承包商合同管理精選(九篇)

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第1篇：承包商合同管理范文

關(guān)鍵詞：合同管理；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；成本控制；索賠

建筑工程施工承包是一項技術(shù)經(jīng)濟(jì)性很強(qiáng)的專業(yè)工作，需要承包商有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，以及豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，才能在當(dāng)今僧多粥少的建筑市場上立足，而合同是實(shí)施成本、工期、質(zhì)量三大目標(biāo)控制的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

一、投標(biāo)時慎重報價

承包工程，是在投標(biāo)報價競爭中獲得項目，通過工程實(shí)施取得經(jīng)濟(jì)效益。所以為了中標(biāo)，投標(biāo)報價不能太高，太高就沒有競爭性，會失去中標(biāo)機(jī)會；但為了中標(biāo)就壓低報價也是不明智的。因?yàn)樘涂赡苊媾R經(jīng)濟(jì)虧損，如果標(biāo)價本身是虧損的，再好的實(shí)施者也無能為力。在工程量清單計價體系中，目前廣泛使用的是單價合同，單價合同中的單價是盈虧的基礎(chǔ)。

1.投標(biāo)前調(diào)查研究

(1)認(rèn)真調(diào)研施工現(xiàn)場。承包商只有做好工程項目的現(xiàn)場調(diào)查研究，透徹了解工程項目的技術(shù)要求、工程規(guī)模及施工中可能遇到的難題，才能在投標(biāo)報價時考慮到這些困難因素。

(2)認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研。由預(yù)算人員提供材料詢價清單，交由材料部根據(jù)圖紙要求的品牌、產(chǎn)地及工藝要求等進(jìn)行市場詢價，以確定該工程所需材料的一般市場價，公司可得最低價等數(shù)據(jù)，報預(yù)算員。只有對人工、材料、設(shè)備等價格掌握可靠的資料，才能報出合理的單價。

(3)認(rèn)真研究招標(biāo)文件。承包商應(yīng)組織相關(guān)人員認(rèn)真研究招標(biāo)文件，找出工程量清單中存在的問題，如漏項、多出項目，或看不明白的項目等，其目的是不漏項、不多報，使作價有基礎(chǔ)。

2.適當(dāng)采用投標(biāo)技巧

比如，可適當(dāng)采用不平衡報價，在總價不變的情況下，把早收款的項目、預(yù)計實(shí)際工程量會增加的項目單價報高，以取得更多的經(jīng)濟(jì)收益。

3.摒棄“低價中標(biāo)，高價索賠”的策略

有的承包商為了中標(biāo)，有意壓低報價，企圖“低價中標(biāo)，高價索賠”。實(shí)踐證明，企圖以索賠的收入來彌補(bǔ)投標(biāo)報價時已形成的虧損是不可能實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)槌邪掏ㄟ^索賠取得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是由于完成了合同工程量以外的額外工作，這些索賠款只能彌補(bǔ)額外工作所花費(fèi)的款額，并不是對投標(biāo)時形成虧損的補(bǔ)償。另外，在招標(biāo)競爭中，并不是報價最低就能中標(biāo)，報價合理才有望中標(biāo)。過分地壓低報價，使業(yè)主發(fā)現(xiàn)許多不合理之處，斷定在施工中會出現(xiàn)問題，反而會不予授標(biāo)。所以，承包商有意地投“虧損標(biāo)”，即報價明顯低于工程概預(yù)算款額，是不明智的。

二、簽約時吃透合同

業(yè)主在編寫招標(biāo)文件時有機(jī)會把風(fēng)險較多地分配在承包商方面，承包商應(yīng)利用合同談判的機(jī)會力爭減少自己的合同風(fēng)險，要求業(yè)主承擔(dān)某些方面的義務(wù)，從而保證承包商的某些利益。比如，有的工程項目的合同文件中沒有對拖欠施工進(jìn)度款做出明確規(guī)定，承包商可以要求業(yè)主做補(bǔ)充協(xié)議，來規(guī)定工程預(yù)付款和進(jìn)度款必須支付的最遲日期和拖付款的利息，并寫明業(yè)主違約時承包商有權(quán)停工，甚至中止合同。這些規(guī)定在以后的施工付款中會有效地維護(hù)承包商的權(quán)益。為了做到投標(biāo)報價比較貼近實(shí)際，減少報價的風(fēng)險，必須對以下一些關(guān)鍵性合同條款仔細(xì)鉆研：

(1)支付條款是否明確，付款是否及時，有無拖延付款時的加付利息。(2)物價上漲時如何進(jìn)行價格調(diào)整，價格調(diào)整的計算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延長條款，允許工期延長的條件是否考慮周全。(4)有無索賠條款，在發(fā)生額外開支時是否允許索賠，索賠的規(guī)定是否合理。(5)是否有“不利的自然條件”條款，當(dāng)遇到天災(zāi)或戰(zhàn)爭時是否允許承包商提出索賠(包括工期索賠和經(jīng)濟(jì)索賠)的要求等。

三、施工期管好合同

對承包商而言，施工合同管理工作千頭萬緒，但重點(diǎn)是“三控制”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制。

1.進(jìn)度控制

在這三控制中，承包商首先要抓進(jìn)度。施工進(jìn)度的管理，其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成使用，更在于它對施工質(zhì)量和工程成本的嚴(yán)重影響。因?yàn)楣て诘难诱`，會使承包商支付大量拖欠違約罰款。不僅如此，有的業(yè)主要求承包商加快施工速度，趕回延誤的時間。于是，承包商為了趕回工期，就要投入大量的設(shè)備和人力，導(dǎo)致成本失控；在趕工期間又會出現(xiàn)許多質(zhì)量問題，可謂“一處被動，處處被動”。因此，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，如果從開始施工時就嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，就會避免因趕工而引起質(zhì)量和成本失控。

在控制進(jìn)度方面，應(yīng)注意以下問題：(1)按關(guān)鍵線路圖進(jìn)行施工安排，使實(shí)際施工速度符合施工進(jìn)度計劃。(2)加強(qiáng)施工調(diào)度，協(xié)調(diào)各分項工程間的進(jìn)度，防止個別部位的嚴(yán)重滯后使整個工程進(jìn)度受影響。(3)注意物資供應(yīng)工作，保證施工進(jìn)度不受設(shè)備、材料供應(yīng)不及時的影響。

2.質(zhì)量控制

承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同文件的施工規(guī)程進(jìn)行施工，以滿足質(zhì)量要求。實(shí)施階段要編好施工組織設(shè)計，它必須滿足合同文件中的有關(guān)質(zhì)量規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，它又必須符合現(xiàn)場的實(shí)際情況，才能保證優(yōu)質(zhì)工程的實(shí)現(xiàn)。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四階段循環(huán)法進(jìn)行全面質(zhì)量管理。

在質(zhì)量管理方面的一個重要問題是做好驗(yàn)收和記錄工作。每項具體工作完成以后，都應(yīng)由承包商和監(jiān)理工程師的代表共同檢查驗(yàn)收，并做簽字記錄。這些資料在工程的驗(yàn)收工作和索賠工作中，都具有重要意義。

3.成本控制

對承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工資源成本，防止實(shí)際成本超出投標(biāo)報價書的合同款額，以免虧損。成本控制必須依賴有效的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。成本管理即指“工程項目實(shí)施過程中，對所有發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作”。成本管理工作不僅僅是項目實(shí)施過程中對項目發(fā)生費(fèi)用支出的簡單控制工作，而且是一個系統(tǒng)的、科學(xué)全面的管理工作。自投標(biāo)階段開始到項目尾款結(jié)清，成本管理貫穿于整個項目壽命周期內(nèi)。

要實(shí)現(xiàn)有效的成本管理，需要建立完善的成本管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部各部門間制定合理有效的成本管理流程及有效的經(jīng)濟(jì)獎罰制度，責(zé)任到人，做好成本的動態(tài)管理和主動管理。

所謂動態(tài)管理，就是首先確定各種目標(biāo)值，在項目實(shí)施過程中階段性地收集完成目標(biāo)的實(shí)際數(shù)據(jù)，然后將實(shí)際數(shù)據(jù)與計劃值比較，若出現(xiàn)較大偏差時采取糾正措施，以確保目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。成本動態(tài)管理應(yīng)按照成本計劃成本控制成本核算成本分析的程序進(jìn)行，通常以月為一循環(huán)周期。

(1)成本計劃。每月下旬討論確定下月生產(chǎn)計劃內(nèi)容，計算確定各種材料、機(jī)械、人工等計劃用量，填制成本對比分析表中的成本計劃值，即目標(biāo)值。分析合同價構(gòu)成因素，從設(shè)計圖紙、設(shè)計要求、標(biāo)底標(biāo)書、施工合同及材料、設(shè)備購置中找出容易被突破的環(huán)節(jié)作為造價控制的重點(diǎn)，預(yù)測工程費(fèi)用最容易突破的部分和環(huán)節(jié)，事先分析產(chǎn)生各種偏差的可能性并采取預(yù)防措施。

(2)成本控制。承包商應(yīng)加強(qiáng)自身管理，充分調(diào)動各部門進(jìn)行成本控制的能動性。①技術(shù)部門編制施工方案并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性研究，在保證技術(shù)可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部門按計劃和所需時間合理組織各種材料進(jìn)場，嚴(yán)格按項目規(guī)定管理，嚴(yán)防漏洞，杜絕浪費(fèi)。③生產(chǎn)部門按施工進(jìn)度計劃在各種約束條件下科學(xué)組織、嚴(yán)密施工，使各種資源合理調(diào)配。④經(jīng)營部門簽訂勞務(wù)分包及專業(yè)分包合同，監(jiān)督履行；并及時辦理各種索賠，增加預(yù)算收入。

承包商除了加強(qiáng)自身管理，還應(yīng)通過合理合法的途徑向業(yè)主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途徑有三個：工程變更：實(shí)施工程變更時，做好施工記錄和驗(yàn)收簽字工作，這些資料很可能在日后的結(jié)算或索賠中起重要作用。價格調(diào)整：注意物價上漲給施工成本帶來的大量增加，及時地利用物價調(diào)整的規(guī)定，要求相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。施工索賠：見本文四。

(3)成本核算。每月下旬組織相關(guān)人員檢查本月施工部位和產(chǎn)值，準(zhǔn)確地審查本月各種材料、機(jī)械、人工等各項費(fèi)用預(yù)算量，檢查主要材料庫存量，確定各種費(fèi)用實(shí)際用量，填制成本對比分析表中的預(yù)算用量、實(shí)際用量欄(成本實(shí)際值)。

(4)成本分析。召開月度成本分析會，對實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較，總結(jié)分析，找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素，找出管理中的薄弱環(huán)節(jié)，確定調(diào)節(jié)和控制措施(包括組織的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)和合同措施)，加強(qiáng)下一循環(huán)成本控制。

施工單位在成本管理過程中，應(yīng)借用網(wǎng)絡(luò)，建立有效的信息共享平臺。在成本測算時需要對材料價格、機(jī)械租賃價格、項目當(dāng)?shù)丨h(huán)境的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在成本控制過程中需要對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、分析，項目結(jié)束后需要對項目實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總、分析等。上述工作中的信息均應(yīng)依靠網(wǎng)絡(luò)平臺及時、準(zhǔn)確地-傳送，才能使各部門隨時對項目成本管理工作的進(jìn)程進(jìn)行了解，從而有利于成本管理工作的開展。

四、遭受損失時進(jìn)行索賠

承包工程的施工索賠，本來是施工期合同管理的一部分。之所以單獨(dú)作為一個問題來講，是由于索賠工作是承包商合同管理中非常重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，承包商違約，業(yè)主可以直接扣減工程款來主動獲得補(bǔ)償；而業(yè)主違約，承包商只能以索賠的方式尋求補(bǔ)償。基于此，承包商應(yīng)更重視索賠工作。

1.索賠成立的條件

(1)與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出，或直接工期損失；(2)造成費(fèi)用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責(zé)任或風(fēng)險責(zé)任(3)承包人按合同規(guī)定的程序提交索賠通知書和索賠報告。

2.目前索賠管理中存在的問題

(1)索賠意識淡漠，認(rèn)為不宜談索賠，怕索賠影響了同業(yè)主的關(guān)系，說索賠在中國行不通；(2)缺乏對索賠的科學(xué)管理，具體表現(xiàn)在無視索賠事件、錯過索賠時效、欠缺索賠證據(jù)等，進(jìn)而失去了索賠機(jī)會；(3)有的承包商采取“靠低價中標(biāo)，靠索賠賺錢”的策略，輕易而頻繁地提出索賠要求，使合同雙方的管理人員陷入索賠爭議的泥潭之中。

3.如何做好施工索賠

(1)透徹地研究合同文件，最好把自己可以引以為據(jù)的有關(guān)索賠條款整理成一個小冊子，供合同管理人員隨時參閱。一方面可以避免錯過索賠的機(jī)會；另一方面可以作為申報索賠文件時的合同引證參考。(2)根據(jù)工程進(jìn)展情況對合同實(shí)行跟蹤管理，依靠合同對工程進(jìn)行反饋，抓住索賠事件。(3)加強(qiáng)對索賠證據(jù)的保留和搜集。這就需要建立健全施工現(xiàn)場記錄制度，要求現(xiàn)場工長必須逐日簽寫，并在必要時征得監(jiān)理工程師的簽字。這些資料將成為索賠時的有力證據(jù)。(4)出現(xiàn)索賠事項時，務(wù)必在合同規(guī)定的時限內(nèi)(一般在索賠事項發(fā)生后的28天以內(nèi))向工程師發(fā)出“索賠通知書”。在索賠通知書發(fā)出后的28天以內(nèi)寫出索賠報告，提出具體的索賠要求。

在索賠過程中應(yīng)注意：盡量減少索賠的立案數(shù)量，應(yīng)抓大放小。否則，頻繁的索賠會引起業(yè)主的反感，以致延誤了大額索賠項目得到認(rèn)可；每項索賠要求應(yīng)有合同依據(jù)，不應(yīng)提出沒有根據(jù)或不合理的索賠要求；索賠款額應(yīng)切合實(shí)際，并附以各種證據(jù)，不應(yīng)漫天要價，沒有根據(jù)地提出索賠款額。

第2篇：承包商合同管理范文

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；風(fēng)險管理；

中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、引言

為了適應(yīng)建設(shè)市場不斷發(fā)展的需求，EPC總承包模式的確立已是必然，和傳統(tǒng)承包模式相比，EPC總承包模式將更多的管理職能移交給總承包商，即整個工程項目的建設(shè)均在總承包商的管理范圍內(nèi)，減少了非專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)對各個工程目標(biāo)的有效控制。但是，管理范圍的擴(kuò)大意味著總承包商管理風(fēng)險的增多，這就要求總承包商在風(fēng)險管理中必須要做好強(qiáng)有力預(yù)防和過硬的專業(yè)技術(shù)。

2、EPC模式及其特點(diǎn)

2.1、EPC模式

EPC總承包模式即：設(shè)計、采購、施工總承包，是指承包商以和業(yè)主簽訂的合同為前提條件，在工程建設(shè)過程中的由總承包完成對本工程的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、建筑和安裝工程施工、設(shè)備和材料采購、技術(shù)服務(wù)、調(diào)試和試驗(yàn)后的“交鑰匙”承包模式。由于總承包商在此合同條件下，實(shí)際上對整個工程的進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、工程造價等全面負(fù)責(zé)，大大增加了總承包商的風(fēng)險。

2.2、EPC模式的特點(diǎn)

EPC總承包模式有以下幾個特點(diǎn)：一是在工程建設(shè)中，EPC總承包模式主張“交鑰匙”承包，工程完工后只需要將性能驗(yàn)收完成的工程交給業(yè)主，業(yè)主就可以投入使用；二是EPC總承包模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進(jìn)行檢驗(yàn)查收即可；三是總承包商在設(shè)計和施工（包括設(shè)備）兩方面有兩種管理方式，一種是總承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計模塊，施工模塊則選擇其他的設(shè)備供應(yīng)商和施工分包商來完成，總承包商與分包商簽訂合同，分包商的全部工作是由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。另一種是總承包商有自己的施工隊伍，設(shè)計和施工均由自身完成；四是EPC總承包模式都是采用固定總價合同，業(yè)主一旦簽訂了EPC合同就不能與其他單位再簽訂項目施工合同。五是與傳統(tǒng)模式相比，EPC合同偏向于將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商；六是在EPC模式的招投標(biāo)方面，EPC總承包模式的招標(biāo)屬于功能招標(biāo)，即招標(biāo)時可能沒有一張圖紙（尚未開始施工圖設(shè)計或準(zhǔn)確工作量），這時的招標(biāo)工作必須要有本工程的功能描述書（技術(shù)規(guī)范書）和相關(guān)要求及條件說明。

3、EPC風(fēng)險識別分析

3.1、風(fēng)險定義

風(fēng)險是指由于一些不能確定的因素或可能發(fā)生的事件導(dǎo)致產(chǎn)生不良后果，使得最終產(chǎn)物和目標(biāo)不能達(dá)到一致。在項目建設(shè)風(fēng)險中，有些風(fēng)險造成的損失是直接的，比如工期延誤、工程費(fèi)用或造價的提高；也有些是間接的，如工程質(zhì)量、設(shè)備缺陷等，這些風(fēng)險是在項目完工后一段時間內(nèi)才逐漸顯露出來的，無論是直接或間接風(fēng)險，都將會對項目的經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)成影響。

3.2、風(fēng)險識別

風(fēng)險識別對抵御風(fēng)險的發(fā)生有著至關(guān)重要的作用，對工程的目標(biāo)有著重大影響，因此針對風(fēng)險識別需要遵循一定的原則：

1、信息反映的全面性和真實(shí)性。針對設(shè)計和施工過程中可能出現(xiàn)的任何風(fēng)險因素都要考慮周全，風(fēng)險識別需要采集各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險信息，但在識別過程中不能信口開河，要有文字性依據(jù)。

2、風(fēng)險識別方式和角度的多樣化。在進(jìn)行風(fēng)險識別作業(yè)時，不能局限于一種操作模式，要做到各個方法優(yōu)良使用，針對不同的業(yè)務(wù)人員要有不同的操作方法。同時風(fēng)險識別需要從不同的角度來看待問題，從不同的項目參與方和不同施工階段綜合進(jìn)行。

3、針對風(fēng)險識別，還有相對應(yīng)的識別方法，一般主要采用定性識別的方法，這其中包括核查表法、工作分解結(jié)構(gòu)、情景分析法等等。這類方法簡單快捷，在風(fēng)險識別中是最常用的分析工作，當(dāng)然除此之外還有定量的識別方法，比如有因子分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等。

4、EPC風(fēng)險應(yīng)對措施

4.1、在EPC總承包模式投標(biāo)風(fēng)險上的應(yīng)對措施

首先要做到針對業(yè)主提供的目標(biāo)作出討論，從業(yè)主招標(biāo)文件中挖掘出核心，根據(jù)這一核心指標(biāo)進(jìn)行全方位的設(shè)計，最大程度上還原業(yè)主的設(shè)計想法，這也就提高了中標(biāo)率，并且降低了方案的修改次數(shù)，從而降低工程造價。其次需要采用風(fēng)險分析的科學(xué)步驟，各個職能部門負(fù)責(zé)任針對本部門復(fù)雜的環(huán)節(jié)提出實(shí)際的可能性風(fēng)險，隨后經(jīng)營經(jīng)理將各部門的風(fēng)險總結(jié)概括出來，并將項目管理其他方面需要考慮的風(fēng)險加入，整理出報價經(jīng)理風(fēng)險備忘錄，最后移交給管理部門審查。最后，為了確保在投標(biāo)報價時不出差錯，總承包商必然需要有一套完成的報價工作程序，最大程度上減少風(fēng)險的發(fā)生，提高報價成功率。

4.2、EPC項目設(shè)計方面的風(fēng)險應(yīng)對措施

一是在設(shè)計過程中，總承包商需要協(xié)調(diào)設(shè)計部門和其他部門之間的關(guān)系，對施工圖紙進(jìn)行全方位的優(yōu)化，既滿足業(yè)主要求，又符合設(shè)計規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；二是降低合同風(fēng)險，承包商的設(shè)計和合同上的要求要最大程度上相符，減少設(shè)計變更和設(shè)計修改的產(chǎn)生，以免引起工期延誤和成本風(fēng)險的出現(xiàn)；三是在組織的接口和技術(shù)接口應(yīng)當(dāng)制定對應(yīng)的設(shè)計接口管理程序，需要通過管理部門的核查無誤后才能實(shí)施，例如施工圖下發(fā)前的圖紙會審工作；四是在設(shè)計過程中一定要嚴(yán)格按照工作流程完成設(shè)計接口管理，確保設(shè)計的質(zhì)量，滿足各方面要求。

4.3、在采購方面的風(fēng)險應(yīng)對措施

總承包商擬招標(biāo)采購的設(shè)備或材料中，應(yīng)在招標(biāo)文件中對設(shè)備材料的質(zhì)量、規(guī)格、參數(shù)、性能指標(biāo)等提出明確要求，在合同條款中必須明確；供應(yīng)商在設(shè)備和材料到達(dá)施工現(xiàn)場后，相關(guān)部門要認(rèn)真清點(diǎn)驗(yàn)收。在日常工作中，采購部門要及時與施工部門加強(qiáng)聯(lián)系溝通，合理制訂設(shè)備采購、到貨計劃；在采購過程中要對采購設(shè)備或材料的質(zhì)量嚴(yán)格審查（主要設(shè)備要派駐專業(yè)人員進(jìn)行設(shè)備監(jiān)造和設(shè)備催交等工作）。此外，采購人員不能從中獲取不當(dāng)利益，企業(yè)應(yīng)加大對人員的監(jiān)督管理力度，最大程度上減少設(shè)備或材料質(zhì)量風(fēng)險的出現(xiàn)。

4.4、施工過程的風(fēng)險應(yīng)對措施

若總承包商將合同中的施工工作移交給分包商完成，就需要加強(qiáng)對分包商的施工質(zhì)量控制和進(jìn)度監(jiān)督，分包商的工程質(zhì)量和建設(shè)工期最終由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。同時針對分包商的反索賠工作也要做到預(yù)先安排，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)掌握全面的工程資料和檔案，完善簽字審批流程，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。

總承包商需要結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況，合理科學(xué)的安排施工進(jìn)度，將各個部門需要承擔(dān)的工作義務(wù)分配到位；在施工過程中需要分派專業(yè)人員進(jìn)行監(jiān)督，過程中出現(xiàn)的施工情況和施工問題要及時上報和反饋；為避免工程出現(xiàn)風(fēng)險后措手不及的狀態(tài)，總承包商需要在施工過程中收集索賠工作需要的證據(jù)。雖然EPC合同中規(guī)定了風(fēng)險大都是由總承包商承擔(dān)，但一旦發(fā)生不可預(yù)見事件或者是由于業(yè)主自身原因而導(dǎo)致的損失，可以向業(yè)主單位提出索賠。

4.5、項目完工后的風(fēng)險應(yīng)對措施

在項目完工試運(yùn)行階段，需要邀請專家和專業(yè)技術(shù)人員前來檢查驗(yàn)收，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況提出該完工項目存在的質(zhì)量缺陷和隱患，并針對驗(yàn)收結(jié)果制定應(yīng)對措施；在試運(yùn)行階段，總承包商要根據(jù)實(shí)際情況和合同中要求的參數(shù)和技術(shù)指標(biāo)做出比較，對出現(xiàn)的誤差進(jìn)行分析總結(jié)，制定索賠計劃，將工程檔案進(jìn)行儲存。

4.6、風(fēng)險轉(zhuǎn)移

為了最大程度上縮小工程風(fēng)險給總承包商帶來的損失，需要將可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分擔(dān)。一是通過讓分包商來分擔(dān)建設(shè)風(fēng)險，在簽訂合同時可以盡量轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任，明確雙方責(zé)任的劃分；二是將風(fēng)險移交給擔(dān)保公司，一旦發(fā)生風(fēng)險，由擔(dān)保公司承擔(dān)部分費(fèi)用。

5、結(jié)語

EPC總承包模式的發(fā)展前景十分可觀，但是有利也有弊，在獲得利潤的同時也會增加總承包商的相關(guān)風(fēng)險。因此，總承包商如想獲得更快更有力的發(fā)展，必然要在風(fēng)險管理中投入大量精力和資金，確保自身的風(fēng)險預(yù)測、抵御和處理能力優(yōu)良，最大程度上減少自身的損失，并且樹立良好的業(yè)界口碑，為后續(xù)發(fā)展鋪墊堅實(shí)基礎(chǔ)。高收益高風(fēng)險的EPC總承包模式，即是一項挑戰(zhàn)也是一項創(chuàng)新，不斷完善總承包商的管理程序和管理制度，使風(fēng)險管理部門發(fā)揮強(qiáng)有力的作用，是當(dāng)前總承包企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡義仁.施工企業(yè)工程項目風(fēng)險管理研究與實(shí)踐.重慶大學(xué)土木工程學(xué)院碩士研究生論文.2007

第3篇：承包商合同管理范文

【關(guān)鍵詞】 PMC模式；業(yè)主；項目管理；合同管理

【中圖分類號】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02

項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商及設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全過程管理。在PMC模式下，業(yè)主僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進(jìn)行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項目壽命期成本最低；在完成基礎(chǔ)設(shè)計后，通過合適的方式招標(biāo)，可以加快工程建設(shè)的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

建設(shè)部在建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設(shè)項目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實(shí)踐過程中難免出現(xiàn)種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點(diǎn)。因此，本文在研究PMC模式基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在PMC模式下，業(yè)主如何有效地實(shí)施合同管理。

1 關(guān)于PMC模式的基本內(nèi)容

1.1 PMC的概念辨析。根據(jù)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號文）中的規(guī)定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業(yè)，其提供的產(chǎn)品為“專業(yè)化的管理和服務(wù)”。PM是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。PMC則是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成PM的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。

同時《指導(dǎo)意見》還規(guī)定“工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監(jiān)督承包商對承包合同的履行。

這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業(yè)務(wù)范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務(wù)”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業(yè)主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，從事PMC組織不再是獨(dú)立于業(yè)主與實(shí)際承包商之外的第三方責(zé)任人，而是需要保證業(yè)主提出各項指標(biāo)得到完整實(shí)現(xiàn)的主要負(fù)責(zé)人。

國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應(yīng)用更為靈活，根據(jù)業(yè)主的不同需要，PM可以從責(zé)任范圍最小的“只對業(yè)主提供項目咨詢服務(wù)，由業(yè)主自己管控整個工程”，到責(zé)任范圍極大的“全程業(yè)主，對工程進(jìn)行監(jiān)督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業(yè)主希望將大部分費(fèi)用風(fēng)險和工期風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，并且業(yè)主只對工程進(jìn)行較少控制的工程。

1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結(jié)合國內(nèi)PMC現(xiàn)狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)部分工程的設(shè)計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風(fēng)險較高，但相應(yīng)的利潤、回報也較高；②作為業(yè)主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，也是本文重點(diǎn)介紹的部分，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低；③作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，但回報也低。

1.3 PMC的工作階段和內(nèi)容。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。

前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達(dá)70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負(fù)責(zé)以下工作：項目業(yè)主選案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等相關(guān)工作。

在項目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作：設(shè)計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗(yàn)收、向業(yè)主移交項目全部資料等。

2 我國PMC模式下的合同關(guān)系

在我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的PMC模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的合同關(guān)系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。

通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔(dān)風(fēng)險。其中PMC承擔(dān)以下風(fēng)險：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、完工風(fēng)險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項目建設(shè)期的全部風(fēng)險，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險。

3 PMC模式下的合同形式選擇

工程建設(shè)項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調(diào)價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等。

固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實(shí)施風(fēng)險較高的項目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費(fèi)用最低，執(zhí)行風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險較小的項目，相對而言，業(yè)主的合同管理成本較高；可調(diào)價格合同的總價或者單價在合同實(shí)施期內(nèi)，根據(jù)合同約定的辦法調(diào)整，對合同實(shí)施中出現(xiàn)的風(fēng)險做了分?jǐn)偅瑯I(yè)主承擔(dān)通貨膨脹的風(fēng)險，而承包商承擔(dān)合同實(shí)施中實(shí)物工程量、成本和工期因素等的其他風(fēng)險?？烧{(diào)價格合同適用于工程內(nèi)容和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)規(guī)定很明確的項目，由于合同中列有調(diào)值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實(shí)施風(fēng)險較大的項目，則應(yīng)采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費(fèi)用較高，且必須自行承擔(dān)實(shí)施過程的大部分風(fēng)險。

PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn)不僅要考核是否節(jié)約了建設(shè)投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費(fèi)采用實(shí)報實(shí)銷的方式支付。另外，業(yè)主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業(yè)主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其費(fèi)用節(jié)約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質(zhì)量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節(jié)約并且在項目投產(chǎn)試車考核合格后將得到相應(yīng)比例的獎勵，反之將要對其進(jìn)行罰款。該類合同有益于在PMC與業(yè)主之間形成真正的雙贏關(guān)系。PMC將有機(jī)會根據(jù)其在項目費(fèi)用、進(jìn)度、裝置性能及實(shí)用性等方面做出杰出表現(xiàn)而贏得酬金和獎勵。

4 業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)對PMC合同實(shí)施管理

由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費(fèi)用采取實(shí)報實(shí)銷的形式，因此業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)對PMC合同執(zhí)行過程中的管理，控制人工時、差旅等費(fèi)用的合理發(fā)生，進(jìn)而控制項目的總體費(fèi)用，是業(yè)主進(jìn)行PMC合同管理的一個重要方面。

4.1 擇優(yōu)選擇PMC承包商。業(yè)主成功選擇綜合能力強(qiáng)、管理水平高、信譽(yù)好、業(yè)績多的、有豐富項目管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)PMC承包商，這是業(yè)主后面順利實(shí)施PMC合同管理的前提條件。因此，業(yè)主應(yīng)充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術(shù)上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費(fèi)用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點(diǎn)應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴(yán)格而周密的合同條款來規(guī)避風(fēng)險；合同簽訂階段，業(yè)主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險。

4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，業(yè)主必須在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，負(fù)責(zé)有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。對于PMC合同，業(yè)主應(yīng)在合同中合理界定好雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)的范圍，如果界定不清、處理不當(dāng)，就會對項目管理產(chǎn)生阻力，引起不同合同在工期、質(zhì)量、技術(shù)上的矛盾和沖突。因此，業(yè)主必須重視合同界面管理。

4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實(shí)際費(fèi)用（人工時、差旅、辦公雜費(fèi)）等實(shí)報實(shí)銷外，再向承包商支付稱為酬金的費(fèi)用。

4.3.1 業(yè)主對PMC成本部分的控制。業(yè)主在PMC合同簽訂時，應(yīng)將項目總?cè)斯r數(shù)和預(yù)估費(fèi)用作為PMC人工時控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項目進(jìn)展情況實(shí)時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準(zhǔn)，在實(shí)際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點(diǎn)、人員級別、適用費(fèi)率、估計工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達(dá)成一致。在派駐到項目組之后，由項目經(jīng)理根據(jù)其實(shí)際工作小時數(shù)每月核算，進(jìn)行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費(fèi)用達(dá)到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權(quán)對人工時進(jìn)行縮減。在這個過程中，合同管理人員應(yīng)與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預(yù)警，使之不超過總?cè)斯r數(shù)及預(yù)估費(fèi)用。

對于加班人工時和差旅費(fèi)用，業(yè)主在合同談判階段，雙方應(yīng)對差旅政策、出差人工時計算、差旅補(bǔ)助等問題達(dá)成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準(zhǔn)。

對于辦公雜費(fèi)，業(yè)主應(yīng)要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費(fèi)用由業(yè)主進(jìn)行實(shí)報實(shí)銷。這部分費(fèi)用由于是雜費(fèi)，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費(fèi)用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實(shí)際可占PMC合同總費(fèi)用的5～6%。在對這部分費(fèi)用進(jìn)行管理時，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實(shí)報實(shí)銷，哪些項目已經(jīng)含在人工時單價中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

4.3.2 業(yè)主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實(shí)際投資多少不發(fā)生聯(lián)系，只要工程按約定的里程碑進(jìn)度完成，即可獲得相應(yīng)于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標(biāo)以外，與PMC承包商管理能力相對應(yīng)的酬金。待項目結(jié)束時，按合同約定的考核辦法對各項目標(biāo)值進(jìn)行指標(biāo)考核，只有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)部分的約定指標(biāo)值，PMC承包商才可以獲得該部分相應(yīng)的風(fēng)險酬金；若某項指標(biāo)未達(dá)到約定考核值，則業(yè)主不支付相關(guān)指標(biāo)的酬金。同時，也可以在合同中設(shè)置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

4.3.3 項目結(jié)束階段，業(yè)主應(yīng)進(jìn)行PMC執(zhí)行評價。執(zhí)行評價主要有兩個目的：①從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，找出優(yōu)勢劣勢；②進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗(yàn)。

5 結(jié)束語

近年來項目管理承包PMC這一先進(jìn)的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè)，但從當(dāng)前項目管理公司的運(yùn)作情況來看尚無成熟經(jīng)驗(yàn)。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進(jìn)一步完善和細(xì)化。我們希望在工作實(shí)踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規(guī)定，又能在實(shí)踐中靈活應(yīng)用，從而最終實(shí)現(xiàn)業(yè)主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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4 宋俊濤.工程項目PMC管理模式探討[D].對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.3

第4篇：承包商合同管理范文

關(guān)鍵詞：FIDIC合同管理 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 工程變更 現(xiàn)場記錄

1 工程師在合同管理中的地位

工程師受雇于業(yè)主，監(jiān)督合同的執(zhí)行、業(yè)主和承包商的履約、達(dá)到合同的目標(biāo)等。工程師具有一種監(jiān)督權(quán)的地位。在FIDIC通用條件2.6款除了規(guī)定工程師行為公正的義務(wù)外，事實(shí)上也賦予了工程師管理合同的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)地位，即在合同范圍內(nèi)自行表明其決定和意見，如果能在合同實(shí)施的全過程中把握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就會使合同管理有序，控制得當(dāng)。反之，如果放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，則會造成合同管理被承包商或業(yè)主推動，工程師處于被動和應(yīng)付的地位。

1.1 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)體現(xiàn)在對權(quán)利運(yùn)用的前瞻性

實(shí)踐證明，在一個工程開工之初，如工程師事先將合同管理程序理順，就會避免或減少后期的很多索賠。某工程在前期合同管理中，工程師沒有同承包商一道建立起場地移交、圖紙發(fā)放、計量支付、變更和索賠等重要的合同管理程序，后來正是在這些問題上發(fā)生了部分糾紛，承包商也逐項提出了索賠。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)體現(xiàn)在權(quán)利運(yùn)用的主動性

在合同實(shí)施過程中，工程師和承包商常常意見不一致，這時工程師應(yīng)主動以建設(shè)性對話方式解決承包商提出的分歧，而不應(yīng)僅與承包商交換大量的函件或指責(zé)對方。若工程師陷入承包商的陷阱，完全處于應(yīng)對的一方，則喪失了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)地位，無疑導(dǎo)致大量爭議，不得不通過爭議審查機(jī)構(gòu)（如爭議復(fù)審委員會或仲裁庭）解決爭議。

合同中出現(xiàn)條款不完善是不可避免的，尤其是在專業(yè)索賠高度發(fā)達(dá)的今天，承包商很容易聘到索賠專家或技術(shù)專家尋找合同中的不完善條款。但是，在合同實(shí)施過程中，工程師往往堅持合同一經(jīng)簽字就不能改變的觀點(diǎn)，不愿意通過協(xié)議或備忘錄修改存有不完善條款的合同，導(dǎo)致承包商提請爭議。由于國際上通行解釋合同反義居先的原則，工程師或業(yè)主的理解往往得不到爭議審查機(jī)構(gòu)的支持。

1.3 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)體現(xiàn)在對權(quán)利運(yùn)用的及時性

在大型的土建工程施工中出現(xiàn)變更和索賠是正常的。除業(yè)主、設(shè)計或承包商提出變更要求外，不可預(yù)料的事件隨時會導(dǎo)致合同條件的改變。工程師應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)工程或合同中的改變，及時簽發(fā)變更令，予以確認(rèn)。這樣可以減少承包商后續(xù)的索賠。

對于索賠一般容易傾向于冷置和拖延處理，這也是放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的表現(xiàn)。不可否認(rèn)，承包商的許多索賠包括不合理的成分，工程師要做的就是對承包商的各種索賠要求及時評審并作出答復(fù)。

1.4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)體現(xiàn)在對權(quán)利運(yùn)用的明確性

承包商在施工過程中遇到了不可預(yù)料的事件造成施工中斷，合同中一般會要求按工程師的指令行事。如無工程師的指令，承包商往往以自已的判斷進(jìn)行工作，不能停下來等待工程師明確的指令是承包商一個很好的索賠爭辯理由。在這種情況下，業(yè)主將向承包商支付實(shí)施的額外工作。

對承包商的不正確行為或錯誤工作，工程師要明確表達(dá)其反對意見并提出矯正指令。

2 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和付款標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

在處理支付問題時，容易將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和付款標(biāo)準(zhǔn)二者栓在一起或劃上等號，認(rèn)為對質(zhì)量不合格的工程扣款是理所當(dāng)然的事情。這也是人們常說的“一票否決制”。例如，有人認(rèn)為①混凝土構(gòu)件上出現(xiàn)了裂縫尚未修補(bǔ)，就不能對其進(jìn)行支付；②作為單價合同的支付，就應(yīng)該嚴(yán)格與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對照，低于標(biāo)準(zhǔn)的就不應(yīng)付款；③實(shí)驗(yàn)結(jié)果沒有出來之前，也不應(yīng)付款；④工程師尚未檢查，不同意支付；⑤承包商尚未退交支付支持材料，拒絕支付。

事實(shí)上，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和付款標(biāo)準(zhǔn)是兩個不直接相關(guān)的概念。如果二者直接相關(guān)，F(xiàn)IDIC合同中風(fēng)險的平衡關(guān)系就會改變。因?yàn)樵贔IDIC合同下，支付并不意味著對完成的工程進(jìn)行批準(zhǔn)，這也是FIDIC合同規(guī)定了中期支付機(jī)制的原因。

FIDIC合同的公正性之一體現(xiàn)在它要求承包商為其所做的工作得到支付，以保證其現(xiàn)金流。同時規(guī)定了保留金扣除、履約保函以及其他保險措施，保證承包商按照質(zhì)量規(guī)范進(jìn)行施工，以保證業(yè)主得到一個滿意的工程。

例如，在某工程中，承包商就這類問題提出了簽證不足的爭議，并提交爭議審查機(jī)構(gòu)審理，結(jié)果業(yè)主方不但支付了扣壓的本金，還付出了一大筆利息。

根據(jù)該項目國際咨詢專家和爭議審查機(jī)構(gòu)的建議，處理和質(zhì)量有關(guān)的支付問題應(yīng)注意下述事項：

（1）工程師在簽發(fā)證書時必須公平合理，如果一個項目中的整個工程沒有全部被拒絕，那么扣除100％的申請金額是不合理的。

（2）工程師不能扣減全部的申請金額，除非工程師已發(fā)出明確的指令該工程必須全部拆除和重做，否則扣減只適用于需要拆除和重做的那部分工程。

（3）對有缺陷的工程，工程師可以進(jìn)行合理的扣減，但要給出明確的解釋。工程師應(yīng)明確需要承包商采取的對缺陷進(jìn)行修復(fù)的措施。當(dāng)承包商的修復(fù)工作達(dá)到了工程師滿意后，應(yīng)支付所扣的金額。

3 承包商的施工方法

一般合同中規(guī)定永久工程或臨時工程開工之前的一段合理時間內(nèi)，承包商應(yīng)提交施工方法（或施工組織設(shè)計）供工程師批準(zhǔn)。對承包商施工方法進(jìn)行檢查是不必要的，這僅是人們常說的“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五環(huán)控制中的一環(huán)。

在某工程中，承包商在爭議審查機(jī)構(gòu)的一次現(xiàn)場考察中抱怨工程師不斷要求承包商提交施工方法說明或報告，承包商提交了100多個施工方法說明，卻從未收到工程師的批復(fù)。工程師要求提交無關(guān)的細(xì)節(jié)，不能對一些限制性因素適當(dāng)?shù)赜枰猿吻?，也不能很好地說明他們的觀點(diǎn)，從而不必要地延誤了對施工方法的批準(zhǔn)。

事實(shí)上，在FIDIC合同下，保證其施工方法的完備性是承包商的主要風(fēng)險之一，因此合同中一般不會對施工方法說明的詳細(xì)程度作出限制。如果在工程師的苛刻要求下通過了一種施工方法，而實(shí)踐又證明這種方法不可行，就可能造成索賠。對于施工方法，工程師應(yīng)關(guān)心的是人員安全、工程的長期安全和施工過程人員安全的影響。如果工程師的不正當(dāng)要求導(dǎo)致施工計劃的延誤，或工程師實(shí)質(zhì)上改變了承包商提出的施工方法，承包商肯定會提出索賠。

4 分包商

關(guān)于分包商，工程師往往希望知道分包商和承包商之間的合同和相關(guān)細(xì)節(jié)，要求承包商提交分包合同等資料。實(shí)際上，工程師沒有任何必要知道承包商和分包商之間合同的條款和條件。工程師一般僅僅需要對分包商的資質(zhì)、分包項目和分包金額情況進(jìn)行審查。工程師也沒有必要對承包商和分包商的關(guān)系進(jìn)行干擾，任何干擾都容易導(dǎo)致合同問題的出現(xiàn)和造成承包商的索賠機(jī)會。

在施工現(xiàn)場，監(jiān)理工程師對分包商或承包商工人的直接指揮或干擾也會帶來合同問題。

5 工程變更

對變更工程進(jìn)行費(fèi)用分析時，工程師往往要求承包商提交費(fèi)用分析資料，但FIDIC合同中沒有任何條款規(guī)定承包商有義務(wù)向工程師提供這些資料。工程師可以這樣做，但不能期望承包商提供所有的細(xì)節(jié)。否則，承包商會抱怨工程師要求過多的資料，目的是拖延簽發(fā)變更令。

承包商不愿提供所有細(xì)節(jié)的主要原因是有些細(xì)節(jié)對業(yè)主有利而不利于自己。因此，工程師的現(xiàn)場人員應(yīng)該掌握現(xiàn)場記錄，這對變更具有重要的意義。例如，在對某工程的一項變更止水條材料進(jìn)行估價時，承包商提出要在費(fèi)用中包括10％的損耗率，承包商認(rèn)為這一比率符合施工行業(yè)的慣例。但是工程師調(diào)查了現(xiàn)場工程師記錄的該材料的出入庫資料，發(fā)現(xiàn)實(shí)際的損耗率只有1％。承包商表示不滿并提請爭議。爭議審查機(jī)構(gòu)復(fù)審后認(rèn)為該材料的損耗包括在其他成品中，無需再考慮。僅此一項，業(yè)主就挽回了十幾萬的損失。

在對變單價的評估上，F(xiàn)IDIC合同規(guī)定，如果工程師認(rèn)為適當(dāng)，應(yīng)以合同中規(guī)定的費(fèi)率和價格進(jìn)行估價。但是，在實(shí)際實(shí)施時往往會遇到困難。

一種傾向認(rèn)為合同中某個單價太低，而選擇采用另一個高的單價或訂一個新單價，承包商愿意這樣做。例如，某工程混凝土項目的變更中，需要對水泥進(jìn)行估價。承包商投標(biāo)時水泥的報價為484元/t，這個價格比當(dāng)前市場價格低。承包商要求以市場價512元/t進(jìn)行估價。雖然這個價格符合實(shí)際，但是，工程師堅持采用投標(biāo)價格。有時，承包商還會說，投標(biāo)報價失誤了，應(yīng)重新進(jìn)行合理的變更評估。關(guān)于這一點(diǎn)《工程法律和ICE合同》有定論：①以工程量清單中的單價和費(fèi)率是錯誤的和不經(jīng)濟(jì)作為理由，來爭辯它們不應(yīng)被用于變更估價是不合理的。②如果承包商報價錯誤或不經(jīng)濟(jì)，不應(yīng)企圖讓他通過過大的變更估價來彌補(bǔ)其損失。

另一種傾向是認(rèn)為某個合同單價太高，需重新訂一個單價，工程師愿意這樣做。例如，某工程工程量清單中有混凝土伸縮縫泡沫板材料的項目。承包商的投標(biāo)報價為GB止水的2倍。GB止水比較貴，顯然承包商的報價偏高。工程實(shí)施過程中，工程師指令施工支洞增加混凝土襯砌工作，在對永久縫閉孔泡沫板評估時發(fā)生了爭論。有人認(rèn)為，原BOQ單價太高不適用，既然是變更項目，就應(yīng)該重新估價。這種觀點(diǎn)也是違背了FIDIC合同的宗旨。

6 現(xiàn)場記錄的確認(rèn)

對承包商提交的現(xiàn)場記錄，出于保護(hù)工程師自身利益的考慮，工程師往往拒絕簽字，這種現(xiàn)象很常見。但是這并不證明該記錄無效。爭議審查機(jī)構(gòu)在對某項爭議復(fù)審后認(rèn)為，如果工程師僅僅由于程序上的原因而拒絕在承包商提交的記錄上簽字，如果這些記錄是對工作的合理描述，則其仍然是有效的。無論出于什么理由，工程師應(yīng)在提交的記錄上簽字。如果工程師對承包商要求簽字有懷疑，他可以加上“工程師的簽字僅作為記錄之目的，不構(gòu)成對任何支付權(quán)利的批準(zhǔn)”之類的備注。

7 結(jié) 語

通過參加某國際招標(biāo)投標(biāo)工程及施工的全過程，經(jīng)過多年的實(shí)踐和觀察認(rèn)為：

（1）如果某工程采用引進(jìn)外資，建議仲裁機(jī)構(gòu)采用北京國際對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委促進(jìn)會——仲裁委員會。

第5篇：承包商合同管理范文

一、世行貸款中土建工程合同的內(nèi)容

土建工程合同通常包括以下部分：①合同條款（包括一般條款和特殊條款）。目前，我國利用世行貨款項目的土建工程合同文本是在FIDIC第四版（1987年）基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的實(shí)際情況修改而成的。該文的特點(diǎn)為凡是能作為一般條款的，均寫入一般條款；凡是要在特殊條款中明確的，寫入特殊條款，克服了過去特殊條款修正一般條款，前后矛盾或不一致的缺點(diǎn)；②技術(shù)資料和說明；③圖紙；④協(xié)議書；⑤招標(biāo)規(guī)定和說明（投標(biāo)組織及有關(guān)說明資料）；⑥投標(biāo)書中標(biāo)有價格的工程量清單和費(fèi)率等；⑦補(bǔ)遺及附錄。

二、世行貸款中土建工程的合同類型

1、總價合同

總價合同要求承包商對承包的工程項目報其總價，業(yè)主不管理項目實(shí)際工程量的增減及各種設(shè)計變更均不得改變原合同價。這種合同的風(fēng)險僅由承包商承擔(dān)，在總價合同中，盡管規(guī)定了合同總價在實(shí)施中無論發(fā)生什么情況都不得改變，但在實(shí)際中，承包商為了降低風(fēng)險會千方百計尋找理由，雙方也會經(jīng)常發(fā)生爭議，在大型土建工程中，不宜采用總價合同。

2、費(fèi)用加減合同

費(fèi)用加減合同要求承包商對承包的工程項目報其人工費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、材料費(fèi)、管理費(fèi)的基本價格以及利潤比例，業(yè)主按上述實(shí)際發(fā)生的各種費(fèi)用，外加規(guī)定比例的利潤向承包商付款，這種類型合同的主要風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。由于承包商不承擔(dān)任何風(fēng)險，無論工程量和設(shè)計發(fā)生增減或變更，承包商的利潤是不變的。因此，承包商不會注意節(jié)省。這種方式一般適用于土建合同中的計日工的支付，只作為合同應(yīng)變能力的補(bǔ)充措施。

3、單價合同

單價合同是土建工程承包中采用較多的一種合同方式。單價合同是以承包商中標(biāo)時所報的各項工程單價為基礎(chǔ)，工程量則按經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的實(shí)際完成的數(shù)量為準(zhǔn)。合同的風(fēng)險是由合同雙方共同承擔(dān)的，在單價合同的執(zhí)行過程中，監(jiān)理工程師必須規(guī)范執(zhí)業(yè)，做好詳細(xì)記錄，否則，支付就沒有可靠的依據(jù)。當(dāng)然，承包商投標(biāo)的總報價并不是業(yè)主最終支付給承包商的合同款數(shù)，承包商的投標(biāo)總報價僅供評標(biāo)時使用。在合同執(zhí)行中，設(shè)計變更、工程量增減、價格浮動、追加工作、合同變更、匯率變化、索賠的發(fā)生等等都會導(dǎo)致業(yè)主支付額的變化。

三、世行貸款中土建工程合同管理的范圍

世行貸款中合同管理的業(yè)務(wù)面很廣，每項業(yè)務(wù)都有規(guī)定的程序和方法，每項業(yè)務(wù)之間又存在不可分割的聯(lián)系。世行貸款中合同管理的業(yè)務(wù)范圍包括：進(jìn)度控制、圖紙和規(guī)范、工程施工設(shè)備、材料、施工質(zhì)量控制、施工條件、安全檢查、現(xiàn)場會議、合同變更和索賠、工程風(fēng)險的合理負(fù)擔(dān)、工程驗(yàn)收、勞務(wù)和分包合同的管理、仲裁和糾紛的協(xié)調(diào)處理、檔案資料管理等。但是，世行貸款中合同管理是有重點(diǎn)的，只有突出重點(diǎn)，才能做好管理工作。

1、工程進(jìn)度控制

工程進(jìn)度涉及到業(yè)主和承包商的利益，計劃是工程進(jìn)度控制的依據(jù)，也是管理工作的重要組成部分，科學(xué)合理的工程進(jìn)度計劃是保證施工工期的前提條件。工程進(jìn)度的控制主要是審查承包商所制定的施工組織計劃的合理性和可行性，并對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計劃不符時，及時提醒承包商，幫助分析查找原因，適時指導(dǎo)承包商調(diào)整進(jìn)度計劃，并監(jiān)督和促進(jìn)其采取行之有效的補(bǔ)救措施。

2、工程質(zhì)量控制

質(zhì)量是工程建設(shè)的核心，也是管理的核心工作。做好質(zhì)量管理和控制應(yīng)采取以下措施：①明確職責(zé)，實(shí)行分級管理。在質(zhì)量管理方面建立行之有效的管理體系，做到承包商自檢、監(jiān)理員檢查和現(xiàn)場監(jiān)理工程師抽查三者的有機(jī)結(jié)合，形成一個上下貫通，內(nèi)外連成一體的質(zhì)量管理網(wǎng)；②健全各類測驗(yàn)表格，使質(zhì)量管理工作規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；③督促承包商完善內(nèi)部質(zhì)量管理體系，把好質(zhì)量管理關(guān)；④加強(qiáng)監(jiān)理，嚴(yán)格按規(guī)范施工。工程監(jiān)理是通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同四大措施對土建工程的項目、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)理。同時，根據(jù)我國國情執(zhí)行世行貸款中的土建工程的合同條款，實(shí)施政府監(jiān)督（交通質(zhì)量管理站）、施工監(jiān)理（監(jiān)理工程師）、企業(yè)自檢（質(zhì)監(jiān)員）的制度，實(shí)質(zhì)是樹立監(jiān)理工程師在工程施工管理中的核心地位，作為業(yè)主單位、承包商以外的獨(dú)立的第三方的監(jiān)理工程師運(yùn)用業(yè)主委托給予的權(quán)力，對工程質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用實(shí)行合同管理。在日常管理中，監(jiān)理要做到嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)辦事，做到單項工程準(zhǔn)備工作不足不批準(zhǔn)開工，未經(jīng)批準(zhǔn)的施工圖紙不得使用，未經(jīng)同意不得變更工程設(shè)計，未經(jīng)檢驗(yàn)或經(jīng)檢驗(yàn)不合格的材料不準(zhǔn)使用，未經(jīng)試驗(yàn)或證明不可行的施工方案不準(zhǔn)采用，上道工序未經(jīng)認(rèn)可不得進(jìn)行下道工序，未經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)認(rèn)可的工程不可計量等。

3、工程付款控制

工程付款控制是合同管理中的一項重要內(nèi)容，是行之有效的手段，是各項工作按合同規(guī)定程序進(jìn)行的保證。監(jiān)理一方通過進(jìn)度付款對工程投資隨時加以控制；另一方面通過付款對工程質(zhì)量控制具有很強(qiáng)的否決權(quán)。

四、世行貸款中土建工程合同管理應(yīng)注意的問題

1、完善合同文件是做好世行貸款中土建工程合同管理的基礎(chǔ)

合同愈完善、愈明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系愈清楚，在執(zhí)行中遇到的問題就越小，糾紛就越少。合同文件的任何失誤、疏忽、遺漏、含糊都會給合同執(zhí)行帶來困難，也會給管理工作增加難度。

2、制定合理的工作程序

由于合同管理是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及其他各方面的綜合性管理，因此，管理體系中的人員分工、職權(quán)范圍應(yīng)有明確的規(guī)定，才能提高工作效率。此外，還要制定規(guī)范的工作程序和規(guī)章制度，做到各項工作有章可循，使管理工作納入科學(xué)軌道。

3、提高人員素質(zhì)

合同管理的關(guān)鍵是管理人員的素質(zhì)。因此，要加強(qiáng)人員培訓(xùn)，深入細(xì)致地研究和分析合同條款，提高管理能力，要求管理人員必須具備高度的責(zé)任心，大公無私、堅持原則、作風(fēng)正派、技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富等條件。在合同管理中，堅持國際化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，堅持質(zhì)量第一。同時，還要加強(qiáng)管理人員外語培訓(xùn)，以適應(yīng)國際合同管理需要。

提高合同管理人員素質(zhì)是合同管理的首要任務(wù)，可從以下四個方面入手。一是選好人員。要選擇優(yōu)秀的合同管理人員，也可以通過公開考評和競聘的方式選撥人員。在使用過程中堅持優(yōu)勝劣汰的原則，把優(yōu)秀的人才放在重要的崗位；二是組織繼續(xù)學(xué)。根據(jù)實(shí)際，組織合同管理人員在職學(xué)習(xí)，采取布置學(xué)習(xí)，定期檢查，進(jìn)行短期培訓(xùn)，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行正反兩個方面的分析總結(jié)。同時進(jìn)行職業(yè)道德教育，做到崗位成才；三是送到有關(guān)院校深造。要舍得花錢進(jìn)行智力投資，選送工作出色、有發(fā)展前途的骨干進(jìn)有關(guān)院校深造；四是建立崗位責(zé)任制，對合同管理人員必須實(shí)行崗位責(zé)任制，明確責(zé)、權(quán)、利，建立競爭機(jī)制。

4、實(shí)施合同執(zhí)行的統(tǒng)籌

由于世行貸款中土建工程，會有許多承包商參加建設(shè)，各個工程和各個合同之間的銜接需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和綜合平衡，只有做好協(xié)調(diào)工作，實(shí)施合同執(zhí)行的統(tǒng)籌，才能保證各項工程順利進(jìn)行。協(xié)調(diào)對于合同管理來講相當(dāng)重要。因?yàn)橐粋€世行貸款中的土建工程，工期往往比較長，在這么長的時間，承包商、業(yè)主難免有磨擦。這就要求協(xié)調(diào)承包商與業(yè)主、業(yè)主與監(jiān)理，監(jiān)理與承包商之間的關(guān)系，以便能保質(zhì)保量如期完成，降低工程投資，更好地體現(xiàn)世行貸款的土建工程價值。同時，世行貸款中土建工程合同管理人員要用高度的責(zé)任心和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度來對待施工過程中的每個環(huán)節(jié)、每道工序，實(shí)行全過程、全方位、全天候的系統(tǒng)管理。

第6篇：承包商合同管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 合同管理 風(fēng)險控制

在建筑建設(shè)組織過程中，在法律環(huán)境內(nèi)，圍繞建設(shè)工程合同的一系列行為，按照施工合同，建造師是管理團(tuán)隊核心，需具備較強(qiáng)合同管理能力，掌握建設(shè)工程法律與法規(guī)，保證工程管理按照法律程序進(jìn)行，確保承包商的合法權(quán)益。隨著我國建筑市場國際化發(fā)展，承包商不僅面對國內(nèi)激烈競爭，需考慮國際層面競爭。筆者根據(jù)自身多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分析建筑工程合同管理中的風(fēng)險控制要素，旨在提高合同管理水平。

一.建筑工程合同管理重要性

對于合同管理概念，它是一種權(quán)責(zé)利的規(guī)定，利用程序性條款內(nèi)容，制定雙方工作程序，限制雙方不法行為，利用責(zé)任條款形式，分析雙方工期與造價責(zé)任。若發(fā)生建筑行為問題，例如，地質(zhì)勘查異于勘查報告，發(fā)生設(shè)計變更時，設(shè)計單位不能及時出圖，建筑業(yè)主的特殊施工隊進(jìn)度較為滯后，供應(yīng)商提供設(shè)備、材料檢測不合格等問題，根據(jù)合同相關(guān)條款，可給予相關(guān)處理。通過合同管理，能明確合同可操作性，防止雙方深陷矛盾糾紛中，當(dāng)建筑材料、建筑設(shè)備出現(xiàn)不合格問題時，根據(jù)相關(guān)條款，可給予相應(yīng)處理。

二.建筑工程合同管理的職能要點(diǎn)

首先，針對工程項目管理，必須以合同管理為起點(diǎn)，仔細(xì)分析項目合同，進(jìn)而控制整個建筑項目的管理。

其次，合同管理的工作過程、管理職能。合同管理由合同“分析—資料—網(wǎng)絡(luò)—實(shí)施控制—索賠管理”等所構(gòu)成，形成建筑工程合同管理的網(wǎng)絡(luò)化、子系統(tǒng)化。

第三，加強(qiáng)合同管理，實(shí)現(xiàn)管理職能。例如，工程計劃管理、項目成本管理、建筑信息管理、組織計劃管理等，它們之間具有密切聯(lián)系，該類聯(lián)系即可作為工作流程，解決工作的順序關(guān)系，也可作為信息流，進(jìn)行信息流通、信息處理。

三.建筑工程合同管理的風(fēng)險因素

建筑工程具有規(guī)模大、工期長、材料設(shè)備消耗大、產(chǎn)品固定、施工生產(chǎn)流動性強(qiáng)、受自然條件、地質(zhì)條件和社會環(huán)境因素影響大等特點(diǎn)。在建筑工程管理中，建筑合同管理中風(fēng)險因素主要包含客觀因素與主觀因素。

首先，客觀風(fēng)險。在建筑合同管理中，客觀性風(fēng)險是由合同條件與法律法規(guī)確定，風(fēng)險責(zé)任由合同雙方共同承擔(dān)，是無法回避的，當(dāng)合同形成之后通常無法改變。實(shí)施清單報價時，建筑商中標(biāo)之后，綜合單價的建筑企業(yè)無法改變，只能根據(jù)合同條件內(nèi)容，承擔(dān)一定的市場價格風(fēng)險。

其次，主觀風(fēng)險。這種風(fēng)險主要是人為因素所致，利用人為因素也可規(guī)避合同風(fēng)險，國內(nèi)大多數(shù)建筑合同中，業(yè)主通過競爭地位、起草合同條款形式，以苛刻條件形式，在合同條款中隱含風(fēng)險，有些承包商著急承攬工程，不注意自身權(quán)利，使得合同簽訂呈不平等狀態(tài)，合同簽訂具有隨意性、盲目性特點(diǎn)。同時，某些承包商受到業(yè)主限制，合同平等性原則難以體現(xiàn)，進(jìn)而增加了合同風(fēng)險性。

四.建筑工程合同管理的風(fēng)險控制對策

首先，樹立利益原則，重視合同管理重要性，強(qiáng)化合同作用認(rèn)識。簽訂建筑合同時，合同經(jīng)辦人必須全面熟悉相關(guān)法律、法規(guī)，對于合同的質(zhì)量、違約責(zé)任、計量、支付、變更處理、合同期限等內(nèi)容，必須明確表述與解釋，嚴(yán)格合同可操作性、嚴(yán)密性，避免發(fā)生歧義。另外，簽訂建筑合同時，應(yīng)提倡利益指導(dǎo)原則。在法律上，合同雙方處于平等地位，承包商簽訂“平等互惠”條款，以利于承包商降低合同風(fēng)險。同時，承包商可勸服業(yè)主，修訂部分嚴(yán)重苛刻性、不合理的合同條款，以提高承包商權(quán)益，通過對比、平衡合同雙方的權(quán)責(zé)關(guān)系，盡可能降低單方面、苛刻性與約束性的合同條款。

其次，清晰風(fēng)險責(zé)任意識，轉(zhuǎn)移、限制合同風(fēng)險，合理安排合同策略。針對承包商而言，在合體管理中，必須善于轉(zhuǎn)移、限制風(fēng)險，力求合理分配風(fēng)險，當(dāng)業(yè)主處于何種情況時，需認(rèn)真分析免除責(zé)任條款，對于業(yè)主請求的免責(zé)條款，應(yīng)仔細(xì)考慮后再接受。不然，在合同履行期限內(nèi)，業(yè)主極可能引用合同依據(jù)，拒絕補(bǔ)償承包商損失，利用免責(zé)條款推卸責(zé)任，給承包商帶來重大損失。所以，針對業(yè)主風(fēng)險條款，必須明確、具體規(guī)定合同責(zé)任。

第三，堅決簽訂“書面式”合同，在合同簽訂、實(shí)施過程中，不能相信口頭承諾，拒絕口頭保證，合同管理時，必須做到“少說多寫”，注重“一字千金”，經(jīng)過雙方商討之后，再確定合同結(jié)果，只有將對方承諾“寫”入合同，并經(jīng)過雙方簽字署名之后，才可算合同確定。

第四，全面提升合同管理人員素質(zhì)，保證合同管理質(zhì)量。針對大型、中型的建筑合同，通常均由業(yè)主起草，聘請專業(yè)法律專家、咨詢顧問進(jìn)行合同起草，合同中可能隱含了許多對承包商不利的風(fēng)險責(zé)任條款，甚至反索賠條款。所以，針對承包商的合同管理人員，必須具備相關(guān)法律法規(guī)知識與能力，掌握合同簽訂、合同索賠、合同變更的相關(guān)程序，具備造價管理與施工管理能力，方可確保合同談判過程中，雙方處于智力均衡與信息對稱狀況，進(jìn)而提升風(fēng)險合同管理能力。

第五，選擇多樣化措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。風(fēng)險轉(zhuǎn)移主要呈現(xiàn)保險與索賠、擔(dān)保與聯(lián)營等方面。保險作為風(fēng)險轉(zhuǎn)移的重要方法，是風(fēng)險風(fēng)險里的最有效方法之一，一般由建筑工程與安裝工程的所有險，第三方責(zé)任險等。同時，針對合同管理可能發(fā)生的不可預(yù)測風(fēng)險，通過索賠方式，承包人可給予合理轉(zhuǎn)移。另外，利用分包、聯(lián)營等方式，分包單位可承擔(dān)部分風(fēng)險。

五.結(jié)束語

綜上所述，建筑市場作為發(fā)包方市場，建筑公司承擔(dān)承包方角色，處于被動地位，建筑工程施工過程中，可能受到社會、自然條件的制約，隨時可能發(fā)生各種風(fēng)險，同時因不確定性、客觀存在性，施工合同必須強(qiáng)化合同管理，只有熟悉和掌握這些法律法規(guī)，才能加強(qiáng)用法律保護(hù)自己利益的意識，依法控制工程風(fēng)險，全面提升合同管理人員的素質(zhì)，提高風(fēng)險管理意識，有效控制合同管理風(fēng)險，防止建筑工程風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：承包商合同管理范文

【關(guān)鍵詞】工程建筑項目合同風(fēng)險管理風(fēng)險分配原則對策

中圖分類號： TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一．前言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，著科技創(chuàng)新的迅速發(fā)展，建設(shè)市場的日益完善，新材料、新工藝、新技術(shù)不斷地被應(yīng)用到建筑領(lǐng)域 ,使得現(xiàn)代工程的規(guī)模越來越大 ,使用功能高且多樣化，工程各參與方面臨的風(fēng)險也日益增加，隨,與此同時。合同風(fēng)險管理越來越受到人們的重視。本文根據(jù)目前建筑市場上的現(xiàn)狀，說明工程合同風(fēng)險管理的重要性。合同管理是建筑施工企業(yè)在市場競爭條件下，承攬工程的重要管理環(huán)節(jié)，加 強(qiáng)合同的風(fēng)險管理是保障企事業(yè)利益的重要手段之一。施合同管理風(fēng)險防范與控制是降低經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),需要在合同管理的全過程進(jìn)行風(fēng)險防范與控制。本文首先對我國目前工程項目管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了簡單的分析，然后就當(dāng)前施工企業(yè)在合同管理中存在的主要問題提出對策，是降低風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

二．工程合同風(fēng)險的概念與特性

工程項目的構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計、可行性研究、設(shè)計和計劃都是建立在正常的、理想的技術(shù)、管理和組織及對將來情況政治、經(jīng)濟(jì)、社會、自然等預(yù)測基礎(chǔ)上的。而在項目實(shí)施及運(yùn)行過程中這些因素都有可能會產(chǎn)生變化在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾使原定的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素人們將它們稱之為風(fēng)險。風(fēng)險是項目系統(tǒng)中的不可靠因素。 工程中常見的風(fēng)險有外界環(huán)境的風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險是工程項目中的其他風(fēng)險的根源工程的技術(shù)和實(shí)施方法等方面的風(fēng)險項目組織成員資信和能力風(fēng)險管理過程風(fēng)險其中含有合同管理的風(fēng)險。 合同風(fēng)險是是指合同中的以及由合同引起的不確定性。工程合同風(fēng)險可能有如下幾種

1.由合同種類所定義的風(fēng)險。合同風(fēng)險首先與所簽訂的合同的類型有關(guān)。如果簽訂的是固定總價合同則承包商承擔(dān)全部物價和工程量變化的風(fēng)險而對成本加酬金合同承包商不承擔(dān)任何風(fēng)險對常見的單價合同風(fēng)險由雙方共同承擔(dān)。

2.合同中明確規(guī)定的應(yīng)由一方承擔(dān)的風(fēng)險。 即對上述列舉的工程項目中的幾類風(fēng)險通過合同定義和分配明確規(guī)定或隱含的風(fēng)險承擔(dān)者則成為合同風(fēng)險。

（一）工程承包合同明確規(guī)定業(yè)主風(fēng)險如工程變更的范圍、承包商的索賠、業(yè)主風(fēng)險和不可抗力等條款。

（二）承包商風(fēng)險。工程施工合同中關(guān)于承包商的風(fēng)險的規(guī)定比較具體

3．合同缺陷導(dǎo)致的風(fēng)險。

（一）條文不全面不完整沒有將合同雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系全面表達(dá)清楚沒有預(yù)計到合同實(shí)施過程中可能發(fā)生的各種情況。導(dǎo)致合同過程中的激烈爭執(zhí)最終導(dǎo)致?lián)p失。

（二）合同表達(dá)不清晰、不細(xì)致、不嚴(yán)密、有錯誤、矛盾、二義性。

（三）合同簽訂、合同實(shí)施控制中的問題。對合同內(nèi)容理解錯誤不完善的溝通和不適宜的合同管理等導(dǎo)致的損失。 招標(biāo)文件的語言表達(dá)方式、表達(dá)能力、承包商的外語水平、專業(yè)理解能力或工作細(xì)致程度以及做標(biāo)期和評標(biāo)期的長短等原因都可能導(dǎo)致合同風(fēng)險。

3.合同風(fēng)險的特性。 合同風(fēng)險事件可能發(fā)生也可能不發(fā)生但一經(jīng)發(fā)生就會給業(yè)主或承包商帶來損失給工程的實(shí)施帶來影響。每個風(fēng)險事件發(fā)生都有相關(guān)連且不可避免的費(fèi)用這些費(fèi)用必須在過程中由某一方承擔(dān)。風(fēng)險的對立面是機(jī)會它會帶來收益。

合同風(fēng)險是相對的可以通過合同條文定義風(fēng)險及其承擔(dān)者。在工程中如果風(fēng)險成為現(xiàn)實(shí)則由承擔(dān)者主要負(fù)責(zé)風(fēng)險控制并承擔(dān)相應(yīng)損失責(zé)任。

三．工程程合同風(fēng)險分配

1.合同風(fēng)險分配的重要性

合同風(fēng)險如何負(fù)擔(dān)是決定合同形式的主要影響因素之一。合同的起草和談判實(shí)質(zhì)上很大程度上是風(fēng)險的分配問題。作為一份完備的公平合同不僅應(yīng)對風(fēng)險有全面的預(yù)測和定義而且應(yīng)全面地落實(shí)風(fēng)險責(zé)任在合同雙方之間公平合理地分配風(fēng)險。

2.風(fēng)險分配應(yīng)遵循以下原則

（一）積極對待風(fēng)險分配。合同文本要使風(fēng)險歸屬清楚責(zé)任明確而不是躲避、推卸。明確索賠事件使承包商放心報價

（二）靈活進(jìn)行風(fēng)險分配以適應(yīng)具體的情況

（三）合理進(jìn)行風(fēng)險分配鼓勵各方面積極地控制促使各方積極工作特別能使理性、誠實(shí)的和有能力的承包商易于中標(biāo)通過努力獲得利潤不鼓勵投機(jī)和冒險

（四）注意保護(hù)雙方利益。不應(yīng)該僅僅考慮保護(hù)業(yè)主的利益應(yīng)該更多考慮如何使工程高效率、低成本的獲得成功。

（五）從工程整體效益的角度出發(fā)最大限度地發(fā)揮雙方的積極性 風(fēng)險的分配必須按照有利于項目成功的可能性最大分配。從項目整體來說風(fēng)險承擔(dān)者的風(fēng)險損失低于其他方的因風(fēng)險的收益在收益方賠償損失方的損失后仍然獲利這樣的分配是合理的。

（六）公平合理責(zé)權(quán)利平衡 對工程合同而言風(fēng)險分配必須符合公平原則。

（七）符合現(xiàn)代工程管理理念 在風(fēng)險分配中要考慮現(xiàn)代工程管理理念和理論的應(yīng)用如雙方伙伴關(guān)系、風(fēng)險共擔(dān)、達(dá)到雙贏的目的等。

（八）符合工程慣例 風(fēng)險分配應(yīng)符合工程慣例即符合通常的工程處理方法一方面慣例一般比較公平合理較好反映雙方的要求另一方面合同雙方對慣例都很熟悉工程更容易順利實(shí)施。 按照慣例承包商承擔(dān)對招標(biāo)文件理解環(huán)境調(diào)查的風(fēng)險報價的完備性和正確性風(fēng)險施工方案的安全性、正確性、完備性、效率的風(fēng)險材料和設(shè)備采購風(fēng)險自己的分包商、供應(yīng)商、雇用的工作人員的風(fēng)險工程進(jìn)度和質(zhì)量風(fēng)險等。 業(yè)主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險包括招標(biāo)文件及所提供資料的正確性工程量變動、合同缺陷設(shè)計錯誤、圖紙修改、合同條款矛盾、二義性等風(fēng)險國家法律變更風(fēng)險一個有經(jīng)驗(yàn)的承包商不能預(yù)測的情況風(fēng)險不可抗力因素作用業(yè)主雇用的監(jiān)理工程師和其他承包商風(fēng)險等。 而物價風(fēng)險的分擔(dān)比較靈活可由一方承擔(dān)也可劃定范圍由雙方共同承擔(dān)。

四．工程建筑合同管理中出現(xiàn)的問題及其原因

1出現(xiàn)的問題

(一)投標(biāo)階段的問題。首先是承包人對市場調(diào)查不夠，在可選擇的招標(biāo)工程中，對某些工程的特點(diǎn)、性質(zhì)、規(guī)模、業(yè)主資信狀況、市場狀況和競爭者狀況等了解不夠，不加選擇，有標(biāo)就投。其次是未全面了解發(fā)包人對招標(biāo)工程的難度、對承包人的資質(zhì)要求以及中標(biāo)后的合同風(fēng)險等。再次是未對招標(biāo)文件和合同文本進(jìn)行認(rèn)真分析、仔細(xì)審查。

(二)合同審查和簽訂階段的問題。我國《合同法》明文規(guī)定: 建設(shè)工程應(yīng)當(dāng)采用書面形式。然而在實(shí)踐中存在許多先施工再補(bǔ)簽合同的情況，就使得這一法律規(guī)定流于形式，由于工程項目復(fù)雜，風(fēng)險因素極多，為有效控制風(fēng)險，這種情況應(yīng)該堅決避免。合同正式簽訂前應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查把關(guān)。

(三) 合同履約階段的問題。在合同的履行過程中存在矛盾，應(yīng)該積極與對方協(xié)調(diào)，力爭達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議。而一旦無法協(xié)調(diào)成功，就應(yīng)該通過索賠的方式，維護(hù)自己的合法權(quán)利。工程索賠貫穿項目實(shí)施的全過程，重點(diǎn)在施工階段，涉及范圍相當(dāng)廣泛。比如工程量變化、設(shè)計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等。對承包商而言，不善于工期索賠必然導(dǎo)致工期延誤的風(fēng)險。不善于費(fèi)用索賠必然導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至虧本。實(shí)踐證明：如果善于進(jìn)行施工索賠，其索賠金額往往大于投標(biāo)報價中的利潤部分，即將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為了利潤。

(四) 合同備案的問題。主要包括法律意識淡薄；對承發(fā)包主體資格的審查缺乏深度；管理措施不配套；缺乏依法查處和打擊不正當(dāng)競爭行為的權(quán)威性；部分企業(yè)施工合同管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)較低。

2. 合同管理中產(chǎn)生上述問題的主要原因

(一) 合同法律環(huán)境不好。我國建筑業(yè)合同法律體系還不夠完善，部分法律條文不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有漏洞可鉆；有法不依的現(xiàn)象十分嚴(yán)重、執(zhí)法不嚴(yán)的問題時有發(fā)生；合同管理人員法律意識薄弱，合同未依法訂立，導(dǎo)致所簽訂的合同無效。

(二) 不重視合同文本分析。合同訂立時缺乏預(yù)見性，缺少對合同文本的分析。在工程實(shí)施過程中常常因?yàn)槿鄙倌承┲匾臈l款，雙方對某些條款的理解有差異或?qū)贤L(fēng)險預(yù)估不足等問題而發(fā)生爭執(zhí)。

(三) 專業(yè)的合同管理人才匱乏，對索賠工作不重視。合同管理涉及內(nèi)容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識。缺乏自我保護(hù)、維護(hù)自身正當(dāng)權(quán)益的意識。對具有上述素質(zhì)的合同管理人員應(yīng)不斷充實(shí)，以增強(qiáng)合同管理力量。

(四)合同管理意識淡薄，合同管理手段落后。在實(shí)際工作中，隨著市場的規(guī)范運(yùn)作和市場形勢的發(fā)展變化，合同管理會不斷產(chǎn)生新的問題，提出新的要求。這就需要不斷完善合同管理制度。一些施工企業(yè)合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確規(guī)定。

(五) 缺乏有效的分包合同管理。分包合同中總承包人和各專業(yè)分包人之間，及各分包人之間的合同界面不清，責(zé)、權(quán)、利不明確。

五．工程合同風(fēng)險的防范與分析

1.經(jīng)濟(jì)措施

（一）業(yè)主在投資預(yù)算中采取的措施 ①業(yè)主在投資預(yù)算中考慮可能的風(fēng)險留有一定的風(fēng)險準(zhǔn)備金。②在單價合同中專門列“暫定金額”項。以考慮在本合同實(shí)施中可能有遺漏或不確定的工作的費(fèi)用。

（二）承包商在報價中采用的措施 ①提高報價中的不可預(yù)見風(fēng)險費(fèi)。對風(fēng)險大的合同承包商可以提高報價中的風(fēng)險附加費(fèi)為風(fēng)險作資金準(zhǔn)備以彌補(bǔ)風(fēng)險發(fā)生所帶來的部分損失使合同價格與風(fēng)險責(zé)任相平衡。②采取一些報價策略。許多承包商采用一些報價策略以降低、避免或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如將工程中的一些風(fēng)險大、花錢多的分項工程或工作拋開僅在報價單中注明由雙方再度商討決定。這樣大大降低總報價從而用低價吸引業(yè)主取得商談機(jī)會在議價談判和合同談判中逐漸提高報價?；蛟趫髢r單中將一些花費(fèi)大、風(fēng)險大的分項工程按成本加酬 金的方式結(jié)算。③在法律和招標(biāo)文件允許的條件下在投標(biāo)書中使用保留條件、附加或補(bǔ)充說明這樣可以給合同談判和索賠留下伏筆。

2.合同措施

（一）合同中的保全措施。 業(yè)主除了通過合同嚴(yán)格規(guī)定承包商風(fēng)險設(shè)置科學(xué)的管理程序以控制工程而且可以設(shè)置一些保全措施以防止承包商風(fēng)險。如保留金承包商材料進(jìn)場就作為業(yè)主的財產(chǎn)承包商不得再調(diào)出工程擔(dān)保等。

（二）通過談判完善合同。 合同雙方都希望簽訂一個有利的、風(fēng)險較少的合同。但在工程過程中許多風(fēng)險客觀存在問題是由誰來承擔(dān)。減少或避免風(fēng)險是承包合同談判的重點(diǎn)。合同雙方都希望推卸和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險通過合同談判來完善合同條文使合同能體現(xiàn)雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系的平衡和公平合理。①充分考慮合同實(shí)施過程中可能發(fā)生的各種情況在合同中予以詳細(xì)、具體的規(guī)定防止以外風(fēng)險。所以合同談判的目標(biāo)首先是對合同條文拾遺補(bǔ)缺使之完整。②使風(fēng)險型條款合理化力爭對責(zé)權(quán)利不平衡條款、單方面約束性條款作修改或限定防止獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險。③將一些風(fēng)險較大的合同責(zé)任推給業(yè)主以減少風(fēng)險。當(dāng)然常常也相應(yīng)地減少收益如管理費(fèi)和利潤的收益機(jī)會。④通過合同談判爭取在合同條款中增加對承包商權(quán)益的保護(hù)性條款。

3.工程保險。

工程保險是業(yè)主和承包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險的一種重要手段。當(dāng)出現(xiàn)保險范圍內(nèi)的風(fēng)險造成財務(wù)損失時承包商可以向保險公司索賠以獲得一定數(shù)量的賠償。 一般在合同文件中業(yè)主都已指定承包商投保的種類并在工程開工后就承包商的保險做出審查和批準(zhǔn)。通常承包工程保險有工程一切險、施工設(shè)備保險、第三方責(zé)任險、人身傷亡保險等。

4.技術(shù)和組織的措施。 在承包合同的簽訂和實(shí)施過程中采取技術(shù)的和組織的措施以提高應(yīng)變能力和對風(fēng)險的抵抗能力。

六．結(jié)束語

隨著國家改革開放的進(jìn)一步深入發(fā)展,我國建筑施工企業(yè)已經(jīng)越來越多地進(jìn)入到工程承包這一大市場中建筑工程項目必須實(shí)施規(guī)范性的合同管理,加強(qiáng)合同管理中的風(fēng)險管控,才能滿足項目管理的需要。建筑工程項目合同風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)遵循健全、合理、制衡、獨(dú)立的原則，建筑企業(yè)必須建立健全一套行之有效、嚴(yán)格的規(guī)章制度和可操作的業(yè)務(wù)流程,形成完善的合同管理體系,才能具有強(qiáng)有力的執(zhí)行力,才能維護(hù)好企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和合法權(quán)益。．

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第8篇：承包商合同管理范文

關(guān)鍵詞：EPC總承包合同管理 特點(diǎn) 投資控制

中圖分類號：F715.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、EPC總承包合同的內(nèi)涵

EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設(shè)計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業(yè)主委托, 依據(jù)工程總承包合同約定承包和負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工、試車實(shí)行這一全過程。在合同范圍內(nèi)，工程的質(zhì)量、工期、造價、安全等都應(yīng)由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設(shè)計、采購、施工、試車這四個階段。

二、 EPC總承包合同的特點(diǎn)

EPC總承包合同模式下, 業(yè)主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進(jìn)行全程監(jiān)控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業(yè)主, 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和無法按期完成項目建設(shè)的風(fēng)險都是由總承包商負(fù)責(zé)。而承擔(dān)EPC合同模式下的工程項目實(shí)際上實(shí)在挑戰(zhàn)EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風(fēng)險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風(fēng)險, 就可將投標(biāo)報價中的風(fēng)險費(fèi)轉(zhuǎn)為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設(shè)方面發(fā)揮其先進(jìn)技術(shù)力量、經(jīng)驗(yàn)和組織管理能力的大承包商的優(yōu)勢,通過協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的關(guān)系, 指揮和組織管理工程建設(shè), 把握工程質(zhì)量和進(jìn)度, 實(shí)現(xiàn)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。對業(yè)主來說,以固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間為前提, 可在預(yù)計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收，在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔(dān)項目的風(fēng)險。這對于缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量的業(yè)主來說, EPC 合同模式有著明顯的優(yōu)勢。

三、EPC總承包條件下的合同管理

對設(shè)計企業(yè)來說，因其缺乏施工和設(shè)備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設(shè)備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設(shè)備制造和工程施工分包給有實(shí)力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業(yè)主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。

3.1 EPC總承包合同的管理的工作內(nèi)容

對總承包合同的管理的內(nèi)容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規(guī)定的工程范圍，并履行其所應(yīng)承擔(dān)的合同責(zé)任; 要確保工程按時完成；發(fā)揮以設(shè)計為主業(yè)的總承包商的技術(shù)優(yōu)勢, 使之設(shè)計產(chǎn)品滿足總承包合同規(guī)定的要求。

EPC 總承包合同管理, 應(yīng)切實(shí)做好：

( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規(guī)定總承包合同確定的工作范圍和義務(wù), 項目的負(fù)責(zé)人要對項目的執(zhí)行者進(jìn)行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內(nèi)容及潛在的風(fēng)險, 并按照合同要求細(xì)分合同目標(biāo), 逐步開展組織項目。

( 2)控制合同實(shí)施過程?？刂坪贤瑢?shí)施過程, 主要針對合同目標(biāo)來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實(shí)施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發(fā)現(xiàn)并做出調(diào)整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程?？偝邪痰暮贤刂?，包括控制與總承包合同相關(guān)的其他合同, 如分包合同、采購合同等內(nèi)容。

( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內(nèi), 合同價格不變,項目業(yè)主按照工程進(jìn)展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業(yè)主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據(jù)。

3. 2 分包合同管理

EPC 總承包水電工程建設(shè)項目總承包中用的比較多,在運(yùn)作過程中, 設(shè)備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。

( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達(dá)到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用。與一般業(yè)主對施工合同的管理相區(qū)別的是, 因設(shè)計院具有技術(shù)優(yōu)勢, 其控制進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用也更科學(xué)。因此，總承包企業(yè)要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。

( 2)采購分包合同管理。設(shè)備采購計劃要以總進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)來編制,通過招標(biāo)來選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。及時跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度, 催交設(shè)備;設(shè)備交貨時, 要進(jìn)行嚴(yán)格驗(yàn)收, 保證采購產(chǎn)品質(zhì)量符合工程要求。

四、EPC總承包條件下的投資控制

EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經(jīng)濟(jì)效益

直接掛鉤.EPC項目的成本控制環(huán)節(jié)由設(shè)計、采購、施工、管理等幾個環(huán)節(jié)組成。而設(shè)計是成本控制中最有效的環(huán)節(jié), 施工是則最復(fù)雜、合同變更最多。

4. 1 設(shè)計環(huán)節(jié)

在項目執(zhí)行過程中, 設(shè)計工作是總承包項目的核心部分，控制設(shè)計環(huán)節(jié)顯得至關(guān)重要。設(shè)計環(huán)節(jié)的控制重點(diǎn)在于: 以確保設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資為前提,做好施工圖設(shè)計。以設(shè)計為主體的總承包企業(yè),要精細(xì)化設(shè)計,減少設(shè)計文件的錯漏, 設(shè)計失誤與設(shè)計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設(shè)計人員要配合現(xiàn)場施工,依據(jù)現(xiàn)場實(shí)情來合理設(shè)計, 并確保設(shè)計方案的可行性。

4. 2 采購環(huán)節(jié)

總承包的采購由工程設(shè)備采購和材料采購及特殊技術(shù)服務(wù)等的采購三個部分組成?？刂撇少彮h(huán)節(jié)的投資需注意:要建立招標(biāo)采購制度和市場競爭機(jī)制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保持條款的嚴(yán)密性；采取總價合同模式,減小合同實(shí)施難度和變更管理；相關(guān)的設(shè)計部門要制定采購標(biāo)準(zhǔn),并對特別標(biāo)的物進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān), 使之符合總承包合同的要求。

4. 3 施工環(huán)節(jié)

施工環(huán)節(jié)是工程建設(shè)投資控制的重要也是最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標(biāo)制度。擇優(yōu)挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風(fēng)險的主要承擔(dān)者這一點(diǎn)。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質(zhì)及投標(biāo)報價。簽訂分包合同后,要對變更費(fèi)用和索賠費(fèi)用進(jìn)行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設(shè)計變更的變化因素;而發(fā)生設(shè)計變更后,要收集好相關(guān)變更資料, 調(diào)整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補(bǔ)償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實(shí)施過程中, 要完善分包合同規(guī)定EPC 總承包商應(yīng)做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設(shè)計圖紙、永久工程設(shè)備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關(guān)的工程技術(shù)資料，為處理分包商索賠提供依據(jù)。

4. 4 管理控制

EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機(jī)構(gòu),完善其管理制度及流程,有效解決工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題,減少因管理環(huán)節(jié)不合理等原因?qū)е鹿こ萄诱`或損失,增加投資成本的現(xiàn)象發(fā)生。另外, 要合理配備人員和設(shè)備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實(shí)際出發(fā), 制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度, 并完善項目成本及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。并落實(shí)好各項規(guī)章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執(zhí)行不好的人員或部門, 做到科學(xué)裁減人員。要不斷提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及專業(yè)水平, 打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊, 切實(shí)做好管理控制工作。

結(jié)語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實(shí)現(xiàn)整個工程項目的最高經(jīng)濟(jì)和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 邵 敏, 何 洋，《淺談EPC總承包條件下的合同管理》，四川水力發(fā)電，2 0 0 7 年4 月

第9篇：承包商合同管理范文

關(guān)鍵詞：建筑施工；索賠；合同管理

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）11-0315-02

0 前言

有些建筑施工企業(yè)由于管理不善，缺乏經(jīng)驗(yàn)，索賠事件仍呈不斷上升趨勢，大案要案增多，且索賠數(shù)額巨大。因此，對索賠進(jìn)行深層次的分析，有助于承包商樹立索賠意識，加強(qiáng)索賠管理，做好索賠工作，維護(hù)自身的合法經(jīng)濟(jì)利益。

1 建筑企業(yè)施工索賠機(jī)會的分析和處理

1.1 索賠機(jī)會的分析

建筑企業(yè)施工承包實(shí)踐表明，合同條款的分析與運(yùn)用，工程進(jìn)度分析和成本分析，是搞好索賠機(jī)會分析的重點(diǎn)所在。

（1）合同條款分析和運(yùn)用。

項目合同是工程索賠的重要依據(jù)，無論承包商還是業(yè)主，都必須信守合同，平等誠實(shí)，按合同規(guī)定辦事，否則，一旦給對方造成經(jīng)濟(jì)損失，都應(yīng)當(dāng)予以補(bǔ)償。應(yīng)用工程合同條款進(jìn)行索賠，則必須熟悉和掌握有關(guān)合同條款，領(lǐng)會合同條款的實(shí)質(zhì)精神，但應(yīng)用合同條款索賠不是孤立的用單一條款，往往一項索賠事件發(fā)生時，會涉及幾個合同條款，需要綜合考慮予以應(yīng)用，合同條款的規(guī)定一般都相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)和具有邏輯性，但不乏其靈活性，同一索賠事件，也有因引用合同條款不同而發(fā)生爭執(zhí)。因此，做好合同管理，熟悉合同條款及有關(guān)法律法規(guī)對索賠工作人員來說顯得尤為重要。

（2）工程進(jìn)度分析。

在工程施工中，制訂和執(zhí)行工程進(jìn)度計劃是很重要和嚴(yán)格的，工程進(jìn)度計劃的制定應(yīng)符合客觀情況，綜合考慮承包商自身的組織管理，施工技術(shù)，人員及機(jī)具安排等，使計劃切實(shí)可行，依據(jù)合同規(guī)定，合同雙方均受到進(jìn)度計劃的約束，無論業(yè)主還是承包商，若工作偏離了進(jìn)度計劃，會給正常的工程進(jìn)度計劃執(zhí)行造成干擾，使對方蒙受損失，則應(yīng)給予補(bǔ)償。

工程進(jìn)度計劃的執(zhí)行過程中，由于主觀或客觀因素的干擾，與實(shí)際進(jìn)度總有差異，對承包商來說，一方面要積極地調(diào)整進(jìn)度計劃，另一方面分析和比較實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度之間的差異原因，是否存在著可據(jù)以索賠的工程變更、業(yè)主延誤干擾等情況，以便及時抓住索賠機(jī)會，進(jìn)行索賠。

適時進(jìn)行索賠，要求承包商將工程實(shí)施過程中的索賠事件，按發(fā)生的時間次序與整個工程的進(jìn)度安排，統(tǒng)籌考慮，以免拖延不決，如對每一個索賠事件的發(fā)現(xiàn)、申請、查證和協(xié)商解決等，花費(fèi)或拖延很長時間，一旦拖至工程完工，索賠要求就會成為一紙空談。

對于索賠機(jī)會的尋找和分析，應(yīng)該從投標(biāo)階段開始，一直延續(xù)至工程施工全過程。

（3）工程成本分析。

工程成本差異分析是有效成本分析的重要內(nèi)容之一，成本差異可以由多種原因引起，若是由非承包商的客觀原因或業(yè)主原因造成，承包商則可針對這種差異分析提出索賠申請，若是由承包商自身施工管理或技術(shù)上的錯誤，或預(yù)算上有誤，可通過合理的成本差異分析發(fā)現(xiàn)錯誤，并予以改正。承包商要發(fā)現(xiàn)和把握索賠機(jī)會，保持準(zhǔn)確的工程成本記錄與財務(wù)核算是其索賠的基礎(chǔ)，可以統(tǒng)計分析出累計成本發(fā)生數(shù)，實(shí)際成本超預(yù)算等，以發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會，準(zhǔn)確提交索賠申請報告，并以科學(xué)的財務(wù)數(shù)據(jù)為索賠提供有利的證據(jù)。

1.2 索賠的處理

（1）當(dāng)引起索賠的事件發(fā)生，或承包商意識到存在潛在索賠機(jī)會時，第一件事就是由承包商在一定時間內(nèi)將有關(guān)索賠的情況及索賠意向書面通知監(jiān)理工程師。提交索賠意向通知的作用是非常重要的，它標(biāo)志著一項索賠事件的開始，也提醒監(jiān)理工程師和業(yè)主注意，正在發(fā)生導(dǎo)致額外費(fèi)用或延長工期的情況，使業(yè)主和監(jiān)理工程師有時間采取必要的措施和行動以減少或盡量避免額外費(fèi)用的發(fā)生或縮短延誤的時間，對于承包商來說，及時提出索賠意向通知，也可對承包商自身起到保護(hù)作用。

（2）監(jiān)理工程師和業(yè)主一般都會對承包商的索賠提出一些質(zhì)疑，要求承包商作出解釋或出具有力的證明材料，因此，承包商在提交正式的索賠報告之前，必須盡力準(zhǔn)備好與索賠有關(guān)的一切詳細(xì)資料，以便在索賠報告中使用，或在監(jiān)理工程師和業(yè)主要求時出示，上述資料的提交在有關(guān)規(guī)定中均有要求，根據(jù)工程項目的性質(zhì)和內(nèi)容不同，索賠時應(yīng)準(zhǔn)備的證據(jù)資料也是多種多樣，復(fù)雜萬變的，但從多年的索賠實(shí)踐來看，承包商應(yīng)該準(zhǔn)備的索賠帳單和證據(jù)資料主要如下：招標(biāo)文件，合同文件及附件，其他各種簽約，業(yè)主認(rèn)可的工程實(shí)施計劃，各種圖紙技術(shù)規(guī)定等；來往信件及業(yè)主變更通知單，指示指令文件等；各種會議記錄；施工進(jìn)度計劃和實(shí)際施工記錄；施工現(xiàn)場的工程文件；工程照片；氣候報告；工程中的各種檢查驗(yàn)收報告和各種技術(shù)鑒定報告；工地的交接記錄；建筑材料和設(shè)備的采購，訂貨，運(yùn)輸記錄及憑證等；市場行情資料；各種會計核算資料；國家法律政策文件等。

（3）索賠報告是承包商在合同規(guī)定的時間內(nèi)向監(jiān)理工程師提交的要求業(yè)主給予一定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和延長工期的正式書面報告。索賠報告的水平和質(zhì)量如何，直接關(guān)系到索賠的成功與否，大型工程的重大索賠報告，承包商都是非常慎重，認(rèn)真而全面地論證和闡述，充分提供證據(jù)資料，以盡力爭取索賠成功。

從論證索賠權(quán)方面看，承包商的索賠人員應(yīng)對整個施工合同文件較熟悉且能運(yùn)用自如，這包括合同的各個條款，施工技術(shù)規(guī)范，工程范圍，工程圖紙和工程量清單，合同變更，會議紀(jì)要和來往信件等，應(yīng)該在索賠報告中正確引用有關(guān)的合同條款，作為自己提出索賠要求的合同依據(jù)，使監(jiān)理工程師和業(yè)主了解該事件索賠的理論依據(jù)，或者引用類似情況的索賠成功的案例，以作旁證。

在實(shí)際工程中，當(dāng)施工企業(yè)的利益蒙受損失時，經(jīng)常以口頭或簡單的聯(lián)系報告要求業(yè)主給以損失補(bǔ)償，缺乏證據(jù)資料收集，缺乏合同條款支撐，在談判協(xié)商過程中處于被動，甚至不堪一擊，達(dá)不到挽回?fù)p失的目的。

2 建筑企業(yè)施工成功索賠的要素分析

2.1 工程索賠成功的關(guān)鍵

（1）建好工程項目，這是索賠成功的基礎(chǔ)，如果承包商在施工過程中克服了重重困難，甚至發(fā)現(xiàn)原設(shè)計中不合理或錯誤的地方，提出了改進(jìn)建議并為業(yè)主和工程師采納，則承包商的索賠要求，甚至是難以實(shí)現(xiàn)的索賠要求，或者索賠程度上的某些疏忽，都可能取得業(yè)主和工程師的理解和諒解，使索賠得到比較滿意的結(jié)果。

（2）做好合同管理。這是索賠成功的必要條件，它包括了多方面的內(nèi)容，在索賠管理方面，應(yīng)作好以下的工作：①通曉工程項目的全部合同文件，能夠從索賠的角度理解合同條款，不失去任何應(yīng)有的索賠機(jī)會；②隨時注意業(yè)主和工程師的指令或口頭要求，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作超過合同規(guī)定的工作范圍時，及時地提出索賠要求；③在編寫索賠報告文件和進(jìn)行索賠談判時，會運(yùn)用合同知識及相關(guān)的法律法規(guī)來解釋和認(rèn)證自己的索賠數(shù)，并能正確計算出應(yīng)得的工期延長和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；④做好成本管理。主要包括定期的成本核算和成本分析工作進(jìn)行成本控制，隨時發(fā)現(xiàn)成本超過原因，如果發(fā)現(xiàn)哪一項直接費(fèi)的支出超過計劃成本，應(yīng)立即分析原因，采取相應(yīng)措施，如果發(fā)現(xiàn)是屬于計劃外的成本支出時，應(yīng)提出索賠補(bǔ)償；⑤善于進(jìn)行索賠談判，施工索賠人員的談判能力對索賠的成敗影響很大，談判者必須熟悉合同，懂工程技術(shù)，并有利用合同知識來論證自己索賠要求的能力。

2.2 索賠作用的誤區(qū)

隨著建筑市場競爭日趨激烈的局面，無標(biāo)底招標(biāo)的日趨成熟和推廣，承包商不得不按“低門檻”進(jìn)入的原則，降低競標(biāo)標(biāo)價，以使其具有競爭力，同時也抱著“低進(jìn)高出”的想法以期在合同實(shí)施過程中通過索賠手段獲得利益，在一定角度上講，這種思想違背了索賠的本義。如這種想法成立的話，無標(biāo)底招標(biāo)中的不低于成本價的最低價中標(biāo)就只能停留于形式上，而不能從根本上達(dá)到通過招標(biāo)節(jié)約投資的目的，干脆還不如以市場平均價中標(biāo)為原則更為合理和切合實(shí)際。承包商為達(dá)到“低進(jìn)高出”的目的，在一定程度上缺乏了誠實(shí)信用、友好作用的態(tài)度，想盡辦法鉆合同空子，尋找業(yè)主或監(jiān)理工程師的失誤或過失行為，在合作上不是以積極的態(tài)度和手段促進(jìn)工程進(jìn)展，不利于各方的合作，甚至把業(yè)主或監(jiān)理方的一些無關(guān)痛癢的失誤和過失提高了一定高度，以期達(dá)到索賠目標(biāo)。

2.3 規(guī)范工程項目管理，貫徹執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī)

作為承包商一定要加強(qiáng)風(fēng)險管理和索賠管理，在風(fēng)險管理中除了要做好技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面的風(fēng)險管理外，一定要加強(qiáng)法律風(fēng)險的管理，這就要求承包單位既要熟悉和掌握有關(guān)工程施工階段的法律法規(guī)，又要樹立合同意識。簽訂完善的施工合同，加強(qiáng)合同履行管理，從而有效地規(guī)避法律風(fēng)險，積極地進(jìn)行索賠管理，從而有效地轉(zhuǎn)移風(fēng)險，通過嚴(yán)格管理，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。作為業(yè)主也一定要學(xué)法、用法、嚴(yán)格依法辦事、依合同辦事，否則，一旦發(fā)生糾紛，往往需要承擔(dān)相應(yīng)的法律后果。

3 完善合同管理的建議

合同方面的因素是引起索賠產(chǎn)生的主要因素，這就要求承包商在合同簽訂和施工過程中要加強(qiáng)合同管理。

第一，在投標(biāo)過程中要仔細(xì)地研究招標(biāo)文件和合同條款，對投標(biāo)的單價做認(rèn)真的分析，采取正確的投標(biāo)策略。投標(biāo)報價要盡量貼近實(shí)際，減少報價的風(fēng)險。

第二，在簽訂合同時盡量使用FIDIC合同條件。FIDIC合同條款是FIDIC即國際咨詢工程師聯(lián)合會下設(shè)土木工程合同委員會組織編寫的《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）的簡稱。FIDIC合同條件具有程序公開、公平競爭、機(jī)會均等的特點(diǎn)，它是在長期的國際工程實(shí)踐中形成并逐漸發(fā)展和成熟起來的國際工程慣例。它是國際工程中通用的、規(guī)范化的典型的合同條件。使用內(nèi)容詳盡的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，可以平衡分配合同各方之間的風(fēng)險和責(zé)任，降低投標(biāo)者的投標(biāo)風(fēng)險和難度、并可能導(dǎo)致比較低的標(biāo)價。

第三，注意合同的措辭，保證合同條款的完整性。由于合同條款的不完整，即合同條文不全面、不具體，合同條文之間有矛盾，對雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系表達(dá)不清楚等引起的索賠爭端已是屢見不鮮。

第四，企業(yè)內(nèi)部必須建立專門的合同管理部門。培養(yǎng)一批精通合同業(yè)務(wù)的管理人才，這批人才應(yīng)該熟悉《合同法》等與索賠管理有關(guān)的法律法規(guī)，同時又熟悉現(xiàn)場施工，懂得概預(yù)算管理，是真正的復(fù)合型人才。他們要善于從工程承包全過程的每一個環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，要善于用法律手段來處理這些問題，使企業(yè)的索賠工作落到實(shí)處，真正承擔(dān)起熟練運(yùn)用索賠手段來維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的重任。

參考文獻(xiàn)

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