副高醫(yī)生論文精選(九篇)

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第1篇：副高醫(yī)生論文范文

實際上，此次涉嫌抄襲的醫(yī)生多來自縣一級的基層醫(yī)院。唯一承認自己抄襲的那位醫(yī)生對記者坦言，這樣發(fā)論文跟評職稱有關系，小醫(yī)院沒有更多的科研條件，只能依托于臨床。問題是，有時候通過抄襲發(fā)表的論文也不能換來職稱，因為評委看過以后也會覺得“沒價值，過時了”。

盡管并不認同抄襲者的做法，那位被抄襲的醫(yī)生仍然對這些同行表示理解?！斑@個問題是體制造成的。”她說。在上世紀90年代，只要發(fā)表3篇文章就能評上副高。結果后來有同事發(fā)表了6篇，那再后來就要寫9篇，才能在積分上超過同事。這種競爭關系導致過去兩三百分就能晉升，現(xiàn)在有的臨床醫(yī)生要攢到三四千分才能晉升。該醫(yī)生認為，科研確實可以提高醫(yī)生的臨床水平，但如果作為晉升的門檻，沒必要太苛刻。她甚至提出可以改革現(xiàn)有體制，讓醫(yī)生選擇兩條路，一條走科研，一條走臨床?！搬t(yī)學工作者大多對現(xiàn)在的體制有很多意見?！彼f，大家都很羨慕從高校出走的藝術家陳丹青，因為在學術領域，這些弊端是共通的。但是誰也不敢真的像陳丹青那樣灑脫。

這或許能解釋，為什么對醫(yī)學界這些學術不端現(xiàn)象的舉報，最終是由尚未走出校門的醫(yī)學院學生的。

第2篇：副高醫(yī)生論文范文

秉承優(yōu)良傳統(tǒng)，汲取醫(yī)學精華，臨淄的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)與時俱進，燦爛依舊，臨淄區(qū)人民醫(yī)院就是杰出的代表。1936年，臨淄民眾醫(yī)院建立，這就是臨淄區(qū)人民醫(yī)院的前身。經歷了70年的風雨，臨淄區(qū)人民醫(yī)院已成長為二級甲等醫(yī)院。2006年，臨淄區(qū)人民醫(yī)院被評為山東省消費者滿意單位和山東省衛(wèi)生系統(tǒng)誠信建設先進單位。

無間隙服務占據制高點

十年前，與同級醫(yī)院相比，臨淄區(qū)人民醫(yī)院的狀況并不占優(yōu)勢。時光在悄悄飛逝，醫(yī)院卻有了飛一般的發(fā)展。這十年醫(yī)院進入快速發(fā)展時期。數(shù)字可以證明：

1996年臨淄區(qū)人民醫(yī)院的建筑面積僅為19000平方米，2006年已經達到66000平方米；

1996年醫(yī)院的臨床分科不過12個科室、310張床位，2006年已經發(fā)展為36個科室、650張床位；

1996年醫(yī)院收治的年住院病人數(shù)才9279人次，2006年上半年，就輕松突破20000人次；

十年間，臨淄區(qū)人民醫(yī)院蓬勃發(fā)展，固定資產總值就從1000萬元躍至314億元，醫(yī)療設備總值1．25億元。

臨淄區(qū)人民醫(yī)院院長于有德對自己的定位很明確。1996年他出任院長，當時醫(yī)院的發(fā)展面臨著很多的困難。作為一家區(qū)級醫(yī)院，論技術設備，他們短期內無法趕上大醫(yī)院。能不能在服務上有所作為呢々他們集思廣益，思路逐漸清晰，即用服務贏得病人，用服務來打造品牌。后來臨淄區(qū)人民醫(yī)院就漸漸形成了這樣的服務理念：病人至尊，服務至善，把麻煩留給自己，把方便送給病人。

醫(yī)護人員積極主動地為病人服務，是他們自身良好素質的體現(xiàn)。對每一位出院的病人臨淄區(qū)人民醫(yī)院都會電話隨訪，還進行病人滿意度調查：對醫(yī)生、護士的工作有何感受，對醫(yī)院的環(huán)境是否滿意，根據反饋意見，他們做出相應的調整。醫(yī)院還成立了社會服務部，與病人的主管醫(yī)生一起進行家庭隨訪，深受群眾的歡迎和信賴。

做手術對病人來說都會有些恐懼和擔心。為了緩解病人緊張情緒，臨淄區(qū)人民醫(yī)院對手術病人均實行“術前、術中、術后全程陪護無間隙服務”，在產房實行了“一對一陪護分娩”。因為他們知道，服務體現(xiàn)在每個小小的細節(jié)上，只有用心，才會讓病人舒服。

心內科的宋愛玲寫道：“一句輕聲的問候，一次緊緊地握手，沒有太多的語言，卻有生命的支持與心靈的善誘。一陣輕盈的腳步，一次床前的駐足，沒有一絲聲響，卻有無微不至的關愛與照料。”這是天使美好心靈的寫照。

醫(yī)療質量至上

醫(yī)院的領導者清楚，再好的服務也是附著在醫(yī)生高超的醫(yī)術和先進的設備上的。要是僅僅提供優(yōu)良的服務，卻沒有真正為病人解決痛苦，病人也不會認可。

技術突破成為臨淄區(qū)人民醫(yī)院在服務之外尋找的第二個突破口。10年前，臨淄區(qū)人民醫(yī)院只能對常見病、多發(fā)病進行常規(guī)治療，如今他們的技術水平有了很大提高，如心臟介入、關節(jié)置換、各種腔鏡手術、心臟直視手術等30余項新技術新業(yè)務達到了省內或國家級水平。

“工欲善其事，必先利其器”。這些年來，臨淄區(qū)人民醫(yī)院共購進螺旋CT等萬元以上設備455件，2005年投資2200#-元，購進1．5T磁共振和大型彩超，實現(xiàn)了磁共振系統(tǒng)、彩超系統(tǒng)的更新和補充。目前醫(yī)院設備總值達1．25億，已經躋身中等醫(yī)院行列，設備總值淄博全市第一。2006年他們繼續(xù)加大設備投入，計劃設備投入1200萬元，擬定購進大C臂、體外循環(huán)(心肺)機、用于宮頸脫落細胞檢查的TCT及經顱多普勒等設備。

在全方位的醫(yī)院競爭中，最核心的是人才的競爭。從1997年開始，臨淄區(qū)人民醫(yī)院每年設立100萬元科技開發(fā)專項資金，用于科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)。如今，醫(yī)院有副高級以上專家96名，碩士生31名，博士生3名，一名博士后在讀。

人才和設備的有機結合，促進了技術科研的進步乃至飛躍。2006年上半年，醫(yī)院發(fā)表國家級醫(yī)學論文19篇，省級論文105篇；向淄博市科技局申報科研立項5項；一項科研成果獲山東省科技進步三等獎，并被山東省衛(wèi)生廳公布為第二批山東省醫(yī)藥衛(wèi)生科技成果“五年百項”推廣計劃項目；兩項研究成果通過了省級鑒定，達到國內領先水平。超聲科常洪波開展的《二維超聲(2D)、三維超聲(3D)、實時三維超聲(4D)診斷胎兒唇腭裂畸形的研究》獲山東省科技進步三等獎，并被山東省衛(wèi)生廳公布為第二批山東省醫(yī)藥衛(wèi)生科技成果“五年百項”推廣計劃項目；骨外科主任閆德強副主任醫(yī)師等人的兩項研究成果《國人脊柱椎弓根形態(tài)解剖的測定及臨床應用》、《H形拱橋式接骨板的臨床應用與研究》通過了省級鑒定，達到國內領先水平。

只有一個公平競爭的環(huán)境，才能有充分的發(fā)展和創(chuàng)新。于有德努力思考，并找出一些行之有效的辦法。1996年，醫(yī)院深化內部改革，提高中層干部的科學管理水平，加強對人才的管理。所有的改革都體現(xiàn)一個特點，就是競爭上崗。在完善成本核算、綜合目標管理基礎上，推行績效分配等多種分配形式在內的分配模式，推進特崗特薪，以崗定薪，建立重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才及關鍵崗位傾斜、自主靈活的分配機制，進一步完善分配方案，擴大科室分配自。

惠澤千家萬戶

在老百姓的眼里，臨淄區(qū)人民醫(yī)院是真正的“百姓醫(yī)院”。十年來，醫(yī)院惠澤千家萬戶，先后被評為國家衛(wèi)生部二級甲等綜合醫(yī)院、愛嬰醫(yī)院、山東省消費者滿意單位、淄博市三星級醫(yī)院、山東省衛(wèi)生行業(yè)文明創(chuàng)建活動文明單位、山東省衛(wèi)生系統(tǒng)誠信建設先進單位、淄博市文明單位、淄博市消費者滿意單位等。2006年，臨淄區(qū)人民醫(yī)院聯(lián)合臨淄區(qū)民政局實施“陽光工程”資助貧困殘疾人，僅半年時間就完成白內障患者復明手術163例，每例手術優(yōu)惠患者2600元，僅此一項就讓利群眾42萬元。

第3篇：副高醫(yī)生論文范文

關鍵詞：“九不準” 績效考核 風險模型 公立醫(yī)院

一、研究背景

公立醫(yī)院績效考核注重醫(yī)療收入，有利于科室提高收入，促進科室發(fā)展。但是一味強調醫(yī)療收入的核算，也會導致醫(yī)務人員為了自身績效收入，故意提高患者的醫(yī)療成本，導致不合理收費，增加患者負擔的同時又浪費醫(yī)療資源。因此，國家計生委在“九不準”文件中，明令禁止醫(yī)療收入和醫(yī)生個人的收入掛鉤，保持醫(yī)療行業(yè)的純潔性。

醫(yī)療行業(yè)是一個高風險行業(yè)，治愈不同風險的疾病所花的時間和精力有著很大差異。風險導向型績效考核模型（以下簡稱為風險模型）是以各科室日常所承擔的醫(yī)療風險為計算基礎，結合醫(yī)院本身的醫(yī)療質量和服務質量測評系統(tǒng)，考核各科室期間內的醫(yī)療風險應對情況，并以此考核結果作為期間內績效考核發(fā)放的主要標準。風險導向型績效管理模型，可以科學充分地體現(xiàn)醫(yī)務人員的勞動價值，以及學科的醫(yī)療能力水平，遏制舊模式所帶來的亂收費和資源浪費的現(xiàn)象，將醫(yī)療科室的工作重心轉移到提高科室醫(yī)療和服務能力上去。

二、風險導向型績效管理模型的建立

（一）風險導向型績效管理模型

風險導向型績效管理模型的建立是以醫(yī)療風險模型為基礎，測量醫(yī)療科室期間內所承擔的總醫(yī)療風險，結合科室在此期間內的服務質量和其他績效管理指標，計算科室期間內績效總額和實際發(fā)放額的考核模型。模型將主要風險指標作為科室績效考核的工作核心，符合“高風險，高收益”的科學管理理念。風險模型的主要考核方向有風險總額、風險應對能力、潛在風險規(guī)避能力三個方向（見表1）。

表1：風險模型考核表

[序號＼&考核方向＼&主要內容＼&1＼&風向總額＼&醫(yī)療風險和工作量＼&2＼&風險應對能力＼&醫(yī)療質量和服務質量＼&3＼&潛在風險規(guī)避能力＼&科室未來發(fā)展能力和政策性指標完成情況＼&]

風險總額的概念是期間內科室所承擔風險的合計數(shù)，體現(xiàn)了科室工作難度和工作強度兩個方面。必須提出的是，對同一病患出現(xiàn)多種病癥的，醫(yī)務科必須精細化測定其風險的高低，復合計算病例的風險數(shù)值，以保證兼顧醫(yī)務人員的勞動公平。風險應對能力具體為期間內患者所反饋的醫(yī)療服務質量，展現(xiàn)了科室現(xiàn)時的醫(yī)療服務能力。潛在風險規(guī)避能力體現(xiàn)了科室對未來可能產生的風險的應對能力，主要表現(xiàn)在科室醫(yī)療服務品牌的構建和實現(xiàn)科室未來發(fā)展規(guī)劃的能力，另一方面在于測量科室應對醫(yī)院外部要求的政策性指標的能力。

風險導向型績效管理模型有力地剔除了以科室收入支出結余為考核核心的管理方法，避免了公立醫(yī)院醫(yī)生在具體醫(yī)療行為中“重收費，輕服務”的惡性商業(yè)化趨勢，符合“九不準”要求中，醫(yī)生收入不與醫(yī)療藥品收入掛鉤的新規(guī)定，幫助公立醫(yī)院回歸公益性[1]。另一方面，還避免了醫(yī)生重新拾起“吃大鍋飯”的惰性工作態(tài)度，讓醫(yī)務人員為了自己的績效利益，盡自己所能的治療更多的病人，提供更好的服務。對“疑難雜癥”進行復合計算其病例風險系數(shù)，還可以有效改善推脫疑難雜癥的惡劣情況。

（二）風險型績效管理模型的設計

為了實現(xiàn)風險管理模型的管理目標，結合醫(yī)療行業(yè)特點，改進了平衡計分卡（BSC）的四大緯度，確定四個新的指標維度。

1、病情維度

病人病情的嚴重程度和復雜程度，顯示了科室所承擔的風險，是我們衡量科室承擔風險主要指標。界定病源的危重情況和復雜程度，要求專業(yè)科室的鑒定。對不同病種劃分不同的風險等級，期間結束時進行匯總，統(tǒng)計出科室總風險。病情維度指標設置的關鍵在于精細化、全面化，風險等級的界定要科學合理，同一病種也要按照危重程度的不同，劃分不同等級。

2、工作量維度

工作量維度測量的是科室本月的勞動強度，體現(xiàn)醫(yī)務人員多勞多得，科學計算個人對科室的貢獻度。工作量的核算一直以來都是各個單位績效核算的重點，所以數(shù)據來源比較成熟完備，在風險模型下將工作量區(qū)分為普通門診工作量、專家門診工作量、普通住院工作量和危重住院工作量等等，是風險模型必不可少的重要系數(shù)。

3、患者維度

患者維度即服務維度，患者對醫(yī)療成果的滿意程度反映了期間內科室的醫(yī)療服務能力，是核心競爭力的集中體現(xiàn)。構建患者維度的主要目的是提高科室的醫(yī)療服務質量，打造醫(yī)院品牌。主要指標選定為患者滿意度調查、忠誠度調查（復診率）、糾紛率、醫(yī)療信息知情率等指標。服務質量測評系統(tǒng)幾乎是是所有醫(yī)院必備的重要考核系統(tǒng)，擁有堅實的基礎，是風險系統(tǒng)的有力保障。

4、管理維度

管理維度又細分為醫(yī)療質量維度和政策性指標維度，醫(yī)療質量維度是醫(yī)務部、藥劑科等輔助科室對病例、處方等資料進行復核檢查后，針對醫(yī)療質量進行的考評打分，一方面，提高從業(yè)人員素質，引進和培養(yǎng)高素質人才以及科研貢獻等方面的考核[2]。政策性指標維度則是針對科室各項政策指標的考核，包括藥品比例、人員均次費用、衛(wèi)生材料率等在未來可能為醫(yī)院帶來政策性風險的各項指標以及援疆、支農等硬性要求。管理維度設計的目標著眼于醫(yī)院的長期發(fā)展，目標是加強學科建設，減少學科未來發(fā)展的潛在風險。這個維度的建設依然離不開職能科室的配合，是刺激科室不斷提高核心醫(yī)療能力的重要手段，也是對醫(yī)務人員個人發(fā)展的保證，有利于提高醫(yī)務人員對醫(yī)院的忠誠度。

5、科室績效系數(shù)的概念

科室績效系數(shù)是指科室期間內的績效總額與科室整體風險應對情況之間的換算系數(shù)。這里所提出的科室績效總額只受到患者個體風險、個體數(shù)量、個體服務質量的影響，并不包含管理維度績效指標的影響和醫(yī)療糾紛賠款中科室或者個人要額外承擔的部分。

（三）關鍵績效指標（Key performance indicators，KPI）的制定

具體KPI的制定

病情維度指標：病種等級、危重等級。計算結果：病情風險系數(shù)。

工作量維度：普通門診人次、專家門診人次、普通住院人次、危重病人人次。此維度的各項指標都需要獨立作為系數(shù)核算。

患者維度：患者滿意度、電話回訪情況、醫(yī)療情況知情率、醫(yī)療糾紛情況。計算結果為科室服務質量系數(shù)，其中患者滿意度、知情率、復診率與服務質量系數(shù)成正比，醫(yī)療糾紛率與服務質量系數(shù)成反比。

管理維度：病例檢查分數(shù)、處方分數(shù)、復診率、副高比例、碩博比率、科研創(chuàng)新情況、藥品比例、衛(wèi)生材料率、人員均次。其中，病例檢查、處方檢查、藥品比例、衛(wèi)生材料比例為合格性考核滿分100分，低于標準不加分，超過標準做扣分處理?？蒲袆?chuàng)新情況、正副高比例、碩研比例，為加分性質考核標準，由醫(yī)院制定標準，超過標準可以有超過滿分的績效系數(shù)獎勵，或者是直接的定額績效獎勵。另外，由醫(yī)院通過的人才培養(yǎng)、院外支援計劃，在科室及科室人才達到條件以后，由醫(yī)院提供經費支持，不納入風險考核系統(tǒng)重復計算獎勵績效。管理維度的計算結果呈現(xiàn)多樣化的特征，我們在這里歸納為科室能力分析值，根據能力分析，進行多種方法考核，主要分為考核能力系數(shù)和額外績效獎勵等等。能力系數(shù)乘以績效總額構成績效最終發(fā)放額，而額外績效獎勵是直接匯總計入最終績效發(fā)放額進行獎勵。

三、風險導向型績效管理模型的計算方法

（一）制定樣本

假設科室X本月有n位出院病人，其病情風險程度分別為p1、p2、p3、……、pn，出院病人反饋的服務質量綜合評分分別為A1、A2、A3、……、An，門診擬有m人次，病種風險為q1、q2、q3、……、qm，門診病人反饋的服務質量評分分別為B1、B2、B3、……、Bm?？剖襒的科室住院績效系數(shù)是S（N），門診績效系數(shù)是S（M），醫(yī)療質量系數(shù)為L，創(chuàng)新額外獎勵值為C。

（二）計算公式

科室績效總額=門診績效系數(shù)*門診服務質量*門診總風險+住院績效系數(shù)*住院服務質量*住院總風險

績效最終發(fā)放額=科室績效總額*醫(yī)療能力系數(shù)+額外績效獎勵值

1、績效總額基數(shù)F的計算公式

F=S（N）（A1p1+A2p2+A3p3+……+Anpn）+S（M）（B1q1+B2q2+B3q3+……Bmqm）

即F=S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]

2、科室績效系數(shù)S的制定

區(qū)分住院科室系數(shù)S（N）與門診科室系數(shù)S（M）的主要依據是門診工作量和住院工作量之間的勞動價值存在著差異，在下面的研究中我們將這兩者統(tǒng)稱為科室績效系數(shù)S。制定準確的系數(shù)S對科室的績效考核十分重要，需要用到區(qū)域內同行業(yè)同學科的平均風險績效系數(shù)Sa和最低風險績效系數(shù)Sf（通?？梢詤⒖紖^(qū)域內同行業(yè)同學科中風險總額最低的科室的S值）。計算公式如下：

科室績效系數(shù)S=Sf+β（Sa-Sf）

其中β是科室X的平均風險與區(qū)域內同行業(yè)同科室月平均總風險之間的協(xié)方差。

3、績效最終發(fā)放額R的計算方法

績效最終發(fā)放額的計算重點在于調整科室管理維度指標對績效的影響，即調整科室醫(yī)療質量以及科研創(chuàng)新能力對最終績效發(fā)放額的影響。假設A科室期間內醫(yī)療、科研能力綜合系數(shù)為L，創(chuàng)新額外獎勵值為C，則績效最終發(fā)放額R的計算公式如下：

R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C

4、計算結果的分配方式

現(xiàn)行的績效最終發(fā)放額的分配方式為科主任負責制，即科主任拿到績效最終發(fā)放額再進行二次分配，這樣的分配方式存在很大的弊端，科室主任在分配過程中缺乏具體分配公式的指導，有的為了避免科室矛盾，通常就按照工作時間進行粗淺地進行平均分配，無法真正體現(xiàn)出每個人對科室績效的貢獻價值，以及科室獨立個人的服務水平、醫(yī)療能力，長此以往，績效管理所設定的管理目標就難以實現(xiàn)。

在風險導向績效管理模型中，由于考核數(shù)據源精確到每個患者，并且有科學合理的計算公式指導，可以將各項績效管理指標具體到個人。具體計算方式為，將每個醫(yī)務人員期間內醫(yī)療服務的對象作為核算樣本（門診樣本定位比較容易，住院樣本定位存在一患多醫(yī)的情況，首先可以將患者定位給多個責任醫(yī)師，再按照百分比分配給一級責任醫(yī)師、二級責任醫(yī)師等等以此類推）。按照R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C的公式，計算出科室每個醫(yī)師的最終績效發(fā)放額R（x）。值得注意的是：由于處方、病例等個人行為導致醫(yī)療能力系數(shù)L分值降低的科室，可在計算其他無過錯個人R值時，恢復其L值被扣減數(shù)，再最后倒計出有關個人的績效額，也就是說讓有關責任人承擔其過失所造成的整個科室的損失，這樣就加強了對過失責任人的懲罰力度，督促其改正。由于個人行為獲得的L值獎勵和C值獎勵也可以用此方法計獎并激勵相關人員，調動整個科室科研創(chuàng)新的積極性。

四、SY醫(yī)院SJ科的管理情況

SJ科是SY醫(yī)院的重點科室，擁有12名醫(yī)生，13名護士。該科室2014年1-3月月均醫(yī)生滿意度為99.23，護士滿意度為98.74，1-3月月均績效為2237元。全年藥品比例都超標，月均超4.97個百分點。

2015年院領導為創(chuàng)新管理方法，決定率先在該科室施行風險導向型績效管理系統(tǒng)，施行新方案后，2015年1-3月月均醫(yī)生滿意度為99.57，護士滿意度為99.12，1-3月月均績效額為2407元，月均藥比超標2.3個百分點（見表2）。（一）舊方案中SJ科存在的問題

舊方案中SJ科的科室滿意度在全院中處于中下等水平，2014年，全年科室的人均費用超標，患者普遍反映費用過高，藥比超標情況嚴重，科主任表示無法控制。醫(yī)生方面，工作積極性不高，普通醫(yī)生從來不會主動關心科室指標超標的問題。這是因為舊方案對財務指標超標情況的考核力度較輕，而且在處罰時是按科室統(tǒng)一考核，并沒有定位到個人，所以大家對指標的節(jié)約意識很弱。

（二）新方案帶來的影響

從科室主要數(shù)據上來看，新方案的月均績效額與同期相比小幅上升，患者所反映的醫(yī)生、護士服務滿意度也大幅上升。這反應了科室醫(yī)護人員的服務意識有所增強，帶動了科室服務質量的全面提高。另一方面，科室藥比超標情況有所緩和，雖然無法完全控制在標準之內，但是與去年相比，超標情況已經減輕了一半。

五、總結與思考

風險導向績效管理模型突破了舊模式中以“效益為核心”的考核方法，把握住“高風險，高收益”的科學管理理念，側重對服務質量的考核，不斷激勵科室提升自己的醫(yī)療實力。跳出無差別的收入、支出指標，為醫(yī)生績效的精細化管理提供了明確的思路，更加細致地督促醫(yī)務人員提高自身素質，為公立醫(yī)院的未來發(fā)展開辟了全新的道路。

當然，不可否認的是，作為一種新型考核模式，風險導向型績效管理模型，還存在著一些不成熟的地方。首先，在對風險基數(shù)的估計方面給公立醫(yī)院的具體職能科室就提出了很大的挑戰(zhàn)。其次，在實例中發(fā)現(xiàn)，新方案對護士和醫(yī)技人員的考核能力遠遠低于醫(yī)生，這是由于新模式中某些重要指標與醫(yī)生以外的醫(yī)務人員的具體工作行為關系不夠密切。例如，護理人員在選擇病人時，多具有隨機性的特點，與醫(yī)生相比缺乏自主選擇能力，所以病情維度的指標對護士的考核能力較差。

筆者認為，構建風險導向型績效管理模式是公立醫(yī)院績效管理模式中一個非常重要的探索方向。由于工作量維度、患者維度和管理維度指標的統(tǒng)計工作已經有了幾十年的基礎，所以構建風險模式的核心問題在于精確病情維度的指標，即強化病情風險基數(shù)的估計能力。對護士、醫(yī)技人員的考核，可以強化患者維度指標和工作量維度指標的考核力度，以提高風險模式管理的科學性。

參考文獻：

第4篇：副高醫(yī)生論文范文

一、基本現(xiàn)狀

（一）人員基本情況。我委所屬市直醫(yī)療衛(wèi)生機構8家，

鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院12個，社區(qū)衛(wèi)生服務中心4個。全系統(tǒng)共有在編人員1402人，其中黨員436人；正高級職稱13人，副高級職稱97人，中級職稱394人，初級職稱546人。

（二）人才需求情況。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院普遍缺乏公共衛(wèi)生、

臨床醫(yī)學骨干，臨床醫(yī)學中普遍缺乏內科、外科、兒科醫(yī)師，部分單位缺乏護士、檢驗師、影像師、中西藥師、麻醉師等。

二、存在問題

（一）人才隊伍結構、分布不合理

1、年齡結構不合理：退休人員比例太高（部分單位甚至超過50%）；在職衛(wèi)生技術人員45歲以上比例偏高，35歲以下衛(wèi)生技術人員比例較低，部分醫(yī)療機構僅占10%左右；衛(wèi)健系統(tǒng)大部分機構人才引進工作進展較慢。

2、素質結構不合理：包括科班人才缺乏，所調查的專業(yè)技術人員中，通過系統(tǒng)學習、正規(guī)院校畢業(yè)的人才缺乏，有相當一部分是吸納以前本地鄉(xiāng)村醫(yī)生和本單位職工子女，其知識結構單一、理論水平和整體素質不高；中間技術骨干缺乏，中高級專業(yè)技術人才僅占36 %，而初級甚至無專業(yè)技術職稱的人員達64 %，高學歷人才缺乏，本科及以上學歷才占33%，且其中大部分是通過在職教育取得的學歷。而那些中專及以下人員卻占到29%，甚至還有一些無學歷人員（部隊轉業(yè)、職工家屬、后勤），他們大多數(shù)為90年代引進，知識結構老化，又缺乏進取精神。

3、專業(yè)結構不合理：鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院突出表現(xiàn)為缺乏臨床、影像醫(yī)師及護士等。

（二）對人才培養(yǎng)缺乏足夠的思想認識。人才隊伍建設是一項長期的系統(tǒng)工程，短期內難以出效益、出政績，以至于過去一些基層單位對人才培養(yǎng)缺乏足夠的認識，在人才培養(yǎng)方面投入不足，更缺乏人才培養(yǎng)的長效機制。諸如：一些單位雖然選派了一部分人員去進修，但因系統(tǒng)性、針對性不強，進修回來后開展不了工作；人員的內部學習也因缺乏系統(tǒng)性、長期性、針對性而效果不明顯。

（三）政府投入不足，難以保障人才隊伍建設。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)本質上是公益性事業(yè)，但政府每年有限的下?lián)芙涃M尚不能保證現(xiàn)有人員的工資和機構運行的需要，更談不上人才的引進和培養(yǎng)。

（四）人才引進環(huán)境不優(yōu)越。由于大專院校畢業(yè)生實施自主擇業(yè)后，編制、工資、福利待遇等問題制約了人才引進，即使進來了也留不住，造成部分人才流失。有很多人才僅僅把醫(yī)院當成了他們在取得“資格證”前的一個實習基地，或者說邁向一個更高平臺的跳板。

（五）人才激勵競爭機制不健全。由于醫(yī)療衛(wèi)生體制的原因，醫(yī)療衛(wèi)生機構缺乏激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的制度和措施，有些單位分配機制上仍停留在平均主義，做好做壞一個樣。

（六）人才分流導致儲備不足。人才分流主要表現(xiàn)在：1、部分經驗豐富的名老醫(yī)師退休；2、醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)是一個知識密集型行業(yè)，部分年輕的優(yōu)秀人才被其他部門挖走；3、醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)是專業(yè)性強的行業(yè)，部分具有闖勁的人才外出高就或自主創(chuàng)業(yè)，而導致醫(yī)療衛(wèi)生機構現(xiàn)有人才不足。

三、思考與對策

（一）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，提高人才隊伍素質。根據現(xiàn)有人才隊伍情況和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的方向制定人才培養(yǎng)計劃及具體實施方案，有目的、有計劃地培養(yǎng)人才，培養(yǎng)衛(wèi)生專業(yè)技術人才梯隊，保障衛(wèi)健事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才后勁。針對結構不合理和人才斷層等問題，經過3-5年，完成現(xiàn)有人員的調整，通過對年輕人才的培養(yǎng)和優(yōu)秀人才的引進，解決人才斷層問題。具體模式可采取“外培內訓”的方式，一方面選派職業(yè)道德優(yōu)秀、技術素質良好的人員參加上級舉辦的學習培訓班或送往上級醫(yī)院進修學習，爭取上級對口單位的技術指導（如來院講學、坐診、指導業(yè)務開展等）。另一方面，以醫(yī)學會為龍頭，各醫(yī)療機構為載體，定期自行組織業(yè)務學習，制定詳細、周密的培訓計劃，全面加強醫(yī)務人員的專業(yè)知識和技能培訓。同時，制定可行性政策，鼓勵衛(wèi)生技術人才在職學歷教育，鼓勵醫(yī)務人員通過各種學歷教育方式提高學歷層次，以逐步提高醫(yī)療衛(wèi)生技術人員的整體素質。

（二）創(chuàng)新人才引進機制，優(yōu)化人才隊伍結構。一是要加強對高層次人才的創(chuàng)新引進工作如技術骨干或學科帶頭人的引進，協(xié)調人社、編辦、財政、衛(wèi)健等相關部門共同研究，制定解決優(yōu)秀人才引進所涉及到的編制、待遇等方面的相關政策，每年可以考慮打破編制、身份的束縛，面向社會公開招聘部分有專業(yè)技術特長的急需專業(yè)技術骨干，充實到市直醫(yī)院工作。二是要逐年分批引進一批大專以上院校的優(yōu)秀畢業(yè)生到我系統(tǒng)工作，并制定切實可行的政策，確保優(yōu)秀畢業(yè)生愿意到我市工作，對愿意到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作的醫(yī)學類大專及以上畢業(yè)生，可以考慮解決編制問題，工資待遇從優(yōu)。三是從民營醫(yī)療機構或村醫(yī)當中引進具有資質的優(yōu)秀專業(yè)技術人才以充實鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院隊伍。

（三）優(yōu)化人才使用環(huán)境，營造“栓心留人”氛圍。人才的流動往往受利益機制的驅動和工作、生活環(huán)境的影響，所以我們要盡力創(chuàng)造“栓心留人”的環(huán)境，采取措施改善現(xiàn)有衛(wèi)生人才的工作和生活條件，落實好各種社保和工資福利待遇，盡可能的解決他們的后顧之憂，傾注個人情感、提供發(fā)展平臺，真正做到用事業(yè)留人、用情感留人、用待遇留人，使其感到優(yōu)越，看到希望，有所留戀，避免我市現(xiàn)有優(yōu)秀衛(wèi)生人才外流。傾注情感，返聘離退休人才，對于那些確有專長和較高資質且身體健康的退休老同志，我們可以把他們留下，聘請進來繼續(xù)工作。另外對長期在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作的衛(wèi)生專業(yè)技術人員，享受衛(wèi)生一線科技人員待遇，進行專業(yè)技術職務任職資格評審時，在堅持以業(yè)績、能力為主的評價原則下適當給予傾斜，以穩(wěn)定鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院隊伍。

（四）創(chuàng)新人才使用機制，提高人才整體效能。既要努力擴大衛(wèi)生技術人才的擁有量，也要注重發(fā)揮人才的作用。引進競爭機制和聘用機制，對于表現(xiàn)突出的后備人才尤其是青年人才，要堅決打破論資排輩，做到評聘分開。以工作能力、業(yè)績和專業(yè)技術水平為主要依據對專業(yè)技術人員實行競聘上崗，使專業(yè)技術人員能上能下，易崗易薪，薪隨崗走。同時加強配套制度建設，做好落聘人員的培訓、轉崗等后續(xù)社會保障工作。