從地錨處滑脫，造成鋼抱桿直接倒在帶電運行的10kV東屯線金齒支線39號桿至40號桿之間的C相導(dǎo)線上。纜風(fēng)繩彈到王XX、郭X身上，兩人觸電倒地，王XX的身體、郭X的腳分別壓在纜風(fēng)繩上。
王某先用木桿挑開郭X的腳，使其脫離電源。隨后，王某又試圖挑開王XX身下的纜風(fēng)繩，但未挑開，于是又去挑王XX的身體，挑動過程中王某的腳碰觸到王XX的腳，導(dǎo)致王某觸電倒地，其臉部與頸部接觸到帶電的纜風(fēng)繩。（見圖1）
圖1：事故現(xiàn)場照片（抱桿倒下示意）
2.事故原因及暴露出的深層次問題
2.1事故直接原因
（1） 在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下，冒險作業(yè)
《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》（架空線路部分）（DL5009.2-2004）規(guī)定：整體組立桿塔與帶電體的距離應(yīng)大于倒桿距離。經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查，組立用的鋼抱桿長度8.0m，新立的10kV 劉東線#102號桿桿高12m，電桿桿位與10kV東屯線金齒支線邊相導(dǎo)線水平距離僅為4.8m，組立桿塔與鄰近導(dǎo)線的安全距離達不到最低施工安全距離，施工人員在線路沒有停電的情況下冒險施工。
（2）施工人員采用錯誤的放倒鋼抱桿的施工方法
施工人員在施工前沒有測量鋼抱桿與帶電設(shè)備距離，在鋼抱桿與鄰近的帶電線路施工安全距離不夠的情況下，仍然采用直接向鄰近的帶電線路放倒鋼抱桿的方法，導(dǎo)致鋼抱桿碰觸帶電導(dǎo)線。
2.2事故間接原因
（1） 長期違章指揮、違章作業(yè)
該工程共需組立140基電桿，事故前已組立102基，其中有39基不滿足施工安全距離要求，新立桿與帶電線路水平距離最近的僅0.98米，施工單位在3個多月的施工中，一直存在著違章指揮、違章作業(yè)，現(xiàn)場施工隊?wèi){經(jīng)驗在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下冒險組織施工，未能得到及時的制止。
（2） 現(xiàn)場施工人員的安全意識不強，技能不能滿足施工的要求
未對施工現(xiàn)場進行危害辨識和安全風(fēng)險評估，未實際測量作業(yè)點與帶電線路的安全距離，在放倒鋼抱桿過程中未采取防止碰觸帶電線路的安全措施。
（3） 業(yè)主、監(jiān)理單位安全管理缺失
業(yè)主項目部對該工程的施工過程缺乏管理，對施工過程中的安全風(fēng)險不掌握，對施工分包單位無施工方案和施工四措施工、在10kV東屯線未停電冒險組立30多基電桿的情況不了解，也沒有開展現(xiàn)場安全監(jiān)督，沒有發(fā)現(xiàn)和制止施工人員的長期冒險作業(yè)。
（4） 施工單位未履行承包商的安全責(zé)任
總承包單位未履行承包商的安全管理職責(zé)，未要求分包單位編制施工方案和施工四措，未開展安全技術(shù)交底，未簽訂安全協(xié)議，未對現(xiàn)場進行安全監(jiān)督檢查，未發(fā)現(xiàn)和制止施工分包單位的違章施工行為。
2.3事故暴露出的深層次問題
（1）工程分包不規(guī)范
總承包單位在以84.6萬中標后，以三個合同共65.77萬元將工程肢解轉(zhuǎn)包給分包單位，分包單位再以約48.6萬元的計件價格轉(zhuǎn)給民工隊。項目經(jīng)過層層轉(zhuǎn)包，真正用于工程建設(shè)的資金僅占中標價的57.4%。
（2）工程管理混亂，以包代管
一是總承包單位同分包單位建立虛假施工項目部，該項目施工方案施工現(xiàn)場組織架構(gòu)中除了項目經(jīng)理是總承包單位人員外，其他11人都是分包單位人員（包括項目負責(zé)人）。二是在施工過程中，總承包單位無管理人員到現(xiàn)場進行安全監(jiān)督檢查，施工過程安全管理完全以包代管。
（3）現(xiàn)場施工人員安全意識、安全技能嚴重不足
一是施工人員沒有接受正規(guī)的安全知識培訓(xùn)、考試；不掌握基本安全知識，安全意識淡漠，安全技能不足。二是現(xiàn)場人員沒有經(jīng)過基本的觸電急救訓(xùn)練，無法正確地進行現(xiàn)場急救，導(dǎo)致救援過程中發(fā)生次生事故。三是沒有辨識鄰近帶電線路作業(yè)的危險點，未對安全風(fēng)險進行評估。
3.對策
為解決基建工程人身安全突出問題，南方電網(wǎng)公司研究制定了加強基建工程安全管理的“五個嚴禁”：
一、 嚴禁非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包；
二、 嚴禁以包代管；
三、 嚴禁“皮包公司”、掛靠和借用資質(zhì)施工隊伍承包工程和入網(wǎng)施工；
四、 嚴禁未落實安全風(fēng)險控制措施開工作業(yè)；
五、 嚴禁未經(jīng)安全生產(chǎn)培訓(xùn)并合格的人員上崗作業(yè)。
“五個嚴禁”是南方電網(wǎng)公司設(shè)定的基建安全管理“紅線”，對清理整頓中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)國家相關(guān)法律和內(nèi)部管理規(guī)定進行考核及處理。
1、各級基建管理部門和業(yè)主項目部履行職責(zé)不到位、造成業(yè)主管理缺失的，相關(guān)責(zé)任問題將通報人事和人力資源部門，在該部門管理的綜合評價、主要負責(zé)人和相關(guān)責(zé)任人業(yè)績考核評價中，進行量化扣分。對因分包管理不規(guī)范，引起安全事故的，在查清事實的基礎(chǔ)上追究相關(guān)管理責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，實行問責(zé)、嚴肅處理。
2、對在南方電網(wǎng)公司內(nèi)發(fā)生嚴重非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包等問題的承包商、分包商，記錄企業(yè)資信檔案，視其情節(jié)嚴重程度處以招投標評分扣分、停止一定時期（視情況從3個月、半年、一年、兩年等）參與南方電網(wǎng)公司基建工程投標和分包工程資格的處罰。
4.成效
南方電網(wǎng)公司在基建領(lǐng)域持續(xù)開展了非法違規(guī)轉(zhuǎn)包分包及以包代管行為的清理整頓工作，清理整頓的范圍，包括電源項目，主網(wǎng)、配網(wǎng)、城網(wǎng)和農(nóng)網(wǎng)等電網(wǎng)項目，小型基建項目。主要清理檢查的內(nèi)容有：
1、項目建設(shè)的合法、合規(guī)性，包括項目核準、立項、初步設(shè)計批復(fù)等。
2、項目設(shè)計、監(jiān)理、施工等招投標的規(guī)范性。
3、項目合同管理的規(guī)范及執(zhí)行情況。
4、落實基建安全“五個嚴禁”的情況。
5、重點檢查分包管理情況，包括分包內(nèi)容、分包性質(zhì)、分包商資質(zhì)、分包合同的審核，監(jiān)理單位與建設(shè)單位的審批流程、現(xiàn)場分包管理的定期監(jiān)督等。
目前已形成了常態(tài)化檢查機制，促使基層各單位都加大對分包管理的重視：南方電網(wǎng)公司總部每月組織兩個專家組到各分子公司檢查清理整頓工作；分子公司、地市供電局、業(yè)主項目部定期組織分包管理的自查；對16個存在嚴重分包管理問題的單位給予處罰。（見圖2）
圖2:2012年前三季度檢查情況
第8篇：總承包分包管理規(guī)定范文
關(guān)鍵詞：施工總承包 管理 認識
0 引言
隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，受制于自身的技術(shù)、經(jīng)驗、精力等方面的局限性，且項目的投資、工期、技術(shù)、質(zhì)量及安全等壓力越來越大，業(yè)主自己進行項目管理的傳統(tǒng)模式越來越難以滿足市場需求，業(yè)主也有降低或者轉(zhuǎn)移投資和建設(shè)風(fēng)險的需求，以設(shè)計為主體的施工總承包（EPC）模式正好順應(yīng)了市場發(fā)展的必然趨勢和業(yè)主的客觀要求。
設(shè)計院目前逐步由單一的設(shè)計功能向為固定資產(chǎn)投資活動全過程提供智力服務(wù)的方向發(fā)展，實現(xiàn)從勘察設(shè)計企業(yè)到與國際接軌的工程公司的轉(zhuǎn)型升級以更好的參與市場競爭，開展施工總承包業(yè)務(wù)是設(shè)計院轉(zhuǎn)型的捷徑與關(guān)鍵。
1 施工總承包的優(yōu)勢
1）可以引導(dǎo)建設(shè)單位細化前期工作，保證投資決策的科學(xué)性和有效性，降低投資風(fēng)險；2）有利于建設(shè)責(zé)任的追索，過去要分設(shè)計責(zé)任、施工責(zé)任、制造商責(zé)任等，實行工程總承包后只找總承包商一家就行了；3）有利于實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行等各階段工作的深度融合，提高工程建設(shè)效率，優(yōu)化工程建設(shè)周期；4）有利于加快培養(yǎng)從事工程總承包的專業(yè)人才，不搞工程總承包，企業(yè)只有設(shè)計人員就夠了，要開拓工程總承包市場，就必須具有與之相配套的項目管理人才；5）有利于打造一批具有勘察、設(shè)計、采購、施工和試運行等工程總承包能力的國際型工程公司，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級；6）有利于規(guī)范建筑市場秩序，扼制違法發(fā)包和轉(zhuǎn)包、掛靠等違法違規(guī)行為；7）有利于加快與國際工程承包和管理方式接軌，開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力。
2 做好總承包管理工作的思考
2.1設(shè)計管理
設(shè)計是工程采購及施工的基礎(chǔ)，對工程進度、質(zhì)量、投資等有決定性的影響。各階段要重視設(shè)計方案的合理性及深度。初步設(shè)計影響項目立項及資金總額；施工圖設(shè)計要充分發(fā)揮設(shè)計合理優(yōu)化優(yōu)勢節(jié)省工期及投資，同時要避免設(shè)計方案的反復(fù)和不當(dāng)造成工期和投資的增加。需要重點關(guān)注以下內(nèi)容：
1）重視新行業(yè)規(guī)程規(guī)范、設(shè)計手冊的學(xué)習(xí)，確保設(shè)計成果滿足規(guī)范要求；2）注意水文、地質(zhì)等基礎(chǔ)資料的研究與分析工作；3）重視現(xiàn)場踏勘工作及地形測量，合理確定樞紐布置方案；4）收集當(dāng)?shù)厝?、機、料等價格水平，按定額合理確定工程投資；5）了解業(yè)主需求，按要求進行設(shè)計；6）與設(shè)備廠家多溝通，避免出現(xiàn)設(shè)計與廠家的矛盾；7）重視渣場、料場、風(fēng)水電等臨建工程規(guī)劃。
2.2招投標
1）投標
（1）熟悉招標文件內(nèi)容，了解業(yè)主功能要求，發(fā)現(xiàn)問題及時發(fā)函要求澄清，不要漏項?？偝邪椖恳话銥榭們r承包合同，一旦功能要求確定，如果不出現(xiàn)地質(zhì)條件變化等不可預(yù)見因素總價不做調(diào)整，而視為設(shè)計未考慮周全，由總承包單位自己承擔(dān)；（2）不追求最低價，應(yīng)在研究工程地理位置、對外交通、地形地貌、周邊環(huán)境、水電供應(yīng)、地質(zhì)概況、工程布局、施工障礙、附近資源、生活條件、氣候條件等邊界條件后合理報價，設(shè)計院本身底子薄，可降低設(shè)計院自身風(fēng)險；（3）采用不平衡報價策略提高收益，如可能增加工程量的項目報高價、可能減少工程量的項目報低價、沒有工程量只報單價的項報高價、暫定的項目實施性大的報高價、資金回流快的項目報高價等；（4）了解地方行業(yè)準入制度，重視資格審查資料及投標各環(huán)節(jié)的跟蹤；（5）提出合理優(yōu)化建議，采用多個報價方式，增加中標幾率。
2）招標
（1）根據(jù)工程規(guī)模及實際做好分標規(guī)劃工作，不宜太多，且工序盡量避免交叉，降低總承包管理和協(xié)調(diào)的難度及工作量；（2）做實設(shè)計方案和投資，制定攔標價，避免分包時投標人串通抬價；（3）材料、機械設(shè)備的型號、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)應(yīng)在招標文件中明確，確保產(chǎn)品質(zhì)量，并自己對機械及設(shè)備進行詢價，在合同談判中游刃有余；（4）道路等公共臨時設(shè)施的維護分解到標段，避免后期出現(xiàn)誰都不管，總包單位管的局面。
2.3投資管理
（1）進行原始地形測量工作，做好新增土石方項目的收方工作；（2）做好設(shè)計變更工作，及時簽證，整理索賠材料依據(jù)。主要包括邊界條件變化和業(yè)主要求的內(nèi)容。（3）根據(jù)施工總進度計劃制定項目資金計劃表，做好工程量審核工作，根據(jù)工程實施情況撥付資金；（4）根據(jù)基礎(chǔ)資料及業(yè)主功能要求，與業(yè)主溝通后及時開展設(shè)計優(yōu)化工作；（5）在工期、質(zhì)量、投資中講究最適原則；（6）嚴把設(shè)計關(guān)，做好限額設(shè)計，施工圖設(shè)計與初步設(shè)計工程量對比；（7）優(yōu)選分包單位，合理確定分包價格，避免后期分包隊伍擺爛抬價；分包單位簽證應(yīng)嚴格把關(guān)，認真審核。
2.4進度管理
（1）嚴格審核施工單位上報的施工組織設(shè)計，制定切實可行的施工總進度計劃、設(shè)備及材料采購計劃、資源投入計劃，重、難點部位指定專項施工方案，過程中不斷修正確保工程順利推進，按時提供設(shè)計文件；（2）做好分包隊伍交叉、前后工序的施工安排；（3）關(guān)注天氣，填寫晴雨表；（4）總包方發(fā)出材料采購單，分包方根據(jù)要求采購材料；（5）將項目進度計劃分解到月、周，趕工時可按天對照執(zhí)行，舉行現(xiàn)場辦公會；（6）制定一定的節(jié)點獎；（7）統(tǒng)計因征地、天氣、供電等客觀因素照成的工期影響，做好工期順延索賠準備；因分包隊伍自身管理不善、投入不夠造成的工期延誤，要求其改進組織、加大投入解決。（8）把好開工關(guān)，現(xiàn)場條件具備后方可下發(fā)開工令，避免窩工。
2.5質(zhì)量管理
（1）做好項目劃分工作，報地方質(zhì)量監(jiān)督部門或業(yè)主審核通過；（2）重視設(shè)計質(zhì)量管理工作，進行技術(shù)交底；（3）重視進場材料的檢驗工作，盡量在見證檢驗的同時自己平行抽檢；設(shè)備及材料進場后要妥善保管；（4）設(shè)備指明型號、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)，避免分包隊伍以次充好；（5）重視測量基準點的選擇及復(fù)核工作；（6）重視上下道工序的驗收工作；（7）重視各工序的質(zhì)量檢測工作，隱蔽工程驗收資料應(yīng)及時，重視檔案管理；（8）強化質(zhì)量意識，制定質(zhì)量處罰措施。
2.6安全管理
1）監(jiān)督安全費用的投入，確保勞保用品的質(zhì)量和發(fā)放；2）簽訂安全責(zé)任書，制定安全管理規(guī)定和獎懲措施，加強三級教育及培訓(xùn)，重視設(shè)計交底及安全交底工作；3）加強對特殊作業(yè)的管理工作，持證上崗，避免事故發(fā)生；4）重視爆破管理工作，做好爆破設(shè)計，落實爆破防護方案，炸材管理滿足國家規(guī)定；5）加強施工道路的維護及車輛養(yǎng)護工作，加強交通管理工作，避免交通事故發(fā)生；6）加強高空、臨邊作業(yè)的管理，腳手架搭設(shè)應(yīng)上報方案，高空作業(yè)需系安全繩、安全帶，臨邊、坑洞部位設(shè)護欄；7）夜間施工應(yīng)注意照明；8）盡量創(chuàng)造封閉施工的條件，進行交通管制，避免對非施工人員的傷害風(fēng)險；9）避免農(nóng)民工酒后工作情況的出現(xiàn)；10）制定施工臨時用電方案，加強用電管理；11）加強營地用火管理；12）舉行安全檢查及例會制度，提出HSE整改單，要求閉環(huán)處理；13）注意項目所在地的風(fēng)俗習(xí)慣，避免與當(dāng)?shù)鼐用癜l(fā)生沖突，影響人生安全；14）購買建筑及安裝工程一切險、人身意外傷害險，提高工程抵御不可預(yù)見事件的能力。
2.7溝通與協(xié)調(diào)
1）總承包商應(yīng)在單位內(nèi)部加強教育，使每個員工認識到總承包商的協(xié)調(diào)管理是以業(yè)主為服務(wù)主體，以項目為服務(wù)目標，多方參與的一項全方位的綜合管理工作，使全員樹立溝通協(xié)調(diào)意識，并明確每個員工在該項工作中的作用與地位；2）總承包商應(yīng)監(jiān)理諸如與設(shè)計單位建立設(shè)計圖紙技術(shù)交底會議制度；與業(yè)主及監(jiān)理單位建立工程月簡報制度；與監(jiān)理單位建立工程月、周、日報告制度，定期與不定期例會，專題討論會制度等相關(guān)制度來保證多方之間能夠?qū)嵤┯行У臏贤ㄅc協(xié)調(diào)；3）加強與項目所在地移民部門及當(dāng)?shù)卣臏贤?，做好移民搬遷工作，確保工程順利推進；4）加強與質(zhì)監(jiān)站的溝通與聯(lián)系，確保工程質(zhì)量；5）做好施工現(xiàn)場周圍環(huán)境的調(diào)查研究，以便于增強工作的預(yù)見性和針對性，盡力減少諸多不利因素對施工造成的影響。
3 結(jié)語
施工總承包是設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級為工程公司的捷徑與關(guān)鍵，施工總承包相對于傳統(tǒng)的業(yè)主負責(zé)項目實施的管理模式有諸多優(yōu)勢，可通過精細化的管理，降低工程風(fēng)險及投資，加快工程進度，強化工程安全及質(zhì)量，適應(yīng)了市場需求及國際競爭的環(huán)境。
作者簡介：
第9篇：總承包分包管理規(guī)定范文
一、 EPC總承包模式的概念和特點
(一) EPC總承包模式的概念
工程總承包模式，EPC總承包模式，即設(shè)計-采購-建造模式的縮寫。指的是工程項目的全部計劃由從事工程總承包的企業(yè)完成，包括項目如何設(shè)計、需要哪些材料以及需要采購的設(shè)備、工程實施如何進行，還包括項目建設(shè)后的運營管理，而且工程的質(zhì)量，進展，安全等方面都由從事工程總承包的企業(yè)承擔(dān)。
(二)EPC總承包模式的特點
(1)由于采用的是EPC總承包模式，就能夠避免在設(shè)計、采購、建造環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的矛盾，各個環(huán)節(jié)分工合作就能比較融洽。
(2)承包商在設(shè)計的同時就開始進行采購工作，這樣就減少了采購時間，提高了項目運作效率，并為投資方減少投資的費用。
(3)EPC工程總承包模式的權(quán)責(zé)分明，避免多家公司共同施工產(chǎn)生的矛盾糾紛，互相扯皮推卸責(zé)任，拖延工期。減少了投資方與承包商的沖突以及可能造成的損失。
二、 EPC總承包模式的項目管理主要特征、內(nèi)容和方法
(一) EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC工程總承包模式中的項目管理指的是，為滿足甲方對項目的希望和需求，將項目管理的技術(shù)、知識和工具技能用在EPC工程中。而傳統(tǒng)承包模式是指設(shè)計-招標-施工按照先后順序，通過不同企業(yè)來共同完成。相比而言，EPC工程總承包模式中的承包商對項目建設(shè)負全責(zé)，使其占有主導(dǎo)地位，合理的分配設(shè)計-采購-施工之間的事宜，避免造成資源、時間的浪費，降低工作成本，提高工程質(zhì)量。兩種承包模式的項目管理對比如表1所示：
(二) EPC總承包項目管理的內(nèi)容和方法
EPC總承包項目分為幾個分項目，項目承包商單位將項目拆分為幾個。然后分包出去。所以，項目管理更很重要。設(shè)計院EPC總承包項目管理包含了以下幾個方面：技術(shù)管理、資源管理、采購管理、進度管理、費用管理、風(fēng)險管理[ ]。項目管理的方法技術(shù)方面，信息支撐是前提，還需要高度的交流與溝通。運用計算機技術(shù)是重要的技術(shù)手段。
現(xiàn)在比較流行的企業(yè)管理軟件是P3E/C，Primavera Project Planner 的簡稱。靈活性非常高，該軟件是以計劃 協(xié)同 跟蹤 管理 控制 積累為主線，融合了先進的項目管理的思維和方法，解決了長期以來困擾大家的工期進度、費用和資源投入情況等無法整體性地動態(tài)管理的問題。該軟件由五個模塊組成，分別是：PM 模塊(Project Manager，C/S 構(gòu)架)、PV 模塊(Primavision，Web 構(gòu)架)、PR 模塊(Progress Reporter，Web 構(gòu)架)、PA 模塊(Portfilio Analyst，C/S 構(gòu)架)和MM 模塊(Methodology Manager)。P3E/C 功能模塊結(jié)構(gòu)如圖1所示：
三、 設(shè)計院EPC 總承包模式的項目管理尚存在的問題及應(yīng)對策略
(1)很多人并不是正真的理解EPC 總承包模式的概念，有些人單純的認為EPC 總承包模式只是投資方為了逃避責(zé)任，或者是承包單位為了增減管理費用。所以筆者認為對EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳上需要加強。
(2)EPC 總承包模式的管理機制不完善，缺乏相關(guān)的專業(yè)人才，而且在項目管理中，沒有形成相應(yīng)的法律法規(guī)。這就使得承包企業(yè)承擔(dān)的資金風(fēng)險擴大。所以個個組織機構(gòu)要加強努力，不斷改革，不但要建立起一個完整可靠的EPC總承包模式的管理制度，而且還要完善企業(yè)內(nèi)部的控制制度。在人才方面，要培養(yǎng)復(fù)合型人才，來滿足 EPC管理的需要。另外，還可以多與國際工程公司多交流，既能夠相互學(xué)習(xí)，取長補短，還能促性國內(nèi)外相互的合作，帶來更多的商機。最為重要的一點就是，政府要盡快出臺相應(yīng)的EPC總承包模式項目管理規(guī)定，來規(guī)范管理模式。
四、 結(jié)語
綜上所述，設(shè)計院工程總承包模式將會越來越受歡迎，但是我國的項目承包管理體制還不是十全十美，仍然要繼續(xù)研究發(fā)展、不斷完善總承包模式的項目管理，形成一套完整的項目管理體系。承包企業(yè)也要加強自身的實力，提高技術(shù)水平，來接收規(guī)模更大的工程項目，還能夠把風(fēng)險控制到最低，使得利益的最大化。