稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)精選(九篇)

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第1篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

摘要：稻盛和夫是日本碩果僅存的“經(jīng)營(yíng)之圣”，倡導(dǎo)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。以“何為正確的做人準(zhǔn)則”為理念基礎(chǔ)，囊括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要訣、經(jīng)營(yíng)者與干部以及企業(yè)員工的行為規(guī)范，人生的活法等內(nèi)容，是一套具有綜合性、實(shí)踐性的思想體系。本文通過(guò)對(duì)稻盛哲學(xué)的研究，整理出在稻盛哲學(xué)應(yīng)用于企業(yè)人才培訓(xùn)方面的理念體系及部分方法，歸納出其人才發(fā)展要義及特征，并總結(jié)其相適應(yīng)的模式，探索基于此理論與方法論的實(shí)踐應(yīng)用。

前言

稻盛和夫作為白手起家乃至兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的掌門人，被譽(yù)為日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，其管理理念以哲學(xué)的形式落實(shí)于企業(yè)管理當(dāng)中，極大程度地解決了制度對(duì)于企業(yè)發(fā)展的束縛，充分發(fā)揮了員工個(gè)體、組織、機(jī)制在相互權(quán)變中的良性作用。通過(guò)這種模式使企業(yè)員工向中高層培養(yǎng)轉(zhuǎn)化速度激增，極大地提升了組織效能。雖沒(méi)有完全回答可持續(xù)發(fā)展本質(zhì)的問(wèn)題，但不失為一種極為有效的補(bǔ)充和充滿可能性的探索。以下試簡(jiǎn)析之：

一、稻盛哲學(xué)的部分內(nèi)容和文化背景

稻盛哲學(xué)的心靈經(jīng)營(yíng)之道：無(wú)論做人還是做事，稻盛哲學(xué)講求的是用“心”。心理作用是影響一切的根基。企業(yè)只有對(duì)“心靈”進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能使員工感到自身的幸福與公司的發(fā)展是緊密聯(lián)系的。只有堅(jiān)持為全體員工謀求物質(zhì)和精神兩方面的幸福，才能使全體員工與企業(yè)同心協(xié)力，共同前進(jìn)。

稻盛哲學(xué)成功方程式：稻盛和夫體悟到，追求盡善盡美的強(qiáng)度，決定了一個(gè)人和一個(gè)公司的前景。當(dāng)對(duì)一個(gè)目標(biāo)有著強(qiáng)烈的持續(xù)的渴望時(shí)，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見(jiàn)”那個(gè)嶄新的結(jié)果。相反，如果事先沒(méi)有清晰的意象，就不會(huì)有嶄新的成果出現(xiàn)。這樣的推論雖然有些虛無(wú)縹緲，但是他給出了一個(gè)創(chuàng)造力方程式：創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式

“能力”主要指遺傳基因以及后天學(xué)到的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能；“熱情”是指從事一件工作時(shí)所有的激情和渴望成功等因素；“思維方式”則指對(duì)待工作的心態(tài)、精神狀態(tài)和價(jià)值偏好。一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)能夠取得多大成就，就看三個(gè)因素的乘積。

其中，能力和熱情，取值區(qū)間為0～100。因?yàn)槭浅朔?，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不?huì)有好結(jié)果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對(duì)待人生和工作，最終能夠取得比擁有先天資質(zhì)的人更好的成果。思維方式取值范圍則為－100～＋100。改變思維方式，改變一個(gè)人的心智，人生和事業(yè)就會(huì)有180度大轉(zhuǎn)彎；有能力，有熱情，但是思維方式卻犯了方向性錯(cuò)誤，僅此一點(diǎn)就會(huì)得到相反的結(jié)果。

二、稻盛哲學(xué)中的人才培養(yǎng)理念

稻盛哲學(xué)中的人才培養(yǎng)，輕技能而重思想，尊權(quán)變而攘教條，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)而非眼前得失，觀全局而不謀一域，以合理最大利潤(rùn)為核心，充分發(fā)揮員工和組織的自主性，通過(guò)不斷的融合和思考，達(dá)到自我修煉，文化技能雙提升的優(yōu)質(zhì)效果。具體理念有如下3個(gè)方面。

1．將員工發(fā)展放在公司首位目標(biāo)

稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標(biāo)。第二目標(biāo)是為了協(xié)作商的員工及其家庭的幸福，第三目標(biāo)是為了客戶，第四目標(biāo)是為了社區(qū)，第五目標(biāo)才是為了股東。把員工的發(fā)展放在首位，也就是要把造就自由的、追求極致地整體人放在了首位。這不僅極大造就了員工的主人翁意識(shí)，并且在一榮俱榮，一損俱損的前提下，使員工有更大的意愿站在公司的角度去思考問(wèn)題

2．培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，將人人變成經(jīng)營(yíng)者

員工不僅僅是組織的一顆螺絲釘，根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)的原理人人都可以在自己所屬的組織內(nèi)發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的角色。如同一個(gè)個(gè)小齒輪推動(dòng)整個(gè)公司這樣的龐大機(jī)器，每個(gè)齒輪的動(dòng)力來(lái)自于員工或小組織，每個(gè)員工可以在不同的組織和環(huán)境中承擔(dān)不同的角色，將經(jīng)營(yíng)者的權(quán)威性和視角擴(kuò)展到了每個(gè)個(gè)體，卻又消解了權(quán)威者集中于個(gè)體的短視和局限。

3．通過(guò)心靈修煉進(jìn)行素質(zhì)培養(yǎng)

在“肌肉型經(jīng)營(yíng)原則”（注1）下，稻盛和夫堅(jiān)持在公司中不用聰明人，不用一流大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，更不用有資深背景的人。他堅(jiān)信要讓組織的新陳代謝趨于常態(tài)化發(fā)展，他設(shè)定了六個(gè)心靈修煉類目標(biāo)：提高心性、精益求精、正確判斷、達(dá)成新目標(biāo)、戰(zhàn)勝困難、思考人生。從這六個(gè)目標(biāo)又細(xì)化至50個(gè)小目標(biāo)，從這些目標(biāo)出發(fā)，完整都勾勒出稻盛哲學(xué)下員工的心靈修煉圖，涵蓋了企業(yè)忠誠(chéng)度培養(yǎng)、企業(yè)文化、責(zé)任意識(shí)、主人翁意識(shí)等多種主觀驅(qū)動(dòng)力的修煉。

三、稻盛哲學(xué)中的人才傳承模式

1．稻盛哲學(xué)中的人才傳承載體

（1）阿米巴經(jīng)營(yíng)

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。

阿米巴是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，在京瓷公司，會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。

（2）經(jīng)營(yíng)管理學(xué)院――“盛和塾”

稻盛和夫?qū)⒆约憾嗄昀鄯e的經(jīng)營(yíng)智慧與人生哲學(xué)，通過(guò)每月一次“塾長(zhǎng)例會(huì)”形式，義務(wù)為近千名塾生們講演，解答他們?cè)诮?jīng)營(yíng)中遇到的難題。塾生們發(fā)表學(xué)習(xí)和運(yùn)用稻盛哲學(xué)的心得體會(huì)，再由稻盛先生予以點(diǎn)評(píng)，提出忠告。大會(huì)后的“懇親會(huì)”上塾長(zhǎng)和塾生自由交流、切磋琢磨。通過(guò)這種言傳身教的方式，走出了一條不同于MBA判例教學(xué)的道路。

2．稻盛哲學(xué)中的人才傳承模式

（1）利他之心

利他之心是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)，為了員工、客戶及社會(huì)的福祉，他可以舍棄自己及自己企業(yè)的利益。他不但在經(jīng)營(yíng)層面一直踐行此項(xiàng)信念，亦把這種理念傳播給下屬的所有員工，從11員工在京瓷初生時(shí)爭(zhēng)執(zhí)離崗直到后來(lái)的2家500強(qiáng)企業(yè)，他從未間斷過(guò)對(duì)此項(xiàng)信念的堅(jiān)持。

（2）自燃理念

稻盛和夫把人劃分三種。產(chǎn)能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自動(dòng)自發(fā)。熱忱和激情就是成就任何事業(yè)的基本要素。成事的人是自我燃燒，并且還能把能量傳遞給周圍的人，他們絕不是按照他人吩咐、等待他人命令后才開(kāi)始行動(dòng)的人，而是在指令到來(lái)以前，自己率先而為并成為別人的榜樣，是富有能動(dòng)性、積極性的人。

（3）以心為本，敬天愛(ài)人

“敬天愛(ài)人”是稻盛一生所追求和遵循的最高行為倫理規(guī)范,他堅(jiān)持將正確的事情用正確的方式貫徹到底為準(zhǔn)則，提出了十二條經(jīng)營(yíng)原則，從“自我本位”轉(zhuǎn)向“他人本位”，以“他人”為主體，自己是服務(wù)于他人，輔助于他人的。

四、稻盛哲學(xué)中人才培養(yǎng)與中國(guó)企業(yè)的結(jié)合

1．幫助中國(guó)企業(yè)在變革中彌補(bǔ)價(jià)值觀的缺失

中國(guó)的深度改革和社會(huì)轉(zhuǎn)型中需要明確的價(jià)值觀，由于價(jià)值觀的部分缺失，極大地影響了中國(guó)企業(yè)員工的忠誠(chéng)度、企業(yè)文化的認(rèn)知以及組織的穩(wěn)定性，甚至出現(xiàn)了毫無(wú)原則、盲目逐利也毫不奇怪。企業(yè)在國(guó)家和市場(chǎng)的大潮中沒(méi)有自己的魂，沒(méi)有自己的方向，終將趨于平庸，稻盛在審視戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)的企業(yè)，亦有過(guò)一語(yǔ)成讖的論斷，前車之鑒當(dāng)為國(guó)人后事之師。

2．幫助中國(guó)企業(yè)在個(gè)人和組織的矛盾中脫困

稻盛哲學(xué)是從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人成長(zhǎng)和組織持續(xù)發(fā)展兩方面的實(shí)踐中磨練而來(lái)的，它解決了理論與實(shí)際脫節(jié)的問(wèn)題，解決了人與組織、社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的根本問(wèn)題，這正是中國(guó)企業(yè)家困惑所在。無(wú)論國(guó)有還是私營(yíng)，均存在根深蒂固的本位主義，個(gè)人和組織的矛盾，始終無(wú)法調(diào)和，稻盛哲學(xué)從心性入手，跳開(kāi)利益層面，從更高一個(gè)層次為組織和員工找到契合點(diǎn)，在另一個(gè)維度中先解決矛盾，然后在映射至組織中來(lái)，不失為一個(gè)行之有效的辦法。

3．幫助中國(guó)企業(yè)以簡(jiǎn)單和有效的方式較快達(dá)成組織目標(biāo)

國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚未健全，無(wú)論在成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，無(wú)一不是和時(shí)間賽跑，既然要達(dá)成組織目標(biāo)，必須要求簡(jiǎn)單有效。稻盛哲學(xué)樸實(shí)無(wú)華，來(lái)之有道，言之有理，行之有效。無(wú)疑在糾結(jié)的中國(guó)企業(yè)中具有更廣泛的生存空間。

注釋：

肌肉型經(jīng)營(yíng)原則：企業(yè)必須取得持續(xù)發(fā)展。為此，如果把企業(yè)比作人體，那么就必須使血液循環(huán)暢通，全身肌肉緊繃而充滿活力。也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須使自己的企業(yè)成為沒(méi)有絲毫贅肉的肌肉型企業(yè)。

十二條經(jīng)營(yíng)原則：即：⑴明確事業(yè)的目的與意義，⑵設(shè)立具體目標(biāo)，⑶胸中懷有強(qiáng)烈愿望，⑷付出不遜于任何人的努力，⑸追求銷售最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，⑹定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本，⑺經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志，⑻燃起斗志，⑼拿出勇氣做事，⑽不斷從事創(chuàng)造性的工作；⑾要以關(guān)懷坦誠(chéng)之心待人；⑿始終抱有樂(lè)觀、向上的心態(tài)，抱有夢(mèng)想和希望，以誠(chéng)摯之心處世。

參考文獻(xiàn)：

（1）稻盛和夫《稻盛和夫自傳》華文出版社 2010第一版

（2）稻盛和夫《活法》 東方出版社 2009 第一版

（3）稻盛和夫《活法2》東方出版社 2010 第一版

第2篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

中國(guó)歷史上沒(méi)有“哲學(xué)”這個(gè)詞匯，據(jù)說(shuō)這個(gè)詞匯從日本引進(jìn)，而日本又從希臘語(yǔ)“philosophia”翻譯而來(lái)。被稱為“近代哲學(xué)之父”的笛卡爾說(shuō)：“我思，故我在?！睋?jù)說(shuō)西方有人對(duì)“哲學(xué)”的定義是：“對(duì)人的本質(zhì)進(jìn)行思考這種行為本身就是哲學(xué)?！碧岢杂缮钊氲厮伎迹浣Y(jié)果之一，就是促進(jìn)了科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展。

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或沒(méi)有人將“經(jīng)營(yíng)”和“哲學(xué)”兩個(gè)詞匯聯(lián)系在一起。而在中國(guó)，改革開(kāi)放后雖然提倡“科學(xué)管理”，但是在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)卻沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”這樣的說(shuō)法。近年來(lái)，“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”這個(gè)詞匯在日本、在中國(guó)開(kāi)始流行，逐漸成為常用語(yǔ)。

《經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)？》就是幾十年來(lái)稻盛經(jīng)典講演的主題之一。如果說(shuō)泰勒首倡了“科學(xué)管理”，那么稻盛和夫首倡了“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。我想這種說(shuō)法符合事實(shí)。

稻盛先生白手起家，40年間創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。2010年2月1日，78歲高齡的稻盛先生在退休13年后東山再起，應(yīng)日本政府邀請(qǐng)，出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，在萬(wàn)眾矚目之下，僅僅10個(gè)月，就大幅度扭虧為盈，創(chuàng)造了日航歷史上空前的1580億日元的利潤(rùn)。然而，這一切不過(guò)是稻盛哲學(xué)的產(chǎn)物?；蛘哒f(shuō)，這種不可思議的成功僅僅起源于稻盛先生的正確思考。

稻盛哲學(xué)的原點(diǎn)是“把‘作為人，何謂正確？’當(dāng)作判斷一切事物的基準(zhǔn)”。

稻盛哲學(xué)的核心用一個(gè)方程式表達(dá)就是：人生?工作結(jié)果 = 理念 人格×熱情×能力

如此鮮明簡(jiǎn)潔地提出如此重要的哲學(xué)觀點(diǎn)，并一輩子切實(shí)實(shí)踐的企業(yè)家，稻盛之前無(wú)古人。人類有史以來(lái)有不少卓越的思想家、哲學(xué)家。而哲學(xué)家同時(shí)又身兼科學(xué)家、企業(yè)家、宗教家，一身而數(shù)任的人，稻盛先生或許是獨(dú)一無(wú)二的。

人究竟應(yīng)該怎樣生活？企業(yè)家應(yīng)該如何正確地經(jīng)營(yíng)企業(yè)？正確的人生觀對(duì)個(gè)人、組織、人類具有何等重大的意義？提出如此重大命題的人意外的少。而稻盛先生的哲學(xué)和實(shí)踐就是對(duì)這些問(wèn)題的思考和回答。

（本文作者為稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)）

《再聯(lián)想》

2011年9月13日，柳傳志慎重宣布聯(lián)想國(guó)際化已經(jīng)成功，至此，在10年的國(guó)際化道路上終于畢業(yè)。這本書(shū)全面完善地述說(shuō)了一家科技型公司如何從國(guó)際化道路的探索并最終完成從國(guó)際化中“畢業(yè)”的十年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個(gè)跨國(guó)公司是如何從國(guó)際化的旅程中一步一步地走出來(lái)的，而獲取的成功卻需要以年來(lái)度量。

第3篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

12：50，當(dāng)智誠(chéng)靈動(dòng)董事長(zhǎng)王成瑩偶然抬頭起來(lái)，發(fā)現(xiàn)會(huì)議大廳的大臺(tái)子上，已經(jīng)有位老人就坐了，他靜靜地坐在哪里，安詳?shù)煤?，在等候?3：00時(shí)，大會(huì)的正式開(kāi)始。

在這一刻，王成瑩恍惚明白了這么多人來(lái)日本的原因：這位功成名就本應(yīng)安享晚年的稻盛和夫先生，仍以自己的行動(dòng)向所有與會(huì)者率先垂范。

新日航

王成瑩參加盛和塾已經(jīng)多年，也親自見(jiàn)過(guò)稻盛和夫不止一次，但這次在日本本土親眼目睹稻盛和夫能身體力行自己終身倡導(dǎo)的理念，還是讓他感動(dòng)不已。

在日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，稻盛和夫是年齡最小而被尊為“圣”的。

稻盛和夫的事跡有目共睹，創(chuàng)建京瓷、KDDI；當(dāng)然，現(xiàn)在人們最耳熟的稻盛和夫的事跡當(dāng)屬拯救日航。

在全球金融危機(jī)中，稻盛和夫應(yīng)日本政府之邀，挺身而出，力挽狂瀾，在世人面前展現(xiàn)了其作為“日本經(jīng)營(yíng)管理之圣”，常人不可想象的魄力、胸襟與智慧。

2010年1月19日下午，日航在東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，日航總裁西松遙當(dāng)天卸任，稻盛和夫成日航新掌門。

日本前首相鳩山選中稻盛作為拯救日航的“愷撒”。此前，鳩山表示，如果能夠請(qǐng)動(dòng)稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航，就可以使日航重新崛起。

稻盛和夫果然不負(fù)眾望，在不到兩年的時(shí)間里就讓日航起死回生。企業(yè)再生機(jī)構(gòu)在日航重新上市后，把持有的股份全部賣掉，賣了6438億，與當(dāng)初投資的3500億資金相比，賺了近1倍。

盡管橫向比較，因?yàn)榭s小規(guī)模，日航這一年的乘客數(shù)量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利潤(rùn)額卻是后者的整整三倍，這個(gè)奇跡不可思議。

日航浴火重生，是阿米巴經(jīng)營(yíng)導(dǎo)入的結(jié)果，更是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)入的結(jié)果。稻盛和夫說(shuō)，如果一定要說(shuō)到秘密的話，這秘密有五個(gè)：第一，是稻盛和夫零工資的奉獻(xiàn)，給了全體員工很大的精神鼓勵(lì)；第二，盡可能地保住更多人的工作機(jī)會(huì)；第三，明確日本航空公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將這一目標(biāo)反復(fù)向全體員工傳達(dá)；第四，用稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人生觀，對(duì)“官僚體制”進(jìn)行了徹底的改革；第五，對(duì)于公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體制實(shí)施了改革，實(shí)行了航線單獨(dú)核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營(yíng)責(zé)任人。

省修場(chǎng)

“用行動(dòng)告訴：我想了解你們的夢(mèng)想?！边@是稻盛和夫的最知名的體悟之一。這與他確定的京瓷使命“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”幾乎如出一轍。

福井盛和塾的宇坪先生對(duì)這一感悟體會(huì)頗深，也讓王成瑩很受觸動(dòng)。宇坪先生認(rèn)為，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的，不論是提高員工之間的默契，還是要做其他的事情，社長(zhǎng)都必須了解每一位員工，而首先，正確的做法是社長(zhǎng)通過(guò)行動(dòng)告訴員工“我想了解你們”，而不是盲目地要求員工們來(lái)了解社長(zhǎng)。

這一點(diǎn)，也從第21屆盛和塾世界大會(huì)第一天4位經(jīng)營(yíng)者分享中體現(xiàn)出來(lái)。其中，王成瑩對(duì)第二位分享者和田山感悟頗多。

六十多歲的和田山，其分享真誠(chéng)而幽默。公司B&P的主營(yíng)是廣告牌和店面設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，年銷售額12億日元。

和田山坦言，B&P這個(gè)公司名就是奔馳Benz、保時(shí)捷Porsche的縮寫(xiě)，因?yàn)樗脒^(guò)上奢侈的生活，拼命想擴(kuò)大規(guī)模，多賺錢，而且對(duì)員工也很不好，拿員工當(dāng)賺錢的工具。

后來(lái)，B&P經(jīng)營(yíng)不善，他通過(guò)在盛和塾的學(xué)習(xí)明白了，公司需要許多人一起努力工作，而且是公司上下都努力實(shí)現(xiàn)正確的理念才行。所以，他將B&P重新定義為Best Partner（最佳合伙人），并真心實(shí)意地對(duì)員工好。因?yàn)樗母淖?，整個(gè)公司越來(lái)越好了。

在參觀日本京瓷總部時(shí)，王成瑩聆聽(tīng)了京瓷員工井上的介紹后提問(wèn)，“作為京瓷員工，你幸福嗎？為什么？”

井上回答：“我在京瓷已經(jīng)工作了27年了，我個(gè)人的生活很穩(wěn)定，太太和兩個(gè)孩子，家庭很好，我感覺(jué)很幸福。我個(gè)人感覺(jué)，在京瓷比別的公司被委任重任的可能性更大，尤其是年輕人，這里有這個(gè)環(huán)境，年輕人能夠真正的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的思考，讓自己成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，真正成長(zhǎng)起來(lái)?！?/p>

最后一位分享的塾友是從事住宅建設(shè)的龜井，以“中層收入者也能實(shí)現(xiàn)購(gòu)買自己的住房”為主旨。

龜井分享：“我們的事業(yè)本身就是在為社會(huì)做貢獻(xiàn)，我相信，只要受到越來(lái)越多的地方、越來(lái)越多的人喜歡，公司就能夠自然而然發(fā)展?！?/p>

龜井的話引起了王成瑩的共鳴，因?yàn)橹钦\(chéng)靈動(dòng)也秉持了與之相類似的經(jīng)營(yíng)觀。2013年，是智誠(chéng)靈動(dòng)成立的11周年，但他們和青島海博家居已經(jīng)合作了9年，和江蘇太陽(yáng)雨太陽(yáng)能合作了8年，和浙江新界泵業(yè)集團(tuán)合作了3年。

有人問(wèn)王成瑩，為什么智誠(chéng)靈動(dòng)能夠和客戶合作這么久？他說(shuō)：“智誠(chéng)靈動(dòng)有個(gè)樸素的理念，只要我們不斷的給客戶提供有價(jià)值的服務(wù)，客戶就會(huì)喜歡和我們合作的?！?/p>

在名古屋，小林學(xué)員的分享同樣讓王成瑩印象深刻。小林講，要讓自己首先成為一個(gè)利他的人，才能夠讓同事也去利他，但是自己是個(gè)自私自利很重的人，怎么改變自己？他就把“利他”兩個(gè)字繡在襯衫的袖口上，時(shí)刻提醒自己。

有人問(wèn)盛和塾是什么地方？王成瑩的回答是“省修場(chǎng)”：在這里，一群志同道合的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，來(lái)共同探討和學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。在盛和塾，你可以看到榜樣、反思己過(guò)、增強(qiáng)信心、尋求方法，從而成就美好的人生和心靈。

新事業(yè)

創(chuàng)建盛和塾是稻盛和夫先生新事業(yè)的“起點(diǎn)”：如何將自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、人生感悟以及成功之道，向全球傳播造福大眾，成為其晚年努力奮斗的方向。

在稻盛和夫的思想展覽館，有一個(gè)“奇怪”的杯子引起參觀者的注意?！斑@個(gè)杯子很奇怪，你倒酒可以倒90%多，但是不能夠倒?jié)M，要是滿了，下面有個(gè)機(jī)關(guān)，所有的酒就都會(huì)漏光?！?/p>

稻盛和夫（北京）管理公司董事長(zhǎng)曹岫云的解釋簡(jiǎn)潔明了：做人不能太貪心，否則，就會(huì)得不償失。

在日本盛和塾參加活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者率先接受教育，每一位塾友企業(yè)家交流中，都強(qiáng)調(diào)了自己的改變，而不是單純的強(qiáng)調(diào)下屬的改變。即便是稻盛和夫，也是如此講“我只是把我講到了，認(rèn)真去做到了而已?！?/p>

經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是通過(guò)為別人（顧客或客戶）服務(wù)來(lái)獲得發(fā)展的活動(dòng)，所以經(jīng)營(yíng)必須是利他的行為，從這個(gè)角度講，越利他越利己。稻盛和夫的這一感悟，與中國(guó)古代圣人孔子“仁者愛(ài)人”的思想異曲同工。

聆聽(tīng)稻盛和夫講完《經(jīng)營(yíng)12條》后，為期兩天的第21屆盛和塾世界大會(huì)在雷鳴般的掌聲中閉幕。手掌拍得發(fā)麻的王成瑩，忽然有種想流淚的感覺(jué)。

這是一位“動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)”的81歲老人，所帶來(lái)的一種心靈的觸動(dòng)和感動(dòng)。在這樣一個(gè)心靈純粹而美好的老人面前，任何的懈怠和自私都會(huì)感到無(wú)地自容。

大會(huì)結(jié)束當(dāng)晚，決定要自己出去走走的王成瑩，無(wú)意中看到酒店旁邊一會(huì)計(jì)類學(xué)校大堂上懸掛的一副字：凡事徹底。已經(jīng)走過(guò)很遠(yuǎn)的王成瑩又走了回來(lái)，用手機(jī)將這四個(gè)字拍攝下來(lái)。

第4篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

摘 要 阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理創(chuàng)新在于其構(gòu)建了獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制。本文認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)有三項(xiàng)管理創(chuàng)新：一是使制造部門也成為利潤(rùn)中心的產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制；二是使現(xiàn)場(chǎng)成為核算管理主角的單位時(shí)間核算制；三是支撐阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。中國(guó)企業(yè)對(duì)阿米巴管理的借鑒，首先應(yīng)學(xué)習(xí)其特點(diǎn)鮮明的經(jīng)營(yíng)管理手法，例如組建獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)單元、實(shí)施精細(xì)化核算管理，但最重要的，是將經(jīng)濟(jì)效益和倫理道德結(jié)合，形成企業(yè)的核心價(jià)值體系，以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)締造企業(yè)的優(yōu)秀品格。

“阿米巴”的最初含義為變形蟲(chóng)，它是原始的單細(xì)胞生物，可以任意改變形體，只要環(huán)境適宜，就可以無(wú)限復(fù)制。阿米巴分裂的細(xì)胞可以作為一個(gè)獨(dú)立的生命實(shí)體存在。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是日本企業(yè)家稻盛和夫先生創(chuàng)新出的管理手法，1959年，稻盛和夫創(chuàng)立京都陶瓷株式會(huì)社，憑借自身努力將之發(fā)展成為世界500強(qiáng)的電子制造商。截至2013年3月，京瓷公司總營(yíng)業(yè)額達(dá)到了1.28萬(wàn)億日元，集團(tuán)公司數(shù)229家，集團(tuán)員工數(shù)71645名，資本收益率位于世界前列。下面我們結(jié)合稻盛和夫創(chuàng)造阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷，分析阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理創(chuàng)新。

一、神奇的阿米巴經(jīng)營(yíng)

在公司創(chuàng)業(yè)之初，由于其獨(dú)特的產(chǎn)品與技術(shù)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，僅5年左右的時(shí)間，公司員工就從最初成立時(shí)的28人增加到了300人。稻盛和夫同時(shí)管理著研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，倍感精力不足，公司經(jīng)營(yíng)上越來(lái)越混亂。于是，他萌發(fā)將起初的經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行復(fù)制的想法，將上百人的大集體劃分成一個(gè)個(gè)小集體，形成工廠、車間中的最小基層組織，也是最小的工作單位。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，可以獨(dú)立核算，對(duì)市場(chǎng)的變化能夠做出迅捷反應(yīng)。

考核阿米巴時(shí)，以“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”為基本原則的單位時(shí)間核算制度是重要的指標(biāo)。單位時(shí)間核算制以“附加價(jià)值”作為衡量事業(yè)活動(dòng)成果的尺度?！案郊觾r(jià)值”計(jì)算公式為：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=（銷售額-經(jīng)費(fèi)開(kāi)支）/總勞動(dòng)時(shí)間。公式中“經(jīng)費(fèi)開(kāi)支”是指除去勞務(wù)費(fèi)之外的所有扣除金額，包括原材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等，總勞動(dòng)時(shí)間是指正常工作時(shí)間與加班時(shí)間的總和?！皢挝粫r(shí)間核算表”可以幫助基層人員了解現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)通俗易懂。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心機(jī)制

（一）“客戶決定價(jià)格”促使制造部門也成為利潤(rùn)中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料為產(chǎn)品，在創(chuàng)立之初就把“客戶決定價(jià)格”作為經(jīng)營(yíng)前提。首先，把定單價(jià)格直接傳達(dá)給制造部門，為了獲取利潤(rùn)而降低成本。制造部門根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格擴(kuò)大生產(chǎn)總額，最大程度地控制經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)；另一方面，銷售部門作為制造部門和客戶之間的中介，從制造部門獲取占生產(chǎn)總額一定比率的銷售傭金（如10%），用以填補(bǔ)市場(chǎng)營(yíng)銷所需的銷售費(fèi)用，同時(shí)，銷售部門創(chuàng)造的利潤(rùn)為銷售傭金減去銷售費(fèi)用的部分。

（二）“單位時(shí)間附加值”使現(xiàn)場(chǎng)成為核算管理的主角

京瓷公司通過(guò)單位時(shí)間核算制度，按月統(tǒng)計(jì)各阿米巴小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)、及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明，這樣做消除了由于信息封閉造成的不良影響。同時(shí)，獨(dú)立核算非常細(xì)致，例如將水電費(fèi)分為“水費(fèi)”和“電費(fèi)”，使經(jīng)營(yíng)者全面掌握部門內(nèi)的每一項(xiàng)收入和支出，從而能夠貫徹肌肉型經(jīng)營(yíng)的原則，杜絕任何無(wú)謂的開(kāi)支。

（三）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是支撐阿米巴管理的重要前提

支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩個(gè)前提條件，一個(gè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的大公無(wú)私和人格魅力，由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，阿米巴之間難免會(huì)產(chǎn)生沖突，比如決定阿米巴產(chǎn)品的售價(jià)，協(xié)調(diào)阿米巴之間的利益等。這時(shí)，需要能夠做出公平、公正判斷的權(quán)威機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)阿米巴之間的關(guān)系。稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)的首要前提為領(lǐng)導(dǎo)者的公平、公正、無(wú)私，努力地形成“利他”的氛圍，協(xié)調(diào)個(gè)體利益和整體利益之間的沖突，正常發(fā)揮經(jīng)營(yíng)的職能。

另一個(gè)是“哲學(xué)共有”。京瓷哲學(xué)以“作為人，何謂正確”為經(jīng)營(yíng)的判斷基準(zhǔn)，包括 “以心為本的經(jīng)營(yíng)”、“伙伴式經(jīng)營(yíng)”、“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”以及“動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)”等內(nèi)容。京瓷公司非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀，因此，能夠保持并培育崇高的倫理觀念和公司風(fēng)氣。

三、企業(yè)管理的創(chuàng)新

（一）組建經(jīng)營(yíng)單元可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)并提高全體員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)

阿米巴經(jīng)營(yíng)是以每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的領(lǐng)導(dǎo)為核心，該領(lǐng)導(dǎo)抱有責(zé)任感和使命感，憑借自己的意志設(shè)定目標(biāo)、組織開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。每一位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，從而凝聚全體員工的力量。經(jīng)營(yíng)單元的建立可以提高員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。

（二）精細(xì)化的核算管理使中后臺(tái)部門也作為利潤(rùn)的源泉

企業(yè)管理一般是首先確定成本，然后才確定產(chǎn)品價(jià)格，中后臺(tái)部門是成本中心，市場(chǎng)部門是利潤(rùn)中心。阿米巴經(jīng)營(yíng)以精確的現(xiàn)場(chǎng)核算為管理手法，將市場(chǎng)上的信息直接傳達(dá)給中后臺(tái)，由中后臺(tái)部門根據(jù)定單的價(jià)格研發(fā)制造產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)總額，最大程度地控制經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，因此，中后臺(tái)部門也成為利潤(rùn)的源泉。

（三）經(jīng)濟(jì)效益與倫理道德相結(jié)合形成崇高的社會(huì)價(jià)值體系

西方管理實(shí)踐重視企業(yè)和員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，從短期來(lái)看，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，或許是有效的經(jīng)營(yíng)手段。但是，員工業(yè)績(jī)提升拿到高額報(bào)酬，無(wú)意之中會(huì)習(xí)以為常，若報(bào)酬有所降低就會(huì)引起不滿；另一方面，績(jī)效考核的做法無(wú)形中會(huì)引起員工的消極對(duì)待。企業(yè)應(yīng)提倡尊崇勞動(dòng)、勤儉努力、公平公正、無(wú)私奉獻(xiàn)等質(zhì)樸的道德觀念，塑造企業(yè)的價(jià)值體系和精神追求，彌補(bǔ)講求經(jīng)濟(jì)效益帶來(lái)的消極影響，激發(fā)全體員工的勞動(dòng)積極性和奉獻(xiàn)精神。

曾有學(xué)者說(shuō)，日本這個(gè)民族的特點(diǎn)和最大專長(zhǎng)，在于無(wú)限的濃縮。[3]京瓷集團(tuán)將獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集體無(wú)限的濃縮于企業(yè)組織，以敬天愛(ài)人、公平公正的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為前提，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)核算的手法創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，取得了公司運(yùn)行的成功。阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念和管理創(chuàng)新，值得中國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

參考文獻(xiàn)：

[1]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營(yíng).中國(guó)大百科全書(shū)出版社.2009.10.

第5篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

2010年，我又讀了《干法》，再次受到很大啟發(fā)，于是將書(shū)中精彩內(nèi)容分享給公司的經(jīng)理主管們，并說(shuō)：“誰(shuí)想看這本書(shū)，我就送給誰(shuí)，不過(guò)有個(gè)條件，那就是看完要寫(xiě)讀后感?！苯Y(jié)果有200多名經(jīng)理報(bào)了名。之后，看了大家寫(xiě)的讀后感，感覺(jué)每個(gè)人的收獲都很大，但是收獲點(diǎn)比較零碎，沒(méi)有系統(tǒng)性。

從個(gè)人學(xué)習(xí)到集體學(xué)習(xí)

2011年9月，參加了盛和塾廣州報(bào)告會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)稻盛和夫的報(bào)告和一些塾生的精彩分享，讓我感到心潮澎湃，熱血沸騰，并在心中生起一個(gè)非常強(qiáng)烈的念頭：要在自己的企業(yè)踐行稻盛哲學(xué)。也是從這時(shí)起，我把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要目標(biāo)確立為“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福”。

2011年11月1日是一個(gè)值得紀(jì)念的日子，在我主導(dǎo)下，公司召開(kāi)了學(xué)習(xí)稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的啟動(dòng)會(huì)。從此之后，通過(guò)組織公司干部集體學(xué)習(xí)稻盛著作、外出考察學(xué)習(xí)、邀請(qǐng)專家學(xué)者到公司講課等多種方式，伊誠(chéng)地產(chǎn)開(kāi)始了稻盛哲學(xué)的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)之路。

《活法》是我們第一本要學(xué)的著作。500名干部人手一冊(cè)，每周以部門為單位學(xué)習(xí)，一次學(xué)習(xí)一章內(nèi)容。每次集體學(xué)習(xí)時(shí)，先輪流朗讀文章內(nèi)容，再分享、討論至少30分鐘，最后評(píng)出本周學(xué)習(xí)之星，并頒發(fā)小獎(jiǎng)品。最初，我還擔(dān)心大家不認(rèn)真學(xué)習(xí)，然而事實(shí)證明，這種擔(dān)心完全是多余的，大家學(xué)習(xí)的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)想。

為了獲得好的學(xué)習(xí)效果，公司都是安排上班時(shí)間集體學(xué)習(xí)，不占用大家的休息時(shí)間。但是，很多員工都事先在家自學(xué)一遍，再參加集體學(xué)習(xí)，分享時(shí)間也遠(yuǎn)超規(guī)定的半小時(shí)。為了和大家一起學(xué)得更好，我也會(huì)事先自學(xué)一遍，然后和業(yè)務(wù)部門總監(jiān)集體學(xué)習(xí)一遍，再和職能部門總監(jiān)學(xué)一遍，還要和幾個(gè)直管的部門經(jīng)理一起學(xué)一遍。加上2009年學(xué)習(xí)的那一遍，以及后來(lái)成都盛和塾組織學(xué)習(xí)的一遍，至今，我一共學(xué)習(xí)了六遍《活法》，每次學(xué)習(xí)，都有新的收獲和感悟。

采用同樣的方法，我們還集體學(xué)習(xí)了《干法》、《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》、《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》。學(xué)習(xí)過(guò)程中，我將稻盛書(shū)中自己深有感悟的經(jīng)典語(yǔ)句編寫(xiě)成【稻盛之活法】，通過(guò)短信和微博，每周一次地分享給同事和朋友們。編寫(xiě)及發(fā)送短信，每周都要花費(fèi)我2小時(shí)以上的時(shí)間。因?yàn)榘l(fā)送的人數(shù)過(guò)多，移動(dòng)通信公司時(shí)常會(huì)屏蔽掉我的短信，所以每次我都特別擔(dān)心大家能否收到我用心編寫(xiě)的短信。

改變經(jīng)營(yíng)理念

參加上海培訓(xùn)的最后一天，我們18名高管充分討論后，一致同意將公司的使命做出修改。把對(duì)員工的使命“搭建持續(xù)成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)”調(diào)整到第一位，居于對(duì)客戶和對(duì)社會(huì)的使命之前?？此浦皇钦{(diào)整了一下順序，實(shí)際上卻反映了公司經(jīng)營(yíng)理念的重大改變，把實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人成長(zhǎng)放在了首位。

為了踐行稻盛哲學(xué)，深刻領(lǐng)悟“利他”和“反省”的精髓并應(yīng)用到實(shí)際工作中，公司倡導(dǎo)全體員工每天做一件利他的事并反省，下班前寫(xiě)的工作總結(jié)中增加“利他事例”和“每日反省”兩項(xiàng)內(nèi)容，上級(jí)還要批閱和點(diǎn)評(píng)。同時(shí)還重新修改了員工滿意度調(diào)查表的內(nèi)容，將員工滿意度評(píng)分納入?yún)^(qū)域經(jīng)理以上干部的績(jī)效考核指標(biāo)。經(jīng)過(guò)近半年的實(shí)踐，取得了較明顯的成效，同事之間相互關(guān)愛(ài)的行為比以前更多了，團(tuán)隊(duì)氛圍日益融洽。

2011年，在宏觀調(diào)控政策的影響下，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損的情況。成都去年二手房交易量同比下降31.3%，業(yè)內(nèi)各公司平均減員高達(dá)40%，這其中大部分人員是因市場(chǎng)低迷而選擇轉(zhuǎn)行的。尤其是農(nóng)歷新年前后，這兩三個(gè)月是最艱難的時(shí)期，但是，伊誠(chéng)公司在這段時(shí)間的員工離職率卻創(chuàng)造了公司創(chuàng)立七年多來(lái)的歷史最低記錄。

去年下半年以來(lái)，因二手房市場(chǎng)持續(xù)低迷，公司的現(xiàn)金流每月都在減少，為了度過(guò)困難，和公司股東商議后決定共同增資2400萬(wàn)元。盡管此時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)壓力很大，但增資后做出的第一個(gè)決定就是給一線基層員工加薪。在很多同行關(guān)店減員的情況下，公司的加薪舉措極大地增強(qiáng)了員工們的信心，并激發(fā)了他們的士氣。春節(jié)后市場(chǎng)交易量出現(xiàn)了顯著回升，公司全體員工斗志昂揚(yáng)、持續(xù)拼搏，連續(xù)兩個(gè)月打破公司歷史最高業(yè)績(jī)記錄，市場(chǎng)占有率大幅上升，取得了令同行吃驚的成績(jī)。這恰好印證了稻盛和夫在《堅(jiān)守底線》中的一段話：“在周圍一片悲觀的氣氛中孤軍奮戰(zhàn)，持續(xù)付出不亞于任何人的努力。這樣做的企業(yè)，到形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)，與一般企業(yè)就會(huì)拉開(kāi)很大的距離。”

2012年3月，我參加了“中國(guó)經(jīng)營(yíng)者稻盛哲學(xué)日本游學(xué)團(tuán)”。此次日本之行，讓我再一次近距離地感受了稻盛哲學(xué)的強(qiáng)大影響力?！叭绻阌袃蓚€(gè)孩子，都在上學(xué)，都很努力，一個(gè)成績(jī)好，另一個(gè)成績(jī)差，那么你給成績(jī)好的那個(gè)孩子的零花錢就多些，給差的那個(gè)孩子的零花錢就少些嗎？”“如果你的孩子身體殘疾，不能為家庭創(chuàng)造價(jià)值、貢獻(xiàn)力量，難道你會(huì)把他拋棄掉嗎？所以，只要員工在努力工作，哪怕他的能力差些、績(jī)效不好，也請(qǐng)你一定要支持他，不要淘汰他。”這是盛和塾本部諸橋先生形容公司與員工之間的關(guān)系時(shí)舉的兩個(gè)例子，讓我感觸頗深。

哲學(xué)比阿米巴更重要

了解地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的朋友都知道，一線做業(yè)務(wù)的員工之間的競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，有時(shí)甚至?xí)l(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在末位淘汰考核制度下，一個(gè)員工如果不能簽單，他可能會(huì)想辦法也不要讓別人簽單。我們從完善制度的角度采取了很多解決辦法，制定了很多規(guī)則，但是最后發(fā)現(xiàn)規(guī)則總是會(huì)被鉆空子，因?yàn)檫@是從“術(shù)”的層面解決問(wèn)題。后來(lái)，我們上升到“道”的層面，就是稻盛所說(shuō)的“作為人，何謂正確？”，效果就大為不同了。

這是因?yàn)椋藗冊(cè)谧鋈魏问虑榈臅r(shí)候，對(duì)于這件事的性質(zhì)，內(nèi)心是有答案的，接受了稻盛的“敬天愛(ài)人”、“作為人，何謂正確？”“利他”等理念后，他就會(huì)去想“對(duì)別人不利的事情，我不應(yīng)該做”，而不是看公司的制度條款是否允許。很多制度解決不了的問(wèn)題，通過(guò)學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)自然而然就解決了。

中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)稻盛，最大的障礙在于價(jià)值觀，即稻盛所說(shuō)的“哲學(xué)共有”。伊誠(chéng)踐行稻盛哲學(xué)就是從基礎(chǔ)做起的，自2007年開(kāi)始，用了5年時(shí)間進(jìn)行企業(yè)文化的塑造。踐行稻盛哲學(xué)半年就能取得很大成效，原因就在于有一個(gè)相對(duì)比較好的文化基礎(chǔ)。

稻盛哲學(xué)屬于文化范疇，阿米巴只是一種經(jīng)營(yíng)模式和工具。工具能否在企業(yè)落地，主要取決于企業(yè)的文化。中國(guó)企業(yè)一提稻盛，更多的是對(duì)阿米巴感興趣，但到日本實(shí)地考察后我發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)都非常重視哲學(xué)，哲學(xué)基礎(chǔ)打好了，即使不采用阿米巴，也可以創(chuàng)造出很多適合企業(yè)的，其他經(jīng)營(yíng)方式。

實(shí)際上，在日本，西方管理模式也是主流，“盛和塾”塾生企業(yè)大概只有五千多家，而真正實(shí)施了阿米巴經(jīng)營(yíng)的大概是十分之一，但是這五千多家企業(yè)都一致認(rèn)為稻盛哲學(xué)很好，對(duì)他們幫助很大。

中國(guó)企業(yè)這幾十年來(lái)發(fā)展很快，管理變革速度跟不上，企業(yè)都想集中精力引進(jìn)所謂先進(jìn)的管理模式，立竿見(jiàn)影的方式方法，這種功利的態(tài)度本身就很不好。日本一些企業(yè)在創(chuàng)立一種經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中要花很多年的時(shí)間去打哲學(xué)基礎(chǔ)，而不是看幾本書(shū)，在很短的時(shí)間內(nèi)就想取得什么成績(jī)。因此，學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)最大的障礙是文化，文化基礎(chǔ)不太好的企業(yè)，不管是導(dǎo)入阿米巴，還是導(dǎo)入其他管理方式，效果都不會(huì)好。

第6篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

關(guān)鍵詞：管理模式 阿米巴經(jīng)營(yíng) 自主經(jīng)營(yíng)體

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）02-256-02

一、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”

京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫（現(xiàn)任名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)）有一次讀中國(guó)的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發(fā)。孫悟空一碰到險(xiǎn)情就拔出一把毫毛來(lái)一吹，每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時(shí)，拔出一把毫毛來(lái)一吹，然后公司每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是我稻盛和夫呢？

于是，稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一種小集體獨(dú)立核算制度――阿米巴經(jīng)營(yíng)。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系中，“單位時(shí)間核算制度”是衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。計(jì)算方法非常簡(jiǎn)單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個(gè)價(jià)格，按照這個(gè)價(jià)格和其他部門或者其他公司進(jìn)行交易。這個(gè)價(jià)格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價(jià)。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，得出的數(shù)值就是單位時(shí)間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時(shí)間里所創(chuàng)造的附加價(jià)值。

二、“自主經(jīng)營(yíng)體”

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無(wú)數(shù)個(gè)大大小小的自主經(jīng)營(yíng)體，讓整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍保鹤屜M(fèi)者成為發(fā)號(hào)施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。對(duì)于每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，首先要?jiǎng)澏ㄊ袌?chǎng)，還要做到三句話，“留足企業(yè)利潤(rùn)，掙足市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”。留足企業(yè)利潤(rùn)就是經(jīng)營(yíng)體必須有市場(chǎng)和客戶，并產(chǎn)生利潤(rùn)，有兩個(gè)利潤(rùn)線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤(rùn)線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤(rùn)線。標(biāo)桿利潤(rùn)線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱海爾定的標(biāo)桿就是美國(guó)惠爾浦。海爾設(shè)立了一個(gè)溫度計(jì)，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。

三、兩種管理模式存在的相同之處

1.最大限度發(fā)揮員工積極性。現(xiàn)在很多企業(yè)都在倡導(dǎo)全員參與式經(jīng)營(yíng)，但關(guān)鍵是員工到底是站在一個(gè)什么樣的立場(chǎng)參與的。其中最常見(jiàn)的是高層管理部門聽(tīng)取基層員工意見(jiàn)并將其反映到經(jīng)營(yíng)決策中。這種做法雖然也被認(rèn)作是一種參與式的經(jīng)營(yíng)，但實(shí)際上只是把員工當(dāng)做一種信息來(lái)源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會(huì)議。出席此類重要會(huì)議對(duì)基層員工來(lái)講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對(duì)參與到?jīng)Q策過(guò)程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來(lái)一點(diǎn)自我滿足，消除他們工作中產(chǎn)生的部分挫敗感，效果甚微。以上兩種情況都不算是真正的授權(quán)，員工并沒(méi)有真正得到充分施展才能的機(jī)會(huì)，因此很難說(shuō)是一種參與式的經(jīng)營(yíng)。但是在京瓷與海爾則完全不同，其成功的關(guān)鍵就是做到了真正的授權(quán)。

在京瓷，企業(yè)被分成許多個(gè)阿米巴小組。各阿米巴必須自己想辦法賺取正常運(yùn)行所需的費(fèi)用，根本沒(méi)有余力容納懶于思考的員工。一個(gè)十人左右的阿米巴要在殘酷的環(huán)境中生存下來(lái)必須調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，集結(jié)所有人的智慧。正因?yàn)榘⒚装鸵?guī)模小，所以員工的建議一旦被采納，其產(chǎn)生的貢獻(xiàn)程度就變得一目了然。這樣員工就必須全身心地投入，雖然辛苦，但卻很有價(jià)值。每一次改善都能通過(guò)具體的金額反映出來(lái)，因此效果也就更明顯。阿米巴經(jīng)營(yíng)激發(fā)了所有員工的自信，使他們認(rèn)為“只要努力自己也能做到”。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，每位員工都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主角，并非流于形式。

在海爾，張瑞敏認(rèn)為新的管理模式能不能成功，完全取決于是否是全員參與，主動(dòng)權(quán)是否掌握在全體員工手中。在“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式下，所有的員工都有單，只是單的大小不同而已。張瑞敏的“單”就是負(fù)責(zé)海爾在全球的競(jìng)爭(zhēng)力，而縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體的“縣長(zhǎng)”的“單”是負(fù)責(zé)該區(qū)域的所有用戶，怎么創(chuàng)造出這些用戶的需求。海爾的目標(biāo)是：讓每個(gè)人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價(jià)值，每個(gè)人都能夠分享自己的增值。讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

2.勇于創(chuàng)新。引用稻盛和夫的一句話：“我們接著要做的事，就是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事?！痹诰┐?，員工每天都會(huì)堅(jiān)持的是：今天勝過(guò)昨天，明天勝過(guò)今天。無(wú)論你在什么崗位，無(wú)論是多么簡(jiǎn)單的作業(yè)，他們都會(huì)貫徹這種精神。雖然每天的努力只看到一點(diǎn)成果，但是日積月累的話，這種創(chuàng)新就能迎來(lái)巨大的碩果。

在海爾也是一樣。從開(kāi)始的“砸冰箱”到后來(lái)的“砸倉(cāng)庫(kù)”，海爾的創(chuàng)新之路走得并不平坦。但正是這種自上而下的革命使得海爾實(shí)現(xiàn)了從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從以制造為中心轉(zhuǎn)變到以消費(fèi)者需求為中心。

四、兩種管理模式存在的差異

1.考核時(shí)限不同。海爾對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人的“耐心”是兩個(gè)季度，完不成任務(wù)就得走人。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的之一是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才”。雖然管理層對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督很嚴(yán)格，如果完不成目標(biāo)，整改措施也比較犀利，但似乎沒(méi)有“兩個(gè)季度見(jiàn)分曉”的規(guī)矩，對(duì)于人才成長(zhǎng)顯得更寬容一些。

2.激勵(lì)方式不同。海爾自主經(jīng)營(yíng)體采取“包干制”的形式，以財(cái)務(wù)考核與物質(zhì)刺激為主。稻盛和夫則認(rèn)為，日本是一個(gè)講求平均和中庸的國(guó)家，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長(zhǎng)期而言則會(huì)導(dǎo)致矛盾甚至怨恨。因此，雖然每個(gè)阿米巴的成績(jī)有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任。但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。

3.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不同。海爾崇尚亞當(dāng)?斯密的“經(jīng)濟(jì)人”原則，相信人都是自利的，因而只要調(diào)動(dòng)了個(gè)體的積極性，組織的目標(biāo)自然就能達(dá)成。稻盛和夫也承認(rèn)人是利己的，不過(guò)他同時(shí)相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各個(gè)阿米巴之間、阿米巴內(nèi)部的成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營(yíng)終將難以推行。稻盛和夫用了50年的時(shí)間，倡導(dǎo)和實(shí)踐他的做人和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，用一句話來(lái)表達(dá)就是：把“作為人，何謂正確”當(dāng)做判斷一切事物的基準(zhǔn)。就是“把作為人應(yīng)該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底”。他認(rèn)為：“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種管理模式，是“術(shù)”，但它有效實(shí)施的前提在于“道”。這個(gè)“道”就是追求“作為人，何謂正確”的企業(yè)哲學(xué)，也就是京瓷公司的經(jīng)營(yíng)理念：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！?/p>

五、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

中國(guó)企業(yè)從改革開(kāi)放以后就沒(méi)有自己的管理模式，從學(xué)習(xí)日本到學(xué)習(xí)歐美，事實(shí)上只學(xué)到了一些管理方法和工具，頂多只能算“知道”。凡事唯有知識(shí)再加上經(jīng)驗(yàn)才能算真正的“學(xué)會(huì)”。學(xué)習(xí)本身沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題出在心態(tài)上。中國(guó)企業(yè)總希望“拿來(lái)就能用”，“急用急學(xué)、急學(xué)急用”。如此務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)，造成的結(jié)果就是學(xué)西方不像西方；學(xué)日本不像日本；學(xué)古人不像古人。其實(shí)每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)氛圍或環(huán)境不盡相同，這就需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整經(jīng)營(yíng)方式。每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行變通，從而總結(jié)出專屬于自己企業(yè)的管理模式。

在將京瓷的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”與海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”進(jìn)行分析的過(guò)程中可以發(fā)現(xiàn)，讓一些小規(guī)模的組織單位承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)制度已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。今后，把利潤(rùn)責(zé)任或附加價(jià)值責(zé)任下放給現(xiàn)場(chǎng)，充分發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)員工智慧的全員參與式經(jīng)營(yíng)將會(huì)日益普遍。在中國(guó)企業(yè)新管理模式的探索之路上，海爾集團(tuán)一直是個(gè)先鋒軍。在過(guò)去的25年里，張瑞敏致力于把海爾打造成一個(gè)來(lái)自中國(guó)的全球性品牌，同時(shí)，亦在不斷尋找能夠最大程度滿足消費(fèi)者需求的新管理模式。但在與京瓷的對(duì)比中也不難發(fā)現(xiàn)，海爾也犯了中國(guó)企業(yè)的一些通病，那就是急功近利，看重結(jié)果。其實(shí)，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時(shí)比開(kāi)幕之初高尚一點(diǎn)點(diǎn)?！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)，與其糾結(jié)與“術(shù)”，更要專注于“道”，一個(gè)偉大的企業(yè)必然有一個(gè)立足高遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而深謀遠(yuǎn)慮，當(dāng)從“修心”開(kāi)始。

參考文獻(xiàn)：

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2.王建坤.“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的秘密，21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2010（41）

3.房燦.稻盛和夫講述“十二真經(jīng)”.商周刊，2010（11）

4.石丹.京瓷用“阿米巴”釋放現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力.BMR商學(xué)院，2010（7）

5.張瑞敏.用“溫度計(jì)”來(lái)測(cè)量自主經(jīng)營(yíng)體.商界評(píng)價(jià)，2010（3）

第7篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

稻盛和夫做強(qiáng)做大的愿望是那樣強(qiáng)烈，固化為一種公司的“心相”，每每激勵(lì)著他一心撲在工作上。做其它事情都是浪費(fèi)時(shí)間。他不能浪費(fèi)生命，不能不全力去落實(shí)他強(qiáng)大的愿望。還在松風(fēng)工業(yè)時(shí)，盡管環(huán)境混亂，時(shí)有罷工，但他自己和他的團(tuán)隊(duì)卻能不為所動(dòng)，不計(jì)報(bào)酬，全力以赴，吃住在車間闖出佳績(jī)。

京瓷成立后，稻盛自然把這種忘我的精神帶到自己的工作之中，他對(duì)自己特別嚴(yán)格的同時(shí)，對(duì)部下也不放松要求。可是，公司老板和領(lǐng)頭人可以做的事，大頭兵卻不一定能做得。稻盛和夫的投入激情與以身作則，則引發(fā)了京瓷公司歷史上的第一次危機(jī)。

集體請(qǐng)辭風(fēng)波

起初，京瓷招進(jìn)了10名高學(xué)歷的高中生，經(jīng)過(guò)一年的磨練已成生力軍?？墒牵麄兪懿涣丝嘈猩频拇龊蜎](méi)完沒(méi)了的工作。他們沒(méi)有股份，沒(méi)有明天可以憧憬，只是干一天想著一天的報(bào)酬。

這10名生力軍突然向稻盛遞交集體交涉狀書(shū)，上面寫(xiě)明每年最低增幅工資、最低獎(jiǎng)金，而且要連續(xù)增長(zhǎng)到將來(lái)等等。要求稻盛予以承諾并做出保證，不答應(yīng)條件就集體辭職。稻盛感覺(jué)很突然。自己一心一意為公司、為他們,卻得不到認(rèn)可！稻盛對(duì)他們說(shuō):“作為經(jīng)營(yíng)者我決不只為自己，我拼上命把公司辦成你們從內(nèi)心認(rèn)可的好企業(yè)。如果我對(duì)經(jīng)營(yíng)不盡責(zé)，或者我貪圖私利,你們覺(jué)得真的受騙了,那時(shí)把我殺了也行?！?/p>

這一事件讓稻盛意識(shí)到與員工交流的重要性。在松風(fēng)工業(yè)新產(chǎn)品研制工作最艱苦的時(shí)期，稻盛和夫每天深夜下班后都要請(qǐng)部下和助手到附近的小酒館喝上一杯。當(dāng)時(shí)稻盛和夫每月的工資除了留一部分寄回家里，其余幾乎都用來(lái)做“交流”了。在此之前，他延續(xù)了隨時(shí)與員工交流的作風(fēng)，但卻于時(shí)間的限制。在此之后，他則是把極大的精力投入到與員工的推心置腹的交流之中，而且還把這種活動(dòng)制度化，即定期舉辦公司“聯(lián)誼會(huì)活動(dòng)”，“聯(lián)誼會(huì)”后來(lái)被稱作是“京瓷特產(chǎn)”。聯(lián)誼會(huì)上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中間，詢問(wèn)工作和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，坦誠(chéng)說(shuō)出自己的看法和觀察，提示解決問(wèn)題的方法。在10人鬧起小風(fēng)波的那一年，聯(lián)誼會(huì)一年就搞了2次。后來(lái)更發(fā)展到一年10多次。每次稻盛都參加。

稻盛與一線員工的密切交流，對(duì)激勵(lì)京瓷的團(tuán)隊(duì)士氣起到了至關(guān)重要的作用。每個(gè)員工都有目共睹，稻盛為員工物質(zhì)、精神兩方面的幸福殫精竭慮，傾盡全力，超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分，工作起來(lái)也就格外具有創(chuàng)造力。在歡迎新員工的典禮上，稻盛通常會(huì)說(shuō)，從今以后，你們進(jìn)入了社會(huì)，該輪到你們回報(bào)社會(huì)了，作為社會(huì)人還希望別人為你服務(wù)的想法是不對(duì)的。必須從“希望別人為你服務(wù)”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋Ｍ麨樗朔?wù)”。

出人意外的集體請(qǐng)辭事件，使得稻盛和夫意識(shí)到，必須始終把公司作為一個(gè)社會(huì)公器來(lái)把握。公司不是他個(gè)人利益的載體，而是一個(gè)利益共同體。公司員工與業(yè)主，不是建立在雇傭與被雇傭的關(guān)系上，而是相互傾心的同志們，聚在一起所結(jié)成的命運(yùn)共同體，大家都是為了這個(gè)共同體而工作。

利他上市卻帶來(lái)了巨大的回報(bào)

創(chuàng)業(yè)者往往把公司當(dāng)作私有物，采取各種手段滿足私利。有些企業(yè)家甚至通過(guò)曲折的運(yùn)作，想方設(shè)法把公司的利益往家族的框子里裝，導(dǎo)致員工喪失工作倫理和勤勞意識(shí)，公司也因此而停止增長(zhǎng)。最后逃不過(guò)被大企業(yè)和同行兼并的命運(yùn)。稻盛正是用這種徹底無(wú)私的精神，來(lái)約束自己。京瓷股票上市的方式，是稻盛這種追求的最好詮釋。

1971年京瓷在大阪證券交易所及京都證券交易所成功上市，在此過(guò)程中，稻盛和夫毅然放棄了將從前創(chuàng)業(yè)者所持有股份拿到市場(chǎng)上出售的方式，而選擇了以發(fā)行新股的方式上市。“那是一個(gè)分水嶺，我認(rèn)真思考了企業(yè)與經(jīng)營(yíng)者的真正含義，所以哪怕放棄個(gè)人利益，也要謀求公司發(fā)展?！笔聦?shí)證明，他的這一決定對(duì)京瓷的進(jìn)一步發(fā)展起到了巨大的作用。

一般股票有三種發(fā)行方式:一種是賣出經(jīng)營(yíng)者等人手中持有的股票。股票會(huì)以面額的幾倍甚至幾十倍的價(jià)格賣出。經(jīng)營(yíng)者等人可以趁此獲得利潤(rùn),但公司卻分文得不到。第二種方式是由公司發(fā)行新股。票面溢價(jià)完全由公司獲得,可以充盈公司的資金。第三種是放出經(jīng)營(yíng)者手中所持有的股票,同時(shí)也發(fā)行新股。稻盛毫不猶豫地采用了第二種方式。而一般會(huì)采取第三種。因?yàn)?經(jīng)營(yíng)者和出資者自企業(yè)創(chuàng)立以來(lái)就盡心竭力一直到股票上市,他們獲取部分創(chuàng)業(yè)利潤(rùn)無(wú)可非議。這給他們成就感,是促進(jìn)資本市場(chǎng)發(fā)展的重要杠桿。

在稻盛和夫看來(lái)，作為一名經(jīng)營(yíng)者，一旦考慮個(gè)人利益就會(huì)無(wú)暇顧及企業(yè)。對(duì)企業(yè)的實(shí)務(wù)就會(huì)疏忽大意，而企業(yè)也會(huì)在那一瞬間失去生命力。所以自己下定決心要成為一名名副其實(shí)的經(jīng)營(yíng)者后，他就已經(jīng)把個(gè)人利益置之度外，而只是考慮作為一名法人代表應(yīng)該怎么做。在股票上市問(wèn)題上也一樣，他一遍遍地考慮京瓷當(dāng)今最需要的是什么，深思熟慮后，才決定選擇新股上市的做法。

利他的靈魂和載體

上世紀(jì)70年代初，京瓷以換股的方式收購(gòu)美國(guó)AVX公司。在協(xié)議已經(jīng)簽署的條件下，對(duì)方董事又提出價(jià)格偏低，連續(xù)兩次提升交換價(jià)格。稻盛和夫在放棄巨大利益的情況下對(duì)協(xié)議進(jìn)行了修改。他堅(jiān)信，買賣是雙向的，不能只考慮自身的利益，也要考慮對(duì)方的利益，必要時(shí)，即使自我犧牲，也要為對(duì)方盡力。

不過(guò)這次讓步在十幾年后獲得了數(shù)倍的收益。1989年，京瓷對(duì)AVX公司提出收購(gòu)意向，很快獲得回應(yīng)。在不斷對(duì)收購(gòu)條件進(jìn)行讓步后終于成功收購(gòu)，這使得AVX在1996年再次上市時(shí)使京瓷獲得了346億日元的股票利潤(rùn)和1476億日元的浮余利潤(rùn)。這個(gè)事件的發(fā)展，讓稻盛對(duì)自己的利他哲學(xué)更有信心。“滿招損，謙受益”。“利他”行為，乍看似乎會(huì)給自己帶來(lái)?yè)p害，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一定會(huì)給自己和別人都帶來(lái)良好的結(jié)果。

第8篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

【關(guān)鍵詞】阿米巴模式；稻盛和夫；單位時(shí)間核算制

談到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27歲創(chuàng)業(yè)，40年間先后創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)京瓷與KDDI的過(guò)程中創(chuàng)建了“阿米巴模式”。京瓷從一家街道小作坊起步化一路成長(zhǎng)為世界級(jí)的大企業(yè)，并保持了近50年從未虧損，利潤(rùn)率不低于10%的驕人紀(jì)錄。稻盛和夫?qū)⒕┐珊蚄DDI的成功歸功于“基于精細(xì)化獨(dú)立核算的阿米巴經(jīng)營(yíng)”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀請(qǐng)拯救日航，他將“阿米巴模式”導(dǎo)入日航，僅一年的時(shí)間使重病纏身的日航扭虧為盈，為此國(guó)內(nèi)又掀起一股學(xué)習(xí)“阿米巴模式”的狂潮，眾多的管理咨詢公司也打著能為企業(yè)成功導(dǎo)入“阿米巴模式”的旗號(hào)，但是“阿米巴模式”真的適合中國(guó)企業(yè)嗎？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又稱變形蟲(chóng)，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲(chóng)”。變形蟲(chóng)最大的特點(diǎn)就是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷的進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套組織管理機(jī)制，他將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，每個(gè)“阿米巴”只負(fù)責(zé)一道工序，都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事務(wù)都由他們自行運(yùn)作。即每個(gè)“阿米巴”都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體。

基于“阿米巴模式”的概念，我們可以總結(jié)“阿米巴模式”的特點(diǎn)如下：

1、它明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系、合作關(guān)系

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，各阿米巴之間通過(guò)相互的協(xié)商談判訂立買賣交易協(xié)議。這樣就明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系，使得阿米巴組織之間建立了客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。如果“賣方”阿米巴組織沒(méi)有達(dá)到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權(quán)選擇外部供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，以降低自己所在的阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)成本。這使得每一個(gè)“賣方”阿米巴組織都要關(guān)注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，以及關(guān)注提升自身的單位時(shí)間核算，以便相對(duì)于外部供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，能夠保持自身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)[1]。

2、使得員工擁有參與經(jīng)營(yíng)的能力和條件，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)中每個(gè)小組都實(shí)行單位小時(shí)附加值核算制，用來(lái)考核每個(gè)“阿米巴”員工每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，這被稱為“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的核心。具體的核算方法如下：?jiǎn)挝恍r(shí)附加價(jià)值=（銷售額-經(jīng)費(fèi)）/總工作時(shí)間，其中經(jīng)費(fèi)不包括人工費(fèi)用，總工作時(shí)間中包含加班的時(shí)間。通過(guò)這樣的核算方式使不懂得會(huì)計(jì)知識(shí)的員工也可以輕松核算從而使得每個(gè)員工可以衡量自己創(chuàng)造的價(jià)值和自己對(duì)公司的勞動(dòng)貢獻(xiàn)。單位時(shí)間核算制度的實(shí)施，改變了原來(lái)的只有決策層才能夠經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面。它將經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)設(shè)計(jì)成每一位員工都可以掌握的形式，在賦予員工決策權(quán)力的同時(shí)，賦予他們相應(yīng)的能力，真正實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。

3、“阿米巴”所具備的隨意組合和拆解的功能增強(qiáng)了組織的彈性

阿米巴經(jīng)營(yíng)是在生產(chǎn)過(guò)程中將整個(gè)組織根據(jù)產(chǎn)品類別和工序不同劃分為很多生產(chǎn)小組，它們是公司的基層組織，最小的生產(chǎn)單位。而各個(gè)“阿米巴”小組之間能夠隨意分拆與組合，大小、組合可以隨時(shí)變化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小組的人數(shù)就隨之增加。如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生了變化，“阿米巴”小組就隨之重新排列組合，沒(méi)有固定的人數(shù)、組合。這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)[2]。

二、阿米巴模式的實(shí)施條件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》中提出了“七項(xiàng)原則”作為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)，分別是：現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)原則、一一對(duì)應(yīng)原則、筋肉堅(jiān)實(shí)經(jīng)營(yíng)原則、雙重確認(rèn)原則、核算效益原則、透明經(jīng)營(yíng)原則。對(duì)這“七條原則”進(jìn)行分析總結(jié)可以將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施條件概括為以下幾點(diǎn)：

1、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)

實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要基礎(chǔ)條件。如果希望每一個(gè)員工都能夠參與決策，就需要讓他們清楚地知道每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（沒(méi)有透明的只有員工薪酬）。每一個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，在每一個(gè)工作日都會(huì)及時(shí)總結(jié)當(dāng)天的單位時(shí)間核算。稻盛和夫先生稱這種高度透明的經(jīng)營(yíng)為“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”。

2、充分授權(quán)的管理模式

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種高度授權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式，授權(quán)的基礎(chǔ)需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者甄選出有意愿和有能力的阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，充分信任這些阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，并給予他們經(jīng)營(yíng)這個(gè)阿米巴組織所需要的權(quán)力，使他們變成一個(gè)個(gè)小創(chuàng)業(yè)者，從而負(fù)責(zé)任地經(jīng)營(yíng)管理好這個(gè)阿米巴組織。

3、“哲學(xué)共有”的企業(yè)文化

所謂“哲學(xué)共有”是指各個(gè)“阿米巴”之間、每位員工在為自己和自己所在的“阿米巴”的業(yè)績(jī)考慮時(shí)若缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體利益著想的“利他之心”，阿米巴的經(jīng)營(yíng)將難以推行。也就是說(shuō)在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證關(guān)系。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的啟示

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種非常成功的經(jīng)營(yíng)模式，但在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用還存在的諸多的困難，例如，國(guó)內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低、與阿米巴經(jīng)營(yíng)的文化存在差異、基層的放權(quán)不易進(jìn)行等。這些困難的存在提醒企業(yè)的管理層切勿急功近利，而應(yīng)對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行理性的分析，取其精華探索適合中國(guó)企業(yè)的管理模式。對(duì)于以上對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和國(guó)內(nèi)企業(yè)的狀況的分析，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求很高。將高度復(fù)雜、環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)制造部門劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的“阿米巴”本身就要求制造部門乃至整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常成熟，內(nèi)部各單位可以重新拆裝而不影響整體的運(yùn)行狀況[3]。國(guó)內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與京瓷有著很大的差距，企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)、能力，特別是在“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”上與稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只會(huì)適得其反。對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言應(yīng)當(dāng)借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理思路。

2、管理者要重視一線現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)管理

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)采用“成本+利潤(rùn)=售價(jià)”的方式來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，這種定價(jià)的方式會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品售價(jià)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中采用的是倒逼的機(jī)制，利用“市場(chǎng)可接受的的價(jià)格—利潤(rùn)=成本”來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，對(duì)制造部門的成本加強(qiáng)控制，產(chǎn)品的價(jià)格是市場(chǎng)可以接受的價(jià)格，且通過(guò)對(duì)制造部門成本的控制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所期望獲得的利潤(rùn)。

3、依據(jù)員工的積極性、主動(dòng)性進(jìn)行“PDCA”循環(huán)提高企業(yè)的執(zhí)行力

京瓷公司的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)規(guī)模成長(zhǎng)到一定程度，執(zhí)行計(jì)劃、達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就必須依靠PDCA循環(huán)。而這個(gè)循環(huán)過(guò)程要想持續(xù)不中斷，就離不開(kāi)員工的積極性、主動(dòng)性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)”就成為采用“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)[5]。

參考文獻(xiàn)：

[1]張星.淺談阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)及實(shí)施條件[J].企業(yè)研究，2012（22）：73.

[2]關(guān)曉云.京瓷公司“阿米巴”經(jīng)營(yíng)分[J].Scientific Research，2011，1342.

[3]金濤.“阿米巴”的局限與啟示[J].企業(yè)管理，2013（5）：11.

第9篇：稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文

【關(guān)鍵詞】阿米巴經(jīng)營(yíng) 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)文化 實(shí)施條件

“阿米巴”是一種單細(xì)胞生物，他可以根據(jù)外部環(huán)境的變化，改變形狀，具有很強(qiáng)的分裂和繁殖性，所以環(huán)境的適應(yīng)性是很強(qiáng)的。阿米巴管理模式是把企業(yè)劃分成多個(gè)小的組織，獨(dú)立核算，即阿米巴組織。每個(gè)小“阿米巴”組織是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，可以計(jì)算出利潤(rùn)。阿米巴組織的客戶和供應(yīng)商之間，通過(guò)內(nèi)部談判和簽署內(nèi)部協(xié)議確定業(yè)務(wù)關(guān)系。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生

阿米巴管理模式論始于二十世紀(jì)六十年代，當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)快速發(fā)展的階段，特別是電子行業(yè)發(fā)展迅速。日本京瓷作為電子元器件行業(yè)的供應(yīng)商，在此期間，得到了快速的發(fā)展。隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，稻盛和夫先生開(kāi)始思考，如何讓每一位經(jīng)理能夠象他一樣的更有效地管理部門？稻盛和夫先生試圖把每個(gè)小團(tuán)體，變成一個(gè)類似小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，利潤(rùn)獨(dú)立核算，即形成一個(gè)阿米巴組？？織，同時(shí)給予阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者管理權(quán)，使組織能夠迅速根據(jù)外部信息和環(huán)境條件進(jìn)行管理決策。1965年，京瓷在“阿米巴”管理模式時(shí)，引入了“單位時(shí)間核算制度”，來(lái)配合“阿米巴”組織的會(huì)計(jì)核算體系，因此，在阿米巴組織經(jīng)營(yíng)時(shí)，只要使用這個(gè)公式，組織所有項(xiàng)目都會(huì)在銷售會(huì)計(jì)的核算后，得出核算的結(jié)果。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)

（一）應(yīng)對(duì)外界快速反應(yīng)

當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展快速、多變，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，讓原來(lái)的許多要由決策層作出的業(yè)務(wù)決策，交由每個(gè)阿米巴小組的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)決策。因此，采用阿米巴的組織形式更符合商業(yè)運(yùn)作模式，可有效的在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，能夠快速地響應(yīng)外界的變化，同時(shí)可以及時(shí)洞察到內(nèi)外部的客戶需求，能夠快速的反應(yīng)，是一個(gè)有活力的組織。

（二）明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系、合作關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

稻盛和夫設(shè)計(jì)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，阿米巴組織之間相互協(xié)商，簽訂一份內(nèi)部的買賣交易協(xié)議。其結(jié)果是，內(nèi)部的阿米巴組織之間的關(guān)系，建立起了類似客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。 “買賣雙方”的阿米巴組織之間，會(huì)做有效的溝通，以減少阿米巴組織的運(yùn)營(yíng)成本。這使得每一個(gè)“賣方市場(chǎng)”的阿米巴組織非常應(yīng)注意“買方”的阿米巴組織的需求，以提供更好的服務(wù)，從而改善了原來(lái)內(nèi)部供應(yīng)對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的忽略的問(wèn)題?！百I方”阿米巴組織不只是提品或服務(wù)的企業(yè)，并可根據(jù)市場(chǎng)來(lái)確定購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，以提高單位時(shí)間內(nèi)的阿米巴組織的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。與此同時(shí)，阿米巴的商業(yè)模式也讓阿米巴組織之間良性競(jìng)爭(zhēng)，讓阿米巴組織更貼近市場(chǎng)，也更容易滿足客戶的需求。

（三）用“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

“單位時(shí)間核算制度”是稻盛和夫先生的最突出的貢獻(xiàn)。他將提供各種產(chǎn)品、服務(wù)的阿米巴組織，統(tǒng)一由一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效。這給每個(gè)員工一個(gè)非常明確的工作目標(biāo)，即提高單位時(shí)間核算價(jià)值。顯然，工作人員可以通過(guò)三種方式提高單位時(shí)間核算，即，增加銷售、降低成本、減少工人的勞動(dòng)時(shí)間。阿米巴管理模式以“單位時(shí)間核算制度”為基礎(chǔ)，加以改進(jìn)，可以計(jì)算出具體數(shù)額，作為工人的激勵(lì)，讓工作產(chǎn)生成就感。與此同時(shí)，作為一個(gè)系統(tǒng)，京瓷每天都在及時(shí)公布新的數(shù)據(jù)，在全體會(huì)議，阿米巴經(jīng)營(yíng)單位可以感受到的成就感，以提高積極性，并以此為激勵(lì)，以達(dá)到更為滿意的績(jī)效。

（四）賦予員工參與經(jīng)營(yíng)的能力和條件，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)

稻盛和夫先生實(shí)施的“單位時(shí)間核算制度”，讓員工們參與到經(jīng)營(yíng)中來(lái)，實(shí)現(xiàn)了全員的參與。通過(guò)制度的實(shí)施，能讓每一位員工了解管理，改變觀念，改變了原來(lái)只有決策層開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的狀況。讓每一個(gè)員工知道管理是增加銷售和降低成本，工作人員對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和指標(biāo)非常敏感，關(guān)注自己的日效率的提高，讓他們積極的參與決策。給員工決策權(quán)，讓自己的能力能夠發(fā)揮，讓員工能夠全面參與到管理活動(dòng)中來(lái)，參與到企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展中來(lái)，民讓眾多的企業(yè)在各方面有創(chuàng)新和發(fā)展。

（五）給優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者以發(fā)展的機(jī)會(huì)

阿米巴組織的特點(diǎn)讓每一道工序也可以是一個(gè)阿米巴組織，并可以進(jìn)行靈活的組合與分開(kāi)。讓每個(gè)員工都可能有機(jī)會(huì)展示才華，有機(jī)會(huì)成為一個(gè)阿米巴組？？織的領(lǐng)導(dǎo)者。京瓷，共有超過(guò)13000名員工，在1200多個(gè)阿米巴，相當(dāng)于每10個(gè)人中就會(huì)產(chǎn)生一位個(gè)阿米巴組織的組？？長(zhǎng)。這是完全不同于其他形式的組織結(jié)構(gòu)。阿米巴作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的功能是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)前進(jìn)。每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承擔(dān)全部責(zé)任，對(duì)本阿米巴組織負(fù)責(zé)，在做好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)還肩負(fù)著管理的責(zé)任，在進(jìn)行著阿米巴組織的日常管理和業(yè)務(wù)決策，并對(duì)阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)在實(shí)際運(yùn)用中的要點(diǎn)

在實(shí)際應(yīng)用中，阿米巴組織的如何運(yùn)用是使阿米巴獲得成功的關(guān)鍵所在。主要有三項(xiàng)決定性的因素，首先，阿米巴是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，銷售一定要獨(dú)立核算，收入和支出是明確而清晰的。這是阿米巴的成立的首要條件。其次，阿米巴組織作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)應(yīng)具備相應(yīng)的功能。阿米巴作為一項(xiàng)事業(yè)是可以獨(dú)立，在運(yùn)營(yíng)中要真正的起到阿米巴組織的工作的價(jià)值。否則，是沒(méi)有意義的劃分。三是阿米巴組織要能夠?qū)崿F(xiàn)公司的整體目標(biāo)。也就是說(shuō)，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果應(yīng)該是讓組織的功能協(xié)調(diào)一致。以實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)為原則。

四、結(jié)語(yǔ)

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到阿米巴組織的真正價(jià)值。在經(jīng)營(yíng)壓力沉重的今天，向“阿米巴”看齊，或許能為經(jīng)理人們?cè)鎏硪粋€(gè)思考的維度。中國(guó)企業(yè)在未來(lái)也將進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，在世界上開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要有一個(gè)全球性的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)，建立確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的管理體制，并在實(shí)踐中正確地加以應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

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[2][日]三矢裕，谷武幸，加護(hù)野忠男.創(chuàng)造高收益的阿米巴模式[M].東方出版社，2010.