談戰(zhàn)略性薪酬管理及體系設計

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摘要：隨著電子信息技術革命的到來，人才已然成為各個企業(yè)獲取核心競爭力的主要支柱。所以如何吸納、留住優(yōu)秀人才是企業(yè)當下應該深刻研究的問題。傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，在這種背景下，戰(zhàn)略性薪酬管理便應運而生。本文就從這個立腳點出發(fā)，分析戰(zhàn)略性薪酬管理，并通過理論基礎來構建戰(zhàn)略性薪酬體系。

關鍵詞：薪酬管理；戰(zhàn)略；體系設計

薪酬計劃必須遵守并支持公司的管理戰(zhàn)略，以向員工提供有效的激勵措施。目前，中國許多企業(yè)的薪酬體系是基于過程經(jīng)營的，這嚴重違背了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性和全面性。因此，建立戰(zhàn)略性的薪酬管理體系是推進企業(yè)薪酬管理的必然趨勢。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理的理論基礎

關于戰(zhàn)略性薪酬的描述有很多，但它們都強調了當今薪酬管理的戰(zhàn)略性以及這種薪酬戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的關系。即戰(zhàn)略型薪酬管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，綜合企業(yè)的內外環(huán)境，制定相應的薪酬策略、建立合理的薪酬管理體系，通過動態(tài)管理以實現(xiàn)組織目標的機制。戰(zhàn)略性薪酬是在人力資源戰(zhàn)略性地位不斷提升、薪酬管理環(huán)境不確定以及薪酬管理權能不斷擴大的背景下產生的，它是企業(yè)對于薪酬如何解決人力資源問題的表述。它還反映了組織利用薪酬工具來適應內外環(huán)境變化，同時協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略確定與實施的過程。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計

（一）確定薪酬戰(zhàn)略目標薪酬戰(zhàn)略目標是企業(yè)根據(jù)總體目標，分化制定出從薪酬角度解決人力資源問題的目標，它緊扣企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以驅動組織績效的主要目的，同時它也是對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為等所產生的要求。薪酬制定一方面是為了通過薪酬管理來吸引、培育和維系具有特定特征的員工，并明確薪酬管理能夠幫助企業(yè)獲得想要的人才。另一方面企業(yè)也想通過薪酬管理向員工暗示，什么樣的態(tài)度和行為是值得獎勵的。企業(yè)更本著公平、效率、合法考慮如何使企業(yè)的薪酬管理在執(zhí)行戰(zhàn)略方面更加便利和有效，通過把這些目標劃分，并一步步實現(xiàn)這些目標。此外，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略目標時，要保證其與組織戰(zhàn)略相一致并補充和服務于組織戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略目標的確定是實施薪酬戰(zhàn)略的前提，以及組織戰(zhàn)略在薪酬方面的體現(xiàn)，所以確定薪酬戰(zhàn)略目標就顯得尤為重要。

（二）職位評價職位評價指系統(tǒng)全面地確定職位之間的相對價值，進而為組織建立一個符合企業(yè)情形的職位等級結構的過程。這種技術或過程是以對工作內容、工作所需的技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場的分析為基礎的。要進行職位評價，必須要了解其基本程序以及內容：即職位評價分析方法的選擇；初步制定或購買職位評價方案；組織內部確立職位評價委員會；對評價人員進行系統(tǒng)的培訓；將購買或制定的評價方案文本化；建立起溝通評估與申訴等制度。具體說來，企業(yè)進行職位評價時要本著公平、公正的原則。企業(yè)要對評價的方法進行嚴格的甄選，市面上可供參考的方法有很多，但選擇是要考慮成本以及員工的可接受性等因素。在這里以職位分類法為例，企業(yè)根據(jù)崗位分析得到的工作說明書或者直接按照職位性質先對職位類別做初步確定，然后對其進行簡單地細分，接下來確定職位的等級數(shù)量并選擇職位級別評定標準，然后按照這個標準對職位進行等級分類，最后將同一等級職位對應到相應的薪酬標準上，由此組成職位等級序列。

（三）建立薪酬模式戰(zhàn)略性薪酬的特點之一就在于多元化的薪酬模式，不像傳統(tǒng)薪酬模式那樣采取“基本工資+績效工資”的一刀切模式。戰(zhàn)略性薪酬管理的薪酬模式有很多，總體說來，主要是有基于崗位、技能、績效、市場、年功的五種薪酬模式。這幾種薪酬模式并非獨立，企業(yè)可以根據(jù)不同的工作性質來選擇，比如操作性員工的技術要求不高，市場的競爭力不高，企業(yè)就可以采取基于年功的薪酬模式。再比如技術部的研發(fā)人員其勝任資格條件很高并且有很大的市場競爭力，企業(yè)便可以綜合采用基于績效和市場的薪酬模式。下面對不同薪酬模式進行的說明（詳見表1）。

（四）確定薪酬水平薪酬水平即企業(yè)支付給不同員工等級的平均薪酬，是進行戰(zhàn)略性薪酬體系設計的重要組成部分，同時它還反映了企業(yè)整體薪酬的外部競爭力。企業(yè)在制定薪酬水平之前要做好同行業(yè)的薪酬調查，如今的薪酬水平大體分為：滯后型、跟隨型、權變型、領先型、綜合型。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、運行宗旨以及人力成本等確定其薪酬水平（詳見表2）。

（五）設計薪酬等級結構薪酬等級結構指企業(yè)薪酬的一種縱向等級序列關系，它指同一組織內部不同職位或不同技能之間的薪酬排列方式，它還反映了企業(yè)不同形式的薪酬之間的比例關系。企業(yè)按照與薪酬支付基礎相匹配的方向把結構分為兩種：以職位本身重要性來確定不同職位的薪酬等級和以員工本身資歷、技能來確定不同員工的薪酬等級。但不論以哪種方式來設計薪酬等級結構，都要符合組織目標和工作流程，兼顧外部競爭和內部一致性。薪酬等級結構設計流程包括：薪酬政策線制定、薪酬等級的確定、薪酬等級范圍的確定、薪酬等級結構的調整。薪酬政策線是由每一個薪酬等級的中值來構成的一條曲線，它的作用是確定薪酬等級，即一個企業(yè)的薪酬能夠被劃分多少等級、最高與最低等級之間的薪酬差、兩個相鄰等級的級差等；確定企業(yè)薪酬的總體方向與趨勢；確定薪酬等級范圍，即每個薪酬中值確定最高值、最低值和不同等級的薪酬重疊度或標準交叉。企業(yè)還能用它來分析內外情況及時對薪酬結構定期進行調整（如圖1所示）?？催@幅圖時，我們要分析企業(yè)最高與最低之間職位等級薪酬差是多少（是否與企業(yè)既定薪酬目標一致）；職位薪酬等級級差、中值、數(shù)目等（這些用來比較企業(yè)的薪酬結構是否合理）。其中等級薪酬差r=最高薪酬中值/最低薪酬中值。一般企業(yè)的薪酬等級在7~10級之間，同一職位等級可使用多薪酬率，注意不同薪酬等級的薪酬浮動范圍要有部分交叉，如今的企業(yè)都傾向于對薪酬實行寬帶化處理，即將薪酬等級數(shù)目減少，增加每個等級之間的薪酬幅度，拉大同一薪酬等級內的薪酬差距。

（六）薪酬動態(tài)管理薪酬是企業(yè)人力資本的投資，戰(zhàn)略性的薪酬能使其利用率更好；是員工績效激勵的實現(xiàn)指標，通過戰(zhàn)略性薪酬區(qū)分不同能力素質的員工；是企業(yè)戰(zhàn)略的導向器，與企業(yè)戰(zhàn)略更加吻合的薪酬戰(zhàn)略能幫助組織更好的實現(xiàn)目標績效。整個人力資源管理體系，最直接、最得力、最有效的工具就是建立并保持一個良好的、動態(tài)的、健全的薪酬管理系統(tǒng)?，F(xiàn)如今，矩陣式的組織結構被廣泛應用，以崗位評價為基礎的薪酬管理體系需要管理者進行動態(tài)統(tǒng)籌，使得企業(yè)的薪酬管理體系要具有靈活性，能夠適應企業(yè)內外不斷發(fā)展的變化，并根據(jù)這些變化及時做出調整。企業(yè)可以通過對員工進行滿意度調查、隨機抽樣訪談等來實現(xiàn)對戰(zhàn)略性薪酬的動態(tài)管理。

三、結語

薪酬不但與企業(yè)的成本控制相聯(lián)系，同時還與企業(yè)的產出、員工工作的積極性乃至顧客滿意度等掛鉤。雖然薪酬是企業(yè)的一項成本支出，但它更是一種投資性支出，善于管理的企業(yè)能夠充分地考慮企業(yè)內外部環(huán)境、企業(yè)自身發(fā)展狀況等實時制定出有利于組織發(fā)展和前進的薪酬戰(zhàn)略。目前，我國甚至全球很多企業(yè)的薪酬管理仍處于傳統(tǒng)階段，然而這種薪酬管理依然趕不上企業(yè)的快速發(fā)展，隨之就會帶來各種各樣的問題。在競爭如此激烈的環(huán)境下，有戰(zhàn)略地進行薪酬管理能夠使企業(yè)持續(xù)保持競爭力，同時還能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)組織目標。值得注意的是，在構建戰(zhàn)略性薪酬體系時，各企業(yè)要根據(jù)自身的企業(yè)文化特點設計出符合自身企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的薪酬系統(tǒng)。

參考文獻：

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[3]張銳鋒.江蘇高科技企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系構建的研究[D].延安:延安大學,2015.

作者：馬祥丹 單位：天津科技大學