全面預(yù)算精選(九篇)

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第1篇：全面預(yù)算范文

一、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)把握的主要內(nèi)容

（一）必須有一個完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預(yù)算管理委員會來組織全面預(yù)算的實施，院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實施并在預(yù)算期末評價經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo)（包括經(jīng)濟目標(biāo)，社會效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報上級主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預(yù)算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎懲措施，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預(yù)算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對其所在科室負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)。

（二）要嚴(yán)格全面預(yù)算審批制度。通過預(yù)算審批，提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進行綜合審核。

（三）預(yù)算的編制要留有余地，要以彈性預(yù)算為依據(jù)。靜態(tài)預(yù)算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預(yù)算為依據(jù)才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預(yù)算可以隨意變更。預(yù)算管理之所以對部門預(yù)算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預(yù)算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，不得任意增加或削減預(yù)算，實際情況導(dǎo)致原預(yù)算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴(yán)格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預(yù)算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預(yù)算的保障。要確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預(yù)算管理落實到位。醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預(yù)算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標(biāo)、評價和進行獎懲措施，以保證預(yù)算的順利執(zhí)行。具體的做法是預(yù)算的考核也層層分解，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預(yù)算指標(biāo)與部門收入建立聯(lián)系，使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實處。

（五）要改進全面預(yù)算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預(yù)算，使預(yù)算更具實用性和指導(dǎo)性。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，全面預(yù)算管理所涉及的預(yù)算項目很多，不同的預(yù)算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預(yù)算項目，而要根據(jù)不同預(yù)算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標(biāo)利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算和零基預(yù)算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。

二、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

我省部分醫(yī)院率先運用全面預(yù)算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格，到目前為止，對醫(yī)院全面預(yù)算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。

2.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)。

3.全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。

4.預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。

5.預(yù)算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

（二）當(dāng)前醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，需要解決的問題

1.要確立預(yù)算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預(yù)算管理對醫(yī)院進行目標(biāo)管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預(yù)算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

2.要做好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求。醫(yī)院實施全面預(yù)算管理要著重建立以全面預(yù)算為核心，優(yōu)化財務(wù)管理組織體系，可以在全面預(yù)算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負(fù)責(zé)醫(yī)院財務(wù)管理工作，進行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負(fù)責(zé)醫(yī)院會計核算全面工作，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負(fù)責(zé)醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預(yù)算進行審計。

第2篇：全面預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算 管理 實務(wù) 分析 發(fā)展

所謂全面預(yù)算，是指全員的、全方位的全面預(yù)算管理工作。企業(yè)會計工作者應(yīng)該將企業(yè)內(nèi)部的管理方法靈活運用于全面預(yù)算管理的全過程，最大程度的調(diào)動員工的積極性，全面協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的每一個員工，為企業(yè)優(yōu)化資源配置、經(jīng)濟效益最大化打定堅實基礎(chǔ)，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

一、了解企業(yè)全面預(yù)算管理的組織與程序

對于企業(yè)的全面預(yù)算而言，首先我們要了解企業(yè)全面預(yù)算管理的組織與程序。企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括董事會、預(yù)算管理委員會、財務(wù)部門、各級職能部門等。預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算相關(guān)制度的制定以及全面預(yù)算草案的初步審核的部門，是企業(yè)實行全面全面預(yù)算管理的監(jiān)督及管理機構(gòu)。企業(yè)財務(wù)部門是企業(yè)財務(wù)工作的核心管理部門，同時也是全面預(yù)算編制以及全面預(yù)算匯編的部門。董事會作為企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，對于企業(yè)財務(wù)部門編制的全面預(yù)算草案具有最終的決定權(quán)以及審批權(quán)。各級職能部門實際情況根據(jù)相關(guān)要求及規(guī)定編制本部門的全面預(yù)算草案。全面預(yù)算管理的程序主要是以下幾個步驟。首先擬定整體及各部門的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，然后與各個部門進行商議，消除偏差，最后由全面預(yù)算管理委員將最終全面預(yù)算上報給董事會審閱，審核批準(zhǔn)后下發(fā)各個部門，按照全面預(yù)算方案進行實施。

二、全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)

在全面預(yù)算管理的實施過程中，最為重要的環(huán)節(jié)就是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)。預(yù)算編制的方法有很多，目前使用比較多的是滾動預(yù)算編制方法。滾動預(yù)算是指在編制預(yù)算時，不以會計期間為束縛，將預(yù)算期間區(qū)別與會計期間，在預(yù)算執(zhí)行期間，根據(jù)實際執(zhí)行情況，對于預(yù)算進行不斷地補充，使預(yù)算的期間始終保持為十二個月。滾動預(yù)算編制方法，可以使預(yù)算的編制與實際情況精密的聯(lián)系，使管理者對于預(yù)算有一個全面的，連續(xù)不斷的計劃，而且對于預(yù)算的編制會從容有序、有條不紊，不會因為時間緊急而使預(yù)算的編制不合理。

銷售環(huán)節(jié)作為企業(yè)收入的主要來源，其預(yù)算的編制顯得尤為重要。銷售預(yù)算的編制以往銷售的實際情況、企業(yè)下達的銷售目標(biāo)、對于銷售前景的預(yù)期、市場調(diào)查以及企業(yè)內(nèi)外部各種能影響到銷售情況的因素，編制銷售部門的全面預(yù)算，然后將預(yù)算與財務(wù)部門進行商議，并調(diào)整平衡。最終目的是要銷售部門將生產(chǎn)成本控制在一定范圍之內(nèi)，不斷的增加收入，使產(chǎn)品的銷量不斷的增長，促進企業(yè)的發(fā)展。

商品采購的預(yù)算編制是企業(yè)全面預(yù)算編制的眾多環(huán)節(jié)之一。采購預(yù)算編制主要是根據(jù)，商品的期末存量、商品上一期的消耗量以及采購商品的全面預(yù)算等因素。所需商品的單價以采購時單價為基準(zhǔn)，根據(jù)實際采購情況，預(yù)測下期采購商品時的價格，再根據(jù)實際情況進行調(diào)整。商品采購的預(yù)算編制主要時是由企業(yè)的采購部門結(jié)合銷售部門的意見，并且在與財務(wù)部門溝通后共同擬定完成的。

費用是影響企業(yè)利潤的主要因素，控制費用，對于損耗要給予批準(zhǔn)，但是對于可以避免或者可以節(jié)省的開支，我們必須嚴(yán)謹(jǐn)處理。由于企業(yè)的利潤與收入精密聯(lián)系，所以控制企業(yè)費用、縮減成本、減少開支、對于企業(yè)的商品增強綜合競爭力、增加收入、促進企業(yè)的發(fā)展史非常關(guān)鍵的一步。因此，對于費用預(yù)算的編制應(yīng)該極為慎重。費用預(yù)算的編制的步驟主要是以下幾步，首先以部門為單位，制定出相關(guān)的全面預(yù)算報告，確定需要支出的項目以及金額，明確費用所帶來的效益。其次，將所需的費用根據(jù)其支出的必要性進行排序劃分。最后，根據(jù)已有的排序進行下一步的篩選工作，對于可以節(jié)省、彈性較大的開支予以縮減。

在權(quán)責(zé)發(fā)生制下現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況是進行企業(yè)利潤分析的重要因素，由此可見現(xiàn)金在企業(yè)發(fā)展中有著舉足輕重的作用?，F(xiàn)金預(yù)算編制的是否合理也就顯得尤為重要。就企業(yè)而言現(xiàn)金全算應(yīng)該逐月編制?，F(xiàn)金預(yù)算應(yīng)該分為現(xiàn)金收入預(yù)算與現(xiàn)金支出預(yù)算。收入預(yù)算應(yīng)根據(jù)本全面預(yù)算期間銷售目標(biāo)以及上全面預(yù)算期間實際收入情況進行合理的推斷。支出預(yù)算企業(yè)內(nèi)部各個部門所需的現(xiàn)金支出的匯總，包括各種資本、費用等項目所需的現(xiàn)金支出。

三、預(yù)算調(diào)整及追加或追減

預(yù)算調(diào)整是指在不改變年度全面預(yù)算總的情況下，將月度全面預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預(yù)算的調(diào)整主要是指全面預(yù)算的局部調(diào)整，是在執(zhí)行全面預(yù)算的過程中，由于客觀情況的改變，而對全面預(yù)算進行的局部調(diào)整，重新組織全面預(yù)算收支平衡。要調(diào)整全面預(yù)算之前，首先要在需要進行全面預(yù)算調(diào)整的部門對需要調(diào)整的金額及項目等情況，達成共識以后，做出書面決議，提交上級審核，審批通過以后進行具體的實施。

追加或追減，是對原定數(shù)額預(yù)算收支總額進行增加或減少。預(yù)算的追加追減會引起全面預(yù)算收支總額的改變，關(guān)系到財務(wù)收支平衡的事先，所以，收入追加必須建立在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上，減少支出要調(diào)整相應(yīng)的項目計劃，要嚴(yán)格控制追減收入和追加支出。全預(yù)算支出的追加，主要分為企業(yè)整體預(yù)算支出的追加和部門預(yù)算支出的追加。對于企業(yè)重大項目預(yù)算支出的追加，應(yīng)在董事會上相關(guān)部門對于可行性以及市場等因素進行討論，最終作出決議，形成書面文件。對于部門預(yù)算支出的追加，需要由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人向上級做出相關(guān)的報告，由上級對追加原因進行審批，對于批準(zhǔn)的全面預(yù)算追加也要形成書面文件，存檔。

四、預(yù)算控制

預(yù)算控制清楚的表明了計劃與控制的緊密聯(lián)系。企業(yè)進行全面預(yù)算是為了在下一個預(yù)算期間可以對企業(yè)的資源進行合理的分配，使企業(yè)的效益最大化。但是預(yù)算知識一種預(yù)測，是我們通過對一些數(shù)據(jù)進行分析而做出的一種判斷。全面預(yù)算是一種計劃，但是實際情況確實不停變化的，所以進行預(yù)算控制對于一個企業(yè)而言是很有必要的。

為了使全面預(yù)算制度在企業(yè)內(nèi)部進行徹底的貫徹實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更具企業(yè)自身的實際情況設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任制度。預(yù)算責(zé)任制度不只是面向管理層，應(yīng)該面向所有的參與者。將預(yù)算涉及到的責(zé)任細(xì)化到部門乃至個人。對于認(rèn)真執(zhí)行、完成預(yù)算計劃的個人及部門，在每個預(yù)算期間結(jié)束時，予以精神或物質(zhì)獎勵，鼓勵全體員工參照學(xué)習(xí)，反之，予以懲罰。況以部門為單位，建立臺賬。部門負(fù)責(zé)人要安排專人對臺賬進行統(tǒng)計、編制，做到定期核對。對于有偏差的項目，要進行詳細(xì)的記錄，寫明原因，做好標(biāo)記。

把全面預(yù)算的執(zhí)行情況納入年終的獎懲制度當(dāng)中。各層級都有全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在年終時，對于嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算計劃的個人及部門進行獎勵，反之，加以懲罰。

應(yīng)專門成立小組，對于全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)管以及分析，明確實際執(zhí)行與全面預(yù)算中所存在的差異，分析原因，并做相應(yīng)的記錄。對于差異較大的項目，應(yīng)編制全面預(yù)算差異分析報告，交由上級處理。

進行有效的全面預(yù)算考核是促進全面預(yù)算編制方法及制度在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的有效方法之一。目前企業(yè)全面預(yù)算考核主要分為兩個層次：首先，是對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行考評。其次是對預(yù)算執(zhí)行情況進行考評。

五、結(jié)束語

就企業(yè)的利益而言，全面預(yù)算管理的實施，是企業(yè)控制成本費用、增加企業(yè)收入的必要之舉。作為一個企業(yè)而言，全面預(yù)算管理制度的實施，是企業(yè)健康快速發(fā)展的保障，是企業(yè)屹立于眾多同行之中的基礎(chǔ)。了解全面預(yù)算管理中的實務(wù)問題，幫助企業(yè)更好的開展實施全面質(zhì)量管理是本文的目的。希望各個企業(yè)的管理者重視全面預(yù)算管理，促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鐘鵬，劉濤.推行全面預(yù)算管理優(yōu)化企業(yè)資源配[J].經(jīng)濟論壇，2008

[2]胡慶紅.企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)問題探析[J].財經(jīng)界，2010

第3篇：全面預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理

1商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的概念與意義

1.1商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算是利用預(yù)算對商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門單位的財務(wù)、實物及人力等資源進行有效的分配、控制、考核、組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終保證企業(yè)的經(jīng)營和分配合理化符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求。

1.2商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的意義

企業(yè)可以通過預(yù)算來預(yù)測生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支，監(jiān)控企業(yè)各目標(biāo)實施的進展情況，反映企業(yè)未來的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，有助于控制支出，預(yù)測現(xiàn)金流量；商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的利潤，進而協(xié)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和價值增長。

2商業(yè)地產(chǎn)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及不足

2.1對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不全面

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，人們的生活水平和消費能力有了顯著提升，同時也帶動了房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。然而，近年來，政府對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的宏觀政策不斷收緊，我國房地產(chǎn)企業(yè)的整體利潤增長開始減弱，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存和發(fā)展前景暗淡，情況不容樂觀。但我國一些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)過于注重眼前利益，缺乏價值管理和系統(tǒng)管理的整體觀念，忽視了全面預(yù)算管理的全過程和全面預(yù)算管理的重要作用。還有一些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)工作太隨意沒有端正工作態(tài)度，企業(yè)內(nèi)部不夠重視，表面上實施全面預(yù)算管理，實質(zhì)上是用年度計劃充當(dāng)全面預(yù)算管理，缺少規(guī)劃性和預(yù)測性，形式化嚴(yán)重，對全面預(yù)算管理認(rèn)識很片面。

2.2相關(guān)人員缺乏認(rèn)知度

目前，我國大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都意識到全面預(yù)算管理的重要性，開始在企業(yè)經(jīng)營中實施全面預(yù)算管理。然而，由于相關(guān)人員的認(rèn)識不足，我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的預(yù)算管理和編制模式，對全面預(yù)算管理缺乏真正有效的認(rèn)知，多是將該事項歸為一項財務(wù)工作，實際工作中沒有權(quán)威部門協(xié)調(diào)統(tǒng)籌預(yù)算，只是將預(yù)算作為前期的計劃，認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作職責(zé)，其他部門實際并未參與到預(yù)算管理編制之中，導(dǎo)致編制內(nèi)容不完整，效果不佳。另外，財務(wù)部門僅憑財務(wù)知識也很難獨自完成，容易造成數(shù)據(jù)不完全、編制馬虎，全面預(yù)算管理工作推進受阻，全面預(yù)算編制目的無法達成。

2.3企業(yè)全面預(yù)算管理制度不健全

目前，我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理尚不健全，約束性較差，一般情況下，實行全面預(yù)算管理的順序是由財務(wù)、預(yù)算等部門編制的預(yù)算首先由管理者審核，然后將具體的預(yù)算目標(biāo)和計劃送交各部門，然后逐個下達，把這個作為部門的工作計劃和目標(biāo)并貫徹執(zhí)行。然而預(yù)算管理在實踐中并沒有順利實施，在具體的過程中，管理者和職能部門之間沒有明確和完善的溝通，員工沒有辦法把預(yù)算落實到實際工作中，預(yù)算和企業(yè)管理間缺少關(guān)聯(lián)性和整體的規(guī)劃，企業(yè)也沒有重視對預(yù)算編制的考核，全面預(yù)算管理制度沒有得到有效執(zhí)行，導(dǎo)致很多預(yù)算管理基本是形同虛設(shè)，容易給商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。探其本質(zhì)，一個很顯著的原因是部分企業(yè)尚不具備完整的全面預(yù)算管理體系，缺乏整體的計劃性，整個體系實際處于十分松散的狀態(tài)。

3房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算的有效措施

3.1企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算編制中，應(yīng)在企業(yè)的預(yù)算編制中掌握好企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合自身的經(jīng)營情況，充分考慮企業(yè)內(nèi)外的經(jīng)營形勢和國家經(jīng)濟政策等方面的當(dāng)前走向，分別圍繞銷售額、利潤和成本等因素設(shè)定具體的財務(wù)指標(biāo)，解決企業(yè)會面臨的“內(nèi)憂外患”等問題。同時，企業(yè)發(fā)展的長期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)被作為全面預(yù)算管理的指導(dǎo)，緊密結(jié)合著戰(zhàn)略規(guī)劃，落實工作任務(wù)及目標(biāo)，制定全面預(yù)算管理的方案及指標(biāo)體系。此外，企業(yè)在預(yù)算編制中，應(yīng)對預(yù)算目標(biāo)分解明細(xì)，逐級下達，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計劃。企業(yè)應(yīng)單獨預(yù)測和評估各部門的數(shù)據(jù)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算的實際偏差要及時不斷的調(diào)整和糾正，最終實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的合理性。

3.2相關(guān)人員樹立新理念

如果國內(nèi)的商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要實施全面預(yù)算，加強預(yù)算管理，保證企業(yè)整體目標(biāo)的達成，那么企業(yè)的相關(guān)人員應(yīng)該要優(yōu)先樹立起全面預(yù)算管理的新概念。企業(yè)里的每個人、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都是參與者，都應(yīng)該增強對全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識。特別是管理層，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)必須在每年編制預(yù)算前認(rèn)真對公司員工進行全面預(yù)算管理培訓(xùn)，中高層必須參加。為了在企業(yè)內(nèi)部建立全面預(yù)算管理的概念，可以成立一個“全面預(yù)算管理小組”，負(fù)責(zé)人和組長分別是企業(yè)管理者和部門經(jīng)理，全體員工都為小組成員。充分參與，充分發(fā)揮群眾的力量，達成各部門及企業(yè)的目標(biāo)，目標(biāo)確立后要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不能隨意調(diào)整。

3.3健全全面預(yù)算管理體系

制度是一個企業(yè)持續(xù)健康向上發(fā)展的重要保障，因此，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)從制度層面對其加以完善，根據(jù)預(yù)算管理中存在的問題和風(fēng)險因素，確定全面預(yù)算管理的整體目標(biāo)，將預(yù)算管理分權(quán)與分責(zé)。根據(jù)企業(yè)的管理模式、發(fā)展特點、經(jīng)濟環(huán)境的不同建立特有的全面預(yù)算管理制度，特別是預(yù)算使用途徑中的費用報銷等部分要明確，徹底提高企業(yè)的預(yù)算管理能力，保障全面預(yù)算管理的順利實施。此外，在系統(tǒng)的實際實施中，必須因時因地的根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化進行修改與完善。任何制度的建立都要求監(jiān)督部門發(fā)揮其作用，以避免制度制定過程中出現(xiàn)問題，使企業(yè)能夠快速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，及時止損。企業(yè)可以設(shè)置權(quán)威部門對預(yù)算進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，如運營保障部，該部門可以作為全面預(yù)算管理組織體系的核心，部門要有專業(yè)人員對所需的預(yù)算數(shù)據(jù)進行分析匯總，組織協(xié)調(diào)各部門制訂預(yù)算目標(biāo)，針對各指標(biāo)的變化影響結(jié)合實際情況提出調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的建議，同時有權(quán)監(jiān)督糾正預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，使管理層能夠及時發(fā)現(xiàn)問題做好預(yù)防措施，未雨綢繆。設(shè)立獎懲機制，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司發(fā)展的實際情況，嚴(yán)格獎懲和分配，不斷完善事后評價，對各部門執(zhí)行結(jié)果進行考評，獎罰分明。

3.4合理規(guī)劃編制時間

企業(yè)的全面預(yù)算編制時間要注意準(zhǔn)確性和實效性，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，提前做好全面預(yù)算編制時間的規(guī)劃。企業(yè)通常會在下半年對整年的預(yù)算進行編制，而當(dāng)年的預(yù)算數(shù)據(jù)對下一年的預(yù)測有很重要的參考作用，所以企業(yè)可以將下一年的預(yù)算編制同期進行，堅持“合理性、準(zhǔn)確性、及時性”的三個原則，對預(yù)期目標(biāo)進行合理規(guī)劃。提前下達第二年的預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)來年根據(jù)目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行時能分析好各項目的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正。

4結(jié)語

綜上所述，隨著國家經(jīng)濟水平的持續(xù)增強，房地產(chǎn)企業(yè)在短暫的低迷期后依然會迎來再一次的增長，而在這場改革發(fā)展的浪潮之中，眾多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)若想扎穩(wěn)腳跟，提高自己的核心競爭力，在競爭中分到更大的“蛋糕”，就一定要重視全面預(yù)算管理工作，認(rèn)真實施好成本項目的集中管理，使全面預(yù)算管理符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這需要所有企業(yè)部門和員工的共同參與，這樣才能制定完善的全面預(yù)算管理制度，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險因素，更好地為企業(yè)的經(jīng)營節(jié)約成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，也才能夠整合企業(yè)的資源，最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，形成一套符合企業(yè)自身特點的管理方法，既能為社會創(chuàng)造更多價值，又能獲得更多經(jīng)濟效益，有助于企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻

第4篇：全面預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 預(yù)算 管理模式

一、全面預(yù)算管理的起源和概念

全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國，美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企事業(yè)單位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程式。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企事業(yè)單位經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企事業(yè)單位內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企事業(yè)單位都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企事業(yè)單位管理方法。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為，將企事業(yè)單位的決策計劃目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的一種企事業(yè)單位內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企事業(yè)單位實物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。企事業(yè)單位實施預(yù)算管理是提高企事業(yè)單位整體管理水平的重要手段。

預(yù)算管理的起點是企事業(yè)單位的未來的發(fā)展戰(zhàn)略，核心在于對企事業(yè)單位未來的行動進行事先安排和計劃，對企事業(yè)單位內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制，使企事業(yè)單位按照既定目標(biāo)行事，從而有效實現(xiàn)企事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略。事實上，全面預(yù)算管理是企事業(yè)單位戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企事業(yè)單位都應(yīng)該居于核心地位。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

二、事業(yè)單位預(yù)算管理模式的現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理的原則

根據(jù)B單位的戰(zhàn)略思想，制定的預(yù)算目標(biāo)，進行全面預(yù)算管理。

①明確經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)及利潤目標(biāo)，體現(xiàn)一致性原則。

②設(shè)計各類表格應(yīng)考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則。

③預(yù)算決策目標(biāo)要積極可靠，留有余地，體現(xiàn)可靠性原則。

④積極適應(yīng)市場需求開發(fā)新項目，體現(xiàn)科學(xué)創(chuàng)新原則。

⑤執(zhí)行國家主要政策。

⑥主管部門提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想具體預(yù)算由事業(yè)單位編制，但需經(jīng)過上級主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由主管部門最高權(quán)威組織審批下達。

⑦采用自下而上式預(yù)算制模式，強化對下屬預(yù)算的審批權(quán)。

⑧全方位監(jiān)控獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算。

（二）事業(yè)單位全面預(yù)算管理的特點

①預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析與ERP相結(jié)合。精細(xì)化管理，預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，發(fā)揮預(yù)算信息化優(yōu)勢，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實施。每個類別所在的管理單位政策和基礎(chǔ)資料可以自由設(shè)定多科目表、多會計期間、多會計處理方法；同時系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料也可以分級別進行逐層統(tǒng)一和分散管理，靈活的基礎(chǔ)設(shè)置體系，完全滿足財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。所有數(shù)據(jù)存放在同一數(shù)據(jù)庫內(nèi)，能夠統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的會計報表，最終實現(xiàn)集中所有科室的財務(wù)核算統(tǒng)一管理，集中實時監(jiān)控業(yè)務(wù)費用的發(fā)生，真正實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化集中管理。

②折中預(yù)算模式。(1)執(zhí)行國家主要政策：(2)主管部門提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由B單位編制，但需經(jīng)過上級主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由主管部門最高權(quán)威組織審批下達；(3)采用自下而上式預(yù)算編制模式，強化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；(4)重點審核各B單位的重點業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位的監(jiān)控。

（三）全面預(yù)算管理的框架

全面預(yù)算管理以“制定長期總體戰(zhàn)略一制定中長期計劃一制定年度預(yù)算目標(biāo)一預(yù)算編制一預(yù)算執(zhí)行反饋一績效考核一進入下一預(yù)算周期”的模式推動完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)，并進入下周期的管理，是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的有效工具。

全面預(yù)算管理框架結(jié)構(gòu)包括預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核五大模塊，目標(biāo)是建立一個聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營運作及績效的動態(tài)管理循環(huán)。首先預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析與 ERP相結(jié)合精細(xì)化管理；其次融合管理需求和會計算：再次預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，發(fā)揮預(yù)算信息化優(yōu)勢，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實施折中預(yù)算模式。

三、作為B單位的事業(yè)單位預(yù)算管理存在的幾個問題

（一）對基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理職能認(rèn)識的不足

目前B單位對預(yù)算的管理職能單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算與企事業(yè)單位管理很好的結(jié)合起來，使預(yù)算獨立于企事業(yè)單位管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。導(dǎo)致這種局面，主要是對預(yù)算概念理解不深，僅僅把預(yù)算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運用，這也體現(xiàn)了企事業(yè)單位各部門對“基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理”的認(rèn)識還是有限的，缺乏更深層次的理解。

（二）過于依賴財務(wù)數(shù)據(jù)

目前預(yù)算的編制是各部門編制，最后匯總財務(wù)預(yù)算。預(yù)算對數(shù)據(jù)的需求有點類似管理會計，是建立在財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上并根據(jù)預(yù)算編制需要經(jīng)過加工整理的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)整理是預(yù)算管理的一個很重要的程序，經(jīng)過加工的純粹會計數(shù)據(jù)是能滿足編制預(yù)算的需要。但有些問題不能完全通過數(shù)據(jù)反映出來，必須對提取的數(shù)據(jù)結(jié)合預(yù)算部門的業(yè)務(wù)特點進行分析。

（三）預(yù)算與高度集權(quán)體系的矛盾

B單位采取高度集權(quán)的管理模式，“一支筆”說得算。這種模式可以使各級主管人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理。因此在推行預(yù)算管理遭到種種阻力，其根本原因就是集權(quán)體系與分權(quán)體系的對立。如何適當(dāng)改造預(yù)算與集權(quán)體系相結(jié)合是目前預(yù)算問題的難點之一。

（四）重編制輕執(zhí)行

編制預(yù)算時大張旗鼓，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)管理部門，由財務(wù)管理部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。造成了“年底突擊花錢”、“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”等等怪現(xiàn)象。而且也增加財務(wù)管理部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企事業(yè)單位管理效率。

（五）企事業(yè)單位在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施

考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成了影響預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能便整個預(yù)算工作名存實亡。

參考文獻：

[1]事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法.（2006 年5 月30 日財政部令第36號）

[2]財政部預(yù)算司.中央部門預(yù)算編制指南[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社.2006

第5篇：全面預(yù)算范文

起源于英國發(fā)展應(yīng)用于美國的現(xiàn)代預(yù)算管道制度，在科學(xué)管理鼻祖泰羅科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，在美國政府及會計行業(yè)組織的推動下，西方預(yù)算管理逐漸走向成熟。以《預(yù)算與會計法案》的頒布為標(biāo)志，預(yù)算管理制度得以正式建立。在長達一個世紀(jì)的發(fā)展歷程中，經(jīng)過諸多學(xué)者堅持不懈的理論研究，政府組織的大力推動，跨國公司的實踐探索，預(yù)算管理由早期的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)代具有控制、激勵、評價等諸多功能的現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，成為企業(yè)管理不可或缺與替代的重要組成部分。

我國全面預(yù)算管理制度始于20世紀(jì)90年代。2000年，國家經(jīng)貿(mào)委要求國有大中型企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度。2001年，財政部頒布《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》，強調(diào)健全完善中央國有資本經(jīng)營預(yù)算制度，要求年度編報中央國有資本經(jīng)營預(yù)算，標(biāo)志著我國全面預(yù)算管理制度正式建立。在政府部門的推動下，我國理論工作者也對全面預(yù)算管理進行了研究探索，取得了豐碩的成果，我國企業(yè)也已普遍建立了預(yù)算管理制度，并獲得了寶貴經(jīng)驗，全面預(yù)算管理制度在我國步入規(guī)范發(fā)展軌道。

由于經(jīng)濟環(huán)境的變化和預(yù)算執(zhí)行難度的影響，目前人們對全面預(yù)算管理認(rèn)知不足，導(dǎo)致實施效果不盡人意。表現(xiàn)為全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，全面預(yù)算管理所需的基礎(chǔ)管理未建立；預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，全面預(yù)算管理沒有緊密圍繞企業(yè)及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力，“重編制、輕執(zhí)行”現(xiàn)象突出；預(yù)算管理全面性不夠，預(yù)算缺乏內(nèi)在的有機聯(lián)系；預(yù)算管理績效考核體系不完善等。主要原因是對全面預(yù)算預(yù)計不充分，對全面預(yù)算管理缺少足夠的認(rèn)識，全面預(yù)算管理的方法選擇不當(dāng)。

全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織全面、綜合、系統(tǒng)的管理方法體系，是對企業(yè)及組織內(nèi)部財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)及組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)活動，完成既定的目標(biāo)。全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織應(yīng)用廣泛的管理控制利器，能切實提升戰(zhàn)略管理能力，高效使用資源，有效管理風(fēng)險。世界500強企業(yè)管理實踐表明，全面預(yù)算管理體系的科學(xué)性、成熟性毋庸置疑，在提高企業(yè)管理水平、增強綜合競爭力方面，具有不可替代的作用。

當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展面臨壓力，外部環(huán)境剛性約束必須轉(zhuǎn)檳誆客誶保最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢與作用，提高企業(yè)及組織的內(nèi)部管理水平及競爭能力，促進企業(yè)及組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，是我國企業(yè)及組織面臨的首要任務(wù)與必然選擇。因此，對全面預(yù)算管理的有效實施，要有新的認(rèn)知。

全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織戰(zhàn)略管理工具。全面預(yù)算管理應(yīng)該以企業(yè)及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，緊密圍繞企業(yè)及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立適合企業(yè)及組織的全面預(yù)算管理方式、方法，滿足企業(yè)及組織在不同時期戰(zhàn)略管理的要求。要建立戰(zhàn)略量化調(diào)節(jié)機制，通過“戰(zhàn)略量化”反映企業(yè)及組織的戰(zhàn)略實施狀況，對全面預(yù)算管理進行戰(zhàn)略調(diào)整，對企業(yè)及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行全面的支持，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第6篇：全面預(yù)算范文

一、全面預(yù)算管理的完整內(nèi)涵

在定義的問題上，目前學(xué)術(shù)界眾說紛紜。全面預(yù)算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

首先，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認(rèn)為，必須強調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預(yù)算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。

再者，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認(rèn)為，把握全面預(yù)算管理應(yīng)該抓住“機制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標(biāo)桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機制與制度安排上全面預(yù)算?！皯?zhàn)略量化”是指預(yù)算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，但預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標(biāo)全方位的支持作用。而預(yù)算執(zhí)行過程中的考評是將實際與預(yù)算目標(biāo)的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標(biāo)桿”的含義。

第三，全面預(yù)算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認(rèn)為，全面預(yù)算管理能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中；全面預(yù)算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實。潘愛香、景東麗認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應(yīng)的獎懲；全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；全面預(yù)算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)細(xì)化到每個崗位和作業(yè)，從而形成一個以崗位和作業(yè)預(yù)算為保障機制的全面預(yù)算責(zé)任體系。

二、全面預(yù)算管理的改進

全面預(yù)算管理已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。國內(nèi)外許多學(xué)者對全面預(yù)算管理提出了一些改進思路。

1、加強戰(zhàn)略管理思想。全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。對于預(yù)算而言，如沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點，而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點，也就不可能有很好的預(yù)算。孫慧指出，全面預(yù)算要加強戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核，強調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。湯谷良、杜菲以全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向為基點，提出了構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)體系模型，使預(yù)算目標(biāo)直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認(rèn)為有效的預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)作為一個前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

2、突出全面預(yù)算管理的激勵功能。在我國，有些企業(yè)對于預(yù)算管理預(yù)算激勵作用以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視。預(yù)算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視。許多學(xué)者都研究了預(yù)算道德問題，并提出要重視全面預(yù)算管理的激勵作用。萬良勇分析，預(yù)算松弛是指在預(yù)算編制的過程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬的一種現(xiàn)象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)造了“真實誘導(dǎo)預(yù)算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設(shè)計預(yù)算基數(shù)的博弈規(guī)則，可以誘導(dǎo)人向著委托人預(yù)期的目標(biāo)提供預(yù)算基數(shù)，進而達到博弈均衡。

3、與其他管理工具的有機結(jié)合。國內(nèi)外許多專家對此也進行了深入的研究。Robert Rachlin提出的作業(yè)預(yù)算是基于作業(yè)分析并對組織預(yù)期作業(yè)的數(shù)量表達，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)所需進行的各項工作及相應(yīng)的各種財務(wù)和非財務(wù)資源需求，同時還反映為業(yè)績所做的各種改進。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構(gòu)造我國集團公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架——改進的Kaplan預(yù)算模式，將預(yù)算與財務(wù)會計、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財務(wù)指標(biāo)、獎懲制度等因素集成為一個整體。

第7篇：全面預(yù)算范文

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0126-01

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，已日益受到了我國理論界和實業(yè)界的普遍重視和推崇。寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批企業(yè)已成功推行了全面預(yù)算管理，并取得了減支增效的顯著效果。越來越多的企業(yè)已經(jīng)深深認(rèn)識到，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最基本、最有效的手段，更是企業(yè)充分利用內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

1 全面預(yù)算的定義

對于全面預(yù)算管理的定義比較多，分別從權(quán)責(zé)體系、企業(yè)制度、管理會計、等各個不同的角度對全面預(yù)算進行了解讀：

全面預(yù)算是一種將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書。它以委托理論和信息經(jīng)濟學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點構(gòu)建了企業(yè)組織內(nèi)部分級管理體系。它通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進行權(quán)利劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到基層管理者的權(quán)責(zé)管理體系。

從企業(yè)管理的角度來看：預(yù)算管理是圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評和激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方

從另一個角度來看，預(yù)算管理是管理會計的重要組成部分，“全面預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。” 這一定義來自于安達信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）。

全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。在具體實施過程中，預(yù)算管理的重點因企業(yè)情況不同，可以采取不同的預(yù)算管理模式，如可以采用以銷售為核心的預(yù)算管理模式，以利潤為核心的預(yù)算管理模式，以成本為核心的預(yù)算管理模式，或者以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。

2 全面預(yù)算的特點

（1）全面預(yù)算管理首先應(yīng)該是一種以人為本的管理。它通過明確人在企業(yè)中的地位，通過明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、利益，將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和方法、作業(yè)要求、業(yè)績指標(biāo)及考核予以規(guī)范，以制度的方式告訴員工什么可為，什么不可為，做了該做的會如何，做了不該做的又會如何，使之成為與企業(yè)日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系，進而使之具備自我約束和自我完善的機制。

（2）全面預(yù)算具有極強的全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算各個方面預(yù)算。

（3）全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，因此而不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理。傳統(tǒng)的計劃管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，其不適主要表現(xiàn)為：傳統(tǒng)計劃管理是一種封閉式的管理，在開放的市場中存在嚴(yán)重的不適癥，戰(zhàn)略性更是無從談起；傳統(tǒng)計劃管理中關(guān)注的是生產(chǎn)、安全等數(shù)量指標(biāo)，市場關(guān)注的卻是價值指標(biāo)；傳統(tǒng)計劃管理是一種以集權(quán)為主的管理，企業(yè)和員工的自主規(guī)劃性較差；傳統(tǒng)的計劃管理重點僅在于計劃本身，其執(zhí)行過程、結(jié)果與利益并無直接關(guān)系等。全面預(yù)算管理管理則應(yīng)該是一種開放式、自主式、價值化的戰(zhàn)略導(dǎo)向式管理。

（4）全面預(yù)算不是單純的企業(yè)管理手段，其根本在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種有機的管理機制。作為一種管理機制，預(yù)算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運行機制相對接，包括企業(yè)各組織權(quán)、責(zé)、利對等原則和決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則，以保證權(quán)力的制衡。

（5）全面預(yù)算管理還應(yīng)該是一種集成的整合性管理。傳統(tǒng)管理的主要缺陷之一就是按專業(yè)劃分的板塊管理，各種管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。全面預(yù)算管理的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，全面預(yù)算管理通過對財和物的運行方式――資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。

3 全面預(yù)算的實施

全面預(yù)算在整合企業(yè)價值，提高企業(yè)核心競爭力的效用已是不言而喻。但是在企業(yè)實施過程中，由于對預(yù)算管理理解的不充分以及缺乏實務(wù)處理經(jīng)驗，致使企業(yè)在全面預(yù)算的推行中出現(xiàn)了一些問題.要使全面預(yù)算真正發(fā)揮效用，必須首先認(rèn)識到全面預(yù)算不是簡單預(yù)測結(jié)構(gòu)的數(shù)量化表現(xiàn)。它必須站在整個企業(yè)的高度，從外部市場要求及市場狀況出發(fā)，對企業(yè)進行全面的，綜合的，動態(tài)的全方位管理。在全方位的預(yù)算管理中，必須解決內(nèi)、外部各組織、資源的協(xié)調(diào)問題。這種協(xié)調(diào)既包括企業(yè)內(nèi)部資源與外部市場要求和市場狀況的協(xié)調(diào)，也包括企業(yè)內(nèi)部各種資源之間的相互協(xié)調(diào)。為此全面預(yù)算管理需以企業(yè)的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析企業(yè)組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。

第8篇：全面預(yù)算范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；全面預(yù)算；經(jīng)營目標(biāo)

全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。通過預(yù)算的方式進行合理的規(guī)劃、預(yù)計、測算和描述，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。

全面預(yù)算是企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細(xì)計劃，預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1.促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力和管理水平。

企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)”瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進行預(yù)測，選出一種最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

2.明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，激發(fā)員工工作積極性。

通過預(yù)算將企業(yè)的總體奮斗目標(biāo)分解到各職能部、室并細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們在特定期間的具體工作目標(biāo)。使全體員工（包括高層領(lǐng)導(dǎo)者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應(yīng)達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作。

3.使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致。

全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動。通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

4.正確評價各部門的工作效績。

在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性。這種考核評價方法，在當(dāng)今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學(xué)合理。同時，利潤指標(biāo)還可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)。

二、推行全面預(yù)算管理時應(yīng)注意的幾個問題：

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。要取得好的效果，應(yīng)注意以下幾個問題：

1.設(shè)立專門組織機構(gòu)，健全預(yù)算管理體系。

全面預(yù)算管理是企業(yè)的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權(quán)力和責(zé)任安排，因此預(yù)算管理需要設(shè)立專門的組織管理機構(gòu)?？傤A(yù)算的協(xié)調(diào)和控制一般是由常設(shè)的預(yù)算委員會來負(fù)責(zé)，該委員會通常由企業(yè)的最高決策層授權(quán)成立，成員一般由企業(yè)總經(jīng)理和分管生產(chǎn)、財務(wù)和營銷的副總組成，原則上企業(yè)的任何一項預(yù)算都應(yīng)經(jīng)過預(yù)算委員會的審批。預(yù)算管理委員會通過協(xié)調(diào)各權(quán)責(zé)中心的預(yù)算安排以及監(jiān)控預(yù)算過程，對預(yù)算執(zhí)行的成果進行記錄和計量，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行相應(yīng)的激勵和懲罰，從而保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。為保障預(yù)算管理工作正常進行，維護和健全預(yù)算管理組織體系是必不可少的。

2.確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，基層部門傾向于較寬松的預(yù)算，但寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此企業(yè)在制定目標(biāo)時，一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種；外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)偏重于客觀實際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)就應(yīng)繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進性得到保障。

3.預(yù)算編制應(yīng)采用自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。

全面預(yù)算的編制應(yīng)采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。首先應(yīng)由高層提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，然后由各基層單位制訂本單位的預(yù)算方案，再呈報分部門，由分部門根據(jù)匯總上來的資料編制本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會根據(jù)各分部門的預(yù)算草案編制企業(yè)的預(yù)算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后，成為正式預(yù)算，再由各部門執(zhí)行。預(yù)算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，也有利于預(yù)算目標(biāo)的落實，使企業(yè)能夠快速制訂出符合企業(yè)整體利益的預(yù)算，有利于企業(yè)全面預(yù)算管理的實施。

4.預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)突出重點。

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，包括財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算以及特種決策預(yù)算三大類。財務(wù)預(yù)算是對現(xiàn)金流量以及財務(wù)狀況的安排；經(jīng)營預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)編制的各種預(yù)算，主要包括生產(chǎn)成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預(yù)算；特種預(yù)算則是指企業(yè)臨時編制的一次性預(yù)算。其中財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算的主要內(nèi)容，在不同發(fā)展時期，不同的企業(yè)預(yù)算編制的重點也是不同的，但預(yù)算內(nèi)容應(yīng)該完整。

財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)以現(xiàn)金流量、收入以及成本費用為重點?，F(xiàn)金流量預(yù)算保證了企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動的順利進行，對資本性支出項目的預(yù)算管理，應(yīng)遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業(yè)的償債能力加以考慮，若資本預(yù)算負(fù)債風(fēng)險過大或沒有資金來源，則應(yīng)放棄這項資本預(yù)算。收入預(yù)算在市場調(diào)查與預(yù)測和企業(yè)在預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)。成本費用影響著企業(yè)經(jīng)濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業(yè)管理的水平。

5.加強對預(yù)算執(zhí)行的考核與總結(jié)。

全面預(yù)算管理是一項涉及面廣、牽扯人員多的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算指標(biāo)的完成，應(yīng)制訂嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法。而為了激發(fā)預(yù)算責(zé)任主體的積極性，完成預(yù)算目標(biāo)，還應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理、目標(biāo)明確以及權(quán)責(zé)分明的考核指標(biāo)體系，要加大考核力度和獎罰幅度。在考核過程中，應(yīng)對出現(xiàn)的問題及時進行總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，尋找并抓住機會，不斷完善企業(yè)價值鏈，優(yōu)化全面預(yù)算管理。

參考文獻：

[1]羅飛.成本管理[M].高等教育出版社,2010.

第9篇：全面預(yù)算范文

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；全面預(yù)算編制；預(yù)算編制流程

一、全面預(yù)算管理涵義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。而編制一個既符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)又科學(xué)性、準(zhǔn)確性很強的預(yù)算就是一年成功的開始，對于企業(yè)來說往往會起到事半功倍的作用。年度預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營年度的重要指導(dǎo)文件，制定全面可行的年度預(yù)算，以年度預(yù)算作為年度工作的重心，在評估績效時以完成年度預(yù)算中確立的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，以年度預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的年度經(jīng)營行為，有利于企業(yè)實現(xiàn)更好的業(yè)績。

下面以M公司的全面預(yù)算編制進行分析。

二、全面預(yù)算編制流程

（一）M公司背景

M公司是于1995年10月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業(yè)之一。在國家計劃和中央財政實行單列，享有對外融資權(quán)、外貿(mào)經(jīng)營權(quán)、煤炭出口權(quán)。M公司以能源為主業(yè)，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營，是我國最大的煤炭企業(yè)，在國民經(jīng)濟中占有重要地位。

M公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)，實行礦、路、電、港、航一體化開發(fā)，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營，并開展與上述產(chǎn)業(yè)相關(guān)的國內(nèi)外投融資、貿(mào)易等業(yè)務(wù)；開發(fā)和經(jīng)營房地產(chǎn)、物業(yè)管理以及科技開發(fā)等相關(guān)實業(yè)。目前，M公司擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。截止2002年底，總資產(chǎn)1026億元。公司實行全面預(yù)算管理多年，公司于幾年前年開始運行ERP系統(tǒng)，公司的所有活動都可在ERP系統(tǒng)上反映。

（二）M公司的全面預(yù)算編制

M公司通過經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算對公司全部活動進行全面預(yù)算管理。發(fā)展戰(zhàn)略和長期經(jīng)營計劃是編制年度預(yù)算的基礎(chǔ)。M公司經(jīng)營預(yù)算包括：主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、管理費用和營業(yè)費用預(yù)算。資本預(yù)算包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算根據(jù)資金需求、相關(guān)文件、期初結(jié)款余額、利率等編制而成。財務(wù)預(yù)算包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算現(xiàn)金流量表、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。

M公司全面預(yù)算的編制采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行。采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，即通過預(yù)算管理委員會自上而下地統(tǒng)領(lǐng)各部門進行預(yù)算，具體可歸納為兩上兩下的模式。M公司在預(yù)算編制中主要采用“增量法”，在特定情況下可以采用“零基預(yù)算法”或其他預(yù)算方法，但要經(jīng)過M公司預(yù)算管理小組的批準(zhǔn)。

M公司的具體編制流程如下：

1.9月到10月初確定重要年度預(yù)算指標(biāo)，并下達到個子公司。

根據(jù)對市場和銷售的預(yù)測，由集團公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)制定出下一年度總的煤炭銷量、發(fā)電量等業(yè)務(wù)量指標(biāo)，同時要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃擬定經(jīng)營指標(biāo)體系，并經(jīng)上述預(yù)算目標(biāo)分解到各子公司。

2.10月編制集團公司、各子公司年度預(yù)算初稿。

子公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)根據(jù)集團公司下達的預(yù)算目標(biāo)編制各自的預(yù)算草案；集團公司財務(wù)會計部及其他相關(guān)部門編制集團公司的預(yù)算。

3.11月匯總年度預(yù)算初稿，并進行討論（第一次預(yù)算平衡會）。

子公司的預(yù)算草案要經(jīng)過其預(yù)算管理決策機構(gòu)的批準(zhǔn)，由子公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)上報集團公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)；集團公司財務(wù)會計部匯總子公司和集團公司的預(yù)算草案，并進行充分討論和交流。

4.確定修改后的年度重要預(yù)算指標(biāo)，并下達到各子公司。

集團公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)根據(jù)預(yù)算平衡會的討論結(jié)果，形成書面匯報，向預(yù)算管理小組匯報。報告中要包括修改后的集團公司預(yù)算目標(biāo)和各子公司預(yù)算目標(biāo)等。

5.編制修改后的集團公司。個子公司年度預(yù)算二稿。

子公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)根據(jù)下達的修訂后的預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)，各子公司對預(yù)算進行修改；集團公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)根據(jù)需要派人員現(xiàn)場走訪子公司，對子公司的預(yù)算編制進行實地考察。

6.匯總年度預(yù)算二稿，并進行討論（第二次預(yù)算平衡會）。

集團公司財務(wù)會計部匯總修改后的子公司預(yù)算和集團公司預(yù)算，進行第二次的討論與研究。

7.確定再次修改后的年度重要預(yù)算指標(biāo)，并下達子公司。

集團公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)根據(jù)第二次預(yù)算平衡會的討論結(jié)果，形成書面匯報，向預(yù)算管理小組匯報并取得其書面同意。

8.編制集團公司、各子公司年度預(yù)算終稿。

子公司預(yù)算管理常設(shè)機構(gòu)根據(jù)第二次預(yù)算平衡會修訂后的預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)，各子公司對預(yù)算進行修改；子公司完成年度預(yù)算寧經(jīng)預(yù)算管理決策機構(gòu)批準(zhǔn)后上報集團公司。

9.匯總M公司年度預(yù)算終稿，并下達到子公司。

集團公司財務(wù)會計部匯總子公司預(yù)算和集團公司預(yù)算，最終形成M公司年度總預(yù)算，在經(jīng)預(yù)算管理決策機構(gòu)批準(zhǔn)后下發(fā)到各子公司并執(zhí)行。

三、M公司的全面預(yù)算編制需要完善之處

1.避免各部門編制預(yù)算時多報預(yù)算金額的現(xiàn)象

由于預(yù)算數(shù)據(jù)是每個部門考核、個人考核的重要依據(jù)，同時預(yù)算管理小組審核預(yù)算時，通常會削減預(yù)算金額，因此不少部門在制定預(yù)算時，都有將預(yù)算金額故意擴大的傾向，以使得來年的預(yù)算金額比較充分。這樣人為加大預(yù)算，造成部分項目水分過大，預(yù)算管理小組工作量加大等不利情況。

M公司同樣也存在這樣的不良現(xiàn)象，很多部門制定預(yù)算時，就是在上年基礎(chǔ)上上浮一定的百分比，且第一次數(shù)據(jù)上浮比率較大，目的是讓財務(wù)部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預(yù)算可用。這不僅加大了財務(wù)部門的工作量，而且容易使得整個公司的預(yù)算數(shù)據(jù)偏大，預(yù)算目標(biāo)容易達成，影響全面預(yù)算的控制、考核功能的發(fā)揮。

2.防止預(yù)算編制方法簡單化

M公司主要采用的增量預(yù)算法，并只有在特殊情況下允許使用零基預(yù)算法或其他預(yù)算方法。增量預(yù)算法由于工作量小，歷史數(shù)據(jù)便于采集，在實務(wù)中經(jīng)常采用。但是增量預(yù)算法也有其不足：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）沒有降低成本的動力；（3）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算。

因此，M公司的財務(wù)會計部門應(yīng)在預(yù)算編制工作開始之前就向各部門明確，預(yù)算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應(yīng)根據(jù)預(yù)算項目的特點采用多種預(yù)算編制方法，如：彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法等，并做好各部門預(yù)算編制相關(guān)人員的培訓(xùn)工作。M公司的預(yù)算編制方法和程序還需要不斷完善，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制、監(jiān)督等作用。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)各方面業(yè)績評價的重要基準(zhǔn)，是發(fā)揮大財務(wù)的監(jiān)督、控制職能的重要手段。預(yù)算編制的質(zhì)量在很大程度上決定了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算資金的使用效益。全面預(yù)算的編制工作是全面預(yù)算管理的重點，同時，全面預(yù)算的日常執(zhí)行、控制、月度分析也缺一不可，只有進行嚴(yán)格的執(zhí)行與控制，以及專業(yè)的月度分析，才能使得編制完的全面預(yù)算真正發(fā)揮作用，使得企業(yè)的各項資源得以正確的配置與使用，從而使得企業(yè)在良好的軌道上運營。

參考文獻

[1]姚長興.試論企業(yè)全面預(yù)算管理體系[J].工業(yè)審計與會計,2007(4）.

[2]呂燕.淺議企業(yè)預(yù)算管理的幾個誤區(qū)及對策[J].廣西煙草,2006(2).