我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷論文

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一、跨國(guó)公司在華子公司戰(zhàn)略角色的演變

跨國(guó)公司在海外設(shè)立企業(yè)時(shí)，會(huì)依據(jù)不同的市場(chǎng)特點(diǎn)，確立不同的投資動(dòng)機(jī)，進(jìn)而賦予海外企業(yè)不同角色。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立企業(yè)主要是為了建立生產(chǎn)基地，利用中國(guó)低廉的人力成本和土地成本，降低其生產(chǎn)成本，進(jìn)而提高其產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如，廣東、浙江大量港臺(tái)企業(yè)以及日本企業(yè)，無不都是看重當(dāng)?shù)氐土脑O(shè)廠成本。在這種情況下，我國(guó)境內(nèi)的跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷基本上沒有要求，也無需投入力量。進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，特別是隨著我國(guó)成長(zhǎng)為世界第一大進(jìn)出口貿(mào)易國(guó)，中國(guó)市場(chǎng)已成為任何一家跨國(guó)公司都無法回避的市場(chǎng)，甚至成為眾多跨國(guó)公司主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)來源。中國(guó)日益龐大的市場(chǎng)規(guī)模和消費(fèi)能力，讓跨國(guó)公司紛紛增加對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，特別是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的開拓力度。如此一來，我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷就不可或缺，市場(chǎng)營(yíng)銷甚至?xí)鸩匠蔀樵谌A跨國(guó)公司企業(yè)管理的重中之重。

（一）我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷的劣勢(shì)（W）分析

1．跨國(guó)公司母國(guó)與東道國(guó)的文化差異

毫無疑問，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中遇到的一個(gè)明顯問題就是投資國(guó)與東道國(guó)之間的文化差異。除了日本、韓國(guó)之外，目前在我國(guó)境內(nèi)投資設(shè)廠的跨國(guó)公司，大多來自發(fā)達(dá)國(guó)家，他們的文化與東方文化有著本質(zhì)區(qū)別。對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷人員而言，由于需要直接面向中國(guó)用戶，他們需要更加了解中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。事實(shí)上，東西方文化的巨大差異，使跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷存在較大劣勢(shì)。比如，中國(guó)作為一個(gè)有著悠久歷史的國(guó)家，產(chǎn)品往往會(huì)被賦予深厚的文化氣息，而不是像西方發(fā)達(dá)國(guó)家那樣直接明了闡述產(chǎn)品的用途或使用方法。很多跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷都奉行母國(guó)導(dǎo)向或全球?qū)?，直接套用在?guó)際市場(chǎng)上通行的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，很難被中國(guó)消費(fèi)者所接受。如果跨國(guó)企業(yè)無法快速完成營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變，在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷將難以奏效，與其國(guó)際化大品牌和全球市場(chǎng)的地位不相匹配。

2．跨國(guó)公司組織角色的弱勢(shì)

在華跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷將處于明顯劣勢(shì)。一方面，由于一直以來不被重視，從組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，到人員的引入，再到營(yíng)銷費(fèi)用的投入，跨國(guó)公司在華子公司都無法達(dá)到獨(dú)立公司的水準(zhǔn)。在看到中國(guó)市場(chǎng)越來越重要的時(shí)候，開始重視中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷，很難在短時(shí)間內(nèi)獲得成功。這種組織角色的弱勢(shì)，往往更容易在消費(fèi)者心目中形成生產(chǎn)基地的角色定位，對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷不利。比如，全球最大的顯示器代工廠冠捷，雖然推出了自己的AOC品牌顯示器，但一直得不到消費(fèi)者的認(rèn)可，其品牌形象也被消費(fèi)者定位為便宜貨。另一方面，由于在華子公司往往承擔(dān)非核心環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，從整體上來講，跨國(guó)公司更愿意倚重公司本身的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，通過品牌優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)開展市場(chǎng)營(yíng)銷。在其他市場(chǎng)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和在華生產(chǎn)的成功，往往會(huì)讓其忽略對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研究，忽略從生產(chǎn)到品牌的差距，得不到中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可。當(dāng)跨國(guó)公司在華子公司已成為東道國(guó)市場(chǎng)的一部分時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷命令的人卻還在國(guó)外，這種不適應(yīng)東道國(guó)政府、消費(fèi)者的市場(chǎng)營(yíng)銷管理方式，將使其處于市場(chǎng)營(yíng)銷的劣勢(shì)地位。

（二）新時(shí)期我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司營(yíng)銷的機(jī)遇（O）分析

中國(guó)加入WTO以來，融入經(jīng)濟(jì)全球化的步伐明顯加快，一方面，中國(guó)政府對(duì)外國(guó)投資的領(lǐng)域與管制逐步放開，越來越多的國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)的特征更加明顯。另一方面，越來越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，在外投資設(shè)廠。國(guó)外先進(jìn)的管理理念與手段加速進(jìn)入中國(guó)，一定程度上也在改變中國(guó)消費(fèi)者的理念?？梢韵胂螅诓贿h(yuǎn)的將來，中國(guó)消費(fèi)者將會(huì)越來越多地接觸到國(guó)際通行的營(yíng)銷方法與手段。如此一來，對(duì)于面臨著本土化與不適應(yīng)的跨國(guó)公司而言，其市場(chǎng)營(yíng)銷的適應(yīng)性將越來越強(qiáng)。更為重要的是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期快速發(fā)展，培養(yǎng)了具有更高消費(fèi)能力的消費(fèi)群體，有助于降低跨國(guó)公司因其產(chǎn)品價(jià)格高昂而在營(yíng)銷活動(dòng)中處于下風(fēng)的局面，為跨國(guó)公司的營(yíng)銷活動(dòng)提供更加有利的環(huán)境。

（三）我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司營(yíng)銷面臨的威脅（T）分析

1．東道國(guó)內(nèi)部的環(huán)境差異

在全球一體化進(jìn)程的背景下，跨國(guó)公司越來越重視東道國(guó)市場(chǎng)與其母國(guó)市場(chǎng)的差異。雖然跨國(guó)公司擁有豐富的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，但應(yīng)該看到，大中華文化下的中國(guó)市場(chǎng)依然有著巨大的環(huán)境差異。一方面是中國(guó)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的差異，有時(shí)大到一些跨國(guó)公司的營(yíng)銷人員難以適應(yīng)，用國(guó)外通行的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)很難指導(dǎo)在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)；另一方面是中國(guó)中東西部、農(nóng)村與城市市場(chǎng)的差異。在過去幾十年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部不同區(qū)域、行業(yè)間產(chǎn)生了巨大差距，東部最發(fā)達(dá)地區(qū)和西部最不發(fā)達(dá)地區(qū)的這種差距甚至可以達(dá)到20年以上。如何在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中兼顧不同地區(qū)、行業(yè)的差距，成為跨國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷必須解決的問題。雖然近年來跨國(guó)公司加大了本土化進(jìn)程，但無論是營(yíng)銷理念還是營(yíng)銷管理框架，大多數(shù)跨國(guó)公司還是奉行“拿來主意”，這無疑將在很大程度上影響跨國(guó)公司的營(yíng)銷成功率。

2.我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司CSR行為的負(fù)面影響

由于思維慣性和文化差異，一些跨國(guó)公司在對(duì)待消費(fèi)者時(shí)，還存在不同程度的歧視政策。一些跨國(guó)公司在華承擔(dān)社會(huì)責(zé)任遠(yuǎn)比不上在本國(guó)的水平，引發(fā)中國(guó)消費(fèi)者的極大不滿，給其市場(chǎng)營(yíng)銷帶來了巨大麻煩。如蘋果公司雖然也承認(rèn)中國(guó)市場(chǎng)是其最重要的海外市場(chǎng)，但在售后服務(wù)上，采取不更換機(jī)殼而規(guī)避服務(wù)條款等一系列歧視政策，使蘋果公司讓人又愛又恨，給其市場(chǎng)營(yíng)銷蒙上了陰影；富士康公司由于生產(chǎn)工作強(qiáng)度大，2013年發(fā)生了“十三跳”事件，使其很難摘掉“血汗工廠”的帽子，企業(yè)品牌大受影響。應(yīng)該看到，跨國(guó)公司在全球市場(chǎng)上有著巨大的影響力，應(yīng)該承擔(dān)起與其自身實(shí)力相匹配的社會(huì)責(zé)任，但當(dāng)前很多在華跨國(guó)企業(yè)普遍存在雙重標(biāo)準(zhǔn)、污染物排放標(biāo)準(zhǔn)低以及行賄甚至是使用童工等問題，面對(duì)著越來越成熟的中國(guó)消費(fèi)者，要在這樣的情況下開展市場(chǎng)營(yíng)銷，顯然是一個(gè)巨大威脅。

二、境內(nèi)跨國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的調(diào)整趨勢(shì)

（一）逐步成為亞洲營(yíng)銷中心

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)的日益壯大，讓跨國(guó)公司越來越重視中國(guó)市場(chǎng)的導(dǎo)向作用。對(duì)于很多跨國(guó)公司而言，如果能夠占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，其在亞洲市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略也就成功了一大半。越來越多的跨國(guó)公司在調(diào)整其營(yíng)銷布局時(shí)，都在中國(guó)設(shè)立了與歐美同級(jí)的地區(qū)營(yíng)銷總部，以協(xié)調(diào)中國(guó)市場(chǎng)和亞洲市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)。

（二）同步化成為中國(guó)營(yíng)銷的主要特點(diǎn)

中國(guó)市場(chǎng)的日益重要和消費(fèi)者的日益成熟，讓中國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司全球布局的地位越來越重要。跨國(guó)公司逐步將亞洲研發(fā)中心乃至全球研發(fā)中心設(shè)在中國(guó)，實(shí)行全球產(chǎn)品同步化戰(zhàn)略。意圖通過全球統(tǒng)一的、同步的產(chǎn)品戰(zhàn)略，為其中國(guó)子公司的市場(chǎng)營(yíng)銷提供強(qiáng)力支撐，以期在中國(guó)市場(chǎng)上有更好的表現(xiàn)。

（三）尋找合作成為中國(guó)營(yíng)銷的突破點(diǎn)

面對(duì)日益激烈的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為提高其在華子公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更多的跨國(guó)公司開始在中國(guó)尋求合作，一方面，將更多的中國(guó)企業(yè)納入其供應(yīng)鏈，以降低競(jìng)爭(zhēng)成本；另一方面，開展與中國(guó)企業(yè)的合作，更深層次地借助中國(guó)本土公司的渠道進(jìn)行本土化化營(yíng)銷，以提高市場(chǎng)營(yíng)銷水平。

（四）深度拓展成為中國(guó)營(yíng)銷的方向

城市市場(chǎng)一直是跨國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷的主攻方向，但近年來成熟的城市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，加之中國(guó)農(nóng)村生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，越來越多跨國(guó)公司希望在農(nóng)村市場(chǎng)中有所作為，以不斷增加市場(chǎng)份額。比如，寶潔公司很早就開始布局農(nóng)村市場(chǎng)，并取得較好的成效。向“處女市場(chǎng)”的農(nóng)村轉(zhuǎn)移，可以有效避免跨國(guó)公司在飽和的城市市場(chǎng)相互廝殺。

三、新時(shí)期我國(guó)境內(nèi)跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略

（一）確立服務(wù)為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略

面對(duì)與以往不同的中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者，境內(nèi)跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略必須進(jìn)行調(diào)整，但這種營(yíng)銷戰(zhàn)略的調(diào)整應(yīng)該是在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，盡可能地放大自身優(yōu)勢(shì)，以獲得更大市場(chǎng)份額。相對(duì)于本土企業(yè)，雖然近年來跨國(guó)公司在資金、技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)地位逐步縮小，但跨國(guó)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì)十分明顯。因此，應(yīng)該確立以服務(wù)為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略。境內(nèi)跨國(guó)公司應(yīng)該看到中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域間的巨大差距，抓住不少本土企業(yè)不重視售后服務(wù)和服務(wù)力量不強(qiáng)的問題，進(jìn)一步放大服務(wù)優(yōu)勢(shì)，通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來建立和維持與顧客的良好關(guān)系。事實(shí)上，不少跨國(guó)公司出售產(chǎn)品的利潤(rùn)已經(jīng)讓位于服務(wù)利潤(rùn)，如IBM公司，其服務(wù)收入占據(jù)全部營(yíng)銷額的30%以上。

（二）確立注重協(xié)同效應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略

中國(guó)市場(chǎng)的日益重要，使中國(guó)子公司在跨國(guó)公司全球營(yíng)銷戰(zhàn)略中的地位顯得更加重要。作為跨國(guó)公司全球網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重要支點(diǎn)，其營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該注重與母公司和其他地區(qū)中心的協(xié)同效應(yīng)。一般而言，子公司的獨(dú)立性與有效控制，是一個(gè)跨國(guó)公司海外協(xié)同戰(zhàn)略的核心。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在華子公司要圍繞承擔(dān)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的高度，對(duì)市場(chǎng)的公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以及職能層戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以配合母公司的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略。具體而言，要從與母公司的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略保持協(xié)同、與其他海外子公司的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)保持協(xié)同、不同層面營(yíng)銷戰(zhàn)略之間的相互協(xié)同、同一層面營(yíng)銷戰(zhàn)略的相互協(xié)同等4個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)境內(nèi)跨國(guó)公司的營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷理念等各個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，在兼顧中國(guó)市場(chǎng)開拓與耕耘的同時(shí)，逐步使在華子公司承擔(dān)更多營(yíng)銷任務(wù)，真正在日益重要的中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)揮更大作用。

（三）確立規(guī)模、速度統(tǒng)一的營(yíng)銷戰(zhàn)略

目前在中國(guó)進(jìn)行投資的跨國(guó)公司中，除了近兩年來為開拓中國(guó)市場(chǎng)而進(jìn)行投資的企業(yè)外，大多數(shù)中國(guó)子公司主要承擔(dān)的是生產(chǎn)職能，被當(dāng)作生產(chǎn)基地。與其本國(guó)母公司相比，轉(zhuǎn)移到中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)產(chǎn)能，也多為落后或半落后產(chǎn)能，從整個(gè)企業(yè)生命周期來看，處于企業(yè)生命周期的后半程。在此情況下，可以看到，近年來跨國(guó)公司在華子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整很大，一些跨國(guó)公司甚至出現(xiàn)以資金、人員大投入提升市場(chǎng)份額的急功近利做法。事實(shí)上，在中國(guó)加入WTO后，越來越多的跨國(guó)公司希望從中國(guó)市場(chǎng)上獲得更大份額，以抵消其他市場(chǎng)不景氣帶來的損失。但應(yīng)該注意到，在中國(guó)市場(chǎng)投資的高速擴(kuò)張，應(yīng)該堅(jiān)持規(guī)模與速度相統(tǒng)一的營(yíng)銷戰(zhàn)略。一方面，堅(jiān)持“質(zhì)量第一”的規(guī)模擴(kuò)張。一直以來，跨國(guó)公司面對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在品牌、市場(chǎng)口碑等方面還具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，如果一味強(qiáng)求市場(chǎng)份額的提升，必然要借助其他本土企業(yè)的渠道。一旦渠道管理不善，給中國(guó)消費(fèi)者帶來傷害，將會(huì)給企業(yè)的品牌帶來不利影響。堅(jiān)守質(zhì)量第一的基礎(chǔ)上再進(jìn)行擴(kuò)張，加強(qiáng)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，可以有效避免這些問題。另一方面，避免對(duì)市場(chǎng)份額提升速度的非正常追求。營(yíng)銷發(fā)力的基礎(chǔ)是大量投入，一些境內(nèi)跨國(guó)公司往往會(huì)提出更高的市場(chǎng)份額要求，當(dāng)速度過快后，不可避免地會(huì)出現(xiàn)急功近利的做法。

（四）確立品牌優(yōu)先的營(yíng)銷戰(zhàn)略

進(jìn)入新時(shí)期，越來越多的跨國(guó)公司希望通過本土化的營(yíng)銷策略在中國(guó)市場(chǎng)有更大作為，一些曾經(jīng)為跨國(guó)公司看不上的諸如價(jià)格戰(zhàn)甚至開始出現(xiàn)在跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略中。顯然，這是一種舍本逐末的做法，應(yīng)該確立品牌優(yōu)先的營(yíng)銷戰(zhàn)略。一方面，以品牌為中心制定營(yíng)銷戰(zhàn)略。要按照中國(guó)消費(fèi)者的思維方式，對(duì)品牌進(jìn)行包裝，提高消費(fèi)者的認(rèn)可度。另一方面，增加產(chǎn)品體驗(yàn)活動(dòng)的開展，通過提高消費(fèi)者的體驗(yàn)感受獲得消費(fèi)者口碑。比如百事可樂、可口可樂抓住年輕人喜歡音樂的特點(diǎn)，經(jīng)常在全國(guó)各大城市舉辦音樂節(jié)等賽事，使其在年輕人的日常生活中占據(jù)著重要地位；耐克通過贊助中學(xué)生、大學(xué)生體育賽事，同樣獲得了很大的成功。

（五）改進(jìn)CSR管理戰(zhàn)略

雖然跨國(guó)公司品牌一直代表著質(zhì)量與技術(shù)的領(lǐng)先，但近年來一些跨國(guó)公司的歧視政策和社會(huì)責(zé)任承擔(dān)不力，嚴(yán)重傷害了消費(fèi)者的感情，雖然事后這些在華跨國(guó)公司都采取了不同的補(bǔ)救措施，但就像混入了“韭菜”的“香水”，已不再是“香水”。在華跨國(guó)公司應(yīng)該正視中國(guó)市場(chǎng)的日益正規(guī)和中國(guó)消費(fèi)者的日益成熟，一方面，在市場(chǎng)營(yíng)銷上對(duì)中國(guó)消費(fèi)者采取與其他地區(qū)市場(chǎng)一致的策略，無論是產(chǎn)品質(zhì)量，還是售后服務(wù)，用無差別的標(biāo)準(zhǔn)取得中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)同。另一方面，敢于承擔(dān)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。當(dāng)發(fā)生了公共事件后，誠(chéng)懇道歉，積極補(bǔ)救，而不是一味推諉，戲弄消費(fèi)者。隨著中國(guó)市場(chǎng)開放度的增加，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者可選擇的余地將越來越大，境內(nèi)跨國(guó)公司如果做不好CSR管理，無疑將會(huì)被消費(fèi)者所拋棄。

作者：黃遠(yuǎn)輝 單位：廣西機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院