工程項目管理的模式精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應(yīng)用
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
1成組管理模式
項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但實行項目群系統(tǒng)時，將帶來團隊人員相對穩(wěn)定、管理經(jīng)驗成熟規(guī)范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業(yè)實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應(yīng)用領(lǐng)域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。
2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點
對于每一個項目，企業(yè)既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現(xiàn)項目成組管理。經(jīng)過對項目群中各個項目的分析，企業(yè)加以權(quán)衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。
地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區(qū)的20個項目由于都地處Y區(qū)范圍內(nèi)，全部項目所處區(qū)域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠(yuǎn)，具備實施成組管理的便利。
項目特點：X市Y區(qū)20個項目雖然分屬于多個業(yè)主，但都以普通的市政基礎(chǔ)設(shè)施和政府業(yè)務(wù)用房等為主，技術(shù)均為一般通用技術(shù)，不存在特大型、重點緊急、技術(shù)復(fù)雜、特殊設(shè)計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。
管理的特點：工程項目管理服務(wù)在現(xiàn)階段具體形式如監(jiān)理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結(jié)束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續(xù)時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業(yè)范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業(yè)人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負(fù)荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區(qū)較為穩(wěn)定的團隊。
企業(yè)層面因素：企業(yè)希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業(yè)實現(xiàn)保持管理團隊的整體穩(wěn)定性、提升團隊凝聚力、技術(shù)經(jīng)驗互補、人員配備優(yōu)化、節(jié)約成本、下放項目間協(xié)調(diào)工作等益處。
3成組管理模式的過程與特點
工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設(shè)工程項目領(lǐng)域上的應(yīng)用，是對現(xiàn)有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對工程項目群進行協(xié)同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學(xué)。[1]
工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構(gòu)建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。
工程項目群構(gòu)建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解和對一系列工程項目的相互關(guān)系、風(fēng)險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰(zhàn)略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。
工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質(zhì)量和成本的控制與協(xié)調(diào)，項目關(guān)鍵資源的調(diào)配與集成利用，各項目信息溝通管理，風(fēng)險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：
圖1項目成組管理流程
4成組管理模式的優(yōu)勢分析
項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實現(xiàn)項目成組管理的關(guān)鍵。[2]
項目管理和項目成組管理相互聯(lián)系，但又各有特征。項目成組管理側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。
1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構(gòu)只關(guān)注于一個項目，項目經(jīng)理即項目負(fù)責(zé)人，重點是項目內(nèi)工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項目管理時，項目管理機構(gòu)的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉(zhuǎn)，項目群經(jīng)理的重點變成是項目間的統(tǒng)籌安排以實現(xiàn)全局最優(yōu)，項目群經(jīng)理是所有項目的總負(fù)責(zé)人，下設(shè)具體項目負(fù)責(zé)人進行項目內(nèi)工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術(shù)方面的技能，還必須要有配合項目群經(jīng)理進行統(tǒng)籌全局的能力。
2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數(shù)量的專家資源，實現(xiàn)兼顧多個項目，并且實現(xiàn)項目間的日?；拿芮薪涣鳌?/p>
3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當(dāng)多項目管理時，組織的溝通層次復(fù)雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，從戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)兩個層面進行變化管理和應(yīng)用項目群集成化的管理系統(tǒng)進行信息處理顯得尤為重要。
5小結(jié)
綜上所述，項目成組管理的根本目標(biāo)是產(chǎn)生多項目管理的協(xié)同效應(yīng)。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎(chǔ)。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結(jié)出，項目成組管理就是依據(jù)工程項目管理的特點，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結(jié)束整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系、項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各項目之間的動態(tài)影響關(guān)系、項目間的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。
參考文獻：
[1] 陳峰.工程項目群構(gòu)建理論研究[D].華中科技大學(xué),2006.5
第2篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：工程項目 管理模式 分析
1.工程項目管理模式概述
從事工程項目管理的企業(yè)根據(jù)業(yè)主意愿的基礎(chǔ)上，結(jié)合客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目的全建設(shè)過程或部分內(nèi)容開展有效的組織、計劃及控制等管理活動，稱為工程項目管理[1]。如今，在工程項目管理模式中，較常使用的是工程項目施工管理模式（如DB、CM）、代建模式（代建、EPC）及融資管理模式（BOT、PFI）等，本文就這幾種常見的管理模式進行了相關(guān)研究。
2.工程項目施工管理模式
2.1關(guān)于DB模式的相關(guān)分析
DB模式是設(shè)計―建設(shè)（英文Design―Building）模式的簡稱，是由承包商負(fù)責(zé)整個工程項目從設(shè)計到施工安全的一種管理模式。在確定了項目原則后，業(yè)主選定一個單位對整個項目進行設(shè)計與施工。工程總承包商負(fù)責(zé)項目的全部成本，并自行選擇一家設(shè)計公司，再通過招標(biāo)方式確定分包商，或由自家公司獨立完成設(shè)計及施工的部分工程。
該模式的優(yōu)勢：參與項目的業(yè)主、承包商及設(shè)計機構(gòu)根據(jù)各自的合同內(nèi)容，行使相應(yīng)的權(quán)利、履行相應(yīng)的義務(wù)，免受行政部門對其造成干擾。此外，在選擇設(shè)計人員時較自由，還可自由控制設(shè)計要求，在選擇監(jiān)理人員也較自由。缺點是：由于項目的技術(shù)基礎(chǔ)管理是根據(jù)線性順序來設(shè)計、招標(biāo)與管理的，故周期較長，從而使得投資成本不易控制，且業(yè)主單位管理需要較高的成本，導(dǎo)致設(shè)計人員和承辦商難以協(xié)調(diào)。此外，因為建造商未能參與項目設(shè)計，使得設(shè)計的“可施工性”不高，導(dǎo)致設(shè)計頻繁變更，設(shè)計和施工難協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)爭端。項目周期過長、業(yè)主的管理費也會增多，前期成本則較高，一旦變更極易引起索賠。
2.2關(guān)于CM模式的相關(guān)分析
CM模式是Fast-Track-Construction Management的簡稱，即建設(shè)管理模式。該模式采用的是快速路徑法，在項目工程開始時便雇傭?qū)I(yè)的項目經(jīng)理或CM單位，便于工程在各個階段的協(xié)調(diào)與溝通[2]。
該模式的優(yōu)勢：大大縮短了工程周期；對于那些工程組織較復(fù)雜、工期長且緊張的項目非常適用。且還有利于降低成本。不足之處：風(fēng)險較大；很難準(zhǔn)確估計工程費用；對業(yè)主工程的控制能力及工程各參與方的要求很高；不能更改工程設(shè)計，若更改，返工量較大，容易導(dǎo)致資源浪費。
2.3 MB模式與CM模式的比較
與DB模式比較，CM模式能夠大大縮短工期，節(jié)約了大量成本，但對設(shè)計要求過高，不可更改設(shè)計，主要適用于大型的公共建筑工程項目；與CM模式相比，DB模式則適用于規(guī)模較小、工期較短及設(shè)計簡單或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的工程項目。
3.代建模式和EPC模式
3.1關(guān)于代建模式的相關(guān)分析
代建模式的含義：項目建設(shè)方和項目使用方相分離，而是由項目出資方根據(jù)建設(shè)方或適用方的要求，采用招標(biāo)或其他方式選擇代建單位，委托有一定資質(zhì)的工程管理企業(yè)或者是工程管理能力較強的其他公司來組織、管理建設(shè)工程的全過程，完成施工后再交付給使用方的一種管理模式[3]。代建模式比較適合用在政府投資的一些工程項目中，其優(yōu)勢是能夠?qū)㈠X、權(quán)、用三方相分離，代建單位只需負(fù)責(zé)管理與咨詢方面的工作。
3.2關(guān)于EPC模式的相關(guān)分析
EPC模式是設(shè)計―采購―建造（Engineer，Procure，Construct）模式的簡稱，指的是工程總承包企業(yè)根據(jù)合同內(nèi)容，自行承擔(dān)工程項目從設(shè)計到運行的全過程工作，并對工程的安全、工期、造價及質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)。在該模式中，承包商也是實體工程的建設(shè)方之一，主要承擔(dān)項目的責(zé)任與風(fēng)險，并將設(shè)計和施工結(jié)合的深度加深了，從而有效降低了項目成本，還有效實現(xiàn)了對工程的控制與管理。
3.3代建模式和EPC模式的比較
EPC模式的風(fēng)險要明顯大于代建模式，且合同價格也高出許多，如果是缺乏項目管理經(jīng)驗的企業(yè)或單位，選擇EPC模式的效果會較好；如果想降低成本及風(fēng)險，管理經(jīng)驗較豐富的政府部門則可選擇代建模式。
4.工程項目融資模式
4.1關(guān)于BOT模式的相關(guān)分析
BOT模式是建設(shè)-經(jīng)營-移交（Build-Operate-Transfer）模式的簡稱，指的是由政府開放設(shè)施以吸收資金，并授權(quán)私營項目企業(yè)，來實現(xiàn)融資及組織建設(shè)的一種管理模式。在該種管理模式中，合同滿期之后，公共設(shè)施需歸還政府。
4.2關(guān)于PFI模式的相關(guān)分析
PFI模式是（Private Finance Initiative）模式的簡稱，被譯為“私人融資活動”，指的是將私人資金提供給公共建設(shè)工程項目的一種融資方式。在該種管理模式中，合同滿期后，公共設(shè)施的歸屬是由合同規(guī)定決定，一般是傾向于由私人提供的公共服務(wù)決定。
兩種方式都將私人資本應(yīng)用于與公共建設(shè)，從而在一定程度上減少了財政赤字，并有效促進了私人資本的發(fā)展。同時，這兩種融資方式對于新型的工程項目管理模式的實施有重要意義。
5.結(jié)束語
每一種工程項目管理模式都有各自的特色，且適用范圍也有一定的差別。因此，在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)根據(jù)工程的特點正確選擇，盡量減少損失。此外，為了使工程項目管理模式得到進一步的發(fā)展，必須不斷完善市場競爭機制及社會法制，以規(guī)范各參與方的行為。
參考文獻：
[1]楊杰.工程項目管理模式研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用.2013（04）：226.
第3篇：工程項目管理的模式范文
[關(guān)鍵詞] 建造效率 工程項目 供應(yīng)鏈 管理模式
現(xiàn)代建筑市場競爭的走向已從建筑產(chǎn)品和服務(wù)的競爭擴展到建造工程項目整條供應(yīng)鏈之間的較量。一個真正整合的供應(yīng)鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本，還可以為供應(yīng)鏈參與者創(chuàng)造新的價值。根據(jù)建筑業(yè)經(jīng)營活動的特點，工程項目供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是，從業(yè)主有效需求出發(fā)，以工程項目為對象，以工程項目總承包企業(yè)為核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，整合設(shè)計方、勘察方、材料制造方設(shè)備設(shè)計和制造方、金融支持方和物流方等相關(guān)企業(yè)連成一個整體結(jié)模型。目前，我國工程項目供應(yīng)鏈管理模式主要包括:總承包商供應(yīng)鏈管理模式、聯(lián)合決策小組模式、項目管理公司供應(yīng)鏈管理模式三種。
一、工程項目總承包商供應(yīng)鏈管理模式
工程總承包商是國際通用的工程建設(shè)項目組織方式，在我國推行工程總承包方式是新形式的必然要求，也是提高建筑企業(yè)綜合實力，提高工程項目管理效率的前提條件。建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍臉I(yè)主的有效需求出發(fā)，以總承包商為核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到施工、竣工交付使用的全過程中，將材料供應(yīng)商、工程機械設(shè)備供應(yīng)商（租賃商）、勞務(wù)分包商、業(yè)主連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
該模式的主要特點:一是工程項目總承包商是供應(yīng)鏈條上的核心企業(yè)，其行為是在合同約束下，對工程項目全生命周期進行統(tǒng)籌安排;二是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有動態(tài)性，維持穩(wěn)定長久的關(guān)系難度加大;三是建筑業(yè)市是典型的定單生產(chǎn)，業(yè)主不僅是工程項目的收益者，而且也是工程質(zhì)量的監(jiān)督者和提供資金保障者。但由于工程總承包商缺乏大型工程總承包管理經(jīng)驗，在實施工程總承包別是在材料采購、庫存管理存在信息不對稱，各協(xié)作單位信息交流不足，且彼此缺乏信任，各保自身利益等，收效不佳。因此該模式需要供應(yīng)鏈各節(jié)點單位以共贏為目標(biāo)，優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，建立信息共享平臺、提升整體競爭力。
二、聯(lián)合決策小組供應(yīng)鏈管理模式
聯(lián)合決策小組供應(yīng)鏈管理模式是以工程項目為載體，基于項目信息共享，為達到最優(yōu)完成效果和項目參與方共贏的結(jié)果而采取的一種對工程項目所有參與方協(xié)同集成化的管理模式。此模式是以承建某工程項目為前提，以咨詢工程師為基礎(chǔ)建立一個由各方代表參加的聯(lián)合決策組，在小組中選擇能夠決策的高級經(jīng)理人員及各類專業(yè)管理高級人才，組建工程項目聯(lián)合決策組，履行工程項目管理最高層次管理決策權(quán)限，形成各組織間真誠合作、信息資源共享，共同承擔(dān)成本和風(fēng)險，共享利益的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)體系。其主要管理職能是:進行工程項目可行性論證、工程項目預(yù)算、方案設(shè)計和優(yōu)化、工程進度、工程質(zhì)量等方面的信息溝通和交流;對各成員企業(yè)進行績效評價、合作流程標(biāo)準(zhǔn)的制定、法律糾紛的處理，最終制定客觀公正的利潤分配方案等重大問題進行決策。
本模式的主要特征反映在以下三方面:一是為避免信息不對稱，要求各個利益相關(guān)者制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤ㄓ媱?，保證對項目所需動態(tài)信息的實時要求，將業(yè)主、咨詢工程師、承包商、上游供應(yīng)商之間的信息資源共享;二是為使各節(jié)點企業(yè)彼此信任，必須努力在各個利益相關(guān)者之間建立一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系;三是為滿足和超越項目利益相關(guān)者的期望目標(biāo)，注重項目的整體成功，要求各個利益相關(guān)者共擔(dān)成本和風(fēng)險，風(fēng)險共享收益;四是各節(jié)點企業(yè)與業(yè)主需真誠合作，及時溝通工程進度和資金耗費等信息，以獲得財務(wù)上的持續(xù)支持;五是整個供應(yīng)鏈條的計劃和運作活動的協(xié)調(diào)，均跨越了組織邊界，運用了系統(tǒng)的集成化管理，且適用于工程項目的定單生產(chǎn)方式。
三、工程項目管理公司供應(yīng)鏈管理模式
對高智商、高效率的工程項目管理公司的構(gòu)建，是我國建筑業(yè)實現(xiàn)承接國內(nèi)外大型工程項目的一種嘗試。工程項目管理公司是以工程活動網(wǎng)絡(luò)為紐帶，以工程建設(shè)為目標(biāo)的聚合性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的國際上流行的一種社會化、專業(yè)化、規(guī)范化、職業(yè)化和市場化的工程管理模式。工程項目管理公司是為業(yè)主服務(wù)的，代表的是業(yè)主的利益，站在業(yè)主的角度全方位的開展工作，進行項目全過程的建設(shè)管理，體現(xiàn)項目公司商業(yè)化、集體化和科學(xué)化操作的最高追求。主要管理職能有計劃職能、協(xié)調(diào)職能、組織職能和控制職能。
程項目的管理公司以“完成項目規(guī)模大、經(jīng)營理念超前、管理方式現(xiàn)代、工具使用先進、經(jīng)濟效益領(lǐng)先”為特點，在國際工程項目市場中占據(jù)越來越大的份額，成為我國工程項目管理的一個發(fā)展方向。如世界著名的工程項目的管理公司福陸公司、柏克德公司和蘭萬靈公司等，他們不單進行施工而是“一戰(zhàn)式”的全面服務(wù)，包括的項目的可行性研究、環(huán)節(jié)評價、項目融資、概念設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計、工程施工及管理、設(shè)備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓(xùn)等?？梢钥吹剑哼@些公司提供的不再是傳統(tǒng)的施工企業(yè)服務(wù)，而是一個從項目開發(fā)、運行維護，直至拆除，涉及項目整個生命周期的全方位服務(wù)。這些先進的工程項目管理模式值得我們借鑒并應(yīng)用。
總之，構(gòu)建建筑行業(yè)供應(yīng)鏈管理，是一項系統(tǒng)工程。以上三種工程項目供應(yīng)鏈管理模式共同特點都需建立在供應(yīng)鏈中各成員最大限度滿足用戶需求這一共同戰(zhàn)略目標(biāo)上，強調(diào)把主要精力放在企業(yè)的核心能力上，充分發(fā)揮核心競爭力優(yōu)勢；強調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)集成，實現(xiàn)信息共享，強調(diào)企業(yè)運行機制的有機融合，要求供應(yīng)鏈中企業(yè)間建立戰(zhàn)略性長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴完成，供應(yīng)鏈中各成員相互信任，遵循“優(yōu)勢互補”原則，使供應(yīng)鏈管理更好地促進企業(yè)核心競爭力的提高，是我國建筑業(yè)提高建造效率未來發(fā)展的方向。
參考文獻:
[1]彭杰:建筑企業(yè)的供應(yīng)鏈管理.技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2005,（61-63）
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[4]廖媛紅戚安邦:工程項目供應(yīng)鏈管理模式研究[J].物流技術(shù)，2006年第1期，71-74
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第4篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：工程；項目管理；弊端；設(shè)計
Abstract: the construction industry in China is developing at a breathtaking speed towards the world advanced management level development. With project management as the core enterprise operations management mechanism has basically formed, the project manager responsibility system and project cost HeSuanZhi has become a construction enterprise applies the effective project management mechanism. From "project construction method" the birth of "engineering project management system" sound, promotion, improve the construction methods and effective cost control, reasonable distribution of resources, the pursuit of project the maximization of profit has become the only way of building enterprise's survival and development.
Keywords: engineering; Project management; Disadvantages; design
中圖分類號：S611文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)， 1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo),實行項目管理,縮短了工期,降低了造價,取得了明顯的經(jīng)濟效益。近年來,一些比較先進的建筑工程公司,為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要,推出了一些成熟的項目管理模式,研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制,有效地實施建設(shè)項目的進度、費用和質(zhì)量,獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。但也毋需諱言的是,在我國的工程管理體制中還存在不少弊端,有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。
一、 當(dāng)前我國工程項目管理的弊端
1、投資管理體制出現(xiàn)諸多弊端,制約咨詢業(yè)發(fā)展。我國工程建設(shè)領(lǐng)域的投資主要來源于國家、地方政府和公有制企事業(yè)單位,各級政府在項目建設(shè)中起著決定性的作用。為體現(xiàn)項目的重要性,保證項目實施的順利進行,項目法人的領(lǐng)導(dǎo)班子大多由各級行政領(lǐng)導(dǎo)和主管部門負(fù)責(zé)人組成,項目法人責(zé)任制實質(zhì)上還是“廠長、經(jīng)理負(fù)責(zé)制”加“工程指揮部制”,投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性。這種體制導(dǎo)致工程咨詢業(yè)顯得多余,也易出現(xiàn)“高投資、低效益,高積累、低發(fā)展”的現(xiàn)象。
2、機構(gòu)臃腫,層次重疊,管理人員比例失調(diào),影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負(fù)責(zé)工程的全面監(jiān)督與管理,而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子,這不僅導(dǎo)致了機構(gòu)膨脹,而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費,背離了降低成本的要求。此外,在《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》中,由項目法人聘任的建設(shè)項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán),并負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量,這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復(fù)。這些都嚴(yán)重影響了工程管理效能和工作效率。
3、職工隊伍結(jié)構(gòu)失衡,素質(zhì)不高,難以適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展的需要。目前我國現(xiàn)有的設(shè)計單位多為綜合性設(shè)計單位,包含著建筑、結(jié)構(gòu)、機電等多專業(yè)工種,大都組織龐大,少則上百人,多則上千人,這些設(shè)計單位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)目前國際流行的以設(shè)計為龍頭的總承包體制。小而專、大而強的承包單位和項目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得國內(nèi)工程項目管理市場拱手讓給國外公司,如魯布革水電站、小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理基本上是被歐美國家的項目管理公司或項目咨詢公司所包攬。
4、有法不依,無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂,一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使,處處鉆空子,嚴(yán)重?fù)p害了消費者的利益。一個總投資23億的重要鐵路項目――宇松工程，竟被層層轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包給一家“冒牌”公司和幾個“完全不懂建橋”的包工頭；本應(yīng)澆筑混凝土的橋墩，竟在工程監(jiān)理的眼皮底下，被偷工減料投入大量石塊，形成巨大的安全隱患。此外,有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全,導(dǎo)致有些項目無法可依,只能靠政府特批,易出現(xiàn)腐敗。
二、 工程項目管理模式的使用
為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求,現(xiàn)代工程項目管理模式必須創(chuàng)新,必須從系統(tǒng)工程的要求、 高知識和高技能的要求、專業(yè)化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。
1、設(shè)計 ― 招標(biāo) ― 建造模式, (Design/ Bid/ Build簡記DBB模式)這是一種傳統(tǒng)模式。采用這種方法時,業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同,建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項目設(shè)計和施工文件。如為業(yè)主準(zhǔn)備合同文件,協(xié)助業(yè)主進行競爭性招標(biāo)。在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下,通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。在施工階段,設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色,起著業(yè)主人的作用,在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的,其地位相當(dāng)于業(yè)主的咨詢師和受托人,所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系,且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師的指令,因此,兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。
2、設(shè)計 ― 建造 ― 交鑰匙模式。這種模式要求業(yè)主只需選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工。一般來說,該實體可以是大型承包商,具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司,或者是專門從事項目管理的公司。承包商應(yīng)按照雇主的要求,負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施,包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備,承包商應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施,且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。(2)責(zé)任的單一性。這種模式解決了機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。
3、BOT模式。BOT(Build-Operate-Transfer)即建造 ― 運營移交模式。這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理模式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。
利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有:有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜,使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益;有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進先進的技術(shù)和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率；有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾；有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下,分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險；有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念 ,實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。
當(dāng)前我國推行BOT投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當(dāng)項目東道國政府愿意為項目的某些風(fēng)險提供擔(dān)保時,貸款銀行就會關(guān)心該國的信用等級和社會形勢是否穩(wěn)定,擁有較高信用等級的國家,其發(fā)展BOT 項目的機會就多,成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快,增長速度居世界第一,信守合同,因此國際資信評級還是很高的。
以上三種工程項目管理模式,各有千秋。當(dāng)前使用傳統(tǒng)的設(shè)計 ― 招標(biāo) ― 建造模,更適合我國轉(zhuǎn)型時期的特點。但有條件的使用設(shè)計 ― 建造 ― 交鑰匙模式,政府有關(guān)部門應(yīng)大力扶持,并為這種模式的推廣提供政策支持。BOT模式雖然我國在目前無法全面實施,但為了更好地迎接WTO的挑戰(zhàn),我們必須盡快做好有關(guān)法規(guī)的配套工作,為有實力的工程公司增強國際競爭力保駕護航。
結(jié)束語；
第5篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：項目管理、模式、發(fā)展
中圖分類號：TL372+.3 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
Abstract: with the development of society, the engineering project management also appeared a lot of new management model, how to select the management mode become all related units are concerned about focus, this paper analyzes the present situation of our country's construction management and the main existing problems, through to the traditional management mode flawed analysis, finally, the paper discusses the new management model for solving existing problems help, for enterprise optimize management model provides reference, to improve project management effectiveness and efficiency.
Key words: the project management, model, development
0引言
我國改革開放和加入世貿(mào)組織后，我國的建筑業(yè)出現(xiàn)了飛速發(fā)展，工程建設(shè)項目越來越多，規(guī)模也越來越大，我國各建設(shè)單位不僅有國內(nèi)的競爭對手，還有國際上的競爭，這對企業(yè)管理的效率要求越來越高，因此優(yōu)化管理模式對企業(yè)的發(fā)展和強大越來越重要。
1我國項目管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀和問題
由于計劃經(jīng)濟的影響，我國的建設(shè)項目管理中有許多違背經(jīng)濟規(guī)律的做法，如違背工程項目建設(shè)程序，盲目搶工，忽視質(zhì)量和節(jié)約成本，不按合同辦事，協(xié)調(diào)時主觀隨意，再加上建設(shè)監(jiān)理制起步晚，專業(yè)化社會化的監(jiān)理模式還沒有形成，我國項目管理整體水平低下，與國外的工程項目管理水平存在較大的差距。而且我國目前相關(guān)的法令法規(guī)不健全，在項目管理實踐中出現(xiàn)很多混亂現(xiàn)象很多有關(guān)項目目標(biāo)的控制工作無人具體負(fù)責(zé)。以上問題的長期存在，主要是由于我國監(jiān)理制度不完善，導(dǎo)致我國許多工程項目在建設(shè)過程中難以控制項目的成本，進度和施工的質(zhì)量；最終導(dǎo)致整個工程項目難以按計劃完成，成本增加，質(zhì)量沒有保障，造成了巨大的損失。然而，近幾年隨著工程項目招投標(biāo)制度的發(fā)展和國外承發(fā)包模式以及建設(shè)監(jiān)理制度的引入，并沒有在根本上解決了這些問題。因此探討一個解決我過管理模式現(xiàn)存問題的方案顯得尤為重要。
2傳統(tǒng)管理模式缺陷分析
2.1 工程建設(shè)領(lǐng)域自身存在眾多問題
由于我國建設(shè)領(lǐng)域中一貫重技術(shù)、輕經(jīng)濟、輕管理、輕組織的現(xiàn)象并未得到徹底扭轉(zhuǎn)，還沒有建立起一套相對完善的法律法規(guī)體系和技術(shù)法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場經(jīng)濟體制的要求運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力比較低，對工程建設(shè)項目管理理論在實際中的應(yīng)用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實踐上缺乏全面系統(tǒng)的總結(jié)和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權(quán)力對工程投資建設(shè)干預(yù)過多過濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在具體的實際運用中走樣變形，從而直接導(dǎo)致了政府主管部門的管理職能在實際工程項目建設(shè)管理中的失效和偏差。
2.2 長期的計劃經(jīng)濟體制產(chǎn)生的弊端
目前我們國家很多項目的業(yè)主是國有企業(yè)或者政府事業(yè)單位，由于國有企業(yè)或者政府事業(yè)單位負(fù)責(zé)人還不能責(zé)權(quán)分開，業(yè)主代表的身份有模糊性，很多時候所謂的業(yè)主并不是真正意義上的業(yè)主，也就是說其行為不一定是完全考慮自身實際需求，或者其工作原則不是利益最大化或者不是經(jīng)濟利益為主要驅(qū)動力。
所以在投資控制與進度控制上往往摻合太多的非理性因素，從而影響質(zhì)量。特別在投資控制上，由于業(yè)主認(rèn)識到投資是至關(guān)重要的，所以他們不太樂意把投資控制的責(zé)任交付給監(jiān)理單位，而業(yè)主自己控制投資往往又容易出現(xiàn)很多問題。
2.3 監(jiān)理工作僅停留在施工監(jiān)理階段
從理論上講，作為監(jiān)理應(yīng)該熟練精通投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)的任務(wù)。但是我國大部分監(jiān)理工程師，特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉(zhuǎn)過來的，他們有著懂施工，熟悉每一道工序，做質(zhì)量控制可以做得很好，但是對于其他幾部分的目標(biāo)控制工作則不是很熟。所以在工作時往往不自覺的就把工作重點單單放在質(zhì)量監(jiān)督上，加上業(yè)主方的認(rèn)識不足，國內(nèi)的監(jiān)理很多都演變?yōu)槭┕べ|(zhì)量監(jiān)理的代名詞。國際上的慣例是“誰施工，誰負(fù)責(zé)”。監(jiān)理可以對施工質(zhì)量進行監(jiān)督，但是一般只要能做到整體控制就可以了，不一定要負(fù)責(zé)到太細(xì)致入微的工序。然而，國內(nèi)推行監(jiān)理制這么多年以來形成的影響不是那么容易消除的。
由于建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，加上從國外的引進，除了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-施工項目管理模式之外，還出現(xiàn)了很多新的項目管理模式，比如設(shè)計-采購-施工交鑰匙模式、項目管理型承包模式、代建制項目管理模式等，各種模式各有各的優(yōu)缺點，我國企業(yè)應(yīng)該要根據(jù)各種模式的優(yōu)缺點來改進我國管理模式，促進我國建筑業(yè)的發(fā)展。
我國傳統(tǒng)模式的主要缺點主要表現(xiàn)在項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期比較長；管理和協(xié)調(diào)工作比較復(fù)雜；業(yè)主管理費比較高，前期投入大；總造價不容易控制變更時容易引起較多的索賠；建筑師和工程師對項目的工期不易控制；出現(xiàn)問題事故時設(shè)計和施工雙方互相推諉責(zé)任。這些缺陷的存在主要是因為我國長期的計劃經(jīng)濟的影響，工程建設(shè)并不是以利益驅(qū)動和最大經(jīng)濟效益為主要動力，沒有建立起一套完善的法律法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場經(jīng)濟體制的要求來管理行業(yè)，法制觀念薄弱，對工程投資建設(shè)干預(yù)過多過濫和決策機制不透明造成了工程項目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在實際中不規(guī)范，從而導(dǎo)致了項目管理的失效，再加上監(jiān)理制度的引進并沒有像國外一樣公正和嚴(yán)格，監(jiān)理制度大多停留在施工階段，而沒有貫穿項目的全過程，所以出現(xiàn)了很多的問題。
3優(yōu)化我國工程項目管理模式
3．1 政府要加強立法和執(zhí)法
由于現(xiàn)階段我國建筑業(yè)方面的法律法規(guī)沒有完善，因此政府要加強立法來規(guī)范建筑市場，同時也要加強執(zhí)法，在健全體制的基礎(chǔ)上運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，嚴(yán)厲打擊市場上暗箱操作、隨意分包、等違法行為，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，使建筑行業(yè)公平競爭，來發(fā)揮市場的推動作用，提高行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，促進建筑行業(yè)的健康發(fā)展。
政府加強市場的管理并不是要過多干預(yù)建筑企業(yè)，相反政府應(yīng)該給企業(yè)更多的自，做到權(quán)責(zé)分明，因為企業(yè)都是以盈利為主要驅(qū)動力，如果企業(yè)在招投標(biāo)和施工管理中遇到政府過多的干預(yù)，企業(yè)就只注重質(zhì)量而輕視設(shè)計和節(jié)約成本，就難以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的效果。因此，政府對建筑業(yè)的管理應(yīng)只是在法律上規(guī)范建筑市場，保證競爭的公平性，而不要對其建筑施工過程有過多的干預(yù)。
3．2 加強建設(shè)三方的合作與交流
工程建設(shè)的全過程主要由業(yè)主、監(jiān)理單位和施工承包商三方共同完成。我國長期以來的監(jiān)理制度與國際上的項目管理模式有很大的區(qū)別，我國監(jiān)理制僅僅是在施工質(zhì)量方面，而國際上的監(jiān)理制度包括設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備以及保修五個階段，貫穿建筑全過程。監(jiān)理單位主要工作包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)六個方面，業(yè)主和施工方之間主要靠監(jiān)理單位來協(xié)調(diào)，因此完善和創(chuàng)新監(jiān)理制度，提高監(jiān)理單位的服務(wù)水平，對于加強建設(shè)三方的合作非常重要。
由于監(jiān)理工作中存在較多的問題，所以，加強監(jiān)理工作是加強項目管理的關(guān)鍵，而監(jiān)理單位是與設(shè)計單位簽訂合同，既不屬于業(yè)主，也不屬于施工方，是業(yè)主和施工方的中間協(xié)調(diào)人，要公正地做好業(yè)主與施工方的協(xié)調(diào)工作，不能被一方收買。另外，業(yè)主也會聘請項目管理公司與設(shè)計單位合作，這樣雖然增加了預(yù)算成本，但對整個項目運作過程的協(xié)調(diào)進行起到了極大作用。對業(yè)主來說，也要加強與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位的溝通，協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，要求設(shè)計單位全稱參與，督促設(shè)計單位加強與施工單位的合作，避免設(shè)計單位與施工單位互相推卸責(zé)任。
3．3 管理層內(nèi)部決策要民主公開
項目管理負(fù)責(zé)單位在決策過程中必須尊重客觀規(guī)律，科學(xué)進行決策，在決策過程中要先論證后決策，不能邊投資邊決策。同時，管理單位在決策的過程中要民主，對于項目規(guī)模大、投資多的建設(shè)項目，遇到重大決策時要集思廣益，民主公開，充分論證之后再做決定，民主的同時也要使得決策公開化，堅決打擊暗箱操作的決策行為，杜絕不公平競爭的現(xiàn)象。對于技術(shù)復(fù)雜的工程，還要集中經(jīng)濟、技術(shù)、管理各方面的專家來決策，做到?jīng)Q策最優(yōu)化，實現(xiàn)項目效益最大化。
3．4 合理選擇項目管理模式
每個項目都有每個項目的特點，因此業(yè)主要根據(jù)根據(jù)項目的特點，綜合考慮各種模式的長處和缺點。業(yè)主選擇不同的項目管理模式，項目建設(shè)主體各方在項目建設(shè)中的關(guān)系和地位也就會不同，各單位簽署的合同也會不同。在市場經(jīng)濟條件下，合同是工程項目管理中各方的最高準(zhǔn)則，各方都必須履行合同上的義務(wù)，不同的合同會產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效益。同時，由于不同項目業(yè)主的項目目標(biāo)不同，比如有些項目目標(biāo)是追求速度，有的項目目標(biāo)是控制成本，還有的項目目標(biāo)是工程質(zhì)量，業(yè)主要根據(jù)自己的項目目標(biāo)來選擇管理模式。最后業(yè)主還要考慮自身的技術(shù)力量和管理水平、項目資金來源與構(gòu)成、建筑市場上承包商和咨詢單位的優(yōu)劣以及項目本身的性質(zhì)與規(guī)模等問題，才能合理選擇項目管理模式。
4總結(jié)
我國正處于不斷完善社會主義市場經(jīng)濟體制的關(guān)鍵時期，建筑行業(yè)是國家的支柱行業(yè)，在建設(shè)市場，政府要不斷完善法令法規(guī)，企業(yè)要不斷完善項目管理模式，這樣才能適應(yīng)時展的潮流，與國際接軌，增加我國在國際上的競爭力，這對國家和企業(yè)的發(fā)展都至關(guān)重要。
【參考文獻】
[1]黃一剛，我國政府投資項目管理現(xiàn)狀及存在的問題[J],2004年12月.
第6篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：電力工程；工程管理模式；創(chuàng)新；應(yīng)用
中圖分類號：F42 文獻標(biāo)識碼：A
0．前言
自我國改革開放以來，電力建設(shè)已成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。目前，隨著我國經(jīng)濟體制的改革和市場經(jīng)濟的的激烈競爭，對電力工程質(zhì)量的要求也逐漸提高。加強電力工程的管理工作應(yīng)隨著當(dāng)前形勢改進管理模式，尋求創(chuàng)新以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。因此，在電力工程項目管理中要建立一種先進的管理模式，必須不斷實踐、不斷創(chuàng)新，運用先進的管理思想和新技術(shù)，建立一個綜合、專業(yè)化、科學(xué)化、嚴(yán)密的項目管理組織來促進電力建設(shè)項目管理工作的開展具有非常重要的意義。
1、電力工程項目管理的性質(zhì)與任務(wù)
1.1．電力工程項目管理的性質(zhì)
電力工程項目管理是電力各項管理工作的總稱，其過程是電力建設(shè)單位一切活動的核心，是電力建設(shè)工人利用勞動工具作用于建筑材料、設(shè)備，使其按預(yù)定的目的改變?yōu)榻ㄖ惭b產(chǎn)品的過程。
工程項目管理具有二重性：一是技術(shù)方面的，二是社會方面的。在技術(shù)方面，工程項目管理反映了施工過程的客觀規(guī)律和科學(xué)的組織方法，是生產(chǎn)力發(fā)展的重要條件。我目電力工程項目管理水平從改革開放前的落后狀態(tài)，經(jīng)過2O余年的努力，得以迅速提高，基本趕上了發(fā)達國家的水平，這就是生產(chǎn)力有大發(fā)展的表現(xiàn)。在社會方面，工程項目管理是生產(chǎn)關(guān)系的體現(xiàn)和反映，其必須保證完成國家計劃，嚴(yán)格執(zhí)行國家的各項經(jīng)濟政策，發(fā)動和依靠職工參加管理與監(jiān)督，保證電力建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。
1.2．電力工程項目管理的基本任務(wù)
電力工程項目管理的基本任務(wù)是：遵循電力生產(chǎn)的特點和規(guī)律，把施工過程有機組織起來，建立統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，調(diào)動一切積極因素，充分發(fā)揮人力、物力和財力的作用，用最快的速度，最好的質(zhì)量，最少的損耗，取得最大的經(jīng)濟效果，在保證完成國家計劃的前提下，全面完成企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。
2.電力工程項目總承包管理模式分析
工程項目總承包管理模式是最早出現(xiàn)的承包工程管理模式，其在電力工程項目中的應(yīng)用為電力工程管理工作積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗。電力工程項目總承包管理模式是通過業(yè)主、設(shè)計單位、施工總承包商和建立單位共同完成電力工程的建設(shè)任務(wù)。通過總承包施工管理模式使施工承包方承擔(dān)工程電力工程施工責(zé)任，并接受建立工程師的監(jiān)督、管理。通過這樣的模式使施工過程的各項責(zé)任、職責(zé)明確，以促進電力工程施工過程的各項管理工作開展。但是隨著電力工程施工市場的逐漸完善，這種傳統(tǒng)的承包項目管理模式已經(jīng)不能夠完全勝任現(xiàn)代電力工程項目的施工。其一方面由于監(jiān)理單位對項目介入深度不夠，造成其僅對施工階段進行質(zhì)量監(jiān)督管理，缺乏對電力工程決策、設(shè)計階段的涉及，影響了工程投資的決策與控制。因此，現(xiàn)代電力工程管理工作必須對工程管理模式進行優(yōu)化，以此促進電力工程管理模式的創(chuàng)新，促進電力工程管理工作的開展。
3．電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用
改革開放以來，隨著中國加入WTO組織，市場經(jīng)濟體制逐步確立，市場競爭更加激烈，這不僅給電力工程項目的發(fā)展帶來機遇和挑戰(zhàn)，同時也對電力項目的發(fā)展提出了更多的要求，面對這些競爭與挑戰(zhàn)，電力工程管理模式需要不斷改進，勇于探索創(chuàng)新，力求突破，尋求一種更加科學(xué)合理的管理模式來促進電力工程的建設(shè)發(fā)展。電力工程管理模式的改革應(yīng)堅持“內(nèi)外結(jié)合”的方針，既要學(xué)習(xí)國外先進的管理理念和模式，但也不能照搬照抄，要結(jié)合國內(nèi)及本單位的實際情況，采取適合的管理模式，不斷提高我國電力工程項目管理水平。將一些創(chuàng)新理念融入到電力工程管理中，使電力工程管理模式更加科學(xué)合理，更具適用性。
3.1．采用滾動開發(fā)模式
滾動開發(fā)模式是針對流域水電開發(fā)建立的管理模式，即建立專業(yè)化的隊伍，分別負(fù)責(zé)流域水電開發(fā)管理不同階段的工作，有的負(fù)責(zé)前期建設(shè)，有的負(fù)責(zé)后期管理，呈梯級式管理。這樣做既可以加快工作效率，降低生產(chǎn)升本，保證工作進度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使項目管理分工明確，更加專業(yè)化。
2.2．引入PM模式
傳統(tǒng)的管理模式不能做到全過程、全要素的管理，而PM模式可以實現(xiàn)對電力工程全過程、全要素的管理，最大化地利用人力和物力，做到管理科學(xué)化、專業(yè)化和更具組織性，提高電力工程管理水平，適應(yīng)實際需求。
2.3．運用EPC管理模式
EPC模式是當(dāng)今最有效的管理模式之一，相比傳統(tǒng)的管理模式，EPC模式提供更加科學(xué)人性化的服務(wù)，提高建設(shè)效率，縮短工期，創(chuàng)造了更大的效率。以上三點建議都是在吸收國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上采取的管理模式，但在吸收的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合自身實際實現(xiàn)一些突破創(chuàng)新，并將這些創(chuàng)新理念運用到實際中。
（1）建立一支綜合素質(zhì)優(yōu)秀的團隊，優(yōu)化組織機構(gòu)。要建立最有效的管理模式，離不開一支優(yōu)秀的團隊組織作支撐，要選拔一些個人素質(zhì)過硬，尤其是知識、技術(shù)、經(jīng)驗等方面突出的人才，組建團隊進行工程項目管理，通過建立一支優(yōu)秀的團隊達到建立一個訓(xùn)練有素、具備快速重組能力的項目組織，以促使組織機構(gòu)的整合優(yōu)化。通過此舉，期望通過組織機制的創(chuàng)新，達到管理模式的創(chuàng)新目的，最終促進電力工程管理工作的開展，提升整個工程的管理效果。
（2）建立電力工程項目的評估、監(jiān)督和考核管理機制。電力工程項目的建設(shè)，首先要對其進行評估，分析項目工程是否具有可行性，尤其是對工程項目的成本進行綜合分析，這樣做可以避免盲目投資，減少決策失誤，提高管理效率，降低成本，在項目工程進入實質(zhì)建設(shè)階段時，應(yīng)對項目工程的質(zhì)量進行全面監(jiān)督，所謂“百年大計，質(zhì)量第一”，要建立有效的質(zhì)量監(jiān)督體系和考核機制，保證項目過程的質(zhì)量要求，通過建立電力項目工程的評估、監(jiān)督和考核機制，對電力工程的建設(shè)進行分析評價，提高競爭力，完善工程管理模式，提高項目投資效益。
（3）將這些創(chuàng)新理念運用到電力工程管理中，不斷優(yōu)化電力工程管理，根據(jù)實際情況及現(xiàn)狀，采用更適用、更具創(chuàng)新性、更科學(xué)、更有效的管理模式，最終促進電力工程項目的開發(fā)建設(shè)和電力管理工作的開展。
4．全過程、全要素電力工程管理模式的創(chuàng)新
針對電力工程的特點，現(xiàn)代電力工程管理模式必須針對其特點進行創(chuàng)新與應(yīng)用，采用全過程、全要素的工程管理模式促進工程管理工作更加適應(yīng)實際，并以此促進電力工程管理工作的開展。在進行電力工程全過程、全要素管理模式創(chuàng)新過程中，要注重優(yōu)秀項目團隊的打造，從個人素質(zhì)、溝通能力、解決問題的能力、管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)與管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面組建優(yōu)秀的項目管理團隊，以此確保電力工程管理工作的順利開展。同時電力工程管理模式的創(chuàng)新還應(yīng)從設(shè)計階段即開始對造價、管理等工作進行控制，有效提高電力工程管理工作效果，保障投資主體與施工單位的經(jīng)濟利益。另外，電力工程管理模式還應(yīng)針對自身的實際情況選擇整體承包或分項承包模式，以此確保管理模式的適用性。在采用分項承包的模式時還應(yīng)對項目進行綜合分析，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。通過合理的分項工程的劃分使項目資源得到合理的調(diào)配，項目建設(shè)各團隊協(xié)調(diào)配合，提高工程建
設(shè)效率，減少相互制約的情況發(fā)生。通過全過程、全要素的電力工程管理模式創(chuàng)新促進電力工程管理工作的開展。
4．結(jié)論
綜述所述，傳統(tǒng)的電力工程管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)電力工程發(fā)展的要求，尤其是在當(dāng)今市場競爭如此激烈，社會發(fā)展需求如此之多的情形下，面對復(fù)雜多變的形勢，電力工程管理模式必須做出改進，尋求創(chuàng)新以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。電力是國民經(jīng)濟發(fā)展的先行軍，電力建設(shè)的規(guī)范化、制度化和科學(xué)化是進行安全、可靠供電的必要保證。因此，必須對電力建設(shè)施工項目進行有效的管理、研究科學(xué)的管理模式，以應(yīng)對大規(guī)模的電網(wǎng)改造和即將開展的智能電網(wǎng)建設(shè)項目。
參考文獻
[1]趙宏偉.論電力工程管理模式的創(chuàng)新型[J].水電工程信息周刊，2009.
第7篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：工程項目；服務(wù)內(nèi)容；對策
中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A
前言：隨著國內(nèi)國際市場的不斷融合，工程建設(shè)市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進行工程管理的模式，不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項目管理的需要，而且其諸多弊端也日益明顯。基于此，迫切需要改革目前的工程建設(shè)管理制度，選擇專業(yè)化、職業(yè)化的管理團隊，即：項目管理公司，是降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最佳方法之一。尤其是項目投資額越高、項目越復(fù)雜且難度大的工程，項目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。本文描述了工程項目管理的特點，并針對建設(shè)項目全過程服務(wù)內(nèi)容管理模式進行討論。
一、工程項目管理的定義
1、建設(shè)工程項目:為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程,包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。簡稱為項目。2、建設(shè)工程項目管理:運用系統(tǒng)的理論和方法,對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。3、項目范圍管理:對合同中約定的項目工作范圍進行的定義、計劃、控制和變更等活動。4、項目管理組織:實施或參與項目管理工作,且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標(biāo)而建立的管理組織。簡稱為組織。
二、工程項目管理的特點
一是專業(yè)化，由建設(shè)單位組建臨時的基建班子，一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響，而項目管理公司則是從事工程項目較多的專業(yè)公司，在這方面具有相對豐富的經(jīng)驗；
二是職業(yè)化，在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證，而項目管理公司則是職業(yè)化公司，經(jīng)驗和業(yè)績積累豐富；
三是成本效益可有效控制。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的理想目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。只有借助專業(yè)項目管理公司的技術(shù)力量，才有可能從成本、進度、質(zhì)量等方面整體把控工程項目。
三、工程項目管理服務(wù)的內(nèi)容問題及提出的對策
工程項目管理的內(nèi)容，根據(jù)建設(shè)工程項目管理范圍的具體情況而定。從全過程角度而言，項目管理服務(wù)可包括如下主要部分：前期策劃與手續(xù)管理、設(shè)計管理、投資管理、招投標(biāo)與采購管理、合同管理、施工管理、風(fēng)險管理、溝通管理、信息資料管理等。
1、前期策劃與手續(xù)管理
工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標(biāo)，進行總體的規(guī)劃與設(shè)計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設(shè)計實施的綱領(lǐng)。根據(jù)建設(shè)工程的需要，項目管理公司還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。在建設(shè)工程項目實施過程中，從前期的立項直到最后的工程竣工驗收備案，其涉及的報批、報審和報備手續(xù)極為繁瑣復(fù)雜。業(yè)主方作為非專業(yè)單位，并不了解上述手續(xù)，若自行辦理不僅成本較高、時間較長，更可能長期無法通過審批。鑒于此，在項目管理過程中，應(yīng)盡量由項目管理公司負(fù)責(zé)辦理上述手續(xù)，以充分利用項目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢和資源加快審批程。
2、設(shè)計管理
設(shè)計管理內(nèi)容主要包括設(shè)計任務(wù)書的編制、平面功能的審核審定、對設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量進行跟蹤管理。
我國目前的工程設(shè)計操作實踐存在較大的缺陷，比如：
（1） 施工圖設(shè)計由設(shè)計單位負(fù)責(zé)，沒有納入施工單位招標(biāo)范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設(shè)計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進施工技術(shù)的作用。從國際慣例看，設(shè)計單位所做的工程設(shè)計，只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出施工圖設(shè)計。在施工單位投標(biāo)的過程中，把施工圖設(shè)計擺在龍頭地位，以先進施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進度。
（2） 設(shè)計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范，而國家規(guī)范遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上工程建設(shè)實踐的發(fā)展需求，導(dǎo)致設(shè)計落后于實踐；同時，設(shè)計方在設(shè)計過程中，對業(yè)主方建設(shè)需求的考慮也不夠，導(dǎo)致建設(shè)功能的下降和后期工程設(shè)計變更的增加。
（3） 土建設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的分家，導(dǎo)致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
基于上述情況，在工程項目管理過程中，應(yīng)重點考慮對設(shè)計的管理。項目管理公司應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強設(shè)計與施工的銜接，加強土建、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的銜接；從經(jīng)營角度確認(rèn)總體平面功能，最大限度保證設(shè)計文件符合業(yè)主方的建設(shè)需求；從造價角度，確認(rèn)工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。目前國內(nèi)項目管理中還未充分認(rèn)識到設(shè)計管理的重要性。
3、投資管理
投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和審核設(shè)計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。
4、招投標(biāo)與采購管理
招標(biāo)工作是工程建設(shè)項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理公司應(yīng)具備招標(biāo)資質(zhì)，以業(yè)主方進行施工單位和材料設(shè)備等項目的招標(biāo)工作。具體而言，招投標(biāo)管理工作主要包括如下內(nèi)容：
（1）編制招標(biāo)文件，主要是招標(biāo)文件中的《工程量清單》和《招標(biāo)控制價》等有關(guān)技術(shù)文件的編制；
（2）組織招標(biāo)工作，包括發(fā)放招標(biāo)文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)；
（3）組織合同談判和簽署。
5、合同管理
合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設(shè)工程涉及的合同內(nèi)容極為復(fù)雜，如何處理每個合同文件的銜接關(guān)系，明確合同各方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，都需要項目管理公司加強合同管理工作。
（1）一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：
1） 明確合同管理的構(gòu)架；
2） 與律師事務(wù)所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學(xué)完善的合同文本；
3） 監(jiān)督合同的履行過程；
4） 加強合同風(fēng)險管理。
（2）變更管理
在建設(shè)工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理公司而言，需要有效地預(yù)測可能發(fā)生的變化，以便采取預(yù)防措施，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
三、結(jié)束語
面對我國項目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢，我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌，建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘查設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作，注意提高項目管理人員的素質(zhì)，加快項目管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，不斷進行項目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對咨詢、設(shè)計、施工及監(jiān)理等企業(yè)進行深層次的改革，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，將企業(yè)發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工、管理及試運行等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司，提供其國際競爭力。
參考文獻
第8篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：PM管理模式；電力工程；項目管理
引言
在21世紀(jì)，我國的國家電力企業(yè)體制改革被分成了兩個部分，一部分是發(fā)電，也就是供電，另一部分是電網(wǎng)。發(fā)電企業(yè)與電網(wǎng)的經(jīng)營企業(yè)，二者之間是應(yīng)運而生的，同時，二者之間也完全符合電力市場中的競爭力基本形成需求。到目前為止，我國的電力產(chǎn)業(yè)基本上已經(jīng)完成了廠與網(wǎng)的分開產(chǎn)業(yè)重組，市場化的改革也邁出了十分關(guān)鍵的一步。因此，過去的傳統(tǒng)化管理模式在當(dāng)今市場中已經(jīng)完全無法使用，電力方面的相關(guān)工程還在不斷的摸索、發(fā)展和創(chuàng)新當(dāng)中，面對日益激烈的競爭市場，電力方面的工程項目管理也需要不斷的創(chuàng)新，要建立起符合自身操作特點和方法的工程項目管理模式，更加完善相關(guān)管理模式，增強企業(yè)競爭力度，有效的提高企業(yè)的效益。
1 PM管理模式
1.1 PM管理模式概述
PM的管理模式就是一種在工程項目組織中可以進行有效實施的管理模式，也就是項目公司與業(yè)主之間進行合同的簽訂，然后再從企業(yè)中所有業(yè)主中選出一個作為代表，并委托其對整個工程項目進行有效的管理，在實施這種項目管理模式時，需要將工程的施工、施工的設(shè)計與施工的項目計劃共同組合成一個整體，通過對項目的質(zhì)量、進度和費用三個方面進行有效的結(jié)合，尋出最佳的組合點，對企業(yè)的管理采用最經(jīng)濟化的時間框架，從而實現(xiàn)最大的利益。
1.2 PM管理模式的特點
1.2.1 工程建設(shè)和工程項目二者管理模式相結(jié)合。將工程建設(shè)與工程項目相互結(jié)合而形成的管理模式是一種新的管理方式，在這種管理模式下，工程建設(shè)與管理的最終目的完全相同，都是以工程項目作為中心、歸宿和出發(fā)點，與傳統(tǒng)的以政府為中心進行集中化管理的計劃型管理方法相比，這種新型管理模式有效的提高了工程建設(shè)生產(chǎn)力度。
1.2.2 建筑市場的發(fā)展與建設(shè)和工程的項目管理相互結(jié)合。我國的建筑市場發(fā)展和建設(shè)的展開就是以合格的市場建設(shè)作為圍繞的主體，也就是有合格的中介方、賣方和買方。三者之間的聯(lián)系以工程項目的管理為中心，相互聯(lián)系在一起，形成了工程建設(shè)管理模式中招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制、項目法人責(zé)任制和工程監(jiān)理制的四大內(nèi)容，而四大內(nèi)容之都都圍繞工程項目管理而實施的。在這種管理模式下，基本上改變了設(shè)計、采購、施工以及質(zhì)量控制的相互制約、缺乏聯(lián)系的現(xiàn)狀，從而達到統(tǒng)一化、結(jié)構(gòu)化的管理目的。
2 電力工程項目傳統(tǒng)管理模式和問題
2.1 電力工程項目傳統(tǒng)管理模式
我國的電力行業(yè)除了個別的由總承包方式之外，基本上采用的管理模式都是傳統(tǒng)的管理模式，也就是讓業(yè)主分別和設(shè)計承包商、專業(yè)施工承包商簽訂相關(guān)合同，從而形成了一種業(yè)主、監(jiān)理和承包商共同構(gòu)成工程項目的管理模式。監(jiān)理商根據(jù)業(yè)主的委托，承擔(dān)起施工過程中的相關(guān)工作，主要包括：施工的進度、質(zhì)量、合同、費用控制和信息管理。盡管實施該制度的初衷是好的，然而，具體的實行過程中產(chǎn)生的效果卻不是很理想。
一般，對著目前的管理思想逐漸的深入，以及工程監(jiān)理制度的不斷探索，工程監(jiān)理制度出現(xiàn)諸多新發(fā)展方向，其中有兩個方向在工民建領(lǐng)域中尤為突出。一種是建立從施工的階段逐漸向前期方向延伸，介入到工程設(shè)計工作當(dāng)中，同時，部分的監(jiān)理還可以給投資人進行融資方面的咨詢等工作。另一種是監(jiān)理工作的性質(zhì)出現(xiàn)了細(xì)分，業(yè)主聘請監(jiān)理進行質(zhì)量的控制工作外，還要對投標(biāo)的報價時，可能出現(xiàn)的低價高報索賠現(xiàn)象采取相關(guān)的措施。
2.2 電力工程項目管理中的問題
在傳統(tǒng)化的管理模式當(dāng)中，工程監(jiān)理的最初設(shè)想主要包括建設(shè)前的投資決策咨詢、招標(biāo)投標(biāo)、設(shè)計以及施工這樣四個階段，監(jiān)理的主要工作內(nèi)容就是有效的控制工程項目中的投資、質(zhì)量和進度；對工程建設(shè)的合同進行管理；對相關(guān)單位之間的關(guān)系繼續(xù)進行協(xié)調(diào)。而然在實踐當(dāng)中，由于諸多原因，工程監(jiān)理主要在施工的過程中進行介入，并且，對施工的質(zhì)量進行有效的控制成為了重點，因此，出現(xiàn)了以下幾點問題：首先，監(jiān)理單位在項目管理的介入階段太晚，無法真正地實現(xiàn)全過程管理；其次，監(jiān)理單位的注重點多數(shù)放在了質(zhì)量監(jiān)督上，投資于進度方面的管理都被忽視了，無法稱為全要素的管理；最后，建立制度實施的過程中，監(jiān)理單位職責(zé)的要求太高，待遇太低，二者之間形成了矛盾，最終導(dǎo)致監(jiān)理單位的職責(zé)無法切實的履行。
3 PM管理模式下電力工程項目
3.1 電力工程項目管理的企業(yè)發(fā)展
在當(dāng)前的市場經(jīng)濟背景下，項目管理企業(yè)應(yīng)讓企業(yè)往市場化的方向發(fā)展，把業(yè)務(wù)的對象擴展到其他企業(yè)項目上。因此，趁著項目管理企業(yè)在當(dāng)前還沒有進行完全的推行，競爭的對手還比較少，率先發(fā)展成綜合性的工程咨詢企業(yè)它與單純的項目管理之間的區(qū)別在于，相關(guān)管理企業(yè)除了完成項目管理任務(wù)之外，還要承擔(dān)工程的初步設(shè)計任務(wù)，項目管理企業(yè)需要在引進人才和培養(yǎng)設(shè)計人才方面加大關(guān)注力度。
3.2 電力工程項目管理的模式實施
我國的項目管理企業(yè)絕大多數(shù)都是由電力企業(yè)進行組建的，然而，它是作為獨立的經(jīng)濟實體而存在的，采用市場化運作模式，與項目的建設(shè)單位簽訂合同。許多電力建設(shè)單位需派出業(yè)主代表，和項目的管理企業(yè)共同合作，共同承擔(dān)起建設(shè)管理單位的工作職責(zé)，對現(xiàn)場的協(xié)調(diào)和管理進行負(fù)責(zé)。
3.3 電力工程項目管理的企業(yè)組建
將項目管理的專業(yè)人員進行充實，從各個單位起，每個單位聘用的人員一定要專業(yè)能力比較突出且管理經(jīng)驗十分豐富。項目管理企業(yè)應(yīng)該更多的引進高層次的專業(yè)性人員，具有一定的工程管理、工程技術(shù)和工程法律等不同類別的執(zhí)業(yè)資格；除此之外，要建立起項目管理的項目組織機構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)建議采用矩陣式。從水平方向和垂直方向同時著手。另外，指定的項目管理目標(biāo)要明確，在項目實施的過程中，有效的實行目標(biāo)管理，確保目標(biāo)實現(xiàn)。
3.4 電力工程項目管理的模式建立條件
根據(jù)我國電力共工程的項目管理現(xiàn)狀和特點，提出讓業(yè)主方建立起項目管理企業(yè)，專門從事于工程項目的管理業(yè)務(wù)，原因在于：首先，我國長時間以來一直實行的是平行發(fā)包模式，施工和設(shè)計脫節(jié)，即使是在設(shè)計的階段，依然存在經(jīng)濟和技術(shù)之間的完全分離現(xiàn)象。除此之外，電力工程的建設(shè)涉及到了水工、機電、地質(zhì)、設(shè)備以及金屬結(jié)構(gòu)等多種專業(yè)，到目前為止，我國還沒有同時兼?zhèn)溥@些多種技能的專業(yè)性項目管理企業(yè)。其次，我國工程項目的管理都以業(yè)主方的項目管理為主要管理，因此，在實行新的管理模式時，還是要從業(yè)主方進行入手，讓業(yè)主方意識到新管理模式的優(yōu)越性。
3.5 PM管理模式在實際工程建設(shè)管理中的應(yīng)用
隨著時代的發(fā)展，PM管理模式在工程管理中的應(yīng)用也越來越廣泛和頻繁，根據(jù)我國目前工程建設(shè)的發(fā)展程度，在實際工程建設(shè)管理中，PM管理模式可以從以下幾項工作內(nèi)容中開展。第一，對項目管理進行規(guī)劃，包括對整個工程建設(shè)項目的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點施工內(nèi)容、注意事項等進行預(yù)估，并制定出相應(yīng)的綱要性文件。第二，確定項目管理的模式以及管理的框架，這一項內(nèi)容需要在制定工程建設(shè)管理規(guī)劃后及時開展，要求與業(yè)主單位進行充分的溝通交流后才能確立。第三，確定整個工程建設(shè)的總體工作進度并制作施工計劃，同時還要對整個施工建設(shè)項目的進程進行質(zhì)量控制，保證整個施工項目順利進行。
4 結(jié)束語
總而言之，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，電力企業(yè)的改革也在不斷的深入，過去的項目管理模式是完全無法適應(yīng)當(dāng)前市場發(fā)展的需求，因此，電力工程方面的項目管理模式需要跟隨時代和社會的發(fā)展，與時俱進，進行不斷的摸索和創(chuàng)新，有效提高企業(yè)的工作效率同時，還可以增強企業(yè)在相關(guān)市場中的競爭力。
參考文獻
第9篇：工程項目管理的模式范文
關(guān)鍵詞：信息熵原理；組合權(quán)重；模糊層次分析法（FAHP）；調(diào)水工程；項目管理模式
中圖分類號：C931.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1672-1683（2015）06-1207-05
Abstract：In the construction of water diversion project，selection of management mode for project construction directly affects the management targets，such as quality，cost，and schedule of construction.In this paper，an evaluation index system of management mode selection in the water diversion project is constructed，a model is established using the fuzzy analytic hierarchy process （FAHP），and the evaluation method and process of management mode selection in the water diversion project are illustrated.The minimum relative information entropy principle is introduced to the model，and the combined weights of indexes are determined based on the combination of the subjective weights and objective weights.The index system is applied to evaluate a project in the Eastern Route of South-to-North Water Diversion，and the most suitable project management mode for this project is obtained.The results show that the management mode is reliable，and the system and model can provide new method and thoughts for the management mode selection in the water diversion project.
Key words：information entropy principle；combined weight；fuzzy analytic hierarchy process（FAHP）；water diversion project；project management mode
1 概述
現(xiàn)階段在調(diào)水工程建設(shè)中，采用招標(biāo)投標(biāo)的方式，選擇專業(yè)性項目建設(shè)管理單位承擔(dān)單項工程的建設(shè)管理。項目建設(shè)管理是指在項目建設(shè)過程中，項目法人對工程建設(shè)項目所進行的直接或間接地管理，根據(jù)管理方式的不同，有幾種常見模式。專業(yè)項目建設(shè)管理的機構(gòu)選擇事實上就是項目建設(shè)管理模式的選擇，它將直接影響到調(diào)水工程的質(zhì)量、成本和進度等管理目標(biāo)[1-2]。
為了充分發(fā)揮和調(diào)動工程建設(shè)沿線地方政府和機構(gòu)參與工程建設(shè)的積極性，以南水北調(diào)為代表的調(diào)水工程已采用項目法人直接管理模式、委托管理模式和代建管理模式三種基本管理模式[3]。
（1）直接管理模式是指在項目建設(shè)過程中，由調(diào)水工程項目法人設(shè)立現(xiàn)場管理機構(gòu)，直接對工程項目建設(shè)進行管理的一種模式（圖1）[4]。
（2）代建管理模式是指在調(diào)水工程主體工程建設(shè)中，項目法人通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具備項目建設(shè)管理能力，具有獨立法人資格的項目建設(shè)管理機構(gòu)或具有獨立簽訂合同權(quán)利的其他組織（項目管理單位），承擔(dān)調(diào)水工程中的一個或若干個單項、設(shè)計單元、單位工程項目全過程或其中部分階段建設(shè)活動管理的一種模式（圖2）[5]。
（3）委托管理模式是指調(diào)水工程項目法人將調(diào)水部分工程項目的建設(shè)管理工作委托給項目所在地（有關(guān)省、直轄市）項目建設(shè)管理單位，并由其負(fù)責(zé)承擔(dān)建設(shè)管理的一種模式（圖3）[6]。
針對具體的調(diào)水工程的一個或若干單項工程的建設(shè)應(yīng)該采取哪一種項目管理模式的問題，本文嘗試基于熵組合權(quán)重的模糊綜合評價方法，建立調(diào)水工程項目管理模式評價模型。
2 模型的構(gòu)建
本文的調(diào)水工程項目管理模式選擇評價模型建立流程見圖4。2.1 確定評價指標(biāo)體系
2.1.1 建立遞階層次結(jié)構(gòu)
在指標(biāo)體系的建立原則指導(dǎo)下，使用AHP法進行層次結(jié)構(gòu)搭建分析，由圖4和公路工程的項目管理模式選擇[7]，并綜合專家意見以及結(jié)合調(diào)水工程項目管理的特點，建立調(diào)水工程項目管理模式選擇的指標(biāo)體系，見表1。
2.1.3 一致性檢驗及層次排序
（1）通過計算求得判斷矩陣的最大特征值λmax，最大特征值對應(yīng)的特征向量，經(jīng)歸一化后，這一過程稱為層次單排序；
（2）計算一致性指標(biāo)CI；
（3）查找相應(yīng)的平均隨機一致性指標(biāo)RI，當(dāng)CR=CI/RI
2.2 確定評價因素集
2.3 確定因素評價集
根據(jù)調(diào)水工程項目管理特點，將評語等級分為好，較好，一般，較差，差五級；對應(yīng)的評價集V={V1，V2，V3，V4，V5}={好，較好，一般，較差，差}。
2.4 確定各因素權(quán)重
目前，權(quán)重的確定方法分為3大類，主觀賦權(quán)、客觀賦權(quán)和組合賦權(quán)[10]。本文以相對最小信息熵原理對采用AHP法得到的主觀權(quán)重和客觀權(quán)重進行組合，得到組合權(quán)重，使調(diào)水工程的項目管理模式選擇能同時考慮主客觀因素以得到更符合客觀實際的評價結(jié)果[11-12]。
2.4.1 確定主觀權(quán)重
通過計算求得判斷矩陣的最大特征值λmax，最大特征值對應(yīng)的特征向量，將其進行歸一化處理[8-9]即得到主觀權(quán)重向量Wz。
令Bk=Max（b1，b2，b3，b4，b5），根據(jù)最大隸屬度原則（需滿足有效性，不滿足則進行個別低精度樣本識別和剔除，至有效性滿足），評判結(jié)果取最大隸屬度對應(yīng)的級別，即可判斷出對調(diào)水工程項目管理模式選擇進行評價的所屬級別[18]。
通過前文步驟2.1至2.6，分別對調(diào)水工程的常用3種項目管理模式進行評價選擇。
3 實例
L調(diào)水工程為南水北調(diào)工程東線的水源調(diào)整工程，主要有水源工程和灌區(qū)調(diào)整工程組成。L調(diào)水工程沿線經(jīng)過四地市。L調(diào)水工程水源工程由鹵汀河、大三王河工程以及相應(yīng)的河道疏浚，實施跨河橋梁工程、沿線影響處理工程和拆遷移民安置工程等。灌區(qū)調(diào)整工程包括根據(jù)變換水源灌區(qū)調(diào)整需要建設(shè)規(guī)模不等的提水站，疏浚引水河渠、閘、橋等小型建筑物工程。
3.1 確定權(quán)重
3.1.1 構(gòu)造各層此次判斷矩陣
建立模糊互補判斷矩陣A=（aij）。各判斷矩陣分別有一級指標(biāo)判斷矩陣，見表2，二級判斷矩陣，見表3-表6。
由模糊評價結(jié)果可知，L調(diào)水工程的項目管理模式選擇委托管理，由此可得出決策結(jié)論： 在此調(diào)水工程中，應(yīng)選擇委托管理為其項目管理模式。
對比近年來我國南水北調(diào)工程及其他調(diào)水工程的項目管理模式的具體情況，委托管理模式已開始廣泛地應(yīng)用于穿過多省市的調(diào)水工程[4]，很好地調(diào)動工程所過省市的積極性，其適宜性已得到證明。由此可見，綜合評價分析的結(jié)果與實際情況較為吻合，本文的評價方法具有較好的實用性與有效性。
4 結(jié)語
首先，本文運用了AHP法建立調(diào)水工程項目管理模式選擇的評價模型，對一、二級指標(biāo)分別計算了主觀權(quán)重，并使用等權(quán)法計算客觀權(quán)重；其次，基于最小相對信息熵原理，對主觀權(quán)重和客觀權(quán)重進行了組合，得到更符合客觀實際情況的權(quán)重值；此外，對定性指標(biāo)使用專家打分法確定各指標(biāo)的隸屬度矩陣；再有，使用模糊綜合評價法進行綜合評價，得出針對于具體的調(diào)水工程項目管理模式選擇方案；最后，將評價方法應(yīng)用于南水北調(diào)東線某段調(diào)水工程的具體案例上，進而對本工程的3個方案進行綜合評價并做出決策，得出了符合此段調(diào)水工程實際的項目管理模式―委托管理模式。
本文的模型，將基于熵組合權(quán)重的FAHP法應(yīng)用于調(diào)水工程項目管理模式的選擇，既充分體現(xiàn)了評價的模糊性，又盡量減少了個人主觀帶來的弊端。實例結(jié)果表明，所得決策結(jié)果與實際情況相契合，因此，本文所提出的評價方法具有一定的探索性與較好的適用性為各指標(biāo)權(quán)重的合理賦權(quán)和調(diào)水工程項目管理模式的選擇提供了新的方法和思路。
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