中小銀行戰(zhàn)略績效管理探究
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［摘要］當(dāng)前，我國中小銀行的績效管理中還存在績效計(jì)劃、績效考核、績效輔導(dǎo)、結(jié)果運(yùn)用等不足。在中小銀行內(nèi)部實(shí)施戰(zhàn)略績效管理工作的核心目的是實(shí)現(xiàn)員工、部門與企業(yè)三者之間的有效協(xié)同，高效實(shí)現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，在動(dòng)態(tài)中做好企業(yè)管理。貫徹戰(zhàn)略績效管理需要從管理制度、精細(xì)管理、指標(biāo)設(shè)計(jì)、績效管理評(píng)價(jià)及結(jié)果運(yùn)用等方面做出改進(jìn)。
［關(guān)鍵詞］中小銀行;戰(zhàn)略績效管理;績效考核
21世紀(jì)是人才競爭、科技競爭的時(shí)代，在我國中小銀行的管理中還存在內(nèi)部控制不健全、風(fēng)險(xiǎn)防控手段不當(dāng)、員工合理訴求得不到滿足等問題。這些日益突出的問題都可以歸結(jié)到銀行的戰(zhàn)略績效管理不健全中。戰(zhàn)略績效管理所強(qiáng)調(diào)的是績效管理工作要服務(wù)于經(jīng)營主體的發(fā)展戰(zhàn)略，其根本目的是服務(wù)于銀行綜合實(shí)力的增長，為銀行的長久發(fā)展提供保障。但是，出于降低成本的考慮，我國多數(shù)的中小銀行傾向于選擇簡單、快捷的績效管理辦法，導(dǎo)致在眾多中小銀行內(nèi)部管理中存在低效化、片面化的問題。為了進(jìn)一步促進(jìn)銀行業(yè)的發(fā)展，需要改良其績效管理工作。
1戰(zhàn)略績效管理的核心目的
(1)戰(zhàn)略目的?！皯?zhàn)略績效管理，是指根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值理念，管理者與被管理者就提高績效而持續(xù)進(jìn)行溝通，在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式并達(dá)成共識(shí)。”戰(zhàn)略績效管理程序設(shè)計(jì)的初衷是促成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，利用績效管理手段，銀行能夠?qū)T工、部門與企業(yè)經(jīng)營三者緊密結(jié)合起來，使其共同服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段是建立全面的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以便于確定員工所需的特質(zhì)，規(guī)范其工作行為，確保做出有效的工作成果。
(2)管理目的。戰(zhàn)略績效管理的第二個(gè)重要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的高效管理，戰(zhàn)略績效管理能夠保證員工切實(shí)履責(zé)，確保員工能夠?qū)⒐镜墓芾碇贫葍?nèi)化于心，保障公司的經(jīng)營活動(dòng)高效運(yùn)行。企業(yè)要不斷優(yōu)化績效考核手段，確保員工行為始終有利于公司的發(fā)展。“加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理可以全面了解銀行的經(jīng)營狀況，制定規(guī)則、辦法，進(jìn)行培訓(xùn)、獎(jiǎng)罰，提出防范風(fēng)險(xiǎn)等有針對(duì)性的措施，加強(qiáng)管控，提升銀行整體管理水平?！?/p>
(3)激勵(lì)員工的目的。公司要將績效考核的結(jié)果運(yùn)用于員工的獎(jiǎng)罰、薪酬管理、個(gè)人發(fā)展等方面，在提升員工工作效率、改善部門協(xié)同、獲取更大發(fā)展成果等方面具有重要作用。企業(yè)內(nèi)部公平公正的績效管理能夠最大限度地激發(fā)學(xué)生的工作積極性，培育員工的使命感。高效的績效管理體系能夠?yàn)閮?yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，也能夠給員工提供更為豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，通過分析考核結(jié)果，可以知曉員工能力的短板，為日后開展培訓(xùn)工作奠定基礎(chǔ)，不斷提升員工的工作效率。
(4)診斷目的。完善的績效管理工作能夠全面檢驗(yàn)企業(yè)自身的健康狀況，通過對(duì)反饋結(jié)果的分析可以找出影響企業(yè)經(jīng)營的不利因素，設(shè)計(jì)完善的解決方案，不斷改善企業(yè)管理系統(tǒng)。在企業(yè)經(jīng)營中，影響企業(yè)經(jīng)營的因素包括員工素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境等?？冃Ч芾淼哪康木褪且ε懦@些因素，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?！敖⑴c風(fēng)險(xiǎn)防控掛鉤的約束機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)納入績效考核體系中，作為薪酬考核發(fā)放、貢獻(xiàn)大小的重要依據(jù)，以此發(fā)揮考核機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控的約束作用?！?/p>
2中小銀行戰(zhàn)略績效管理存在的不足
(1)績效計(jì)劃方面的問題。管理指標(biāo)的量化程度不夠。中小銀行實(shí)行的績效管理方法中存在的問題是指標(biāo)的量化程度不夠。其一，在指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，可以量化的指標(biāo)過少，在評(píng)價(jià)上仍然以主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)為主。在對(duì)下級(jí)員工的考核中，以主觀的主觀打分為主。其二，在指標(biāo)測量中，即使是一些已經(jīng)得到量化的數(shù)據(jù)也來源于管理者的主觀評(píng)分。這兩方面的原因造成了中小銀行績效管理指標(biāo)存在不客觀的問題，無法真正對(duì)員工的工作成績和工作能力進(jìn)行評(píng)判。就銀行的經(jīng)營而言，必須緊緊圍繞銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。這樣一來，即使經(jīng)過層層分解，也不會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)斷層、相關(guān)性差的問題。
(2)績效考核實(shí)施方面的問題。銀行的經(jīng)營中缺乏可視化、可操作的信息化數(shù)據(jù)處理平臺(tái)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和對(duì)比、評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確?？冃Ч芾淼臄?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不及時(shí)，導(dǎo)致在一個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi)不能準(zhǔn)確顯示出相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，嚴(yán)重降低了工作效率，并且阻礙了銀行發(fā)現(xiàn)管理中的問題和員工工作中的不足。績效管理工作本身具有時(shí)效性，績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和評(píng)價(jià)一旦錯(cuò)過時(shí)間，就無法發(fā)揮出最優(yōu)作用，大大降低了管理工作的效率?？傊?，存在于銀行績效管理工作中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性和直觀性達(dá)不到應(yīng)有的程度，導(dǎo)致績效管理的約束、激勵(lì)和導(dǎo)向作用大大下降，使得在銀行中存在的潛在問題不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，制約銀行的長足進(jìn)步。
(3)績效輔導(dǎo)方面的問題。由于缺乏相應(yīng)的數(shù)據(jù)平臺(tái)，管理人員沒有及時(shí)獲得銀行的實(shí)時(shí)工作信息，對(duì)員工的工作狀態(tài)不能及時(shí)掌握，導(dǎo)致員工工作的事中控制手段形同虛設(shè)。銀行的管理層被迫實(shí)行事后控制，嚴(yán)重制約了銀行工作效率和管理效率的提升?！霸谄髽I(yè)的常規(guī)運(yùn)行中，員工的工作態(tài)度不積極，自身的工作內(nèi)容也不能高效地完成，同時(shí)企業(yè)的管理難度直接受到了影響，企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)也不能夠完全實(shí)現(xiàn)?！贝送猓谶^程管理中缺乏有效的績效溝通。從高級(jí)管理者到基層的員工都對(duì)績效管理沒有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。將銀行內(nèi)部的績效管理當(dāng)作績效管理部門的責(zé)任，銀行高層也沒有相應(yīng)的動(dòng)員措施。在這種消極的氛圍之下，績效管理工作缺乏各部門之間的聯(lián)動(dòng)與全體員工的參與。最終結(jié)果是造成考核目標(biāo)缺乏科學(xué)性，績效管理工作的作用沒有得到充分的發(fā)揮。
(4)績效結(jié)果運(yùn)用方面的問題。中小銀行的績效管理工作忽視了過程績效，對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用不足。銀行的績效管理結(jié)果沒有及時(shí)上報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，無法直觀展示績效考核的結(jié)果。銀行的管理者不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于銀行經(jīng)營中的問題。作為銀行的管理高層，不能簡單地把銀行的業(yè)績考核作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，要注重員工個(gè)人的業(yè)績情況與銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。作為中層管理人員，要注重總結(jié)員工在平時(shí)工作中的表現(xiàn)，及時(shí)將過程考核的結(jié)果匯報(bào)到上級(jí)部門，采取及時(shí)的糾正措施。
3完善中小銀行戰(zhàn)略績效管理的措施
(1)健全戰(zhàn)略績效管理制度。在戰(zhàn)略績效管理工作中，健全的保障體系和制度都是非常重要的。銀行的績效管理工作不僅要有完善的管理體系，還要依靠健全的管理制度。所以，銀行在績效管理工作中首先要編寫完善的績效管理制度，例如輔導(dǎo)制度、人才培養(yǎng)制度、績效考核條例、獎(jiǎng)懲規(guī)劃等都要詳細(xì)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。要明確績效管理部門的職責(zé)，規(guī)定績效管理部門做好以下工作:第一，協(xié)調(diào)組織工作。銀行在改變績效管理手段之后，許多員工的思想認(rèn)識(shí)會(huì)發(fā)生很大的變化。所以，需要加強(qiáng)人力資源部門與員工之間的協(xié)調(diào)性。第二，做好計(jì)劃評(píng)估工作。銀行在制定新的一年的績效管理制度時(shí)，需要績效管理部門匯總以往的績效管理經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，以方便下一步績效管理工作的開展。在制訂新的績效管理計(jì)劃時(shí)，需要部門按照銀行的發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)動(dòng)態(tài)對(duì)管理方案進(jìn)行新的評(píng)估。第三，方案制定與員工培訓(xùn)階段。層層分解銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并逐級(jí)落實(shí)到員工個(gè)體身上，以此為基礎(chǔ)，形成最終的方案。并且要加強(qiáng)績效管理的培訓(xùn)，使各級(jí)員工對(duì)戰(zhàn)略績效管理工作有更為深刻的認(rèn)識(shí)。
(2)實(shí)施精細(xì)化績效管理工作。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的作用下，績效管理指標(biāo)可以在承接銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的精細(xì)化。一方面，考核目標(biāo)要從原先的部門目標(biāo)細(xì)化到個(gè)人績效。另一方面，原先的績效管理指標(biāo)細(xì)化為能夠展示過程和結(jié)果的雙重指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)的設(shè)計(jì)更為細(xì)化，實(shí)現(xiàn)了銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的層層細(xì)分，最終與員工的日常工作緊密結(jié)合起來。在過程績效管理中，對(duì)工作中的關(guān)鍵部分進(jìn)行了提取與重組，將經(jīng)過設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在電腦之上。將績效管理的數(shù)據(jù)歸入平臺(tái)之后進(jìn)行分區(qū)，以便于日后的考核與獎(jiǎng)勵(lì)工作。
(3)做好指標(biāo)設(shè)計(jì)工作。引入大數(shù)據(jù)技術(shù)之后，利用SMART原則可以設(shè)計(jì)出更為精細(xì)的管理指標(biāo)，并在銀行內(nèi)部建立統(tǒng)一的績效指標(biāo)。優(yōu)化后的管理指標(biāo)分為績效指標(biāo)和過程指標(biāo)兩大部分。在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，要包括主、次兩類指標(biāo)，通過母卡和子卡來顯示。而過程績效指標(biāo)則根據(jù)員工的具體工作和具體流程，對(duì)其中的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。利用大數(shù)據(jù)信息分析平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)過程績效控制的高效化、精細(xì)化?；谛畔⒓夹g(shù)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)報(bào)告員工的工作狀態(tài)，并將相應(yīng)的信息儲(chǔ)存在數(shù)據(jù)庫之中，以備隨時(shí)調(diào)閱，為后續(xù)的績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。
(4)做好戰(zhàn)略績效管理的評(píng)價(jià)工作。在現(xiàn)代銀行管理中，績效評(píng)價(jià)分為過程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)。其一，在過程評(píng)價(jià)中，要做好員工工作過程中的圖像文字方面的信息采集，根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行分類管理。數(shù)據(jù)平臺(tái)將在本身程序的作用下，對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)與指導(dǎo)，并提出獎(jiǎng)懲建議。管控人員隨后會(huì)進(jìn)行人機(jī)交互分析，對(duì)收集到的各種數(shù)據(jù)再次進(jìn)行分析。其二，在結(jié)果評(píng)價(jià)方面，全體員工都可以通過平臺(tái)查詢到銀行的業(yè)績情況、評(píng)價(jià)指標(biāo)等內(nèi)容，及時(shí)與自己的工作效果做出比較。同時(shí)，績效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬直接掛鉤，可以實(shí)時(shí)反映出員工的工作進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)。
(5)做好戰(zhàn)略績效結(jié)果反饋工作。經(jīng)過數(shù)據(jù)平臺(tái)處理之后的績效管理結(jié)果為銀行的經(jīng)營提供了有效可靠的依據(jù)，平臺(tái)中留存的原始數(shù)據(jù)為績效反饋提供了豐富的參考數(shù)據(jù)和對(duì)比資料，使得績效反饋工作更為高效地運(yùn)行。根據(jù)筆者的梳理，大數(shù)據(jù)在績效結(jié)果的工作效果可以通過以下形式反映出來。其一，系統(tǒng)對(duì)員工工作的自動(dòng)反饋和糾偏。對(duì)于在管理中出現(xiàn)的員工異常行為，即不符合管理規(guī)范和崗位規(guī)范的行為，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將相關(guān)情況和改進(jìn)建議發(fā)送到員工的移動(dòng)終端，便于員工查考和改正錯(cuò)誤。其二，管理者根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果所做出的指導(dǎo)。在平臺(tái)發(fā)出預(yù)警之后，相關(guān)信息也會(huì)發(fā)送到管理者手中。根據(jù)員工錯(cuò)誤的不同類型，管理者可以為其制定有針對(duì)性的指導(dǎo)建議，幫助員工解決問題。
4結(jié)語
文章立足于績效管理的全流程，闡述了中小銀行實(shí)施戰(zhàn)略績效管理的不足之處及改良措施?？傊?，戰(zhàn)略績效管理的主要目的是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，持續(xù)激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)部門之間的協(xié)同，打破中國企業(yè)管理中存在的弊病。在戰(zhàn)略績效管理中，戰(zhàn)略是總方向，績效管理是重要手段，激發(fā)員工工作動(dòng)力是發(fā)力點(diǎn)，三者的有機(jī)融合才能促進(jìn)中小銀行管理水平的提升。
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作者:吳爽 單位:信陽農(nóng)林學(xué)院