工程項目公司管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目公司管理范文
論文關(guān)鍵詞：工程造價 決策階段 設(shè)計階段 實施階段
論文摘要：本文探討了項目管理公司在項目投資決策階段、設(shè)計階段、實施階段對工程造價的控制與管理，指出應(yīng)針對項目不同階段的不同特點，制定不同的方法和手段進(jìn)行控制，從而最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益，確保投資客戶實現(xiàn)最合理的投資金額和最大的利潤額。
引言：隨著社會管理體系的完善，越來越多的投資單位選擇由專業(yè)的項目管理公司（EPCM公司）對所要投資的項目進(jìn)行專業(yè)化的管理，這樣項目出資方與項目管理公司形成委托關(guān)系，項目投資方只需要提出自己的要求和期望達(dá)到的效果，由專業(yè)化的項目管理公司對項目進(jìn)行分析研究、項目管理和投資資金管理，這樣投資方可以投入更多的精力去加強(qiáng)自己熟悉領(lǐng)域的開發(fā)和經(jīng)營，從而達(dá)到社會資源的有效、合理的應(yīng)用。本文站在項目管理公司的角度，對投資單位非常關(guān)注的投資金額管理進(jìn)行各個階段的分析和闡述。
1. 決策階段工程造價的控制
1.1做好項目決策前的準(zhǔn)備工作
要做好項目的投資預(yù)測，需要很多資料，如工程所在地的相關(guān)的法律法規(guī)、水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料，對于做經(jīng)濟(jì)評價的項目還要收集更多資料。造價人員要對資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析，保證投資預(yù)測、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。
1.2認(rèn)真做好可行性研究報告
可行性研究，是對建設(shè)項目在技術(shù)上、工程上、經(jīng)濟(jì)上是否合理和可行進(jìn)行全面分析、論證，提出評價；是項目管理單位確定工程和編制設(shè)計文件的主要依據(jù)。因此，它的質(zhì)量、深度、投資估算的準(zhǔn)確性，對工程投資起著舉足輕重的作用。國家規(guī)定，初步設(shè)計總概算和可行性研究報告的投資估算，出入不大于10％，否則，要對擬建項目重新決策。
1.3設(shè)備的選用
古人日：“工欲善其事，必先利其器”。因此，項目管理單位應(yīng)和投資客戶協(xié)商如何用最低的成本選用合適的設(shè)備同樣成了建設(shè)單位提高勞動生產(chǎn)率的前提。選擇設(shè)備考慮的因素很多，技術(shù)性能、可維修性、可靠性和安全性、經(jīng)濟(jì)性等，同時還必須考慮選用設(shè)備的地域性。凡國內(nèi)能夠制造，并能保證質(zhì)量、數(shù)量和按期供貨的設(shè)備，不必從國外進(jìn)口；凡只引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備就能由國內(nèi)配套使用的，就不必成套引進(jìn)。
2.設(shè)計階段工程造價控制
2.1建設(shè)項目設(shè)計階段的造價控制中存在的問題
2.1.1體制弊端
現(xiàn)行設(shè)計體制上的弊端首先表現(xiàn)為協(xié)調(diào)與監(jiān)督機(jī)制的不健全，由于目前客觀上存在的專業(yè)壁壘，施工單位的概預(yù)算人員大部分只會按圖紙?zhí)锥~進(jìn)行概預(yù)算的編制，對工程設(shè)計的有關(guān)專業(yè)技術(shù)知識知之甚少或根本不懂，甚至還有一種認(rèn)識，就是以為設(shè)計人員在設(shè)計過程中已進(jìn)行了多方案比較，其設(shè)計造價應(yīng)該是合理的，沒有必要再搞設(shè)計階段的工程造價管理。而設(shè)計人員則認(rèn)為只要按設(shè)計任務(wù)書的相關(guān)要求進(jìn)行設(shè)計出圖就行了，至于工程造價的控制問題那是經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員的事。像這樣經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員與設(shè)計人員不能緊密結(jié)合，各做各的事，缺乏必要的工作協(xié)調(diào)，即使設(shè)計造價超標(biāo)也無人采取相應(yīng)的控制協(xié)調(diào)措施的事已屢見不鮮。
2.1.2招投標(biāo)中的片面性
招投標(biāo)是一種典型的市場經(jīng)濟(jì)行為，它給設(shè)計單位引入了一種相對公平的競爭機(jī)制，但在招投標(biāo)中的片面性卻正在阻礙這種市場作用的發(fā)揮，典型的問題是在評標(biāo)中片面注意方案設(shè)計階段的招標(biāo)，將對設(shè)計方案的全面評估變成了單純的“選美”，在很大程度上忽略了技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計階段的招標(biāo)工作。一旦方案中標(biāo)，技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計就成為方案中標(biāo)單位的一攬子工程，演變成“乾坤已定”的局面。造成在后續(xù)的設(shè)計中缺少競爭機(jī)制，設(shè)計單位沒有壓力，控制造價的積極性就不會很高。
2.2建設(shè)項目設(shè)計階段價值工程的應(yīng)用
價值工程是用來分析產(chǎn)品功能和成本關(guān)系的一門現(xiàn)代管理科學(xué)。它通過功能和價值的關(guān)系，將技術(shù)問題和經(jīng)濟(jì)問題緊密結(jié)合起來，力求以最低的產(chǎn)品壽命周期實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。價值工程作為一門應(yīng)用型管理技術(shù)，設(shè)計人員常常運用價值工程的原理來進(jìn)行方案分析，以提高價值為目標(biāo)，以功能分析為核心，以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點，從而真正達(dá)到優(yōu)化設(shè)計的效果。按價值工程的原理，提高產(chǎn)品價值的途徑有5種：一是提高功能，降低成本，這是最理想的途徑；二是功能不變，降低成本；三是成本不變，提高功能；四是功能略有下降，但成本大幅度降低；五是成本略有上長，但功能大幅度提高。價值工程的原理給我們提供了5種使工程項目“增值”的途徑。
3.實施階段工程造價的控制
3.1.有效控制工程設(shè)計變更和現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證
必須加強(qiáng)設(shè)計變更管理，盡可能把設(shè)計變更控制在工程實施階段初期，尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
3.2嚴(yán)格審核工程施工圖預(yù)算
根據(jù)施工圖設(shè)計的進(jìn)度計劃和現(xiàn)場施工的實際進(jìn)度，及時核定施工圖預(yù)算。對于預(yù)算超出相應(yīng)概算的施工圖設(shè)計部分，要加以詳細(xì)分析，找出原因，并及時與項目負(fù)責(zé)人通氣，調(diào)整或修正控制目標(biāo)，對工程造價實施動態(tài)控制。
3.3擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價
在工程建設(shè)中，有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔(dān)，如變電所安裝工程、通訊工程、綠化工程等，而這些行業(yè)往往又帶有一定的壟斷性質(zhì)。如:每個建設(shè)項目的變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的三產(chǎn)負(fù)責(zé)從設(shè)備采購到安裝的總承包，而且價格是一口價。
3.4深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關(guān)資料
在工程施工過程中，審價人員和費用控制人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，對照圖紙察看施工情況，有時與監(jiān)理、總承包方及施工人員進(jìn)行座談、了解、收集工程的有關(guān)資料，及時掌握現(xiàn)場施工動態(tài);協(xié)助業(yè)主及時審核因設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等發(fā)生的費用，相應(yīng)調(diào)整控制目標(biāo)，并為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)和做好必要的準(zhǔn)備工作。
參考文獻(xiàn)：
第2篇：工程項目公司管理范文
關(guān)鍵詞：地產(chǎn)公司；工程；管理；造價；項目；房地產(chǎn)
造價管理作為房地產(chǎn)工程項目開發(fā)中的一個不可或缺環(huán)節(jié)，通過對造價項目的規(guī)范化管理，不僅可以為地產(chǎn)公司開發(fā)工程項目提高收益，同時也關(guān)乎公司在建筑市場內(nèi)的聲譽與地位[1]。然而行業(yè)的發(fā)展受到一些非理性社會因素的影響，房產(chǎn)價格快速上漲，其上漲速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度。為了平衡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，地產(chǎn)公司在開發(fā)工程項目時，提出了針對不同類型項目的專項造價管理模式，但大部分工程項目存在專項性，即一個管理方案只面向一個獨立的工程項目，脫離此工程項目后，設(shè)計管理方法的適用性不強(qiáng)。此種管理模式造成了地產(chǎn)公司開發(fā)房產(chǎn)項目時的潛在成本持續(xù)增加[2]。為了實現(xiàn)對此項工作的優(yōu)化，設(shè)計與產(chǎn)業(yè)發(fā)展適配性較強(qiáng)的綜合管理模式，應(yīng)當(dāng)從思想認(rèn)知層面進(jìn)行轉(zhuǎn)換，避免公司管理者在工作中只注重項目收益的問題[3]。為此，下文將詳細(xì)闡述地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目造價的特點，并根據(jù)地產(chǎn)公司的運營發(fā)展需求，設(shè)計項目多角度造價管理模式，提高項目造價的科學(xué)性與規(guī)范性。
1地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目造價特點
在對地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目的深入研究與剖析中發(fā)現(xiàn)，開發(fā)此類工程項目，其過程涉及固定資產(chǎn)投入與非固定資產(chǎn)投入兩個環(huán)節(jié)，根據(jù)資產(chǎn)的投入方式，提出下述四個方面的造價特點。第一，此類項目在開發(fā)中具有明顯的大額性特征。市場內(nèi)現(xiàn)有的開發(fā)項目在進(jìn)行建設(shè)施工時，都需要支出上千萬甚至上億的資金，并且一個完整的房地產(chǎn)工程項目在實施中會關(guān)系到多個參與方的利益[4]，包括土地管理局、業(yè)主方、地方政府、業(yè)主開發(fā)商等，這也使得工程項目造價在市場內(nèi)處于一種較特殊的地位。第二，房地產(chǎn)項目的造價管理工作在不同層面的差異較大。在建筑領(lǐng)域內(nèi)，每個房產(chǎn)項目都具有其自身獨特的個性與特點，這也造成了不同項目在設(shè)計開發(fā)時產(chǎn)品存在差異，而產(chǎn)品的差異勢必會造成造價核算的差異，這種差異體現(xiàn)在建成項目的用途、規(guī)模與功能方面。第三，建筑市場內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)項目在造價管理工作中存在動態(tài)化特點。從項目決策立項到項目竣工結(jié)算中間經(jīng)歷了較多的環(huán)節(jié)，在這一過程中，材料供貨商銷售單價的調(diào)整、設(shè)計方案與施工圖紙的變更、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的變改等因素都會在不同層面上對工程項目造價造成影響，這也造成了工程項目的造價一直處于動態(tài)變化過程。第四，房地產(chǎn)項目開發(fā)具有層次化特點。因此，對應(yīng)項目的造價工作也存在此特點，在進(jìn)行工程造價管理時發(fā)現(xiàn)，一個完整的房地產(chǎn)項目可在造價時被劃分為三個層次，分別為項目總造價、項目單項工程造價與單位項目造價。
2地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目造價管理模式設(shè)計
2.1計算工程項目造價管理風(fēng)險值
為實現(xiàn)對地產(chǎn)公司房地產(chǎn)工程項目的造價管理，首先需要針對具體項目的建設(shè)風(fēng)險給出明確的量化結(jié)果，以此實現(xiàn)對項目可行性的初步檢驗。項目的可行性與風(fēng)險因素分析是實現(xiàn)對其造價管理的關(guān)鍵內(nèi)容，同時，建筑項目的可行性以及其風(fēng)險承受度也是直接影響整個項目預(yù)期回報的重要因素[5]。針對這一特點，在項目的前提籌備階段就需要完成對其可行性的分析，針對擬定的開發(fā)樓盤進(jìn)行全方位的市場調(diào)研和實地考察，并結(jié)合科學(xué)評價的方式實現(xiàn)對其造價管理費風(fēng)險的量化，將量化結(jié)果作為依據(jù)，對擬定開發(fā)的項目進(jìn)行綜合分析。工程項目造價管理的風(fēng)險值可分為兩部分：一部分為項目凈現(xiàn)值；另一部分為現(xiàn)值指數(shù)。兩個數(shù)值能夠直接反映項目造價管理過程中的風(fēng)險情況，其數(shù)值越高，說明風(fēng)險越低；反之，數(shù)值越低，說明風(fēng)險越高。針對上述兩個參數(shù)的計算其公式分別為：NPV=S?K（1）PVI=S/K（2）上述公式（1）和公式（2）中：NPV為房地產(chǎn)工程項目的凈現(xiàn)值；S為未來現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值；K為原始投資額現(xiàn)值；PVI為現(xiàn)值指數(shù)。結(jié)合上述兩個公式，可實現(xiàn)對房地產(chǎn)工程項目投資風(fēng)險的靈活考量，其所設(shè)定的貼現(xiàn)率當(dāng)中包含了建設(shè)項目的風(fēng)險報酬要求，以此能夠?qū)崿F(xiàn)對風(fēng)險因素的綜合分析。同時，在實際管理過程中，還可以通過下述公式，綜合反映可達(dá)到的報酬水平：0ddS×χ?K=（3）公式（3）中：dS為未來每一年中房地產(chǎn)工程項目的現(xiàn)金凈流量；dχ為年金現(xiàn)值系數(shù)。
2.2確定工程項目各階段造價模式
任何一個房地產(chǎn)工程項目開發(fā)的全過程都需要各個參與方的共同協(xié)作完成。為實現(xiàn)對各個工程項目階段的造價模式確定，首先需要明確工程項目中包含的各個階段。以一般房地產(chǎn)工程項目為例，其全過程需要經(jīng)歷圖1所示的五個階段。在第一階段，其主要完成的內(nèi)容包括對項目建議書的編寫以及對項目可行性的分析，這一階段對最終項目工程造價的影響超過80%；在第二階段，主要完成對房地產(chǎn)工程項目的設(shè)計和具體實施計劃設(shè)計；在第三階段，主要完成服務(wù)、總包以及各分包項目的招標(biāo)以及采購；在第四階段，需要完成工程施工、安裝、建立以及工程實施中的管理等工作內(nèi)容；在第五階段，主要工作包括房地產(chǎn)項目竣工驗收、竣工結(jié)算等工作。針對上述五個階段，其所有費用構(gòu)成房地產(chǎn)工程項目的造價，因此在管理過程中應(yīng)當(dāng)遵循下述公式：公式（4）：中α為房地產(chǎn)工程項目上述五個階段的總價費用；i為不同項目類別。在公式（4）的基礎(chǔ)上，針對不同階段，在不同項目當(dāng)中所占的比重存在較大差異，但整個房地產(chǎn)工程項目的造價必定與各個階段造價總和一致。同時，房地產(chǎn)工程項目中上述五個不同階段都是基于活動分解法得到，因此，針對某一階段的造價可通過計算該階段所有活動造價之和得出。在上述計算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，分別從全過程活動控制、項目資源控制和造價結(jié)算控制三方面，明確各階段管理模式中的具體內(nèi)容，采用這種直接和間接相結(jié)合的控制方法，促進(jìn)對房地產(chǎn)工程項目造價管理效率的進(jìn)一步提升。
2.3構(gòu)建房地產(chǎn)工程項目造價確定程序模型
在明確工程項目各階段造價模式后，為了確保各項管理工作的順利進(jìn)行，對其造價管理的程序模型進(jìn)行構(gòu)建。在構(gòu)建程序模型前，需要明確模型構(gòu)建的原則。第一，適用性原則。地產(chǎn)公司的文化和組織架構(gòu)決定著其所使用的項目造價管理具體模式，因此基于這一特點，在構(gòu)建程序模型時，必須充分明確地產(chǎn)公司的文化以及組織架構(gòu)，充分考慮到制定工程造價管理程序模型的適用性。第二，科學(xué)性原則。在對程序模型構(gòu)建時，應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的方式，進(jìn)而制定更具科學(xué)化的成本控制模型。第三，實用性原則。建立程序模型的目的是降低房地產(chǎn)工程項目成本、擴(kuò)大利潤空間，因而其實用性更加重要。在構(gòu)建模型時，只有能夠應(yīng)用于實踐當(dāng)中的程序模型，才能夠充分發(fā)揮其管理作用和價值。在充分遵循上述原則后，具體而言程序模型的構(gòu)建流程為：首先，針對需要進(jìn)行管理的項目內(nèi)容明確其精度和種類；其次，確定項目中具體活動和所需資源量清單，明確項目當(dāng)中各類綜合收取的具體費用；最后，將所有獲得的造價信息進(jìn)行匯總，得到整個房地產(chǎn)工程項目的全過程造價結(jié)果。
3對比分析
選擇由HZ公司開發(fā)的房地產(chǎn)項目作為試驗項目，試驗前明確此公司是實驗地區(qū)大型房產(chǎn)公司，該公司隸屬我國建筑工程總企業(yè)，該企業(yè)內(nèi)部的工程造價組織見圖2。以該公司近期開發(fā)的某樓盤為例，開展此次對比試驗。試驗中使用本文設(shè)計的管理模式，計算此項目在造價管理階段的風(fēng)險值，定位并明確項目造價管理風(fēng)險源。在此基礎(chǔ)上，確定項目施工由決策立項、工程設(shè)計、招標(biāo)采購、施工執(zhí)行、竣工結(jié)算五個階段構(gòu)成。根據(jù)工程的驗收標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行此項目各階段的造價模式確定。并根據(jù)已知的工程數(shù)據(jù)，構(gòu)建房地產(chǎn)工程項目造價確定程序模型，分析造價數(shù)據(jù)，按照文章設(shè)計內(nèi)容，計算各階段造價支出。在此基礎(chǔ)上，使用傳統(tǒng)的造價管理模式，按照相同步驟進(jìn)行造價管理工作，輸出上文提出五個對應(yīng)階段的工程造價管理成果，將各階段在本文管理方法與傳統(tǒng)管理方法下造價結(jié)果，作為評價此次設(shè)計方法可行性的指標(biāo)。各階段造價管理結(jié)果見圖3。根據(jù)圖3內(nèi)容可知，使用本文設(shè)計的造價管理模式進(jìn)行項目工程造價管理，可實現(xiàn)各階段的支出造價小于傳統(tǒng)造價管理模式下的各階段造價支出。因此，可以證明本文設(shè)計的造價管理模式，可以對地產(chǎn)公司開發(fā)項目起到節(jié)約成本的作用。
4結(jié)語
本文設(shè)計了一個全新的地產(chǎn)工程項目造價管理模式，并以HZ地產(chǎn)公司為例，設(shè)計了對比試驗，試驗證明了本文設(shè)計的方法，可以起到節(jié)約各階段造價支出的作用。因此，要實現(xiàn)對此項目的規(guī)范化管理，還需要在深入的研究中，引進(jìn)更加先進(jìn)的技術(shù)與更加前沿的理念作為支撐。通過此種方式，優(yōu)化項目施工造價支出，提高地產(chǎn)企業(yè)在市場內(nèi)的地位，保證企業(yè)在市場運營中收益的最大化。此外，應(yīng)在深化此項工作時，從地產(chǎn)公司工程造價組織架構(gòu)入手，通過引進(jìn)更加專業(yè)人才的方式，進(jìn)行此項工作的填充，從而為企業(yè)在社會內(nèi)的發(fā)展提供更加良好的條件作為支撐。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：工程項目公司管理范文
關(guān)鍵詞 電氣增容 質(zhì)量分析
中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 X公司發(fā)電廠機(jī)組進(jìn)行電力增容的必然性
X公司發(fā)電廠位于烏江干流梯級開發(fā)的第二級， 總裝機(jī)容量為3？70 MW。發(fā)電站主要以發(fā)電為主，并擔(dān)任調(diào)峰任務(wù)，兼顧防洪灌溉。設(shè)計年發(fā)電量24.2億kW?h，年利用小時4750 h，水庫總庫容10.25 億m3 ， 屬不完全年調(diào)節(jié)水庫。電站電氣主接線采用單母線分段接線。
發(fā)電站3臺機(jī)組自1994年至1995年陸續(xù)投產(chǎn)運行以來，存在技術(shù)隱患，并出現(xiàn)不少的故障。歷年經(jīng)過不斷的修整，但仍有部分設(shè)備問題無法徹底解決，其中1 號、2號發(fā)電機(jī)定子鐵芯的松動斷齒問題，其次是3 號水輪機(jī)尾水管撕裂。這兩個問題隨時都在威脅著機(jī)組的安全運行。而水輪機(jī)運行情況相對比較樂觀，從使用開始到1999年長江汛期沒有重大事故發(fā)生，但是在2000年的主汛期，電網(wǎng)開放小負(fù)荷段運行區(qū)域，從而水輪機(jī)尾水管發(fā)生撕裂破壞，引起轉(zhuǎn)輪空蝕，此后幾乎每次檢修都要對尾水進(jìn)行修補(bǔ)焊接，處理后對尾水補(bǔ)氣裝置進(jìn)行質(zhì)量安全檢測。
目前，隨著"西電東送"工程的快速建設(shè)和發(fā)展，X公司水電站上游和下游的在建電站的額定發(fā)電流量均大于其原有的的額定發(fā)電流量，使X公司發(fā)電站的工作在整個流域梯級開發(fā)中處于下風(fēng)，質(zhì)量有待提高。鑒于這種形勢以及X公司發(fā)電廠運行中出現(xiàn)的安全問題和效率問題，為了增長其發(fā)電能力和使用年限，電力改造增容提上計劃，勢在必行。
2改造增容的原則及范圍
X公司在通過對機(jī)組運行現(xiàn)狀的分析和調(diào)查之后，認(rèn)為對機(jī)組進(jìn)行徹底的改造才能從根本上解決影響機(jī)組安全高效運行的嚴(yán)重問題，為此，根據(jù)劇組運行改造的可行性分析之后，提出了機(jī)組改造增容的原則：增容幅度由水輪機(jī)性能決定，適當(dāng)改造增容，更換轉(zhuǎn)子磁極線圈，完成機(jī)組擴(kuò)大性修整，提高安全保證。
在此原則下， X公司會同有關(guān)單位收集信息、深入研究，在分析可行性的前提下設(shè)計出了改造增容的設(shè)計方案：
（1）更換發(fā)電機(jī)定子機(jī)組研究發(fā)電機(jī)增容至180 MW以上的可能性；
（2）對水輪機(jī)流道進(jìn)行調(diào)保計算；
（3）將原有測速的永磁機(jī)改為齒盤測速；
（4）對水輪機(jī)葉片進(jìn)行強(qiáng)度核算，研究水輪機(jī)的最大可能出力；
（5）對水輪機(jī)補(bǔ)氣系統(tǒng)進(jìn)行改造：使用大軸中心補(bǔ)氣，取消尾水補(bǔ)氣短管和環(huán)型腔，更換尾水錐管；
（6）研究其他相關(guān)項目的改造。
3對改造增容工程的實施步驟
為了有效，安全地實施增容工程，組建專項辦公室全面負(fù)責(zé)改造項目的全項工程，整個過程分為四個階段：
（1）項目策劃：在成立專項辦公室的基礎(chǔ)上，實地勘察綜合分析提出改造辦法，細(xì)化改造步驟。
（2）項目分解：在生產(chǎn)過程中注重安全的基礎(chǔ)上，分解各個項目到實施小組，通過集體會議討論選擇最優(yōu)的改造計劃，以完成改造的總體要求。
（3）技術(shù)準(zhǔn)備：在項目分解后，由各組負(fù)責(zé)人進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，包括關(guān)鍵技術(shù)、人力、原材料、工作質(zhì)量和工期等等。
（4）改造施：根據(jù)實施計劃，隨時在實地實施的現(xiàn)狀進(jìn)行檢查和校正，緊抓改造質(zhì)量。
4電氣增容后的質(zhì)量管理分析
X公司電氣增容工程改造完成，改造工期比預(yù)期縮短，通過試運行檢驗，全負(fù)荷運行穩(wěn)定性提高，噪聲明顯下降，尾氣補(bǔ)水效果達(dá)標(biāo)，其他各項指標(biāo)基本可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。改造質(zhì)量安全高效，解決了長期機(jī)組定子，尾水管等的設(shè)備隱患，延長了運行壽命，增加發(fā)電站的使用效率。
在社會效益方面，電站技改增容后，可大大提高X公司發(fā)電廠機(jī)組運行的安全性，電站噪聲明顯降低，職工勞動強(qiáng)度減輕，生產(chǎn)條件得到改善，在一定程度上保證了職工生命安全。
在經(jīng)濟(jì)效益方面，機(jī)組電力增容后，發(fā)電站自動化運行程度高，機(jī)組的能量轉(zhuǎn)換效率大大提高，檢修周期有望延長，發(fā)電能力增強(qiáng)，年發(fā)電量明顯增長，該流域流域水資源利用率大大提高，在梯級開發(fā)中處于競爭活力蓬勃發(fā)展的狀態(tài)。改造的實踐使X公司的技術(shù)和管理水平得到較大的提高，為今后的持續(xù)升級改造和健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
而在生態(tài)效益方面，發(fā)電站電力增容，可有效改善當(dāng)?shù)厝罕姷纳a(chǎn)、生活條件，提高生活質(zhì)量，利用政策支持，通過對舊機(jī)組的的更新?lián)Q代，爭取政府部門的支持，對社會主義新農(nóng)村建設(shè)將起到積極的推動作用。
5結(jié)語
根據(jù)X公司的改造經(jīng)驗，為以后相同或者相似的項目改造革新提供了可行的經(jīng)驗支持和技術(shù)借鑒，同時也要注重學(xué)習(xí)國外改造思路，不斷吸取國際先進(jìn)技術(shù)，不斷提高發(fā)電水平和能力。
參考文獻(xiàn)
[1] 孫蕾，仝晨林，康凱.電氣工程的安全管理與質(zhì)量控制研究[J].山東工業(yè)技術(shù)，2017（03）.
第4篇：工程項目公司管理范文
1建立項目成本管理組織機(jī)構(gòu)
必須要建立起項目成本管理組織機(jī)構(gòu)，配備合適的人員，對相關(guān)崗位予以合理設(shè)置，項目成本管理組織機(jī)構(gòu)成員應(yīng)該包括各種層次的技術(shù)骨干及管理人員，例如有豐富經(jīng)驗的現(xiàn)場操作人員（勞務(wù)作業(yè)層）、項目施工生產(chǎn)的財務(wù)人員、技術(shù)人員、管理者、采購員等（中層）、項目總工、項目部經(jīng)理（決策層）。此外，項目管理層還應(yīng)該注意以下兩點：一是項目管理層必須要站在戰(zhàn)略高度來重視公路建設(shè)工程成本管理問題，樹立起牢固的戰(zhàn)略成本管理意識，努力提高提升市場競爭力。二是項目管理層必須要具備效益驅(qū)動的成本觀念，要將經(jīng)濟(jì)效益與成本管理相掛鉤，成本管理力爭以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標(biāo)，在保證公路工程建設(shè)質(zhì)量的前提下，盡量節(jié)約成本。
2積極推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的工作
財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化是加強(qiáng)公路建設(shè)工程成本管理的最高層次，這也是目前內(nèi)部信息化發(fā)展的趨勢。項目部應(yīng)該結(jié)合其實際情況，引入或者自行開發(fā)一套適宜的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化軟件，逐步實現(xiàn)公路工程項目建設(shè)全過程中資金流、物流、信息流等數(shù)據(jù)都能夠?qū)崿F(xiàn)共享與集成統(tǒng)一，確保能夠高效、規(guī)范地管理項目資金。項目部必須要以信息化作為保障，以信息技術(shù)為支撐，在成本管理中滲透信息技術(shù)，將信息技術(shù)作為成本管理的重要手段。
3積極推進(jìn)定額管理和成本核算工作
公路建設(shè)工程成本管理的基礎(chǔ)工作是定額管理和成本核算，費用定額是為成本管理、成本核算服務(wù)的，是建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)和內(nèi)部財務(wù)控制的依據(jù)；而成本核算是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任、堵塞漏洞、反對浪費的主要手段。例如：在考核下屬各標(biāo)段項目部的費用支出時，首先要對該標(biāo)段項目部某一時期的費用總額，基于有關(guān)定額計算來進(jìn)行確定，將其作為重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)；然后，要按季度或者按月份對各個費用項目進(jìn)行核算，編制出詳細(xì)的成本支出分析表，找出變動成本、固定成本、單位成本等指標(biāo)增減的原因，重點分析量化指標(biāo)（如邊際利潤、邊際成本、盈虧平衡點等）的變動關(guān)系，提出相應(yīng)建議來實現(xiàn)這些階段目標(biāo)；同時，還要召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議來制定措施，尋找差距，持續(xù)改進(jìn)。此外，還應(yīng)該選擇合理、科學(xué)的成本管理方法。眾所周知，施工項目有著許多成本管理方法，包括預(yù)算目標(biāo)成本管理法、經(jīng)驗成本管理法、價值分析成本管理法、目標(biāo)成本管理法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，要基于公路建設(shè)工程項目的實際情況來選擇合理、科學(xué)的成本管理方法。此外，要對所選擇成本管理法的重點予以熟練掌握，例如，目標(biāo)成本管理法中，首先要確立目標(biāo)成本，然后分解目標(biāo)成本，接著嚴(yán)格控制目標(biāo)成本、及時進(jìn)行成本核算，之后要準(zhǔn)確進(jìn)行成本分析，最后還要及時兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了成本管理方法的關(guān)鍵，才能發(fā)揮成本管理的作用。
4建立合理可行的成本管理體制
要對公路工程項目的成本管理制度予以健全。通過嚴(yán)格實施項目成本管理制度，全員參與其中，各司其職、各負(fù)其責(zé)，逐步改變原來公路建設(shè)項目成本管理過程中存在的“利”、“權(quán)”、“責(zé)”相分離的情況。項目安全生產(chǎn)部要將施工安全管理制度予以健全，堅決做好文明施工、安全操作、持證上崗；項目機(jī)械管理部門要將機(jī)械采購管理制度予以健全，堅決做好及時保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備、合理采購機(jī)械設(shè)備的工作；項目質(zhì)檢部要將質(zhì)量管理制度予以健全，對質(zhì)量問題要嚴(yán)格監(jiān)督；項目施工部門要將施工管理制度予以健全，對施工方法予以規(guī)范，同時還要積極引入先進(jìn)的施工方法；項目物資管理部門要將物資管理制度予以健全，對物資出入庫情況予以嚴(yán)格管理；項目技術(shù)部門要將技術(shù)創(chuàng)新管理制度予以健全，鼓勵技術(shù)人員能夠不斷鉆研、不斷創(chuàng)新；項目合同部門要將合同管理辦法予以健全，實行分級管理各類合同文本。同時，要不遺余力地加強(qiáng)施工質(zhì)量的管理工作。雖然提升施工質(zhì)量在短時間內(nèi)會增加公路建設(shè)工程項目成本，但從長遠(yuǎn)角度來看，成本的降低與施工質(zhì)量的提升是不矛盾的，是和諧統(tǒng)一的。試想一下，若施工質(zhì)量不過關(guān)，那么必將會造成質(zhì)量事故，施工企業(yè)不得不修補(bǔ)、返工甚至索賠，還會影響到施工企業(yè)的信譽度，這些都是巨大的損失。
5對成本管理人員進(jìn)行全方位、多層次的激勵
成本管理人員是公路工程項目成本管理能否得到順利執(zhí)行的關(guān)鍵。施工企業(yè)應(yīng)該為成本管理人員搭建事業(yè)成功的平臺，讓企業(yè)發(fā)展和成本管理人員實現(xiàn)自我價值有機(jī)地進(jìn)行融合，倡導(dǎo)公正公平、團(tuán)隊精神，建立一個理解人才、愛護(hù)人才、尊重人才、關(guān)心人才、尊重創(chuàng)造、尊重科學(xué)的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進(jìn)的單位文化。同時，成本管理人員除了要具備本專業(yè)知識外，還要掌握計算機(jī)應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)法規(guī)法律、生產(chǎn)技術(shù)、審計、項目管理等知識，而這些都離不開高素質(zhì)成本管理隊伍的培養(yǎng)。因此，要基于成本管理人員的不同特點和能力定制和實施培訓(xùn)計劃，提高成本管理人員的專業(yè)技術(shù)水平、團(tuán)隊精神、職業(yè)操守、道德水平和適應(yīng)工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發(fā)向上的創(chuàng)造精神和努力工作的敬業(yè)精神。
6理順公路建設(shè)管理體制
理順建設(shè)管理體制是所有公共工程成本管理的首要問題，公路建設(shè)工程也不例外。政府有關(guān)部門應(yīng)該健全完善相應(yīng)政策，力求實現(xiàn)建設(shè)主管部門在使用、管理、建設(shè)、投資上實現(xiàn)分離。一是對公路建設(shè)工程的監(jiān)理、招投標(biāo)及勘察設(shè)計過程予以規(guī)范，減少工程隱患，確保工程質(zhì)量；二是對公路建設(shè)部門行為監(jiān)督體系予以完善、健全，全過程監(jiān)督監(jiān)理審計、施工、勘察設(shè)計等環(huán)節(jié)，力求將事后監(jiān)督、事中監(jiān)督與事前監(jiān)督落實到位。三是要對現(xiàn)行基本建設(shè)程序予以簡化，在改革合理化、科學(xué)化的基礎(chǔ)上，簡化行政審批程序。
7結(jié)語
第5篇：工程項目公司管理范文
關(guān)鍵詞：項目成本；管理；改進(jìn)；效益
一、項目成本管理存在的問題及原因
項目成本管理存在問題，反映在各項費用超標(biāo)上，包括人工費、材料費、機(jī)械使用費、直接及間接費用，以及額外增加的工程費用。最終導(dǎo)致項目成本超過項目收入，形成虧損。究其原因，主要有以下三個方面：
1.管理內(nèi)容片面
片面強(qiáng)調(diào)項目成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。對項目成本管理內(nèi)容的認(rèn)識局限于傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為項目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標(biāo)報價、保標(biāo)過程和經(jīng)營管理成本的控制。
2.管理方法和手段落后
從管理方法來看，事前、事中和事后管理相互脫節(jié)。往往只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。
從管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。在管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段。
機(jī)構(gòu)不健全。沒有設(shè)立專門的成本管理組織，沒有完善的內(nèi)部成本管理制度。
3.對項目經(jīng)理部的激勵和約束機(jī)制不完善
對項目成本管理責(zé)權(quán)利不明確。沒有建立針對性較強(qiáng)的激勵和約束機(jī)制。造成要么項目經(jīng)理部權(quán)力過大，要么公司對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對項目成本負(fù)責(zé)。
二、項目成本管理改進(jìn)的原則
1.成本最低化原則
建筑工程公司項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力；另一方面制定相應(yīng)的措施和方案，通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平。
2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則
建筑工程公司進(jìn)行項目成本管理改進(jìn)的關(guān)鍵措施就是構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系，核心內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利相結(jié)合。在工程施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
3.全面成本控制原則
項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。
三、項目成本管理改進(jìn)的對策
1.項目成本管理改進(jìn)的基礎(chǔ)工作
項目成本管理基礎(chǔ)工作的改進(jìn)是項目成本管理改進(jìn)的起點，以下五個方面為改進(jìn)基礎(chǔ)工作的重點。
(1)建立內(nèi)部資源市場
由于項目的一次性特征，對項目的人財物等資源的配備應(yīng)滿足動態(tài)的要求?；谶@一特點，公司應(yīng)適時引進(jìn)市場機(jī)制，建立人力資源、資金和物資等三個內(nèi)部資源市場，為改進(jìn)項目成本管理創(chuàng)造條件。
(2)健全文件化管理制度
項目成本管理工作中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度，建筑工程公司應(yīng)根據(jù)不同時期管理的需要適時改進(jìn)、完善各項制度，為持續(xù)改進(jìn)項目成本管理服務(wù)。
(3)提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)
項目成本管理涉及到全員控制，必須提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能進(jìn)行有效的成本管理。首先，必須提高全員業(yè)務(wù)素質(zhì)，工程項目成本管理工作涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)和管理各方面，建筑工程公司必須定期組織對員工進(jìn)行成本節(jié)約和技術(shù)工藝刨新的教育，充分發(fā)揮廣大員工節(jié)約成本的積極性和主動性，讓成本控制的意識深入人心。其次，項目經(jīng)理在項目中是最高責(zé)任者、組織者和管理者，是項目的成本管理核心，具有舉足輕重的地位。可以說，項且經(jīng)理素質(zhì)的高低，是項目成敗的決定因素更是項目盈利的關(guān)鍵。因此要做好工程項目管理就必須培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍，提高項目經(jīng)理素質(zhì)。
(4)加強(qiáng)合同管理
改進(jìn)成本管理，建筑工程公司應(yīng)切實加強(qiáng)合同的管理，經(jīng)營活動中所有與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，涵蓋勞務(wù)、采購、技術(shù)、工程增減項等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不應(yīng)以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。
(5)推進(jìn)項目成本信息化管理
工程項目成本信息化管理是計算機(jī)系統(tǒng)與項目成本管理模式相結(jié)合形成統(tǒng)一的管理平臺。對建筑工程公司來說，一方面借助項目成本管理信息化來實時掌握準(zhǔn)確的項目成本信息；另一方面，建筑工程公司應(yīng)盡可能將項目成本管理的先進(jìn)思想融入成本管理信息化系統(tǒng)，而不是將成本管理信息化系統(tǒng)僅僅作為一個數(shù)據(jù)歸集的工具。
2.改進(jìn)工程項目組織管理體系
建立以公司為利潤中心、項目經(jīng)理部為成本中心的項目成本管理組織體系，加強(qiáng)公司對項目成本管理的力度，改變因項目經(jīng)理部權(quán)力過大導(dǎo)致項目效益低，管理混亂的現(xiàn)狀。
以成本中心為管理核心的經(jīng)營管理層是公司的利潤中心。協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門及資源市場，對項目經(jīng)理部下達(dá)責(zé)任成本任務(wù)書，實現(xiàn)工程項目群組的綜合調(diào)度、資源的統(tǒng)一調(diào)配、過程的集中監(jiān)控。
項目經(jīng)理部是公司的成本中心，以單項工程為一個核算主體。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)一個單體項目的質(zhì)量、工期、成本、安全、物資、設(shè)備、文件、技術(shù)等的綜合管理，實現(xiàn)合同、工程、資源、進(jìn)度、成本、績效等的一體化管理。
建筑工程公司在工程項目中標(biāo)以后，組建項目經(jīng)理部代表公司在現(xiàn)場管理工程施工，實行“項目經(jīng)理制”和“項目成本核算制”，項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部成員與公司簽訂項目施工管理責(zé)任合同，接受成本中心下達(dá)的成本責(zé)任任務(wù)書，確定承包基數(shù)和各項指標(biāo)目標(biāo)值。借助ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的精髓，建立系統(tǒng)的、覆蓋所有與成本有關(guān)的各組織機(jī)構(gòu)、覆蓋所有與工程工程項目成本費用有關(guān)的活動和過程的成本管理體系。形成以項目經(jīng)理部為項目成本管理和控制的中樞，對公司成本中心負(fù)責(zé)，直接負(fù)責(zé)工程項目成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核工作。
3.構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系
針對建筑工程公司項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題、原因，并根據(jù)項目成本管理中的成本預(yù)測計劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核等主要過程的相關(guān)技術(shù)構(gòu)建工程項目責(zé)任成本管理體系。
建立項目成本預(yù)測計劃體系、項目成本控制體系、項目成本核算體系、項目成本分析考核體系四個總體系。以項目成本控制體系為中心，其它三個體系為輔助。其中項目成本預(yù)測計劃體系包括成本預(yù)測和成本計劃兩個部分；項目成本控制體系包括招標(biāo)中心、采購中心、結(jié)算中心、資金中心、內(nèi)部資源中心；項目成本分析考核包括分析和考核兩個部分。
第6篇：工程項目公司管理范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；施工管理；創(chuàng)新；
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
隨著生活水平的提高人們物質(zhì)需求和精神需求的提高，這套伴隨著建筑施工的工程項目管理方法就存在著很多的問題和不足之處，尤其是在近幾年的市場經(jīng)濟(jì)調(diào)控之下，更需要建筑施工企業(yè)在這種新的體制下摸索創(chuàng)新出新的管理理念，從而以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要和提建筑施工升企業(yè)的知名度。
一、建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的原則
1.項目施工管理的創(chuàng)新適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展
生產(chǎn)力是運用各類專業(yè)的科學(xué)技術(shù)制造出物質(zhì)文明和精神文明產(chǎn)品用以滿足自身生存需要的能力。所以任何創(chuàng)新都要適應(yīng)于發(fā)展生存，否則創(chuàng)新就沒有任何意義。
2.項目施工管理的創(chuàng)新要有利于市場經(jīng)濟(jì)需要
市場是不斷變化的，只有適應(yīng)市場的需求，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展，從而獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。在建筑施工企業(yè)里，這種效益是指建筑工程項目施工為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。要獲取更多的社會效益，企業(yè)就要開發(fā)潛在市場并快速占有已有市場。在建筑工程項目施工中，要保證項目的施工質(zhì)量，在規(guī)定的時間內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)，從而樹立良好的企業(yè)形象，在市場中獲得更大的發(fā)展空間。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的同時也提升了開拓和占有市場的能力。建筑施工企業(yè)要從市場中獲取工程項目，并在施工中增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。由此可以看出，建筑企業(yè)要高效的完成工程項目并處理好與項目之間的關(guān)系，不斷的增強(qiáng)市場競爭力，以適應(yīng)市場的需求。
3.項目施工管理的創(chuàng)新要有利于企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個企業(yè)樹立于市場當(dāng)中的標(biāo)志，高素質(zhì)的企業(yè)文化可以提升一個企業(yè)的市場競爭力，可以在不變中制萬變，在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中能夠快速有效的尋找出一套有利于企業(yè)進(jìn)步的方案。并在尋找過程中提高企業(yè)的品牌效應(yīng)，同時也通過工程項目的實施，挖掘培養(yǎng)出一批高素質(zhì)人才，補(bǔ)充著企業(yè)的管理層。
4.項目施工管理的創(chuàng)新適應(yīng)于社會的可持續(xù)
綠色可持續(xù)生活是現(xiàn)代社會任何企業(yè)發(fā)展的主題，項目施工管理的創(chuàng)新應(yīng)該在遵循著綠色可持續(xù)發(fā)展原則，以抓住大眾的需求以及國家政體的走向做到在施工過程中綠色環(huán)保，從而創(chuàng)新塑造出建筑業(yè)的新形象。
二、創(chuàng)新的必然性
1.工程項目施工管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要
建筑施工企業(yè)在招標(biāo)承包制下，推向了市場，接受了改革風(fēng)雨二十余年的洗禮，人們的思想觀念、經(jīng)營意識，人們的市場觀念、競爭意識逐步形成，并不斷加強(qiáng)，清除了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想。生存、發(fā)展靠市場、靠自己的觀念形成，并被加強(qiáng)?？吹礁母锍晒耐瑫r，冷靜思索一下，建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有大的變化，機(jī)制不活。建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的落腳點應(yīng)該是不斷創(chuàng)新和完善項目施工管理，而施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業(yè)的關(guān)系是關(guān)鍵，項目與企業(yè)間責(zé)任不明、關(guān)系模糊，激勵不夠，約束不嚴(yán)，不確定因素過多等嚴(yán)重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使項目施工管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
2.工程項目施工管理創(chuàng)新是時代的要求
縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步。創(chuàng)新、改革、發(fā)展一體化，己成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。創(chuàng)新是一個民族的靈魂。沒有創(chuàng)新，跟在別人的后面，落后于別人是要挨打的，這是歷史深刻的教訓(xùn)。因此，創(chuàng)新是時代進(jìn)步必要途徑，在創(chuàng)新中能夠逐步尋到前進(jìn)的正確方向，建筑工程項目管理也不例外。伴隨著人們生活的提升對施工管理的現(xiàn)代化需求，創(chuàng)新就是逐漸在這種需求之下不斷前進(jìn)摸索完善著自己科學(xué)的將管理理論運用到現(xiàn)代施工項目管理當(dāng)中，將先進(jìn)的科技及時的轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)動力，提高著企業(yè)的各方面素質(zhì)，增強(qiáng)了市場競爭力。當(dāng)今時代在發(fā)生著巨大的改變，迫切的要求著建筑工業(yè)與時俱進(jìn)，將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)及時有效地運用到現(xiàn)在施工企業(yè)的管理和生產(chǎn)實踐當(dāng)中，所以對于建筑工企業(yè)來講要結(jié)合項目施工進(jìn)行創(chuàng)新是關(guān)鍵。
三、建筑工程項目施工管理創(chuàng)新思路
1.思想觀念的創(chuàng)新
項目施工管理是對于施工過程中快速有效的導(dǎo)向，所以作為高管層必須重視思想觀念的創(chuàng)新，加大經(jīng)費的投入人才的培養(yǎng)，以及現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，掌握住現(xiàn)在消費者的消費觀念，把握國家對建筑施工業(yè)的體制改革，做到在變化中使得企業(yè)快速穩(wěn)當(dāng)?shù)陌l(fā)展。
2.組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新
為了使得企業(yè)能夠更好的節(jié)約成本提高效益，項目施工管理應(yīng)該優(yōu)先其組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)和項目，項目和員工之間形成一種互利的關(guān)系，通過項目施工管理的內(nèi)容進(jìn)行空間的調(diào)整、主體的延伸，市場的跟蹤、以及投標(biāo)、合同的簽訂等等，優(yōu)化健全項目部的組織機(jī)構(gòu)，以做到一個項目的定位。
3.管理制度的創(chuàng)新
對建筑事業(yè)企業(yè)進(jìn)行一個管理創(chuàng)新必須對其制度體制進(jìn)行創(chuàng)新。確立一個有限的責(zé)任制度，做到產(chǎn)權(quán)清晰有法可依的制度體；用人治逐步代替法治，做到員工的為你而做轉(zhuǎn)變成為自己而努力的觀念，加大企業(yè)的凝聚力。
4.技術(shù)運用的創(chuàng)新
對項目施工管理進(jìn)行技術(shù)上的創(chuàng)新，能在很大程度上提升企業(yè)的管理水平和企業(yè)的實力，對樹立企業(yè)形象也有積極意義。技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是培養(yǎng)創(chuàng)新型技術(shù)人才和掌握建筑施工的核心技術(shù)。要培養(yǎng)技術(shù)型人才，企業(yè)首先必須對經(jīng)營管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，重視技術(shù)和技術(shù)型人才在項目施工管理中的重要作用；其次在創(chuàng)新型技術(shù)人才的培養(yǎng)過程中，要加快對技術(shù)復(fù)合型、技術(shù)管理復(fù)合型人才的培養(yǎng)，提高企業(yè)技術(shù)應(yīng)用人才的比例；最后，企業(yè)還要改善技術(shù)應(yīng)用型人才在整個項目管理中的結(jié)構(gòu)，依據(jù)市場和企業(yè)管理現(xiàn)狀，具體確定技術(shù)型人才的比例，這樣就能提升整個企業(yè)的技術(shù)含量。就掌握核心技術(shù)而言，企業(yè)要加強(qiáng)對創(chuàng)新技術(shù)的引進(jìn)，這樣就能在保證建筑項目施工質(zhì)量和進(jìn)度的同時，為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利潤和市場價值。
5.體制機(jī)制的創(chuàng)新
實現(xiàn)項目工程體制上的創(chuàng)新，一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把項目經(jīng)理部變成企業(yè)的分公司，而不再僅僅是企業(yè)的派出機(jī)構(gòu)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，第一，要形成法人治理結(jié)構(gòu)，建立嚴(yán)格的約束和獎勵機(jī)制。項目經(jīng)理部分公司在具體工作中必須體現(xiàn)企業(yè)即控股公司的意志。控股公司約束和獎勵機(jī)制的建立，要求項目經(jīng)理部必須嚴(yán)格按照合同要求來進(jìn)行成本和施工期限的控制，同時還要規(guī)避管理不善、合同缺陷帶來的風(fēng)險。第二，要確立有限責(zé)任制度。制定資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制必須建立嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，即企業(yè)開始作為股東行使權(quán)力和履行責(zé)任，界定出與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任關(guān)系。第三，建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。項目經(jīng)理必須擁有一定的財產(chǎn)，這樣才能使其承擔(dān)起企業(yè)法人的責(zé)任。
建筑企業(yè)作為社會的一個龐大的改造型企業(yè)，它的生存與發(fā)展關(guān)鍵點是建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新，在創(chuàng)新中企業(yè)可以在市場經(jīng)濟(jì)變化中尋找出屬于適合企業(yè)自身發(fā)展的路，在企業(yè)樹立形象打造企業(yè)知名品牌的過程中，融入社會的新元素新科技，使得企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中立于不敗之地。
結(jié)束語
綜上所述，只有擁有先進(jìn)的技術(shù)，才能使企業(yè)迅速的占領(lǐng)市場，得到可持續(xù)的發(fā)展。技術(shù)上的創(chuàng)新為體制、結(jié)構(gòu)以及機(jī)制的創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，同時也是工程項目施工管理的創(chuàng)新基礎(chǔ)。建筑工程項目施工管理對企業(yè)在市場競爭中的生存和發(fā)展企業(yè)重要的作用。項目部作為企業(yè)形象的代表，是企業(yè)實力的體現(xiàn)，也影響著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高。所以，只有對建筑工程項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新，才能讓企業(yè)在市場中處于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[1]李胡勇.郭建勇.探究水工建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新策略[J].城市建設(shè)理論研究.2013，（02）：15—16.
第7篇：工程項目公司管理范文
Wu Nan
（Ningxia Finance Investment Accreditation Center，Yinchuan 750001，China）
摘要： 本文主要針對目前建筑工程項目成本管理中所存在的問題，提出了建筑工程項目成本管理的具體措施，此措施將對建筑工程項目成本管理的相關(guān)問題具有建設(shè)性的意義。
Abstract: In view of problems in cost management of current construction project, specific measures are put forward in this paper, and these measures will be constructive significance for related issues of cost management of current construction project.
關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 預(yù)算控制
Key words: project；cost management；budgetary control
中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）27-0063-01
0引言
從建筑工程學(xué)的角度來講，項目成本管理是在工程項目過程中，以圍繞降低成本為宗旨。建筑工程項目成本管理是針對工程項目過程中所產(chǎn)生的成本費用能組織、系統(tǒng)、合理、科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析。
1建筑工程項目成本管理存在的問題
1.1 人員管理問題項目管理人員和施工人員缺乏專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，在強(qiáng)化責(zé)任制、目標(biāo)成本分解時又缺乏合同意識。除此之外，項目各級的管理上缺乏溝通，經(jīng)常出現(xiàn)有意或無意拖延的時間的事件。人員流動較多工作出現(xiàn)間斷，難以及時處理進(jìn)度落后問題，甚至因為手續(xù)不全使得工程款收回困難。
1.2 材料管理問題領(lǐng)料用料制度在項目實施期間執(zhí)行散漫，缺乏預(yù)料回收制度，浪費嚴(yán)重，特備是只包工不包料的幾件承包工程中。缺乏對鋼材的管理經(jīng)常出現(xiàn)遺失事件；材料攻擊錯誤引起閑置浪費，與實際量出現(xiàn)差異；監(jiān)督的不完善使得出現(xiàn)問題后難以找到責(zé)任人，增加成本。
1.3 成本核算問題預(yù)結(jié)算員對項目成本核算時沒有把施工成本預(yù)算和成本核算有機(jī)結(jié)合起來。于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導(dǎo)起到很好的作用[1]。
2建筑工程項目成本管理的具體措施
2.1 提高項目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感加強(qiáng)職能部門的監(jiān)督力度，對一些員工加強(qiáng)組織培訓(xùn)，為保障成本核算員更好地行使職權(quán)，要加強(qiáng)相關(guān)約束機(jī)制和激勵機(jī)制的制定。約制成本核算員要及時收集整理施工中發(fā)生的關(guān)系到施工成本的工程變更量，辦理相關(guān)簽證手續(xù)，向公司經(jīng)營部定期報告審核，做到對施工成本的準(zhǔn)確控制和施工情況的準(zhǔn)確把握，要加強(qiáng)項目領(lǐng)導(dǎo)班子人員素質(zhì)的培養(yǎng)，尤其是項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)，組織開展內(nèi)部學(xué)習(xí)交流，吸取其他團(tuán)隊的先進(jìn)經(jīng)驗，使項目經(jīng)理的管理水平不斷提高。
2.2 項目成本核算管理和監(jiān)督項目成本管理是根據(jù)建筑項目陳本核算來實行的，成本核算部存在的話，就會使得其他與成本相關(guān)的如成本分析考核、控制、計劃等難以開展。要充分挖掘企業(yè)經(jīng)營核算部門蘊含的潛能，最大限度的發(fā)揮其職能和相關(guān)人員的積極性，讓他們真正意識到在項目管理中做好施工成本管理的的意義是不可忽視的。在保證質(zhì)量和進(jìn)度的同時，加強(qiáng)對施工成本核算的控制。在當(dāng)前成本核算員的管理方面，也要進(jìn)行相應(yīng)的改革，總公司統(tǒng)一安排員工，集中管理，實行輪崗制，競爭上崗，制定學(xué)習(xí)、交流、考核計劃，將成本核算員的自身利益脫離開工程項目，只有這樣才能建立起施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序[2]。
2.3 深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟(jì)合同的履行預(yù)算出項目的各項成本以后，公司和項目部將承包合同簽下以后，各種施工預(yù)算、陳本計劃要同步展開編制，工程施工任務(wù)單、機(jī)械臺班的需求量也要同時制定出來，最后測算出工程的實際總成本，主要是依據(jù)對比、校正后的數(shù)據(jù)以及當(dāng)前的人工、材料、機(jī)械在當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r格。承包合同重要逐條商定好項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工。簽訂勞動合同時，一定要把公司總部和項目部的責(zé)、權(quán)、利明確的確定下來，讓雙方在施工過程中按照合同的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，自覺履行相關(guān)的義務(wù)，是施工項目順利開展，保質(zhì)保量的完成。
2.4 勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性保證施工順利很重要的一點就是選擇的勞務(wù)隊伍必須是信譽好、實力強(qiáng)的，可定期考核的。通過招投標(biāo)確定勞務(wù)分包對象。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，項目經(jīng)理、生產(chǎn)人員、勞資關(guān)系人員、質(zhì)量安檢人員等共同組成評委團(tuán)制定招標(biāo)文件，讓多加分包方共同競標(biāo)，嚴(yán)格參照標(biāo)書等文件確定哈中標(biāo)對象，在勞務(wù)分包的過程中，不管是招標(biāo)還是簽約都要堅持公平、公開、公正的原則，嚴(yán)防走“后門”現(xiàn)象。要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度。除此以外，就是必須嚴(yán)格集中管理勞務(wù)資金，每個月項目部都要審核當(dāng)月的工程完成量，對其加以匯總報項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，然后提交各公司施工管理部門，由他們核算施工隊的工作量表，最后交給財務(wù)部門。勞務(wù)費用由財務(wù)部門根據(jù)報表和分包合同撥付，公司經(jīng)理審批。如果存在工程變更的勞務(wù)增加費，沒有經(jīng)濟(jì)簽證的公司拒絕受理。
2.5 加大力度抓好材料管理一般情況下材料成本占項目成本的比例都超過55%，因此必須全方位、全過程的管理材料。項目中標(biāo)以后，公司和項目部就會組織施工技術(shù)人員制定相關(guān)的施工預(yù)算。施工預(yù)算審批通過以后就成為項目部展開各項工作的依據(jù)。施工預(yù)算給材料部門，有他們根據(jù)項目部制定的采購計劃和公司的資金狀況購買材料，出現(xiàn)超額用料時，對超額用料的原因材料管理人員要立刻查明，如果原因是工程變更，領(lǐng)料時必須出具工程變更材料，嚴(yán)格材料計劃。通過招標(biāo)進(jìn)行公司材料采購，每個項目部門施工預(yù)算的主要材料有采購部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一購買，其他材料項目部自己決定，必須注意要遵循“總量訂貨，分批采購”的原則，防止擠壓浪費。設(shè)置專門機(jī)構(gòu)對材料的采購數(shù)量、單價監(jiān)控。項目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間[3]。
3總結(jié)
從上文可知，成本管理在建筑工程項目中意義重大。對工程的項目成本進(jìn)行管理是一種復(fù)合型的工作，多個部門必須相互配合，不管是工程、材料、財務(wù)、勞資中的那個環(huán)節(jié)，只要有一處出現(xiàn)紕漏，就會對項目成本造成損失。對建筑工程項目進(jìn)行成本管理，可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理和管理水平的提高。做到合理預(yù)算控制降低工程項目的成本管理。
參考文獻(xiàn)：
[1]龔維麗.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．
第8篇：工程項目公司管理范文
近年來，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國內(nèi)工程建設(shè)行業(yè)迎來了良好的發(fā)展機(jī)遇，但是施工企業(yè)普遍缺乏大型工程項目的管理經(jīng)驗，這是急需得到解決與處理的關(guān)鍵問題之一。在大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理中，施工企業(yè)首先要了解其主要內(nèi)容和構(gòu)成，進(jìn)而才能制定行之有效的經(jīng)濟(jì)管理策略。
1.大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理的主要內(nèi)容
在國內(nèi)現(xiàn)階段的大型工程項目建設(shè)中，經(jīng)濟(jì)管理的內(nèi)容主要包括：直接工程費、計劃利潤、稅金、間接費等部分，對于上述費用的管理是否得當(dāng)，將直接關(guān)系到大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理的實際效果。在大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理中，直接工程費是經(jīng)濟(jì)管理的重要項目，其主要包括下列項目：
1.1人工費用
在大型工程項目建設(shè)中，人工費用是經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)項目，主要是指直接從事建筑施工人員的各項費用支出，在大型工程項目中，參與施工的人員較多，其中包括項目管理人員、技術(shù)人員、各工種的施工人員等，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理時一定要嚴(yán)格按照國家或地區(qū)現(xiàn)行的定額規(guī)定進(jìn)行核算。
1.2材料費用
大型工程項目建設(shè)中的材料費用主要包括：建筑原材料、輔助材料、零件及構(gòu)配件等采購中所支出的費用總和。在國內(nèi)外的大型工程項目建設(shè)中，材料費用在工程總費用支出中所占的比重較大，也是影響經(jīng)濟(jì)管理效果的主要因素之一。
1.3機(jī)械費用
為了保證大型工程項目的建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量與安全，施工機(jī)械的使用是必不可少的，而在其安裝、施工作業(yè)、拆除等環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用統(tǒng)稱為機(jī)械費用。在大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理中，對于機(jī)械費用的控制需要依靠科學(xué)、合理的施工組織，而且要實現(xiàn)各類機(jī)械應(yīng)用效率的最大化。
2.強(qiáng)化大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理的策略
針對國內(nèi)大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理中普遍存的問題，施工企業(yè)必須加強(qiáng)對于現(xiàn)代工程管理理論的研究和實踐，并且對現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)管理策略進(jìn)行積極的調(diào)整和改進(jìn)。國內(nèi)施工企業(yè)強(qiáng)化大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理的策略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1加強(qiáng)大型工程項目的預(yù)算控制
在大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理中，預(yù)算控制作為其基本項目之一，預(yù)算方案的制定與實施過程必須保證一切管理活動都圍繞工程項目建設(shè)而開展和進(jìn)行。預(yù)算控制貫穿于大型工程項目的全過程，是施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)的的重要條件。在大型工程項目的預(yù)算控制中，施工企業(yè)要結(jié)合工程項目實際情況和設(shè)計方案，制定科學(xué)、合理、客觀的預(yù)算控制方案，而且要組織相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。
2.2加強(qiáng)對于施工進(jìn)度的控制
在大型工程項目建設(shè)中，施工進(jìn)度與經(jīng)濟(jì)管理之間有著密切的聯(lián)系，如果在施工中出現(xiàn)工期延長的現(xiàn)象，則會增加項目建設(shè)的人工費用、機(jī)械費用等，進(jìn)而影響到經(jīng)濟(jì)管理的實際效果，因此，在大型工程項目的施工進(jìn)度控制中，項目管理人員一定要結(jié)合工程項目的實際特點，以及施工企業(yè)的自身資金、技術(shù)、管理力量等，合理編制施工進(jìn)度計劃，保證各工種施工人員、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備的合理配置，并且進(jìn)度計劃的實施情況進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)管。
2.3強(qiáng)化工程經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)
在大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理中，強(qiáng)化管理體系的建設(shè)具有重要的意義。施工企業(yè)首先要結(jié)合實際情況合理設(shè)定經(jīng)濟(jì)管理工作的總體目標(biāo)，并且依據(jù)其建立一個完善的組織框架和管理體系。為了強(qiáng)化大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理力度，施工企業(yè)還要注重管理層、作業(yè)層之間的分離與合作，并且構(gòu)建相應(yīng)的管理機(jī)制，這樣不但避免了經(jīng)濟(jì)管理中普遍存在漏洞與不規(guī)范行為，而且有利于實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理活動的嚴(yán)格監(jiān)督和約束。
2.4不斷完善內(nèi)部考核與激勵機(jī)制
國內(nèi)施工企業(yè)在進(jìn)行大型工程項目的建設(shè)時，由于缺乏經(jīng)濟(jì)管理的經(jīng)驗，而容易造成管理混亂的局面。為了進(jìn)一步強(qiáng)化大型工程項目的經(jīng)濟(jì)管理效果，施工企業(yè)必須不斷完善內(nèi)部考核機(jī)制，其中主要包括：委派會計主管、預(yù)算管理、授權(quán)與資金控制等基本項目。施工企業(yè)要積極引入有效的激勵機(jī)制，鼓勵全體人員自覺參加到工程項目的經(jīng)濟(jì)管理中，對于表現(xiàn)突出的部門和個人要給予適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢τ谔岣呤┕て髽I(yè)員工的忠誠度也具有積極的意義。
2.5加強(qiáng)成本考核
隨著現(xiàn)代工程管理學(xué)研究的不斷深入，尤其是成本控制理念的廣泛應(yīng)用，都有效促進(jìn)了大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理工作的有效開展與進(jìn)行。大型工程項目的成本考核是經(jīng)濟(jì)管理的重要環(huán)節(jié)，也是對于階段性經(jīng)濟(jì)管理工作成果項目的系統(tǒng)評價與總結(jié)。在大型工程項目建設(shè)中，成本考核貫穿于經(jīng)濟(jì)管理工作的全過程，不但要對經(jīng)濟(jì)管理工作的任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的檢查、分析、總結(jié)與評價，而且要全面檢驗經(jīng)濟(jì)管理工作的現(xiàn)實意義。
3.結(jié)語
綜上所述，在大型工程項目的建設(shè)中，施工企業(yè)必須提升對于經(jīng)濟(jì)管理的重視程度，而且要將其作為促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展的重要經(jīng)濟(jì)活動之一來常抓不懈。為了有效提升大型工程項目經(jīng)濟(jì)管理的實際效果，施工企業(yè)必須在充分利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，并且配備專業(yè)的管理人員，加強(qiáng)對于經(jīng)濟(jì)管理策略的改革與完善，進(jìn)而促進(jìn)施工企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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第9篇：工程項目公司管理范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；智能化；文明施工；環(huán)境保護(hù)
建筑工程的項目管理工作一直以來都是建筑管理中的一項重要內(nèi)容，尤其是在近年來，社會發(fā)展對建筑管理提出了更高的要求，這就使得工程項目的管理面臨著一個新的挑戰(zhàn)。如何正確合理的提高工程項目的管理水平成為當(dāng)前工程管理人員思考的主要問題。本文中，筆者以自己的工作體會為依據(jù)，探討了工程項目管理的加強(qiáng)措施和方法。
1、建筑工程項目管理的特點
當(dāng)前我國的建筑工程項目管理具有著一些新的管理特點，這些特點是有別于其他的工程管理內(nèi)容的。即建筑工程的項目管理工作具有非常明確的目標(biāo)和責(zé)任，并且管理工作較為復(fù)雜多樣，管理工作的科學(xué)性很強(qiáng)。具體來講，可以分析成下文所述：
1.1 目標(biāo)的明確性。任何工程項目都有明確的建設(shè)目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質(zhì)量和功能標(biāo)準(zhǔn)。工程項目管理所追求的目標(biāo)，就是在項目的各限制條件的約束下，將項目順利建成。
1.2 責(zé)任的明確性。首先是簽訂嚴(yán)謹(jǐn)合理的工程建設(shè)合同，明確項目管理各方的責(zé)任和義務(wù)，并且在項目實施過程中，相互監(jiān)督和促進(jìn)對合同的履行。其次是工程項目管理的當(dāng)事人在組建自己的項目管理組織機(jī)構(gòu)時，要根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的需要，設(shè)置部門和崗位，并明確其職責(zé)、權(quán)利和任務(wù)，明確組織中各工作人員的責(zé)任，制定完備的工作制度。
1.3 管理的復(fù)雜性。工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，跨越了從項目選擇、論證、決策，到項目設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，跨度大、時間長?，F(xiàn)代工程項目本身技術(shù)和內(nèi)容就十分復(fù)雜，而工程項目管理的內(nèi)容又包括質(zhì)量、進(jìn)度和投資（或成本）控制，包括項目組織的建立與管理、合同管理和信息管理多個方面，因此是一個綜合的、復(fù)雜的管理。工程建設(shè)項目的一次性和固定性，使得工程建設(shè)項目設(shè)計單一，不能像一般的工業(yè)產(chǎn)品成批生產(chǎn)（建設(shè)），工程施工受氣候、水文、地質(zhì)等因素影響大，因而管理復(fù)雜。
1.4 管理的科學(xué)性。工程項目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎(chǔ)，并且認(rèn)為項目管理系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，為實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)，應(yīng)對系統(tǒng)運行進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整控制。建立了現(xiàn)代化的、科學(xué)的項目管理組織。根據(jù)系統(tǒng)理論的統(tǒng)一性、整體性原則，依據(jù)現(xiàn)代組織理論建立起的項目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標(biāo)，有效組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部和外部的各種關(guān)系，提高管理效率，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
2、工程管理智能化的構(gòu)建
2.1 組織保證制度的建立
實現(xiàn)目標(biāo)管理，進(jìn)行目標(biāo)分解，從項目的各部門到班組，層層落實，按工程及分部分項工程落實到責(zé)任人，明確責(zé)任，制定措施，以精心操作的工序質(zhì)量來保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。 制定各分部分項工程的質(zhì)量控制程序，建立信息反饋系統(tǒng)，定期開展質(zhì)量統(tǒng)計分析，掌握質(zhì)量動態(tài)，全面控制各分項工程質(zhì)量。采取各種不同的途徑，用全面質(zhì)量管理的思想、觀點和方法，使全體職工樹立起“質(zhì)量第一、為用戶服務(wù)”的思想，以員工的工作質(zhì)量保證工程的產(chǎn)品質(zhì)量。 優(yōu)化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工技術(shù)交底工作，搞好圖紙審查和技術(shù)培訓(xùn)工作；嚴(yán)格控制進(jìn)場原材的質(zhì)量，嚴(yán)禁不合格材料進(jìn)入施工現(xiàn)場；合理配備施工機(jī)械，搞好維修保養(yǎng)工作，使機(jī)械處于良好的工作狀態(tài)；采用質(zhì)量預(yù)控法，把質(zhì)量管理的事后檢查轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂乒ば蚣案黜椧蛩?，達(dá)到“預(yù)控為主”的目標(biāo)。
2.2 物資質(zhì)量保證體系
首先應(yīng)當(dāng)確定明確的材料供貨商，材料供應(yīng)商必須保證有足夠的能力提供本機(jī)電安裝工程所需某種材料或設(shè)備的全部型號規(guī)格與數(shù)量，以確保本機(jī)電安裝工程所用設(shè)備材料的一致性。應(yīng)根據(jù)國家和地方政府主管部門的規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、合同要求，對物資進(jìn)行抽樣檢驗和試驗，并做好檢驗記錄。設(shè)備材料進(jìn)場，應(yīng)及時對其進(jìn)行驗收，驗收工作由物資采購部經(jīng)理組織質(zhì)檢員、專業(yè)技術(shù)人員參加，并應(yīng)邀請監(jiān)理工程師參加。
2.3 施工中的管理制度
堅持以技術(shù)進(jìn)步來保證施工質(zhì)量的原則。技術(shù)部門編制有針對性的施工組織設(shè)計或方案，積極采用新設(shè)備、新材料、新工藝、新技術(shù)。針對特殊工序要編制有針對性的作業(yè)指導(dǎo)書。每個工種、每道工序施工前組織進(jìn)行各級技術(shù)交底，包括項目專業(yè)負(fù)責(zé)人對工長的技術(shù)交底、工長對班組長的技術(shù)交底、班組長對作業(yè)班組的技術(shù)交底，各級交底以書面進(jìn)行。工程各類材料需具有出廠合格證，并根據(jù)國家規(guī)范要求分批量進(jìn)行抽檢，抽檢不合格的材料一律不準(zhǔn)使用。施工操作注重工序的優(yōu)化、工藝的改進(jìn)和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作。每個分項工程或工種特別是量大面廣的分項工程在開始大面積操作前做出示范樣板，統(tǒng)一操作要求，明確質(zhì)量目標(biāo)。 實行并堅持自檢、互檢、交接檢制度，自檢要做好文字記錄。隱蔽工程由項目總工組織工長、質(zhì)量檢查員、班組長檢查，并做出較詳細(xì)的文字記錄。
3、文明施工管理與環(huán)境保護(hù)管理
在當(dāng)前的建筑工程項目管理過程中，對于文明施工的管理以及施工中環(huán)境的保護(hù)問題逐漸成為項目管理工作中的重點問題。尤其是在城市中進(jìn)行建筑工程施工時，對于建筑施工的文明施工要求更夠。另外，生態(tài)環(huán)境的破壞加劇也使得人們意識到保護(hù)生態(tài)環(huán)境的重要性，而建筑工程在施工中會產(chǎn)生較多是環(huán)境污染源，因此加強(qiáng)建筑施工的環(huán)境保護(hù)管理也是非常重要的。
3.1 文明施工管理
在建筑工程的施工現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)劃分一定的文明施工責(zé)任區(qū)，并將文明施工的管理與責(zé)任落實到個人，確保每個部門，每個人員都能夠嚴(yán)格按照文明施工的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行施工，從而實現(xiàn)施工現(xiàn)場整體的文明施工。若在施工過程中發(fā)現(xiàn)有不文明的施工現(xiàn)象，要立即責(zé)令更改。當(dāng)工程施工的每個環(huán)節(jié)結(jié)束時，都必須要做清場處理。無論是在施工環(huán)節(jié)完成后，還是在一天的工作結(jié)束后，都要進(jìn)行適當(dāng)?shù)默F(xiàn)場清理工作，以避免施工廢料對環(huán)境造成污染，或者影響到附近居民的正常生活。另外，還需要進(jìn)行必要的文明施工檢查，這種檢查一般是定期執(zhí)行的，并將檢查結(jié)果記入評分標(biāo)準(zhǔn)，對于文明施工保持較好的小組進(jìn)行獎勵，而對保持不好的小組進(jìn)行懲罰，以督促施工人員養(yǎng)成文明施工的好習(xí)慣。
3.2 環(huán)境保護(hù)管理與控制
至于在環(huán)境保護(hù)方面，工程的項目管理工作就需要涉及到很多方面。比如廢水的排放必須要經(jīng)過一定的處理，選擇最佳的廢水排放口和排放方式，避免廢水排放影響到附近居民或周邊環(huán)境。另外，現(xiàn)場油漆、油料的儲存、使用、保管由專人負(fù)責(zé)，防止污染。對易產(chǎn)生粉塵、揚塵的作業(yè)面，制定灑水降塵制度，保持適當(dāng)濕度。盡量減少噪聲及有害光源對環(huán)境的影響，施工中采用低噪聲的工藝和方法，對電焊光弧采取隔離措施。合理安排施工工序.嚴(yán)禁在中午和夜間進(jìn)行產(chǎn)生噪聲的作業(yè)，控制電動工具使用次數(shù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭保飛；工程項目管理的著力點在哪里[N]；中國鐵道建筑報；2010年
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