工程項目管理成本精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理成本范文
關(guān)鍵詞：成本控制；項目管理；海外工程；關(guān)系；
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A
序言
合約這個詞在當今的市場經(jīng)濟的各行各業(yè)都不陌生，但是各行業(yè)及各地區(qū)對合約的認識及管理都有著不同的差異。對于建筑行業(yè)來講，雖然FIDIC（即“國際咨詢工程師聯(lián)合會”）合約樣本是全世界各國都認可的合約樣本，但是由于各個國家的法律、文化、社會背景等不同，造成了各國的合約條款、模式及管理的不同。
合同條款對計算價格的限制級影響
我們在執(zhí)行任何合同時都會發(fā)現(xiàn)，在合同條款中不同程度的均會出現(xiàn)對計算價格的限制條款。在執(zhí)行EPC合同條件的合同時這種條款尤為突出，我們可以就以OT項目的合同為例進行一個簡單的分析。
首先，OT項目合同為總價承包的合同形式（即：Lump Sum Contract），這也就決定了工作范圍以內(nèi)的所有價格將不予以調(diào)整。蒙古OT項目的合同中規(guī)定了，可以在全部設計基本結(jié)束或結(jié)束后進行一次總價調(diào)整。這樣給承包商帶來了總價調(diào)整的機會，但是合同中同樣有條款限制承包商，合同條款明確規(guī)定不允許調(diào)整合同單價。根據(jù)這兩個條款，我們就只能根據(jù)最新的圖紙修改合同中的工程量。
其次，OT項目合同是按照Milestone付款的（即里程碑付款方式付款），這種付款方式給承包商帶來很大的資金壓力，并且這種付款方式會讓承包商有一定的經(jīng)濟風險。
通過以上這幾點我們可以看到合同的結(jié)構(gòu)形式將直接影響到價格體系的編制、成本控制以及項目管理過程中的費用監(jiān)控及管理。所以我們在簽訂或執(zhí)行合同時一定要先了解合同的框架形式，這樣對于我們的項目管理、費用控制以及預計資金、成本管理都有著很好的指導作用。
二、項目管理體系對項目成本的影響
國際工程項目管理的內(nèi)容主要包括：財務管理體系、行政管理體系、材料管理體系、機械設備管理體系、合同管理體系、施工管理體系、人力資源管理體系、物流管理體系、采購管理體系、安全管理體系、質(zhì)量管理體系、費用控制體系、保險體系、注冊體系等14個體系。
而這14個體系針對于工程項目管理來講又分為3種管理模式。
第一種：職能組織結(jié)構(gòu)，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)管理模式，適用于小規(guī)模的項目組織，其組織結(jié)構(gòu)形式如下圖：
上圖中顯示的職能組織結(jié)構(gòu)圖中，A可以對B1、B2、B3下達命令，也可直接下達指令給C5、C6；B1、B2、B3也可以給C5、C6下達指令。這種管理模式可以看到很大的弊端，當C5、C6同時接到A、B1、B3的不同指令時，無法確認哪個給出的指令是立即要處理的，當處理問題先后次序混亂時，就很難控制事件的發(fā)展。造成該完成的工作沒有完成，而不該先完成的工作提前完成了，完全打亂了項目實施的進程。而且當同時接到B1、B2、B3的相同指令時，會出現(xiàn)指令的目的相同，但是B1、B2、B3職能部門要求的側(cè)重點不同，事件發(fā)展的效果不同。所以這種陳舊的管理模式只能在1000萬以下的項目還可以使用。因為管理人員不會超過10人，信息量較小，出了問題也能及時補救。
第二種：線性組織結(jié)構(gòu)，在這個管理模式中每個職能部門只有一個指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影響整個管理系統(tǒng)的正常運行，其組織結(jié)構(gòu)形式如下圖：
在線性組織機構(gòu)中我們可以看到A可以對B1、B2、B3下達指令，但它不會對C類部門下達指令，而B1也不會給C21、C22、C23的職能部門下達指令，因為C21、C22、C23的指令應該由B2負責下達，所以這樣的管理模式可以確保指令的唯一性，但是這樣的管理模式靈活性較差，不能很好的應對突發(fā)事件。如：B1發(fā)現(xiàn)C21所管轄的職能部門有問題，必須告知A，由A下達修正指令給B2，經(jīng)由A與B2討論確認指令可以實施，B2才下達指令給C21進行修正。這一個過程將會消耗至少幾個小時時間甚至幾天，而在此期間C21仍然繼續(xù)在執(zhí)行之前的錯誤指令。
第三種：矩陣組織結(jié)構(gòu)，是一種新型的管理組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)如下圖：
矩陣式管理模式設有縱向和橫向兩種不同類型的工作職能部門，在這種組織機構(gòu)中的管理模式下指令源為橫向和縱向2個指令源，但是這兩個指令源的目的、要求都是完全一致的。執(zhí)行部門在未收到第二個指令源發(fā)出時，會聯(lián)絡另一個發(fā)出指令的部門，以確認該指令的優(yōu)先級、準確性、實施方式等具體情況。
另外，我有一些針對我們的項目管理體系需要改善的建議。我們在編訂項目組織機構(gòu)圖（Project Diagram或稱為WBS—Work Breadown Structure）的時候，要注意樹狀圖，通過樹狀圖的方式對項目的結(jié)構(gòu)逐層的進行分解，以反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架。在編訂組織機構(gòu)圖時，應對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分進行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)編碼，進行系統(tǒng)化管理。這種系統(tǒng)化的管理有利于投資控制、進度控制、費用控制、合同管理、施工管理、信息化管理，并有利于各種管理體系的完善、管理經(jīng)驗的積累、公司業(yè)績的提高。
三、施工管理與施工協(xié)調(diào)對項目成本的影響
施工組織計劃對項目成本的影響
施工組織計劃不僅僅在投標過程中對項目費用有影響，在施工階段的施工計劃對項目的成本控制也有很大的影響。國際工程項目實施過程中要求每一步施工步驟的計劃性非常強，我們在做國際工程項目投標階段就能有所感悟。國際工程項目從投標階段就能看到主要側(cè)重施工組織計劃，所有的費用考核都是基于施工組織計劃的。
施工計劃與項目成本的關(guān)系
施工計劃的重要性一：國際項目實施過程中施工計劃是指導每日施工的主要依據(jù)，在實施任何工程項目的每項工作時，都要向業(yè)主或管理公司提交施工作業(yè)票，如果每天沒有做好第二天的施工計劃，就無法向業(yè)主或管理公司提交施工作業(yè)票，沒有作業(yè)票就無法開始任何工作。所以在國際工程項目中施工計劃不僅僅是施工的指導性文件，合理的施工計劃還決定著整個施工的進度及開始、結(jié)束時間。
施工計劃的重要性二：國際工程項目中所有的材料、設備、施工機具的進入及布置都將由施工計劃決定，如果沒有計劃好這些，根本無法開始施工。
施工計劃的重要性三：施工計劃是索賠工作最好的證據(jù)也是將所有證據(jù)鏈接起來的最有利的文件；我們在蒙古OT項目中的半自磨工期索賠中就已經(jīng)很好的使用到這個證據(jù)鏈了。
基于以上三點施工計劃的重要性我們已經(jīng)了解了施工計劃不僅僅是文件上的描述，它對項目的實施和項目成本都會有巨大的幫助。
施工協(xié)調(diào)與項目成本的關(guān)系
中國進行工程施工時都是按照專業(yè)進行分工的，而國際項目施工中一般都是按照區(qū)域進行劃分的，并且國際項目的專業(yè)分工與中國的專業(yè)分工也有很大的區(qū)別。中國的專業(yè)分工是按照機械、電氣、管道、液壓、儀表等進行分專業(yè)施工的，機械專業(yè)只負責安裝機械設備，即便是設備本體的電路、控制系統(tǒng)都應由其他專業(yè)安裝；但是國際項目中的專業(yè)分工就有很大區(qū)別，國際項目中的各專業(yè)分工是按照功能性進行分工的，這種專業(yè)劃分就需要我們在施工時提高各專業(yè)的協(xié)調(diào)能力。
總結(jié)
第2篇：工程項目管理成本范文
關(guān)鍵詞 工程;管理;成本;控制
中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708(2010)24-0018-02
1 項目成本控制的內(nèi)容
1.1 材料費的控制
材料費的控制按照“量價分離”的原則,一是材料用量的控制;二是材料價格的控制。
1.1.1 材料用量的控制
在保證符合設計規(guī)格和質(zhì)量標準的前提下,合理使用材料和節(jié)約使用材料,通過定額管理、計量管理等手段以及施工質(zhì)量控制,避免返工等,有效控制材料物資的消耗。
1.1.2 材料價格的控制
材料的價格主要由材料采購部門在采購中加以控制,由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成,因此控制材料價格,主要是通過市場信息、詢價、應用競爭機制和經(jīng)濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格,包括買價、運費和損耗等。
1.2 人工費的控制
人工費的控制采取與材料費控制相同的原則,實行“量價分離”。人工用工數(shù)通過項目經(jīng)理與施工勞務承包人的承包合同,按照內(nèi)部施工圖預算,鋼筋翻樣單或模板量計算出定額人工工日,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一般(15%~25%)一起發(fā)包。
1.3 機械費的控制
機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定,為有效控制臺班費用支出,主要從以下幾個方面控制:
1)合理安排施工生產(chǎn),加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置;2)加強機械設備的調(diào)度工作,盡量避免窩工,提高現(xiàn)場設備利用率;3)加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng),避免因不正當使用造成機械設備的停置;4)做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合,提高機械臺班產(chǎn)量。
1.4 管理費的控制
1)根據(jù)現(xiàn)場施工管理費在施工項目計劃總體成本的比重,確定施工項目經(jīng)理部施工管理費總額;2)在施工項目經(jīng)理的領(lǐng)導下,編制項目經(jīng)理部施工管理費總額預算和各管理部門、條線的施工管理費預算,作為現(xiàn)場施工管理費的控制依據(jù);3)制定施工項目管理開支標準和范圍,落實各部門條線和崗位的控制責任;4)制定并嚴格執(zhí)行施工項目經(jīng)理部的施工費使用的審批,報銷程序等。
2 施工項目成本的控制運行
2.1 材料物資采購控制
施工項目的材料物資,包括構(gòu)成工程實體的主要材料和構(gòu)件,以及有助于工程實體形成的周轉(zhuǎn)使用材料和低值易耗品。從價值角度來看,材料物資的價值,約占工程總選價的以上,其重要程度自然是不言而喻。
2.2 現(xiàn)場設施配置規(guī)模控制
施工現(xiàn)場臨時設施費用是工程直接成本的一個組成部分。在施工項目管理中,降低施工成本方面,有硬手段和軟手段兩個途徑,所謂硬手段是指優(yōu)化施工技術(shù)方案,應用價值工程方法,結(jié)合施工對設計提出改進意見,以及合理配置施工現(xiàn)場臨時設施,控制施工規(guī)模,降低固定成本的開支軟手段主要是指通過加強管理,克服浪費提高效率等。來降低單位建筑產(chǎn)品物化勞動和活勞動的消耗。其中施工總成本由固定成本和變動成本兩部分組成。
2.3 施工機械設備使用控制
合理選擇施工機械設備,合理使用機械設備對工程項目施工及其成本控制具有十分重要的意義,尤其是高層建筑施工。據(jù)某些工程實例統(tǒng)計,高層建筑地面以上部分的總費用中,運輸機械費用約占6%~10%。由于不同的起重運輸機械各有不同的用途和特點,因此在選擇起重運輸機械時,首先應根據(jù)工程特點和施工條件確定采取何種不同起重運輸機械的組合方式,在確定采用何種組合方式時,首先應滿足施工需要,同時還要考慮到費用的高低和是否較好的綜合經(jīng)濟效益。
3 施工項目成本分析與預測
施工項目的成本分析與預測,就是根據(jù)統(tǒng)計核算,業(yè)務核算和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析,以尋求進一步降低成本的途徑,包括項目成本中的有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。
3.1 項目成本偏差的數(shù)量分析
工程成本偏差的數(shù)量分析,就是對工程項目施工成本偏差進行分析,從預算成本、計劃成本和實際成本的相互對比中找差距找原因,從而推動工程成本分析,促進成本管理,提高成本降低水平。成本間互相對比的結(jié)果,分別為計劃偏差和實際偏差。計劃偏差即預算成本與計劃成本相比較的差額,反映了成本事前預控制所達到的目標,計劃偏差計算方法為:計劃偏差=預算成本―計劃成本。
這里的預算成本分別指施工圖預算成本,投標書合同預算成本和項目管理責任目標成本3個層次的預算成本。計劃成本是指現(xiàn)場目標成本即施工預算。兩者的計劃偏差也分別反映了計劃成本與社會平均成本的差異,計劃成本與競爭性標價成本的差異計劃成本與企業(yè)預算目標成本的差異。如果計劃偏差是正值,反映成本預控制計劃效益,也是反映管理者在計劃過程智慧和經(jīng)驗投入的結(jié)果。
計劃成本=預算成本―計劃效益(利潤)。實際偏差即計劃成本與實際成本相比較的差額,反映施工項目成本控制的業(yè)績,也是反映和考核項目成本控制水平的依據(jù),計算方法為:實際偏差=計劃成本―實際成本。分析實際偏差的目的,在于檢查計劃成本的執(zhí)行情況。其負差反映計劃成本控制中存在的缺點和問題,挖掘成本控制的潛力,縮小和糾正目標偏差,保證計劃成本的實現(xiàn)。
3.2 項目成本偏差的原因分析與糾編對策
一般說來,引起偏差的原因是多方面的,既有客觀的方面的自然因素、社會因素,也有主觀方面的人為因素。
3.3 項目后期成本的趨勢分析
項目后期成本的趨勢預測,就是在施工項目的實施過程中,運用數(shù)量分析方法對未完工部分的施工成本進行預測與判斷,從而為項目經(jīng)理部擇優(yōu)決策,確定后期施工成本目標,編制成本計劃做準備。
參考文獻
[1]王穗明.淺談施工企業(yè)如何實施成本管理[J].中國西部科 技,2005,7:28-31.
第3篇：工程項目管理成本范文
工程項目管理中，質(zhì)量、成本及工期是3大核心性的管理控制目標，三者之間相互依存，彼此之間還形成了相互作用機制。工程項目的質(zhì)量管理、成本管理與進度管理對整個工程項目建設具有舉足輕重的作用與現(xiàn)實意義，在工程項目中對三者的管理進行有效均衡，具有十分重要的實用價值與研究意義[1]。
2工程項目管理價值
所謂工程項目管理，實際上是專門從事項目管理工作的企業(yè)單位，迎合業(yè)務委托的要求，依據(jù)合同各項規(guī)定與要求，代表業(yè)主以若干階段或全過程方式對工程項目的組織實施開展服務與管理。工程項目管理是現(xiàn)今工程建設日趨發(fā)展與完善的社會大背景下，依據(jù)某特定階段的現(xiàn)實需求，經(jīng)多元整合構(gòu)建成的必然產(chǎn)物。伴隨著各類工程建設的結(jié)構(gòu)化、標準化、專業(yè)化程度的不斷提升，工程建設市場在規(guī)模上也得到了逐漸擴大。在工程建設過程中，業(yè)主方能夠自行完成工程項目管理中的一些任務，但在整體業(yè)務職能方面，如合同管理、經(jīng)濟管理及技術(shù)管理等，業(yè)主在個人能力方面與專業(yè)機構(gòu)相比，仍然存在較大差距。因此，從工程項目管理企業(yè)的角度分析，即為投資方提供諸如解決問題、優(yōu)化管理缺失與不足、提升管理效果與水平的重要舉措及途徑，同時也是整個工程項目管理能夠得到長久、穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)內(nèi)容與關(guān)鍵所在。
3工程項目管理的特征
工程項目管理企業(yè)依據(jù)簽訂的各項合同條款約定，以幫助、輔助或共同方式，幫助業(yè)主與施工、供貨、設計及勘察等企業(yè)簽訂對應合同，或與工程項目的總承包企業(yè)間簽訂各項合同條款，并以委托協(xié)助方式對業(yè)主要求的內(nèi)容認真履行與執(zhí)行，對合同的履行進行嚴格、嚴密的監(jiān)督。工程項目管理方式主要有費用收取、職責分配等，這些內(nèi)容需由工程項目管理企業(yè)與業(yè)主通過合同方式，共同簽署而達成。
3.1工程項目管理存在復雜性
通常情況下，工程項目是具有諸多約束條件，如質(zhì)量、時間、投資等，并且外在影響因素較多，時間跨度較大，由多項內(nèi)容及多個階段協(xié)調(diào)、融合所組成的有機整體。工程項目管理隊伍實際上是一個綜合性且具有臨時性的團隊，要求相關(guān)人員除需具有專業(yè)技術(shù)，還要具有綜合運用法律及經(jīng)濟等多種學科知識的能力，另外，還需要豐富的實踐經(jīng)驗作支撐，合理、有序、高效地開展各項管理工作，及時有效地解決工程實際建設中遇到的各類問題。
3.2工程項目管理存在創(chuàng)造性
工程項目實際上是一次性建設工程，管理團隊對于管理技術(shù)的創(chuàng)新性運用特別重要。應創(chuàng)造性地應用在工程建設過程中總結(jié)的經(jīng)驗以及逐漸積累的科學知識。對工程項目所遇到的實際問題，能夠有目的性與針對性地解決與處理。
3.3工程項目管理存在專業(yè)性
工程項目管理需對多種資源進行合理地使用與優(yōu)化配置，如設備、材料、人員及資金等，另外，還要結(jié)合工程實際需要及各階段的建設狀況，及時做出調(diào)整。這就需要組建專業(yè)化的機構(gòu)實施科學的操作管理。在專業(yè)領(lǐng)域、規(guī)模大小及資金來源等方面，由于各類建設項目均存在諸多差異，項目管理組織在人員配置、部門設立及結(jié)構(gòu)形式等方面也存在著較大差別，不可照搬一種模式進行管理，而需要依據(jù)彈性原則，以任務為中心，組建專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)。
3.4工程項目管理理論架構(gòu)存在支撐性
針對現(xiàn)代的項目管理方法，其所持有或始終秉持的理論體系，往往是由多種學科知識相互融合滲透而形成的，在實施項目管理時，應運用各學科中一些較為常用的研究方法，為項目周期中的各個項目的合理化管理發(fā)揮突出作用，如后期評價、目標控制及項目策劃立案等。
4工程項目管理均衡優(yōu)化對策
4.1成本管理與工期的相關(guān)性
工程項目成本可劃分為2部分，即直接與間接費用。直接費用需對其進行單獨核算，而間接費用則緊密相連于工程整體建設，不能將其以直接分攤方式，向其他各階段轉(zhuǎn)嫁。在進度最優(yōu)點范圍內(nèi)，或最短工期范疇內(nèi)，在花費時間方面，直接費用與工程項目所花費的時間呈現(xiàn)出某種程度的反比關(guān)系，花費的直接性費用越多，表明整個工程的時間花費越少；而間接費用與工程項目時間之間則是正比關(guān)系，即工程活動的時間越長，則接性費用越多，花費時間越短，間接費用越少。依據(jù)此定性規(guī)律，針對工程工期與成本，可運用拋物線函數(shù)關(guān)系進行描述[2]。
4.2質(zhì)量管理與工期的相關(guān)性
在整個項目管理中，工程項目質(zhì)量管理控制發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，因此，保證工程質(zhì)量管理，仍是工程項目工期管理規(guī)劃得以有效落實的基本點與前提。針對某個工程項目，如若存在盲目縮短工期的狀況，會造成人員疲勞、困乏，設備超額、超度使用，材料出現(xiàn)供應緊張與不足，施工條件難以得到有效保障等現(xiàn)象，不僅對工程建設質(zhì)量造成嚴重的負面影響，還會累及各方面相關(guān)因素。但并非工程工期長就一定能夠保障工程質(zhì)量，二者間并不存在正比例關(guān)系[3]。如若僅單純性地拉長工期，依據(jù)邊際效益遞減規(guī)律，此時的工程質(zhì)量并不會隨之出現(xiàn)提升。
4.3質(zhì)量管理與成本之間的相關(guān)性
所謂工程質(zhì)量成本實際上就是為保證提升工程質(zhì)量以及由于沒有達到規(guī)定標準而導致的損失與投入。質(zhì)量成本主要分為外部質(zhì)量保證成本和運行質(zhì)量成本。從成本管理方面來講，工程項目質(zhì)量并非越高越好，通常情況下，其具有一般性質(zhì)量，其鑒定與預防成本也就相對較低。如若具有相對較高的質(zhì)量水平，且仍持續(xù)提高，則此時的預防鑒定成本，也會存在隨之升高的狀況。
5結(jié)語
工程項目管理中，質(zhì)量、成本與進度管理是整個工程項目建設中的關(guān)鍵要素。項目質(zhì)量、成本與工期的管理，需要三者之間緊密融合，不可對其中的單一化要素進行片面性強調(diào)。要想實現(xiàn)工程質(zhì)量的提升，必須適當增加成本，降低建設工期，提高建設效率與質(zhì)量，不可片面追求工期的縮短，因為其會對施工質(zhì)量造成損害，而成本投入的多少則會對工期長短造成影響。需調(diào)整三者比例與構(gòu)成，實現(xiàn)工程建設的最優(yōu)化。
作者:孫磊 單位:丹東市元寶區(qū)建筑市場管理辦公室
【參考文獻】
【1】劉建麗.工程項目管理中工期-成本-質(zhì)量綜合均衡優(yōu)化[J].江蘇商論,2013(2):154-155.
第4篇：工程項目管理成本范文
Abstract: Civil construction project" to maximize the value of" construction enterprises is the pursuit of the goal, is the core of project management, is to achieve sustainable competitive ability of the foundation. According to the author's own working experience for many years, with some construction project live, analyzes and expounds the construction of civil engineering project cost control and management.
關(guān)鍵詞：土木工程；成本控制管理
Key words: civil engineering; cost control and management
中圖分類號：S969.1文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02
引言
隨著國內(nèi)建筑市場的國際化演變，建筑行業(yè)競爭日益激烈，前所未有的機遇和挑戰(zhàn)像一柄“雙刃劍”。個別建筑施工企業(yè)借助單純的規(guī)模化擴張搶占市場份額的行為不再具有競爭優(yōu)勢，現(xiàn)代的建筑行業(yè)競爭更加表現(xiàn)為發(fā)揮優(yōu)，規(guī)避劣勢，以成本管理為核心，采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理，追求最佳長遠的經(jīng)濟效益。
項目成本管理環(huán)節(jié)是建筑工程項目造價控制與管理的重要手段，通過對項目成本的收入和成本的形成過程中各個階段和各個要素的組成進行分析，利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，在滿足質(zhì)量和確保工期的前提下，以尋求項目成本的有效控制，對影響施工項目經(jīng)濟成本的各種因素實施監(jiān)控和管理，因此,充分發(fā)揮施工成本管理功效，對促進項目工程的造價有必要進行有效的控制和管理。
一、工程施工項目成本的計劃
施工成本計劃是以貨幣形式編制的，在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，是成本控制和核算的基礎(chǔ)。制訂合理的降低成本目標，通過挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，積極采取先進可行的技術(shù)、組織措施，從改善經(jīng)營管理著手，降低各項管理費用。
1按施工成本組成編制
根據(jù)施工成本構(gòu)成，按照人工費、材料費、施工機械費、措施費和間接費等項目，編制施工成本計劃。其中涉及工程子項目的項目施工成本在分解到單項工程和單位工程的過程中，應該再進一步分解到分部分項工程，并以此來編制施工成本計劃。
2 按工程進度編制
建立工作流程網(wǎng)絡圖，一方面確定完成各項工作所需的時間，另一方面確定完成這一工作合適的施工成本支出計劃，進度控制和施工成本支出計劃二者兼顧。
二、工程施工項目成本分析和預測
建筑工程項目成本分為兩大部分：項目部成本和項目部上級機構(gòu)成本。
1建筑工程項目成本預測
工程項目的中標價是本工程成本的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工企業(yè)要在中標價內(nèi)，分析研究降低成本的措施，對各單位工程列出成本預測值，以此控制成本的支出。成本預測是對經(jīng)市場競爭而獲得工程承包的單項或單位工程經(jīng)濟效益預測，包括施工所耗用的總成本預測、管理費預測、經(jīng)濟要素風險預測等。
項目部施工成本是與工程施工活動直接相關(guān)的成本。預測項目部施工成本，一般根據(jù)工程量清單或工程的報價計算該工程完成本工程需要消耗的人工、材料、機械數(shù)量和現(xiàn)場管理費。
（1）確定人工費：人工費=實際工日單價×實際消耗定額
（2）確定材料費：材料的價格隨市場的供求上下波動，投標單價應及時掌握材料的市場價格行情，確定合理的材料價格。材料費=儲備或者現(xiàn)時材料的市場價格×材料消耗量。
（3）確定機械費：機械費=機械臺班費×機械臺班消耗量。
（4）現(xiàn)場管理費：現(xiàn)場管理費計算無固定的公式，它的不確定性與施工的實際情況有關(guān)，如現(xiàn)場環(huán)境情況、氣候情況、施工工藝的難度、施工管理人員的水平等，一般采取“總量控制”的原則。
（5）項目部管理成本：項目部管理成本主要根據(jù)工程項目的大小，項目部的人員組成情況綜合考慮。目前一般采取“按實計算，總價控制”的原則。項目部要嚴格預算，逐項審定開支項目，一般情況下不得突破預設總量，保證出入項目程序合理。
（6）項目部上級機構(gòu)成本：項目部的上級機構(gòu)成本是指上級機構(gòu)為組織施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的費用。一般是根據(jù)上級機構(gòu)的設置及人員組成狀況確定，采取“計算按實，總價控制”的原則控制費用開支。
（7）稅金：稅金按照工程總造價為基數(shù)計算。項目成本預測值將作為成本考核的指標，因應盡量準確和詳細。
2、工期成本分析預測
工期成本費用的優(yōu)化，目的是使整個工程的總費用最少而工期最短。在施工管理水平不變的情況下，間接費用與各作業(yè)沒有直接關(guān)系，只與工期長短有關(guān)，周期越長，總的間接費用就越大；而直接費用是隨著各項趕工作業(yè)時間地改變而改變的，它的費用曲線表示隨工期縮短（或延長）直接費用增加（或減少）的反比關(guān)系，其大小可以用直接費增長率來確定。
三、建筑工程施工項目成本控制措施
根據(jù)目前成本管理容易出現(xiàn)的問題，探討適合于企業(yè)自身發(fā)展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面控制，并進行嚴格的考核，確保項目成本目標的實現(xiàn)。
1增收途徑分析
（1）認真會審圖紙，積極提出修改意見。會審圖紙時，對于結(jié)構(gòu)復雜、施工難度高的的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學根據(jù)的合理化建議，爭取業(yè)主和設計單位的認同，同時辦理增減費用變更手續(xù)。
（2）加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入。深入研究招標文件、合同內(nèi)容，充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干（閉口）性質(zhì)的各項定額外補貼和合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加預算收入的重要方面，積極向業(yè)主申請補償（索賠），保證預算收入。
（3）強化變更、索賠，圍繞增效開展工作。施工期間對施工方法、機械設備使用、材料供應、勞動力調(diào)配和工期目標等的影響程度，及時辦理變更和增減賬手續(xù)。施工企業(yè)面臨的施工風險愈來愈大，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。所以施工企業(yè)要有專人研究、專人負責此項工作。
2、節(jié)支途徑分析和成本控制措施
（1）確定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、工藝條件、裝備情況、人員素質(zhì)等，選擇先進可行、經(jīng)濟合理，而又能保證工程質(zhì)量和合同工期要求的施工方案，合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場，保持施工的均衡性、連續(xù)性，是降低成本、實現(xiàn)成本目標的基礎(chǔ)。
（2）人工費控制。按照預測單價，分解出人工費，在實施過程中加強管理，防止人工費超出指標。人工費控制應做到：①配置具有熟練技能的工人；②根據(jù)施工進度、技術(shù)要求合理搭配各工種的人員數(shù)量；③注意各施工環(huán)節(jié)的搭配，減少工時浪費；④減少零散用工額度。
（3）材料費控制。制定材料用量計劃，確定主要材料的投標價格，調(diào)查目前市場價格，確定預測單位。材料費控制在質(zhì)量合格的情況下，主要是質(zhì)量和價格的控制，材料用量要嚴格把關(guān)，不得超數(shù)量；材料價應貨比三家，選擇質(zhì)高價優(yōu)者，不得超出投標材料價格，如價格上漲超出了投標文件規(guī)定的“不調(diào)整單價的幅度”時，應做好材料價格的原始記錄，保存憑證，通過正常途徑，向業(yè)主提出賠償。材料費控制應嚴格執(zhí)行進、出庫制度，進庫驗收、記帳；出庫要登記數(shù)量、用途、領(lǐng)用人。并注意庫房安全保衛(wèi)工作。
（4）機械費控制。機械費的控制上限不得突破投標價確定的機械費總額。應注意：①嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費；②合理配置機械。根據(jù)工程進度需要，配備適當型號的機械，以滿足施工要求；③減少油耗。制定機械油耗指標，按照指標要求供給油料；④配備素質(zhì)高的機械操作人員，降低人為損壞。
（5）現(xiàn)場管理費控制?，F(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應注意：①做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突發(fā)的自然環(huán)境的變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應制定嚴格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責任人負責；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事務處理費等。這部分費用是可以通過先進的施工管理而降低；④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行監(jiān)測，做好原始記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；⑤如果業(yè)主要求施工單位提前工期，會大大增加施工成本。施工單位在合理安排施工進度的同時，應做好簽證，保留記錄，及時向業(yè)主索要增加的費用。
（6）項目部管理成本控制。項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)直接影響項目部管理成本的高低。項目部管理成本分為間接費與管理費。間接費一般是固定開支，實施過程中變化不大，重要的是制定一個合理的工資標準。它的確定取決于管理的力度和水平。項目部管理費用一般按
月結(jié)算，隨時控制費用是否超支。如有節(jié)余，可作為機動費用，記錄并上報。如無特殊情況，不得挪占。
3成本考核
（1）建立核算成績體系。項目經(jīng)理是成本核算的第一責任人，相關(guān)科室、部門、人員組成項目管理小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任，定期召開經(jīng)濟分析會。
（2）開展經(jīng)濟分析。要從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，提出管理上存在的漏洞。
（3）開展成本考核。通過考核，可以總結(jié)經(jīng)驗，找出成功的經(jīng)驗和不足之處，把經(jīng)濟責任制和物質(zhì)獎勵結(jié)合起來，不斷推進項目成本管理。
4項目部上級機構(gòu)成本控制
施工企業(yè)要提高勞動生產(chǎn)率，必須盡可能降低不必要的非生產(chǎn)性支出，在奉行“開源節(jié)流”、“厲行節(jié)約”的原則，實行有效控制成本。作為項目部的上級管理部門，應積極協(xié)助配合項目部的施工管理，在施工管理的各個環(huán)節(jié)都應起到監(jiān)督、檢查、促進的作用。
第5篇：工程項目管理成本范文
1工程項目成本管理的含義
1.1成本管理的主要內(nèi)容
所謂工程項目成本，就是工程中的全部支出資金，其中涉及多個方面的成本。管理工作大多數(shù)在施工時進行，并且會使用人為方式管理控制工程的成本，將成本控制在合理范圍內(nèi)。
1.2成本管理的意義
1.2.1增強企業(yè)競爭能力
現(xiàn)階段建筑行業(yè)競爭力度持續(xù)增加，對于企業(yè)來說，為了更好地生存，需要獲得更多的經(jīng)濟效益。只有正確地開展工程項目成本管理工作，才能節(jié)省更多的資金，從而得到更多的經(jīng)濟效益，因此，多數(shù)建筑企業(yè)高度重視工程項目成本管理工作。
1.2.2增強項目總體管理水平
要準確開展成本管理工作，需要制定完善的成本管理制度，這些制度的主要作用是使工作人員更好地管理建設資金，更好地管理項目。只有提升整體管理水平，才能顯著提升項目總體水準，使工程質(zhì)量得到更可靠的保障，對工程項目非常重要[1]。
1.2.3制定合理的責任制度
管理工作對企業(yè)非常重要，能夠使企業(yè)保持良好的運行狀態(tài)，而且可以顯著提升工作效率和生產(chǎn)效率，最主要的是可以使企業(yè)獲得更加快速的發(fā)展。通過分析可以看出，成本管理非常重要的，要準確地開展成本管理工作，需要設置完善的責任制度，使其有效地落實到相關(guān)部門中，使工作人員充分發(fā)揮自己的價值，從而使企業(yè)獲得快速穩(wěn)定的發(fā)展。
2建筑工程成本管理和管控應遵守的原則
2.1成本動態(tài)控制原則
建筑工程施工屬于動態(tài)性工作，為了有效地進行成本動態(tài)控制，需要清楚地掌握整體施工過程，按照工程動態(tài)分析預算成本，然后根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整工程的成本分配。要更好地進行工程動態(tài)管理控制工作，工作人員需要仔細地記錄工程的實際情況，設置合理的信息化管理方案，更好地掌握工程的實際動態(tài)，從而更好地進行工程項目成本管理。
2.2經(jīng)濟效益最優(yōu)原則
建筑工程成本管理控制的目的是使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，在施工過程中，首先要加強對資源使用的控制，從而充分利用施工材料，減少浪費，獲得更多的經(jīng)濟效益。
3工程項目成本管理存在的不足
3.1成本管理制度不夠完善
我國工程領(lǐng)域尚沒有健全的成本管理體系，導致企業(yè)的相關(guān)部門沒有統(tǒng)一的管理依據(jù)，責任制度很難有效地落實，管理人員僅憑借經(jīng)驗開展管理工作，沒有一定的制約因素。大部分企業(yè)沒有監(jiān)督管理部門，使管理制度很難有效落實。
3.2沒有開展全程控制
我國建筑企業(yè)越來越重視管理成本的重要程度，但是在管理過程中還存在一定的問題，很難開展全程控制，使工程成本超出預算。主要是因為在施工過程中沒有有效控制材料和施工工藝。一些施工企業(yè)購買的材料質(zhì)量不合格，并且施工工藝不合理，會導致工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，需要暫停施工進行返工，從而增加工程成本。
3.3成本管理人員的經(jīng)濟意識有待提高
進行成本管理工作時，工作人員的成本規(guī)劃能力有待提高，沒有采取合理的措施進行成本控制，并且沒有落實管理方案，沒有按照實際情況開展成本管理工作，進而造成經(jīng)濟損失。
4工程項目成本管理控制方法
4.1制定科學合理的成本管理制度
首先，要正確落實責任制度，確保工作人員具有較強的工作能力，設置完善的成本管理信息平臺，將工程支出的款項上傳到平臺中進行信息化管理與控制，確保企業(yè)成本管理工作的高效性和合理性。購買施工材料時，要參考平臺的成本信息，將成本控制深入每個項目管理環(huán)節(jié)。監(jiān)督部門要高度重視成本管理工作，而且需要設置成本監(jiān)督小組，明確掌握項目資金的使用情況，若有疑問，要進行及時的溝通和處理。
4.2增強對于成本三超問題的控制
進行成本管理工作時，三超問題是成本管理的常見問題，主要原因是沒有正確地進行成本的風險管理，因此，工程項目管理人員需要預先開展風險分析與控制工作。首先，根據(jù)項目自身的特點分析其施工影響因素，并對施工過程中的風險進行分析，進而制定有效措施進行控制，將項目成本控制在可控范圍內(nèi)。在簽定工程合同時，要深入分析合同內(nèi)容，加強對材料以及設備費用的控制，控制工程的變更以及簽證情況，控制成本，減少糾紛。
4.3持續(xù)提升成本控制人員的綜合素質(zhì)
在選擇成本控制管理人員的過程中，要選擇工作能力較強的人員，并在工作過程中，安排專業(yè)技術(shù)培訓，不斷提高成本管理人員的專業(yè)水平。其次，需要建立一個高素質(zhì)、高技能的成本管理與控制隊伍，加大成本管理力度。另外，要提高所有工程參建人員的成本意識，將成本控制深入工程建設的各個階段，并借助合理的控制方法實現(xiàn)成本管理目標。
5結(jié)語
第6篇：工程項目管理成本范文
關(guān)鍵詞： 成本 控制
概述：建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在近些年，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑施工企業(yè)只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
工程項目成本控制的基本任務是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等。制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
工程項目管理成本控制中常見問題：
1、責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制不健全。
任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
2、對“質(zhì)量成本”的管理和控制認識不足。
質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想；
而項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
3、對“工期成本”的管理和控制認識不足。
工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強.
目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
工程項目管理成本控制中常見問題的應對措施
1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2、從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標是：使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
3、從工期成本控制上要效益， 如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
4、加強工程項目管理人員成本意識，制定相應的項目考核制度。
第7篇：工程項目管理成本范文
關(guān)鍵詞：成本管理；控制措施；要點
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程施工成本控制普遍存在的問題
1、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。長期以來，大多施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系。有些習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；另一些施工企業(yè)的項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。
2、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。一些施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程現(xiàn)場的只負責施工生產(chǎn)和進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、項目施工管理成本控制內(nèi)容
1、編制成本計劃，確定成本控制的目標。工程項目成本費用是隨著工程進度逐期發(fā)生的，根據(jù)工程進度計劃可以編制成本計劃。包括：材料設備成本計劃。
2、編制合理的施工方案。施工組織設計和施工方案對工程成本支出影響很大，科學合理的施工組織設計和施工方案，能有效地降低工程項目成本。
3、加強項目成本的動態(tài)控制。施工項目是逐期進行的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)上級要求和施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在結(jié)構(gòu)部位和數(shù)量大的主體工程等施工階段上，則是十分必要的。
三、項目成本控制應遵循的原則
全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程、發(fā)生的各項費用、及其全員進行控制。為了適應現(xiàn)代成本會計的發(fā)展，必須實行全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關(guān)心成本，提高全員成本效益意識和素質(zhì)。
經(jīng)濟效益原則。成本控制就是為了降低成本，而降低成本的目的是提高經(jīng)濟效益。要以最少的生產(chǎn)資源投入，爭取最大的經(jīng)濟效益。但不能為了提高經(jīng)濟效益，降低成本，而不考慮產(chǎn)品質(zhì)量。要處理好產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和效益之間的關(guān)系，尤其是，應在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，信譽好，收入總額也會增加，利潤也增加。
責、權(quán)、利相結(jié)合原則。企業(yè)在進行成本管理時，要建立一套全員相應的責、權(quán)利相配套的管理體制，加以約束和激勵。對成本管理體系中的每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工的工作職責和范圍要進行明確的界定，制定目標成本，并且細化和深化。使每一個環(huán)節(jié)和每一個要素都有目標，形成部門和個人的成本責任目標，并賦予相應的權(quán)利，確保充分有效地履行職責。同時成本管理的領(lǐng)導者要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，調(diào)動全體職工控制成本、降低成本的積極性和主動性，形成職工自主管理意識。
四、施工成本控制的有效途徑和措施
1、采取組織措施控制工程成本。首先要明確成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參與人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，項目虧了，責任卻不明的問題。必要時還可以設立項目部成本風險抵押金，激勵管理人員參與成本控制。組織措施成本控制涉及工程項目建設中各部門甚至每一個工作人員，強化“成本”意識，協(xié)調(diào)各部門共同參加成本控制工作，這是最基本的方法。
2、采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對項目工程中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝，節(jié)約能耗，提高機械化操作等。首先，制訂先進和經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。
3、采取經(jīng)濟措施控制工程成本。①人工費控制.②材料費的控制.③機械費的控制.④間接費及其它直接費控制。
4、加強工程質(zhì)量管理，消除風險隱患。項目一次性完成合格的建筑產(chǎn)品，也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應把工程質(zhì)量管理當作成本控制的重要內(nèi)容來抓。在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，始終貫徹“至精至誠、更優(yōu)更新”的質(zhì)量方針，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
5、加強安全管理，著重提高人員意識和素質(zhì)。作業(yè)人員定期進行安全培訓教育和安全作業(yè)技術(shù)交底。重大施工技術(shù)方安應制定專項安全技術(shù)措施方案。特種設備操作人員應進行專門培訓，熟悉操作流程外，還應了解機械設備的各項指標和特點。
五、結(jié)語
綜上所述，工程管理施工中的成本控制是一個系統(tǒng)工程，它貫穿于整個工程中，重點控制人工費、材料費、管理費等，同時還要控制項目的施工質(zhì)量，保證工程工期和安全，從而實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益。在日趨激烈的市場競爭下，要降低建筑施工項目的成本價格，提高企業(yè)的盈利，就必須加強在工程成本上的控制管理，把生產(chǎn)任務落實到位，責任落實到位，為施工工程順利完成提供良好的保障。
【參考文獻】：
交通部第一公路工程總公司《公路橋涵施工手冊》上冊人民交通出版社2000.3
安玉華《施工項目成本管理》化學工業(yè)出版社
第8篇：工程項目管理成本范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；對策
1 我國建筑工程項目管理中成本控制情況分析
當前隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多行業(yè)都開始進入到白熱化的競爭階段，而建筑工程行業(yè)也不例外。施工企業(yè)不僅要確保工程建造符合質(zhì)量和時間要求，還要保證不出現(xiàn)施工事故，同時盡可能的壓低工程成本，這樣才能夠占領(lǐng)市場先機，贏取更多發(fā)展機會。目前我國施工企業(yè)對于工程項目成本的控制，通常是采用會計成本核算模式，這種核算方式針對的是工程項目所發(fā)生的成本，因此屬于事后控制，集成管理要求未得到充分體現(xiàn)，因而一旦中間某一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，就可能無法實現(xiàn)成本控制的目的。
盡管我國施工企業(yè)并沒有發(fā)展很長時間，但一直保持著較快發(fā)展速度，而行業(yè)的過快發(fā)展導致了許多惡性競爭問題，包括不合理評標和人情關(guān)系議標等，并不是說施工企業(yè)成本低就一定能夠獲得項目，客戶并不是將價格作為選擇的唯一標準，而且即便是施工企業(yè)在一些方面有優(yōu)勢，有時也并不被客戶所重視，因而施工企業(yè)對工程項目成本控制的重視程度不夠，價值建筑工程項目流程復雜，專業(yè)性較強，經(jīng)常要用到各種新材料和新技術(shù)，而不同類型材料的規(guī)格、質(zhì)量、等級和價格等都有很大差別，很難做出非常準確的定性分析，測算預算指標很難確定，這就決定了施工企業(yè)并不會對成本控制問題投入過多精力。
目前我國許多工程項目中負主要責任的項目經(jīng)理對成本管理較為忽視，項目初期沒有明確的成本控制計劃，而在項目后期資金緊張之后又開始嚴格控制，還有一些工程項目一旦確定能夠按照要求完工，項目經(jīng)理就開始隨意浪費，并且利用各種機會列支成本謀取私利，報銷虛假材料費和招待費等。
2 對建筑工程項目管理進行成本控制的意義
（1）有利于實現(xiàn)對項目的科學管理。衡量工程項目管理效能的一個重要標尺就是其成本控制情況，在項目建設符合要求的前提下，成本越低，說明項目施工的物化勞動和活勞動耗用更節(jié)約。前者意味著工程建造效率高，后者意味著對固定資產(chǎn)利用率和材料耗用率較好。
（2）有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的增加。建筑工程項目的特點是耗資較高，所需時間較長，具有較強的固定性，因而需要對工程價格編制多項預算文件，對每個分部工程做出價格評估，以競爭投標方式確定施工者。在工程建設的周期內(nèi)，有許多因素都會影響工程項目成本，工程實際建造量也有可能與合同規(guī)定不安全相符，因而如果能夠?qū)崿F(xiàn)對項目成本的科學管理，則對于企業(yè)經(jīng)濟效益的增加是有利的。
（3）有利于企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制。對于企業(yè)而言，其能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展的必要前提，是有科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，而企業(yè)進行成本控制的目的也就是希望能夠在某些方面優(yōu)于競爭對手。當前建筑工程行業(yè)競爭壓力增加，而施工企業(yè)需要借助于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來凸顯自身的競爭優(yōu)勢。成本控制戰(zhàn)略的目的是利用更低的成本來獲取比競爭對手更多的利潤，或是利用更低的價格來獲取更多的市場份額，從而實現(xiàn)企業(yè)科學和可持續(xù)發(fā)展的目的。
3 實現(xiàn)對建筑工程項目管理成本的有效控制的方法
3.1 人工費的控制
一旦完成對于建筑工程項目合同的簽訂，就需要選擇承擔工程的勞務隊伍，這時候應當著重參考所承建工程的具體要求和施工范圍。通常是以招投標形式來選擇勞務隊伍。一旦進入施工環(huán)節(jié)，就應當參考合同具體規(guī)定核算和確定勞務分包費用，確保每一項支出都在合同規(guī)定范圍內(nèi)；每個月要對勞務費用發(fā)生情況進行一次結(jié)算，一旦超支要立即探究原因，如果長期不結(jié)算則很可能出現(xiàn)大額度超值問題。要實現(xiàn)對施工項目嚴格管理，堅決杜絕合同外勞務用工的問題。
3.2 材料費的控制
（1）控制材料費用的兩個關(guān)鍵點，即材料耗用數(shù)量和進場價格。對于材料用量的控制，應當結(jié)合施工進度情況完成材料使用編制計劃。要注意計劃編制和材料進場的時間。如果是常規(guī)性材料，則編制計劃是以兩個月材料耗用量為標準；如果是特殊材料，則計劃編制應當更早。除了備料的時間，還需要對材料采購進行市場調(diào)查，以及挖寶才更供應進場，這些都需要耗用時間。材料編制計劃中要包括以下內(nèi)容：材料需用總量，需用材料類型，每種材料供應時間和數(shù)量等。如果是常規(guī)性的、數(shù)量較多的材料，提前進場時間不應當超過十天，因為這種大宗材料會占用較多的倉儲面積和資金，因此要控制好進場時間，以免材料成本過高而失去控制。材料編制計劃要將所有需用材料都囊括在內(nèi)，而且要確保材料類型、規(guī)格、數(shù)量等準確無誤，不能模糊不清，而且不能是約莫數(shù)。每種材料在計劃中既應當有需用量也應當有供應量。
（2）對于材料領(lǐng)用的控制，一般是通過限額領(lǐng)料來完成的。根據(jù)材料領(lǐng)用流程可分為兩個環(huán)節(jié)，一個是控制工長向班組簽發(fā)材料領(lǐng)用單，另一種是控制工長簽發(fā)材料領(lǐng)用單。對于材料領(lǐng)用的控制同樣要以材料需用計劃為準，要及時對材料領(lǐng)用情況進行核對，一旦超支則立即分析原因并及時彌補。
（3）對于材料用量的控制要結(jié)合材料使用種類進行控制。例如混凝土和砂漿的配制比例不當，則水泥耗用量就會超支，如果鋼筋和鋼管等材料利用超標，同樣也會超支，需要按照規(guī)定對計量器具進行審核校正，并對計量過程實施監(jiān)管，杜絕失誤問題。
（4）對于材料進場價格的控制，依據(jù)的是投標時的材料報價和材料市場價格變化。材料進場價包括兩部分，即材料采購價和運費，最好是不會超過投標所報價格。當然也可能由于材料市場變化而造成材料進場價過高，因此應當注重收集材料市場信息，以作為控制材料進場價格的有效參考。
3.3 施工機械使用費的控制
對于施工機械使用費的控制，首先要明確完成建筑工程項目所用到的機械，如果是大型機械，則要參考機械使用頻次、時間和單價等；如果是小型機械，或是電動工具（包括電動工具的購置和修理），則使用勞務隊包干的方式會比較易于控制，但是包干費必須比機械使用費的目標成本額度更低。
如果能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑工程項目成本的科學管理和嚴格控制，則有利于項目管理效能的提升，同時對于施工企業(yè)而言也更利于其經(jīng)濟效益增加和實現(xiàn)再生產(chǎn)，在建筑工程項目市場的競爭中掌握更多籌碼。
參考文獻
[1]繩曉慶.論建筑工程項目管理中的成本管理[J].改革與開放，2009，12.
[2]朱立方.建筑工程項目施工階段成本控制的有效措施[J].價值工程，2013，6.
第9篇：工程項目管理成本范文
［關(guān)鍵詞］建筑工程;項目管理;成本控制;問題;策略
1加強建筑工程項目管理中的成本控制的意義
對于建筑工程項目管理來說，成本控制是核心管理環(huán)節(jié)，也是推動企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。降低建筑工程施工質(zhì)量，不僅可以提高建筑企業(yè)的利潤空間，還能夠提升市場競爭力。此外，通過加強成本控制可以改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，提升管理質(zhì)量，有利于項目工程成本控制指標實現(xiàn)，這對推動建筑工程可持續(xù)發(fā)展有著重要意義，也是每個建筑企業(yè)、項目經(jīng)理重點關(guān)注的問題。
2建筑工程項目成本管理的成本控制問題
2.1制度問題
項目管理的成本控制需要在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，對人工費用、材料費用、設備費用、施工費用進行合理配置、控制，最大限度地降低項目工程開銷，實現(xiàn)工程建設資金規(guī)劃目標。但是在成本管理工作當中，部分工程建設成本管理缺乏科學性，無法結(jié)合工程量、工程建設要求合理配置人力資源、物力資源，工作效率非常低，這在很大程度上提升了工程建設成本。再者，工期確定不夠精準，在建筑工程施工當中，由于各個部門過于注重眼前業(yè)務，對工程總建設流程不夠重視，各個作業(yè)班組之間無法形成合作，導致各個施工工序銜接不當，提升了施工材料浪費，無法按照指定工期完工。
2.2施工作業(yè)規(guī)劃問題
在施工作業(yè)前，沒有開展周密的工程量預測以及施工規(guī)劃，施工當中頻繁出現(xiàn)施工調(diào)整情況，這就增加了資源浪費量、建設成本。施工不規(guī)范，施工隊伍接觸不到正規(guī)圖紙，無法和甲方及時開展技術(shù)交流，增加了項目施工中的矛盾。任何工程缺陷都會導致返工，產(chǎn)生大量浪費。在項目建設與施工作業(yè)當中，有可能出現(xiàn)沒有預測到的業(yè)務費用。如施工周期大幅度拖延，為了能夠跟上工期進度，會提升工程外的成本;為了提升工程建設便利性，投入臨時材料運輸通道建設費用、排水費用、清理費用等。
2.3工程材料問題
建筑工程65%的造價都是來自于材料成本，如果材料管理不當，會直接增加材料浪費。由于建設資金配比不當，工程材料沒有開展嚴謹?shù)氖褂每刂?，也沒有及時采用先進施工技術(shù)降低材料浪費量，在建設當中選擇了價格高昂的材料，從而造成工程成本超出預測成本。此外，管理決策過失費超標，也就是在項目建設管理當中，決策人員因為粗心疏忽導致決策失誤，或所指定的成本管理方案不夠嚴謹，造成工程材料嚴重浪費問題，增加了施工成本。
3建筑工程項目管理中成本控制優(yōu)化方法
3.1招投標階段
工程招投標階段，需要對招投標文件進行認真審核和調(diào)研，針對招標文件工程量、業(yè)主要求，綜合預測工程成本，為投標工作做好預先準備。投標企業(yè)不能一味地壓低價格，要結(jié)合企業(yè)實際施工水平以及最低承受價格能力投標，否則會因為施工水平不足、成本控制能力不足，造成企業(yè)虧損，堅持全面成本控制原則，對招投標主要負責部門加強管理。
3.2工程方案設計階段
工程方案設計階段需要不斷加強圖紙審查工作，并針對圖紙內(nèi)容制訂修正方案。擬定有關(guān)項目的調(diào)研報告。在此階段，需要有充裕的時間準備材料、收集工程數(shù)據(jù)，將各項內(nèi)容進行全面分析，提出有效的優(yōu)化措施，特別是要對建材市場、技術(shù)策略進行調(diào)查，掌握建材市場的價格走向，還需要考察成本概算、風險評估、財務預審、籌資流程等各項內(nèi)容。在建設環(huán)節(jié)中，施工單位要嚴格按照施工方案施工，在能夠確保工程項目施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對工程設計方案進行技術(shù)會審，針對有問題的部分給出補充建議和意見，避免在施工當中產(chǎn)生意外的經(jīng)濟損失。編制經(jīng)濟適用的工程建設方案，作業(yè)方案需要提出兩種及兩種以上，每個方案都要經(jīng)過精挑細選，確保施工方案的可操作性，并從諸多方案中選擇經(jīng)濟性強、操作性強的最優(yōu)方案。在施工方案選定當中，要著重關(guān)注施工工藝、施工設備、施工流程、施工程序，合理開展組織安排工作，科學選取工程作業(yè)方案，這樣既可縮減建筑工程的施工周期，在確保建筑工程質(zhì)量的同時降低工程建設成本。
3.3施工階段
施工階段是開展項目管理成本控制的重要一環(huán)，為了能夠有效加強項目工程建設的成本控制，需要根據(jù)施工方案預算、勞動定額、費用開支、材料消耗費用為標準，對工程施工預算成本和實際所需成本進行對比分析，貫徹“開源節(jié)流”的原則，做好人工費、機械費、材料費的控制工作。在工程施工中不斷探索能夠減少資源消耗、強化施工功效的新方法，選擇可以降低施工成本的技術(shù)方案，提升工程建設中的作業(yè)空間。每個施工環(huán)節(jié)都要事先進行成本預算，并嚴格控制每個施工環(huán)節(jié)的實際發(fā)生成本，成本控制人員做好現(xiàn)場巡查工作，避免施工人員浪費問題，如果發(fā)現(xiàn)浪費問題需要給予施工人員以及管理責任人一定處罰，提高自覺性。制定施工成本控制制度，要求在非施工情況下，必須關(guān)閉照明以及施工設備，不得空轉(zhuǎn);施工廢水需要集中處理，并進行過濾二次使用。此外，材料成本控制也十分重要，需要從兩個方面出發(fā):一是控制施工材料用量。制定施工材料領(lǐng)料制度，材料管理人員按照制度標準給施工班組發(fā)放材料，堅持節(jié)約原則，分期、分批限額領(lǐng)用，并對所領(lǐng)取的材料進行記錄。積極采用新基礎(chǔ)、新設備來降低材料消耗量。二是材料價格控制。在采購過程中貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價優(yōu)的供應商。在采購前對建材市場進行調(diào)研，采購價格與網(wǎng)絡供應渠道價格進行對比，同時考慮材料運輸成本和實際成本，根據(jù)材料使用時間，結(jié)合材料價格走勢圖盡可能選擇低點買入。
4加強項目成本控制的管理手段
4.1構(gòu)建完善的成本管理機制
在項目成本管理當中，其首要任務就是獲得上級領(lǐng)導的政策支持，結(jié)合工程建設實際情況，構(gòu)建完善的成本管理制度，加強對成本管理崗位的權(quán)、責、利三方控制，實現(xiàn)權(quán)責利的透明與統(tǒng)一。確保成本控制體系的規(guī)范性，嚴格控制成本割裂問題。項目管理作為成本管理的主體，成本管理要結(jié)合質(zhì)量管理、進度管理工作，加強成本規(guī)劃，并賦予成本控制人員一定權(quán)力，構(gòu)建獎罰制度，提高成本控制人員工作積極性，提升成本控制力度，保障項目管理工作可以有序進行。此外，施工單位還需要做好成本控制方案的宣傳工作，讓施工實際發(fā)生成本和利益掛鉤，明確各個崗位工作人員的權(quán)責，加強成本控制機制的落實力度。
4.2強化成本控制體系
確保成本控制工作有序開展，強化成本控制體系，提升建筑企業(yè)的利潤空間。項目管理要求每個建設環(huán)節(jié)都要列入成本控制體系當中，嚴格按照成本控制體系要求，結(jié)合工程建設實際發(fā)生成本以及工程建設情況，對成本控制體系不斷完善，保證每個成本控制環(huán)節(jié)都有章可循，提升成本管理的效益。此外，為了有效落實成本控制體系與要求，要建設工程成本控制監(jiān)管部門，監(jiān)管部門監(jiān)督工程建設中的成本控制情況，第一時間提出施工中所遇到的問題，并且要做好現(xiàn)場技術(shù)指導工作，完善工作人員的施工技術(shù)、方法，對資源浪費問題嚴格禁止，確保工程建設成本在預算范圍內(nèi)。
4.3優(yōu)化人員配置，合理縮減成本
在成本控制當中，人工費用控制同樣占據(jù)建筑總成本的很大比重。在人員配置方面，需要從以下幾點出發(fā):一是有效組織現(xiàn)場施工工作，加強各個施工組織規(guī)劃，避免產(chǎn)生窩工現(xiàn)象。二是不斷提升施工人員技術(shù)水平，確保工程建設效率。三是將技術(shù)含量較低的工程分包給其他施工單位，降低工費。裁減多余的工程管理人員，對機構(gòu)組成人員開展合理調(diào)配，降低非直接性工程建設成本。推動管理部門朝向精干化方向發(fā)展，避免部分人員渾水摸魚，提升建筑工程的人工成本，杜絕預算外的勞務費用開銷。結(jié)合工程實際預算標準，合理控制辦公費用以及非工程建設成本。項目管理部門的組成人員需要嚴格按照工程總量水平、施工復雜度條件，根據(jù)組織標準編制施工規(guī)劃，根據(jù)工程建設實際崗位需求定職，并根據(jù)職位要求選人，做到物盡其用、人盡其才。還需要重視綜合素質(zhì)高的綜合性人才，降低工程建設中管理業(yè)務的成本消耗。
4.4做好培訓工作，提升成本控制質(zhì)量
任何部門的發(fā)展都離不開人力資源的支持，成本管理部門同樣如此。為了能夠有效提升成本控制水平，還需要發(fā)揮人才的作用，這就需要不斷提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德，做好培訓工作。構(gòu)建管理人員培訓體系，除了要對建筑工程項目所涉及的新技術(shù)、新材料、新設備、新方案等內(nèi)容開展專業(yè)培訓外，還需要融入素質(zhì)培訓，包括職業(yè)道德培養(yǎng)、安全意識培養(yǎng)、崗位知識培訓、成本控制培訓等，這樣才能夠提升成本管理人員的綜合素養(yǎng)和工作能力，確保成本控制質(zhì)量。為了發(fā)揮培訓工作效益，還要求建筑企業(yè)構(gòu)建培訓考核制度，對受培訓的人員進行考核，考核合格的人員頒發(fā)上崗證，要求每位一線工作人員都持證上崗，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予晉升機會，提升人員的積極性;對于屢次考核都不合格的員工，要給予調(diào)崗或辭退，確保工程建設隊伍的質(zhì)量。
5結(jié)論
隨著我國城市化進程不斷發(fā)展，建筑行業(yè)也步入了高速發(fā)展期，提升了建筑行業(yè)間的競爭性。建筑企業(yè)想要在“價格戰(zhàn)”中獲得優(yōu)勢，就必須強化成本控制工作，通過構(gòu)建完善的成本管理機制、完善成本控制體系、優(yōu)化建筑工程項目中的成本控制、加強培訓工作、提高成本控制質(zhì)量等，以建筑工程項目為核心，抓住每個成本控制環(huán)節(jié)的管理要點，從細節(jié)抓好管理工作，從而保證整個工程的效益，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟利潤空間。
參考文獻:
［1］范厚興.建筑工程項目管理中的成本控制策略探究［J］．江西建材，2016(12):252－253.
