工程項目部合同管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目部合同管理范文

【關鍵詞】合同管理；租賃合同；供應合同；分包合同

合同既是建筑企業(yè)承攬任務的外在表現(xiàn)形式，又是對內經(jīng)營的主要載體。從建筑市場總體情況來看，目前建筑市場競爭極其激烈，建筑企業(yè)利潤較低，合同的風險加大。只有重視合同條文及合同執(zhí)行過程中的管理，才能有效地降低工程風險，增加企業(yè)利潤。項目承包部作為企業(yè)成本控制的管理者，加強施工過程中的合同管理是十分必要的?，F(xiàn)將在以下幾個方面淺談項目施工過程中的合同管理。

1. 合同管理的重要性

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟法規(guī)的更加完善，合同已經(jīng)成為企業(yè)對外經(jīng)濟活動的重要載體。企業(yè)經(jīng)營的根本目的是獲取利潤最大化，合同管理的水平直接影響項目利潤。特別是工程項目施工階段，合同管理尤其顯得極為重要， 因為其履行時間長，協(xié)調關系多，涉及各個方方面面。但目前的項目合同管理仍制約著整個工程項目管理水平和工程經(jīng)濟效益的提高。

2. 項目部合同管理存在的問題

2.1合同管理仍然意識淡薄；由于項目的主要管理者自身素質和對合同效果不顯著而產生的懷疑，從而使合同意識淡薄，往往不習慣按合同辦事，出現(xiàn)問題不找合同而是習慣性地找關系。有的對合同簽訂非常重視，簽訂后束之高閣，忽略合同履行過程中的權利和義務，容易造成糾紛。對于經(jīng)濟糾紛不能及時處理，同時缺乏可行的有效的合同管理體系及操作流程。項目部合同管理人員身兼多職，導致合同管理僅是少數(shù)人的管理職責行為，很難提高合同的綜合管理水平。

2.2簽訂手續(xù)不全，合同條款不嚴謹簽訂合同前應了解簽約方的資金、信譽和履約能力等情況；審查簽約方資質證書、營業(yè)執(zhí)照、安全許可證及經(jīng)營范圍是否有效；審查簽約方法人代表身份或委托人的身份，事項、權限和期限，留存這些證件的原件或加蓋紅章的復印件；合同的簽訂必須由各方法定代表人或法人授權委托人簽字；合同簽訂后，應當加蓋簽約雙方單位印章，合同文本還需加蓋騎縫章。但各項目部合同簽訂上普遍存在手續(xù)不齊的現(xiàn)象。

2.3合同臺賬沒有建立:合同臺賬沒有建立，容易出現(xiàn)應當變更合同的沒有及時變更、該簽訂補充合同的沒有簽訂、合同執(zhí)行完畢應簽訂清算協(xié)議的沒有簽訂、應當追究的卻過了訴訟時效等等情況發(fā)生，而引起合同糾紛或造成不必要的經(jīng)濟損失。

3. 加強合同管理的具體措施

3.1加強合同管理的評審制度 通過評審，集思廣益，不但可以在合同簽訂前對合同找問題使之更全面，進行風險識別，察覺隱患，提前修訂或預防；還可以使各業(yè)務部門對合同有一個全面的認識，重點保證合同中關鍵工序的施工，把合同對施工過程中的有利影響發(fā)揮最大，把不利影響降到最低；并根據(jù)企業(yè)的風險清單，進而采取一些合理措施，盡量改變苛刻條件對工程造價的影響，發(fā)揮最大的優(yōu)勢。加強合同審批制度 項目在合同簽訂前應建立審查、批準制度，即項目部評審會后，送交公司業(yè)務部門、合同專門管理機構及法律顧問審查，再報請法人代表簽署意見，明確表示同意對外正式簽訂合同，使合同簽訂的基礎更加牢固。建立合同交底制度各種合同簽訂后項目部應進行合同交底。合同簽訂人員向項目部合同參與執(zhí)行人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同風險防范措施及特殊情況處理等。并解答參與執(zhí)行人員提出問題，形成書面交底記錄。項目部合同管理人員根據(jù)問題，由其對合同執(zhí)行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，交相關人員了解掌握指導其活動。

3.2設立合同管理機構，培養(yǎng)合同管理人才 項目部設置合同管理崗，制定崗位職責，按崗位職責及任務分工完成自己的工作，并做到信息共享?，F(xiàn)在項目上從事合同管理的人員良莠不齊，這就需要加強合同管理人才的選拔和培養(yǎng)，選拔有責任心、有施工經(jīng)驗、且熟悉相關專業(yè)知識的技術人員或工程管理人員參與合同管理工作，企業(yè)經(jīng)常提供法律及合同管理等知識的培訓機會，使合同管理人員不斷學習新知識，拓寬視野，滿足工作需要。

3.3建立合同管理控制目標：合同管理控制目標指合同管理活動應當達到的預期結果和最終目標，包括進度目標、安全質量目標及投資（或收益）目標。項目部應建立各目標的控制流程，制定相應的控制措施，項目部管理人員和施工人員協(xié)調統(tǒng)一，保證控制目標的實現(xiàn)。

4. 掌握各類合同的重點控制內容

4.1工程承包合同是工程承包合同是發(fā)包人與承包人之間為完成商定的建設工程項目，確定雙方權利和義務的協(xié)議。施工單位應按合同規(guī)定完成業(yè)主交給的工程施工任務，業(yè)主應按合同規(guī)定提供必要的施工條件并支付工程價款。因此，對項目部而言，其全部生產經(jīng)營活動是圍繞工程承包合同的開展。

施工承包合同的糾紛多數(shù)情況下源于價款結算方式的糾紛，如工程款如何撥付，設計變更單價如何審定，停工窩工造成的損失如何計算、材料價格異常變動的處理辦法等。故在施工前項目部應仔細研究簽訂的工程承包合同，對合同約定的關鍵節(jié)點、違約責任和索賠部分應做到心中有數(shù)。施工中注意搜集、保存相關證據(jù)，以減少不必要的糾紛。

4.2勞務合同項目部勞務合同主要指項目部與勞務輸出公司或施工勞務隊之間就有關提供和使用勞動力問題而訂立的合同。勞務合同管理首先要選擇滿足資質要求的勞務企業(yè)，并從勞務人員配備、資金、施工經(jīng)歷和施工成本等方面對勞務企業(yè)進行考察。勞務合同中應明確工程名稱、地點、工種、人員數(shù)量、工程數(shù)量、質量、安全、工期、結算方式、進出場時間和有關獎罰條款等內容。勞務分包工作最好以清單的形式給出，在清單中將具體的工作內容、費用內容、計量單位、單價等進行明確。勞務分包的數(shù)量應明確是實際數(shù)量還是暫定數(shù)量，暫定數(shù)量應說明最終明確方式。對工程質量、安全和工期的獎罰措施進行明確約定。勞務分包合同的管理是貫穿于隊伍引進、合同談判、簽訂、過程施工、結算支付的整個過程。

4.3租賃合同項目部租賃合同主要指項目部租賃所需機械、設備和周轉料等所簽訂的合同。在租賃合同簽訂前，出租方應向承租方提供出租房的營業(yè)執(zhí)照、租賃資質、機組人員操作資格，以及建委和特種設備檢測中心審發(fā)的各種有效證件和拆裝單位的拆裝資質證書復印件。租賃合同中明確約定交付時間、地點、交接清單、租賃期限、租賃費結算方式和租賃設備的維修、、保管、運行、保養(yǎng)等。

4.4供應合同建筑材料和設備是建筑工程必不可少的物資。它涉及面廣、品種多、數(shù)量大。材料和設備的費用在工程總投資（或工程承包合同價）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和設備供應合同是連接生產、流通和使用的紐帶，是建筑工程合同的主要組成部分之一。建筑材料供應合同的主要內容有購銷物資的名稱（注明牌號、商標）、品種、型號、規(guī)格、等級、花色、技術標準或質量要求；購銷物資數(shù)量、包裝；運輸方式；價格；驗收內容、方式和標準；貨款結算；違約責任等。

4.5專業(yè)分包合同專業(yè)分包合同是指將某些專業(yè)工程施工交由另一承包商（分包商）完成而與其簽訂的合同。主要內容應包括以下幾個方面：明確工程名稱、施工地點、分包工程項目及范圍、工程造價、施工期限及其他雙方認為應明確的事項；總包單位的主要職責；分包單位的主要職責；任務范圍及施工責任劃分；施工技術資料管理：包括總包應向分包單位提供的文件和分包應向總包提供的資料兩部分；預結算及工程款撥付辦法；設計變更及經(jīng)濟責任；工程質量及竣工驗收等。簽訂專業(yè)分包合同首先確定可分包的工程范圍，工程分包合同應遵守《建筑法》、《合同法》等國家法律、法規(guī)，以及與業(yè)主簽訂的工程合同中的約定。然后嚴格進行分包方資格審查。合同簽訂后為分包方建立檔案。檔案包括協(xié)議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料，以及索賠資料、會談紀要等。

第2篇：工程項目部合同管理范文

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網(wǎng)絡技術對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關鍵詞:

橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經(jīng)濟的進一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過分析和研究，利用計算機和網(wǎng)絡技術開發(fā)與建立建設項目勞務分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機和網(wǎng)絡技術進行信息管理已經(jīng)很普遍，但各應用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務流程和應用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內容更為繁雜。所以，專門承擔橋梁工程建設的建筑企業(yè)集團，將項目內容分類、劃塊進行管理(如進度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務分包合同管理。為進一步提高對勞務分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項目部)3個層級進行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟部門與其他業(yè)務部門之間，難以及時進行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據(jù)需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟部門與其他業(yè)務部門之間，難以及時進行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據(jù)需要的數(shù)據(jù)信息進行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進展情況。如果某個中間環(huán)節(jié)的復核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產經(jīng)營活動。

1．3風險管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對執(zhí)行層(工程項目部)勞務分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進行有效管控。

2勞務分包合同管理信息化的實施

針對以上所述的勞務分包(紙質)協(xié)作合同管理中存在的主要問題，通過調研和分析了解到，如果采用先進的IT技術，建立起“以建設項目為主體、以制度流程為基礎、以合同清單為主線、以責任預算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設項目的勞務分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現(xiàn)代化的計算機、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、軟件系統(tǒng)等信息化技術相結合，實行勞務分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設項目勞務分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標準(WBS工作分解結構)

要解決橋梁建設項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標準(WBS工作分解結構)，采用WBS編碼建立標準的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項目部)生產進度、計劃調整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計方式不一致的問題。建立橋梁建設項目信息管理系統(tǒng)中的標準編碼體系，應遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據(jù)建設單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內容，如橋梁建設施工措施中下部結構施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設施等，均需要進行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節(jié)段進行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內容。對以橋梁建設施工為主體的項目，承擔橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進行分包。遇到這種情況，應將WBS編制按自定義的施工里程段進行編碼，如表1所示.建立起標準編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標準編碼進行自動匹配與對應，形成執(zhí)行層(工程項目部)的工程經(jīng)濟部門與其他業(yè)務部門之間的統(tǒng)一信息采集標準。在此基礎上，進一步理清物資核銷、施工機械租賃及財務支付與勞務分包管理的關系。此時，子公司的管控層可通過統(tǒng)一的信息采集標準，對各建設項目之間的勞務分包管理數(shù)據(jù)進行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權限

建立起標準編碼體系還不夠，還應針對勞務分包合同管理的需要，制定科學合理的、分層級的、規(guī)范的業(yè)務操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務分包合同的管理和審批權限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應盡的職責，這樣才能順利推進、科學實施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風險預警機制

建立起標準編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務分包業(yè)務信息數(shù)據(jù)，就可以另行建立起適合各業(yè)務部門的風險預警輔助決策系統(tǒng)，以此來強化對勞務分包合同管理風險的控制能力。要想達到這一風險預警要求和目標，就必須根據(jù)分包合同管理的操作流程和審批權限，構建風險預警管理信息平臺，實現(xiàn)對勞務分包合同各種數(shù)據(jù)信息的自動采集、存儲、加工、統(tǒng)計和評估、圖譜分析、監(jiān)控、預警和應對。達到?jīng)Q策層、管控層和執(zhí)行層對勞務分包合同進行風險管理的目的。對勞務分包合同進行風險管理，首先應對可能發(fā)生的風險進行識別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風險指標，統(tǒng)一風險指標預警統(tǒng)計方法。對可能發(fā)生的風險，通過預警輔助決策系統(tǒng)提取風險指標數(shù)據(jù)，計算后，根據(jù)可能發(fā)生風險的程度進行風險預警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風險，在合同管理信息系統(tǒng)中應建立勞務分包工程量的控制計劃。勞務分包數(shù)量的控制計劃是建設項目總工程量的重要組成部分，也是進行勞務分包合同管理的基礎。所以，應根據(jù)勞務分包數(shù)量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數(shù)量進行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數(shù)量進行梳理，并重點梳理建設單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎施工輔助設施的工程數(shù)量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務分包數(shù)量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應關系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務數(shù)量的需求，也可以有效控制投入的勞務分包數(shù)量，實現(xiàn)勞務分包數(shù)量不會超過計劃數(shù)量的目的。最終達到勞務分包結算數(shù)量不會超過施工驗收數(shù)量的目標。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據(jù)項目施工進度計劃、制訂的雙代號網(wǎng)絡計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對勞務分包單位先進行資源配置，勞務分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結算管理。計量結算是支付勞務分包費用的依據(jù)。對勞務分包進行結算，應以工程項目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計算的基礎。單份勞務分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結算管理。辦理最后一期勞務分包結算時，合同管理信息系統(tǒng)中將通過勞務分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務分包結算是否為末期結算，并自動升級到審批權限。這樣做的目的，可以在進行中間計量時減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務分包合同進行全過程的控制。(4)結算支付管控。在有效控制勞務分包工程量結算的同時，如何做到對勞務分包結算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務分包結算產生的債務作為依據(jù)，形成債務支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統(tǒng)就會對勞務分包合同費用的支付，按照設定的已完成工程量的比例付款;如需要調整申請單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風險。將勞務分包合同的履約過程和結果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時調取勞務分包合同履約過程的數(shù)據(jù)信息，作為防止勞務分包單位無理索賠的依據(jù)。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務分包合同的履約過程，并逐級監(jiān)控了執(zhí)行結果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機械費進行核算與分析，對勞務分包費用是否存在偏差進行分析，對勞務分包合同的結算單價進行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進行建設項目的核算提供數(shù)據(jù)信息源，實現(xiàn)提高成本核算能力。

3結束語

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務分包合同管理模式，已經(jīng)滿足不了橋梁建設勞務分包和開展施工的需求。如何提高對勞務分包合同的管理水平，本文針對傳統(tǒng)勞務分包管理存在的主要問題進行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機和網(wǎng)絡技術建立合同管理信息化系統(tǒng)，對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來實現(xiàn)提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻

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［2］李瑛玫，劉鳳蓮．信息化環(huán)境對企業(yè)成本管理模式的影響與對策探討［J］．中國管理信息化(綜合版)，2007(12)．

［3］張美英．信息化在施工企業(yè)項目成本管理中的應用［J］．山西建筑，2013(22)．

第3篇：工程項目部合同管理范文

關鍵詞：道路工程施工；項目管理；分析；幸福指數(shù)

道路工程是我國的基礎性工程，對于國計民生有著重要影響。企業(yè)生存和發(fā)展靠在市場競爭中取得建設工程項目，而建設工程項目能否取得可觀的經(jīng)濟效益和社會效益，靠的就是管理。因此，嚴謹和諧的項目管理，能夠創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，是項目盈利、企業(yè)創(chuàng)收的根本保障，更是提升員工幸福指數(shù)的前提。工程項目管理是在項目的建設周期內，采用科學的管理方法和管理理論，對工程項目進行控制、協(xié)調、組織、決策和規(guī)劃，進而使工程項目施工質量和施工周期滿足要求，并在工程成本、進度、質量、安全和環(huán)境之間之間找到平衡點。本人結合自己多年從事道路工程施工項目管理的經(jīng)驗，從道路工程施工項目的特點簡要論述如何有效的進行工程項目管理。

1道路工程施工項目的特點

對于道路工程施工來說，因其施工和管理的產品為道路，因而具有自己的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①復雜性：由于道路工程項目線狀布設在野外，一般一個合同段就是幾公里，甚至十幾公里，不同項目和同一項目沿線的自然、地質、水文、人文環(huán)境等因素變化大，涉及范圍廣。②項目經(jīng)理部組織機構的臨時性以及參加單位的多樣性：項目經(jīng)理部組織機構隨工程項目的確定而產生，隨項目的完成而撤消；建設項目的任務往往有多個，甚至很多個單位共同完成，比如業(yè)主方、監(jiān)理方、材料供應方及項目員工等。③工程計劃的動態(tài)性：道路工程屬于露天產品，絕大多數(shù)都需要進行室外作業(yè)，施工環(huán)境比較差，較容易受到外界環(huán)境變化的影響，如洪水、暴雨、雷電、大風、雪災等，這就使得預先制定好的施工計劃經(jīng)常發(fā)生變化，有的工作受外界影響而被迫中斷，進而就需要對工程施工計劃進行更改，所以說，道路工程施工計劃的動態(tài)性較為突出。④工程項目建設周期長：道路工程施工的建設周期比較長，所以就需要花費較長的時間，因而道路工程施工項目部的管理人員和施工技術人員配置比較固定，不會出現(xiàn)頻繁變動情況，這就使得工程項目可以一直采用同一種管理方法和理念進行管理，有助于工程項目的順利展開。

2 道路工程施工項目管理的主要內容

2.1成本管理

在進行道路工程施工管理過程中，應當注重進行工程項目的成本控制。道路工程施工項目施工成本管理應該從工程投標報價開始，直到項目竣工結算為止，貫穿于項目實施的全過程。在工程項目施工階段，應當以工程項目經(jīng)理為主要責任人，綜合運用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施，以費用開支、材料消耗定額、勞動定額、施工預算以及施工圖預算等為標準，對工程項目實施階段的成本進行分析，貫徹落實開源節(jié)流的項目成本控制原則。對于施工項目材料用量的管理應當預先估算工程項目需要的材料量，落實工程材料限量領取的制度，將材料用量控制的責任落實到各部門；開工建設前應依據(jù)工程項目的實際情況確定用工量，將因零星施工、文明施工、安全生產所需的用工量，按照合理的比例承包給勞務分包隊；工程現(xiàn)場的施工機械，要做到有序調動、合理利用，防止出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。

2.2 道路工程施工的合同管理

一個建設項目的任務往往由多個，甚至很多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至是對立的。比如與業(yè)主的合同管理、與供應商之間的合同管理、與勞務隊之間的合同管理、與項目員工之間的合同管理，在這些參建單位的合同管理中采取必要的措施才能夠保證項目的利益不受損失，爭取項目利益最大化，使項目經(jīng)理部和眾參建單位之間的合作關系和諧穩(wěn)定 。所以在進行道路工程施工項目管理時，應當格外注重工程項目的合同管理，若沒有有效的實施合同管理，就無法保證工程項目的順利展開。所謂合同管理，不僅包括對每個合同的簽訂、履行、變更和解除等的控制和管理，還包括對所有合同進行籌劃的過程，因此合同管理的主要工作包括：根據(jù)要求確定選擇合同文本、確定合同計價方法、合同履行過程的管理和控制、及索賠等內容。工程項目所簽訂的合同主要有與承包商簽訂的承包合同、勞務分包合同，以及與項目部人員簽訂的勞動合同。工程項目管理人員應當對這些合同進行研究，以合同為依據(jù)開展管理工作。在工程項目開展期間，應當將工程實際情況與合同中的要求進行對比，注重合同意識的培養(yǎng)。

2.3 工程項目的質量控制和進度控制

在進行道路工程施工項目施工中，經(jīng)常出現(xiàn)只注重質量而忽略工程進度，進而導致不能按期完工；或者只注重工程的施工進度而忽略工程施工質量，導致工程質量不滿足要求，控制好質量就使得工程施工進度較慢，跟上了工程施工進度就不能有效控制施工質量；為此，在進行道路工程施工項目管理時，不僅要注重工程質量管理，而且要保證工程施工進度。在進行道路工程施工質量控制時應先確定質量控制目標，這一般取決于工程項目設計要求的質量標準以及工程項目質量管理水平高低；同時應結合現(xiàn)場實際情況采取必要的措施，如制定施工現(xiàn)場質量責任制，制定施工方案，進行質量技術交底，編制測量控制方案，做好測量控制，建立健全和完善計量管理的規(guī)章制度，嚴格做好計量控制，認真做好工序施工質量控制，定期召開施工質量會議，對員工進行施工技術規(guī)范的學習等措施，以便達到施工質量符合設計及規(guī)范的要求；道路工程施工的進度控制的好壞，影響著工程項目的施工進度，決定了工程項目能夠按照預定工期完工。在進行工程項目進度控制時應采取必要的組織措施保證工程施工進度，如制定獎勵制度，落實計劃，追究責任等，同時在經(jīng)濟措施中保障資金到位，在組織措施中保證人員和設備的投入，在技術上提供切實可行的方案和施工技術等方面來保證進度要求。

2.4 工程項目的職業(yè)健康安全管理和環(huán)境管理

由于道路工程施工線路比較長，施工環(huán)境又較為惡劣，因而必須注重施工環(huán)境安全建設，如加強民工安全教育，減少工程施工中的噪音污染，保障當?shù)亟煌〞惩?，搞好與當?shù)卮迕裰g的關系等。對于工程施工現(xiàn)場的安全管理，要建立必要的安全管理制度，在每天開工前要進行技術安全交底，施工結束以后要開會對一天的工作情況進行總結；定期對施工人員進行安全繼續(xù)教育，以便能夠提高其安全生產意識，避免安全生產事故的發(fā)生；對于施工危險性較高的工種，項目部應當為其購買傷害保險等。工程項目部的環(huán)境好壞，不僅影響到項目部的總體形象，也會對施工現(xiàn)場的環(huán)境帶來影響。由于道路工程施工的偏僻性特點，工程項目施工地點遠離都市，缺乏生活娛樂場所，施工企業(yè)應為員工提供必要的娛樂和休閑場所及配套設施，進而為項目管理人員營造一個良好的生活和工作的環(huán)境。加強對工程項目人員的后勤保障服務，因施工地點環(huán)境較為惡劣、工程施工較為辛苦，所以要注重施工人員的伙食保障，科學合理的搭配其日常飲食；對上下班的人員，要為其提供免費班車接送。

2.5道路工程施工項目管理的信息化建設

道路工程施工項目信息化管理有利于提高道路工程施工項目的經(jīng)濟利益和社會效益，以達到為項目建設增值服務，通過道路工程施工項目信息化建設，使項目信息能夠更有效的獲取、存儲、存檔、處理和交流。能夠使項目管理者更方便更有效的進行成本控制、進度控制和合同管理。通過對道路工程施工管理信息資源的開發(fā)和信息資源的充分利用，可吸取類似項目的正反兩方面的經(jīng)驗和教訓，利用有價值的組織信息、管理信息、經(jīng)濟信息、技術信息和法規(guī)信息，將有助于道路工程施工項目建設前期的方案選擇，有利于項目建設期的目標控制。

第4篇：工程項目部合同管理范文

關鍵詞：特種兵思維；合同隊伍；應用分析；合同管理

Abstract: In recent years, more and more building construction enterprises to participate in the foreign construction projects, and continue to grow and develop, the increasingly fierce competition in the international market. With the development and expansion of overseas projects, the construction enterprises in order to achieve the maximization of enterprise economic benefits and social benefits, must be meticulous management of the implementation of the projects, and effectively enhance the management level, and enhance the competitiveness of enterprises. Pakistan the high friction praise dam engineering, for example, combined with the author for many years overseas project contract management experience, training and application of the special forces in a international engineering business contract management thinking analysis, and to strengthen the management a few point proposal for colleagues to provide references.Keywords: special forces thinking; contract team; application analysis; contract management

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言：巴基斯坦高摩贊項目最初的設想誕生于英殖民地時期的1880年，由于當?shù)貝毫拥淖匀粭l件、部族利益分歧等原因一直難以成行。經(jīng)過一個多世紀的醞釀、流變，2002年7月項目終于由我公司承建，后因安全原因被迫停工。2007年在友好協(xié)商的基礎上，該工程的大壩和廠房標段由我公司承建。2011年3月該工程已下閘蓄水。業(yè)主對我公司給予了相當高的評價，并有多個項目都與我公司有合作意向，這充分展示了我公司在巴基斯坦市場的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿ΑＤ軌蛉〉眠@樣的成果，與我們所實施的“特種兵”商務合同管理理念是密不可分的。人力資源是公司關鍵資源、企業(yè)發(fā)展支柱、企業(yè)核心競爭力重要組成部分。在商務管理和合同談判中我們商務管理團隊面對業(yè)主、咨詢的刁難，在唇槍舌戰(zhàn)中坦然面對。我把我們商務管理團隊的這種做法解讀為“特種兵作戰(zhàn)法”。這一戰(zhàn)略思路讓我們商務管理團隊在保險索賠和工程理賠中游刃有余、無往而不利。

商務管理特種兵的選拔與培養(yǎng)

聚成選拔商務人才、培養(yǎng)一線作戰(zhàn)精英是我們項目部一直堅持的理念。中國選拔特種兵的四個條件是忠誠不二、軍中精英、絕對強悍、智力高超。施工企業(yè)對人才的選拔主要是通過民主測評和競爭，通過合理的篩選，挑選出對企業(yè)忠誠、懂技術、懂管理、精通至少一門外語，有工程造價和經(jīng)營管理工作背景的、素養(yǎng)高的員工來擔任高級商務主管。

我國對特種兵的培養(yǎng)，幾乎每一項基本科目都體現(xiàn)了嚴酷性注重在戰(zhàn)斗技能、機動技能、滲透技能、偵察諜報技能等反面的嚴格訓練。

國際項目工程施工企業(yè)，應該把培養(yǎng)國際型人才、組建優(yōu)秀的國際施工團隊、大力開拓國際市場作為工作中的重點，進一步推動國際工程項目經(jīng)營管理水平的提升。另外，一個團隊的進步和整體素質的提高離不開領導者的帶領，因而，加強對合同商務主管的培養(yǎng)，提升他們的整體綜合素質是國際工程項目施工企業(yè)提升合同管理水平的一大關鍵所在。具體來說，可以從體能、技能、情商等方面對合同商務主管進行全方位的嚴酷性訓練，讓他們能夠在高強度、高壓力的困境下應對自如，攻克實際工作中各式各樣的難題；促使合同商務主管更好地帶領整個合同管理團隊與各色對手進行周旋，從容應對合同管理過程中所遇到的難題，為企業(yè)爭取到盡可能多的利益。

在高摩贊大壩項目實施過程中，企業(yè)本著“不拘一格選人，德才兼?zhèn)溆萌?，揚長避短容人，適應市場樹人，真心誠意感人，成就事業(yè)留人，共同發(fā)展惠人”的人才管理機制和多項舉措，成就了一批商務管理人才的理想和愿望，為企業(yè)培養(yǎng)鍛煉了寶貴的中堅力量。

為了更好地促進企業(yè)的長遠發(fā)展，在項目管理過程中，還要努力創(chuàng)新人才培養(yǎng)理念，明確“人才強企”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持以科學發(fā)展觀和科學的人才觀為指導，積極改變過去那種對員工缺乏長遠培養(yǎng)規(guī)劃的觀念，而把企業(yè)對員工進行的培訓和培養(yǎng)，當做是一種企業(yè)投資，積極為人才培訓“買單”，不斷提高對員工培訓的投入?？梢匝埢蚱刚埾嚓P行業(yè)的專家、教授等，言傳身教，加快商務管理人才的成長力度。

商務管理特種兵的使命

在國際工程項目中，為企業(yè)解決難題、實現(xiàn)發(fā)展夢想，助其實現(xiàn)最大的利益與發(fā)展是商務管理特種兵的使命，每位商務管理特種兵都必須轉變傳統(tǒng)的國際工程管理思維，積極推進精細化的項目管理，為更好地完成工程項目提供保證。

第5篇：工程項目部合同管理范文

【關鍵詞】長輸管道；合同管理；造價控制

中圖分類號：TU 文獻標識碼：A 文章編號：1009914X（2013）3554401

1合同管理與工程造價控制的內在聯(lián)系

1）合同影響著工程造價的確定和控制。施工合同不僅明確了承發(fā)包雙方的權利和義務，也明確了監(jiān)理工程師和造價工程師的權利和義務。發(fā)包商對工程項目建設的管理主要委托發(fā)包商代表、監(jiān)理工程師和造價工程師對項目的建設進行管理，管理的過程也是以施工合同的基本內容為工作基礎的，所以承包商、監(jiān)理工程師、造價工程師及發(fā)包商代表無一不是依據(jù)施工合同來完成各自應該履行的職責、權利和義務。這些職責、權利和義務的履行都直接影響著工程造價的確定和控制。

2）合同是解決雙方經(jīng)濟爭議的重要依據(jù)。施工合同訂立的作用之一是為了維護雙方合法權益，任何一方不履行合同約定的義務，就會影響另一方的權益，按合同規(guī)定，就要承擔相應的民事責任。違約責任及違約條件都以施工合同為依據(jù)，最終以經(jīng)濟來衡量，讓違約者付出經(jīng)濟代價，受害方得到經(jīng)濟補償，違約責任及違約條件是工程竣工結算的基本保證。

3）合同管理貫穿整個施工造價控制過程。從合同履行時間上看，工程實施階段的合同管理就是將該工程由施工圖變?yōu)榻ㄖ嶓w的完整施工管理過程，其內容主要包括施工準備階段、施工階段、竣工階段的合同管理。

4）從控制工程造價的角度看，合同管理的內容涵蓋了實施階段與造價相關的所有方面。（1）在合同訂立時的管理。包括合理確定合同價款，承包方式，工程款支付方式，調整合同價款的原則和方式，材料供應及價格，計價方式，計價依據(jù)，工期質量要求，獎罰條款等。上述內容應圍繞保證質量、工期前提下，降低工程造價，預防經(jīng)濟糾紛，防止索賠為中心進行。（2）在合同履行過程中的管理。主要包括簽證變更的管理，工程計量的管理，工程款支付的管理，工程結算的管理，索賠的管理等。

5）合同類型是工程結算方式選擇的重要依據(jù)。施工承包合同方式有固定價款合同，可調價款合同，成本加酬金合同三種，其中成本加酬金在國內應用極少。工程量清單計價模式下，最常用的就是固定總價與固定單價兩種合同方式。施工承包合同決定了工程結算的方式。

2 以合同管理為手段控制長輸管道建設工程造價實例

川氣東送管道工程西起川東北普光首站，東至上海末站，是繼西氣東輸管線之后又一條貫穿我國東西部地區(qū)的管道大動脈。管道途經(jīng)四川、重慶、湖北、安徽、江蘇、浙江、上海等五省二市，設計輸量120億立方米/a，設計輸氣壓力為10.0MPa，干線管徑為1016mm，鋼管材質為X70，全長2206 km。主體工程按管道安裝工程、山體隧道開挖工程、定向鉆穿越工程等專業(yè)共分288個標段進行施工。

川氣東送管道工程，跨度長，施工標段多，工程造價控制之難不言而喻。針對長輸管道工程的特點，為了有效控制工程造價，節(jié)約投資，川氣東送管道工程項目部通過加強合同管理來控制工程造價，取得了成效。

1）訂立好合同。合同訂立是合同管理的基礎和依據(jù)。川氣東送管道建設工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大、履約時間長，客觀上要求合同內容完整、清楚，用詞嚴謹、準確，條款細致、嚴密，盡可能做到面面俱到，才能保證合同履行、合同管理的順利進行。為達到上述管理目標，川氣東送管道工程項目部組織了合同編審小組，針對各專業(yè)，編制了管道安裝工程標準合同文本、山體隧道開挖工程標準合同文本等適用各專業(yè)的標準示范文本。

2）加強工程變更的管理。發(fā)生變更是任何工程都無法避免的。項目部在工程建設初期，制定了《川氣東送管道工程設計變更管理辦法》。詳細規(guī)定了設計變更的分類、設計變更程序、設計變更管理原則。對設計原因變更和非設計原因變更，按兩種不同的變更程序區(qū)分對待。在處理變更價款時，遵循下述原則：（1）合同中有適用于變更項目的價格，按合同已有的價格計算變更價款；（2）合同中只有類似于變更情況的價格，則以此為基礎，參照確定變更價格；（3）合同中沒有相同或相似的價格，則由承包方提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)監(jiān)理工程師、建設單位審核批準后執(zhí)行。

3）加強現(xiàn)場簽證的管理?，F(xiàn)場簽證是處理合同價款中未包含而施工過程中又發(fā)生了的特殊情況的書面依據(jù)，簽證產生的費用也就成為工程造價的組成部分。項目部制定了《川氣東送管道工程現(xiàn)場簽證管理辦法》。詳細規(guī)定了現(xiàn)場簽證圍、程序、現(xiàn)場簽證的要求及簽證的確認。在簽證管理中，遵循以下原則：（1）凡預算定額或有關文件有明確規(guī)定的項目，不得另行簽證；（2）現(xiàn)場簽證內容、數(shù)量、項目、原因、部位、日期等要明確記錄，價款的結算方式、單價應明確約定；（3）現(xiàn)場簽證要及時辦理，除非特殊情況不得拖延事后補簽。對于一些重大的現(xiàn)場變化，還要及時留有影像資料，以備查詢。

4）加強質量的管理。合同糾紛常和工程質量有關，川氣東送管道建設工程項目部，在編制標準合同文本時，在各類合同通用條款中以獨立的章節(jié)，從質量目標，質量保證體系和文件，日常質量檢查，隱蔽工程、中間驗收和工序間的交接，質量缺陷停工，材料、工程設備質量控制等6個方面對質量管理及質量要求進行了約定。在合同專用條款中，又對不同的單項工程作了特殊的質量要求。合同中明確規(guī)定了工程質量應達到的標準，以及質量未達到驗收標準的處理辦法和造成損失的賠償辦法。

5）加強工期的管理。工期也是合同糾紛經(jīng)常涉及的問題，工期的延長將直接導致費用的增加，間接地影響生產、銷售等其他環(huán)節(jié)，造成經(jīng)濟損失。川氣東送管道建設工程項目部，在合同中從工程工期控制的總體目標，進度計劃，進度與計劃的一致性，進度計劃的修訂及批準，承包方施工計劃工程師，開工及延期開工，暫停施工，工程趕工，工期延誤，工期獎勵等10個方面，對工期進行了約定。合同重點約定了以下內容：承包方應當為實施合同設置專職的施工計劃工程師，發(fā)包方和監(jiān)理工程師有權要求承包方撤換不稱職的施工計劃工程師；因承包方原因造成停工的，由承包方承擔發(fā)生的費用，工期不予順延；如果發(fā)包方和監(jiān)理工程師判斷承包方的實際進度將不能按預期計劃完成工程，則有權要求承包方采取趕工措施加快施工速度。

第6篇：工程項目部合同管理范文

關鍵詞：建設工程項目合同管理創(chuàng)新風險管理分包合同管理

Abstract:

With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.

Key words:

Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management

risk management

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

建設工程項目合同管理的水平高低關系著企業(yè)的經(jīng)濟效益,其內容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。企業(yè)各有關部門必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信譽”為核心的合同管理工作。建筑施工企業(yè)對建設工程合同的管理是一項系統(tǒng)性的工作，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要影響，企業(yè)應該根據(jù)自身的特點，積極大膽的進行建設工程合同的管理體制創(chuàng)新，采取行之有效的方式方法來提高合同管理業(yè)務水平，從而實現(xiàn)對建設工程合同有序、有力、有效的管理。

二、建設工程項目合同管理的創(chuàng)新概述

建設工程項目是指為完成依法立項的新建、改建、擴建的各類工程（土木工程、建筑工程及安裝工程等）而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交等。合同管理是指企業(yè)的經(jīng)濟往來，主要是通過合同形式進行的。一個企業(yè)的經(jīng)營成敗和合同及合同管理有密切關系。企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的、層次性的。

筆者認為，建設工程項目合同管理創(chuàng)新在于在項目實施前，對項目應該進行分級審查，由企業(yè)成立的工程項目合同立項委員會，統(tǒng)籌項目立項和合同簽訂前的基礎性工作，其下設部門分別負責合同簽訂前的洽談、審查、審批，并且做到合同洽談權、審查權、批準權三權相對獨立，相互制約的管理制度。對企業(yè)是否可以簽訂合同，各級應認真詳細審查，然后由各級代表參加工程項目合同立項委員會討論會，最終投票決定項目是否予以審批。

項目實施過程，是建設工程項目合同管理重要環(huán)節(jié)，為加強合同實施全過程管理，企業(yè)應成立工程項目合同監(jiān)督控制小組，根據(jù)合同網(wǎng)絡，對企業(yè)所有在建項目和分包事宜深入各項目部，按相應合同規(guī)定予以監(jiān)督、控制，切實監(jiān)督相應部門的合同履行情況，對各項目部合同實施全過程的監(jiān)督、控制負責。同時，為突出合同實施全過程的風險管理的重要性，對風險因素進行有效控制，對變更、簽證、索賠進行準確的審計，企業(yè)應成立工程項目合同審計辦公室，對與所簽訂的合同不一致內容進行審計，對所有可能出現(xiàn)的風險進行風險的識別、控制和規(guī)避，從而將風險減至最低。

項目竣工驗收交付使用后，為加強合同管理的連續(xù)性，提高今后合同管理的能力，需對竣工項目的合同管理過程進行經(jīng)驗總結，逐步提高企業(yè)合同管理水平，最終建立企業(yè)合同管理數(shù)據(jù)庫，對所有項目建立專項合同電子檔案。作者本人經(jīng)過調查分析和實際研究繪制了建設工程項目合同管理體系圖，認為下圖更有利于合同管理體系的規(guī)范和優(yōu)化。

圖一、建設工程項目合同管理體系

在初步構建了企業(yè)建設工程項目合同管理體系后，本文著重從合同風險管理和合同分包管理兩個方面進行闡釋，以期能夠使建設工程項目合同管理工作在這兩個方面更加有序、有力、有效。

三、建設工程項目合同風險管理的優(yōu)化

在合同風險管理方面，就施工合同而言，合同確定了成本、工期、質量、安全和環(huán)境等項目總體目標，規(guī)定和明確了當事人各方的權利、義務和責任。建設工程項目必須實施規(guī)范性的合同管理，加強合同管理中的風險管控，才能滿足項目管理的需要，而這些對于企業(yè)自身來說必須以良好的合同管理制度體系、業(yè)務流程、合同管理機制、簽訂嚴謹?shù)暮贤瑮l款為基礎。 由于項目建設過程中的不確定性，對影響建設項目的重要方面，風險因素應予以提前評估、著重管控。建設工程項目合同風險管理應當遵循健全、合理、制衡、獨立的原則，確保合同管理的有效性。

合同管理的制度體系建設是建筑工程項目合同風險管控的基礎。結合建設工程項目合同管理的特點，工程項目的合同管理必須注重專門化、專業(yè)化、協(xié)調化和信息化。同時建設工程項目合同風險的管理原則要求建筑企業(yè)必須建立健全一套行之有效、嚴格的規(guī)章制度和可操作的作業(yè)制度。 具體而言，建筑企業(yè)應該建立合同洽談權、審查權、批準權三權相對獨立，相互制約的管理制度，使合同管理工作能夠有據(jù)可依，合同管理的基本制度主要有:合同會簽制度、合同審查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目標制度、合同交底制度、進度款審查 批準制度、變更、簽證、索賠制度、合同管理質量責任制度、合同統(tǒng)計考核制度、合同檢查和獎勵制度。 建設工程項目合同管理制度體系建設必須與良好的管理機制建設同步，才能具有強有力的執(zhí)行力。

四、建設工程項目分包合同管理的規(guī)范創(chuàng)新

在分包合同管理方面，對于一個復雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務。首先，因為總包單位不一定具備完成所有項目的資質；其次，完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程；最后，業(yè)主一般對于影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業(yè)主供貨。所以說，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。一般說來，對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關系是井然有序的，對雙方的責、權、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，若是合同關系不清，雙方的責、權、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。

就業(yè)主而言，可以編制合同網(wǎng)絡架構圖。通過合同網(wǎng)絡架構圖的編制，理清建設工程項目合同管理的思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡。然而，在目前的建設工程項目合同管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究。合同網(wǎng)絡架構是合同關系建立的基礎，對它進行深入的研究，有助于我們把握建設工程項目合同管理的主線，起到提綱摯領的作用。在理清建設工程項目合同管理的基礎上，加強對合同本身的研究，必將會使各項分包合同得到有效執(zhí)行，分包合同管理更加有效，進而使建設工程項目合同管理邁向更高的水平。

結束語：

總之，建設工程項目管理中，不論從業(yè)主還是施工方來講，合同管理對于整個項目的實施過程來說有著十分重要的作用。為加強此方面的管理,我們應該學會借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，結合我國的國情、法律及交易習慣，敢于探索實踐，努力創(chuàng)新，建立符合中國實際的合同管理體系，并健全以合同管理為核心的項目管理體系,提高我國的項目管理水平和企業(yè)管理水平，樹立企業(yè)的形象和信譽，使我國的經(jīng)濟活動能持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。

參考文獻：

[1] 顏瑞禧.建筑工程合同體系發(fā)展趨勢 [J] .經(jīng)營管理，2005.03:：22-24

第7篇：工程項目部合同管理范文

關鍵詞：建筑工程 項目管理 創(chuàng)新機制

在我國建筑工程項目管理當中主要存在著：一是對項目管理基本內涵和知識學習了解不夠，造成了認識觀念上的模糊。二是項目產品固化，人員流動，任務分散，施工周期長使動態(tài)管理難度大。三是項目部管理層、勞務層多元化，工作效率低下。四是項目部人員配置不合理，項目經(jīng)理的責、權、利不統(tǒng)一。五是成本管理觀念淡薄，缺乏有效的成本管理手段，不按國家現(xiàn)行的標準、規(guī)范、規(guī)程執(zhí)行，管理松散、制度不嚴等。因此，需要不斷總結經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新，不斷深化施工管理體制改革。

1、打牢建筑工程體制建設的基礎

俗話說，基礎不牢，地動山搖。首先要建立健全有限責任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體，制定資產經(jīng)營責任制，做到產權清晰，依法建立新型的產權關系，作為所有者的企業(yè)退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業(yè)與項目部各自的邊界責任。

二是要建立和完善企業(yè)法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產，用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任。要依據(jù)邊界清楚的法人財產來確定項目部獨立的法人地位，沒有法人的財產，夠不上企業(yè)法人。這樣目部才能真正走向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。三是構造科學的法人治理結構，形成來自所有者的激勵和約束，因為項目部分公司是企業(yè)出資來興建的，必須充分體現(xiàn)企業(yè)控股公司的意志。

2、樹立正確的理念為機制轉變服務導航

理念出自于決策者，但廣大職工的形勢與任務教育不可忽視，職工須樹立市場、競爭、效益觀念。以此為基礎，改革機構設置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟體制，轉換項目管理經(jīng)營機構?？稍跈C構上，設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調一致的管理機制，解決現(xiàn)場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。專設工程技術部，以適應工程新技術、新工藝、新裝備的需要，加強對重大施工技術問題的超前研究和科研攻關，為建設一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術支持，以顯示出強大的生機與活力。

3、用技術創(chuàng)新促進有效管理

建筑行業(yè)不改革與創(chuàng)新也會沒有出路，同時會出現(xiàn)生產率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等。技術創(chuàng)新的實質是，企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術、新工藝、新裝備，采用新的生產方式和經(jīng)營管理模式，提高產品的技術含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。技術創(chuàng)新采用從后往前做的模式，即根據(jù)市場確定產品，根據(jù)產品確定技術和工藝，最后確定所采用的技術是自主開發(fā)、合作開發(fā)還是引進。項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經(jīng)濟效益；而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業(yè)立于不敗之地，同時技術創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新、結構創(chuàng)新和機制創(chuàng)新提供支持和保障，是項目施工管理創(chuàng)新的基礎。

4、建立健全競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制

在當前市場競爭激烈，建筑行業(yè)趨向規(guī)范化的情況下，要想成為要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，在建設一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先，要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優(yōu)秀人才，補充新鮮血液、使機構保持旺盛活力。通過競爭機制，可以促進機關作風的轉變，提高工作和辦事效率，激發(fā)職工的學習熱情，提高廣大職工的勞動生產積極性。其次，要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在建設承包公司黨政工作、施工生產、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力，還應該建立各項獎懲制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴格按照技術標準和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進工程質量和文明施工水平的提高。再次，要建立監(jiān)督機制，圍繞提高工程質量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質量監(jiān)督與責任追溯系統(tǒng)，實行目標管理，責任到人。加強對勞動和、物資材料及機電設備的干預，建立三大市場；同時加強對人工費、材料費、設備費和管理費四大成本的控制。

5、建立和完善項目成本核算的管理體制

第8篇：工程項目部合同管理范文

關鍵詞：分包工程；成本控制；財務部門；作用

在市場經(jīng)濟大潮中，由于社會化生產分工的細化，以及國內建筑市場競爭的日趨激烈，建筑工程項目也越來越專業(yè)化，對工程質量和服務水平的要求也越來越高。片面追求建筑企業(yè)的大而全已不符合市場經(jīng)濟下建筑市場的發(fā)展趨勢，現(xiàn)代建筑企業(yè)應當做的是努力提高競爭力、做精專業(yè)化的水平，把企業(yè)做強，以獲得最大的經(jīng)濟效益。目前國內的建筑市場中，工程項目一般都是由多個承包商承擔，特別是在一些專業(yè)化程度較高的行業(yè)以及在工程項目需要某些特殊技術時，對于建筑企業(yè)最好的解決辦法就是選擇專業(yè)隊伍實行分包，這樣既可以解決企業(yè)技術缺乏問題，同時還能保證工程質量要求，這類分包就是我們說的專業(yè)分包，還有一種是將勞務作業(yè)依法分包給相應資質的勞務分包企業(yè)進行施工作業(yè)，就是勞務分包。

現(xiàn)代工程項目管理需要項目部有較強的整合能力，尤其對有分包工程的項目更要具備較強的管理能力，因為分包工程會涉及項目部內部工程技術、法律、財務等部門的配合與協(xié)作，從工程角度上講，要選取具有資質、工程質量意識強、技術力量優(yōu)的分包隊伍；從法律角度上講，要遵循分包合同的合法性；從財務角度上講，要做到有效控制成本，保證企業(yè)合理經(jīng)濟效益的獲得。在實際工程施工中，由于缺乏對分包工程進行科學合理的控制，沒有制定有效的成本控制措施，導致整個分包工程項目成本的增加，給建筑企業(yè)的經(jīng)營帶來風險，甚至導致施工企業(yè)在該施工項目中虧損，所以說，財務部門對分包工程的成本控制是非常重要的。

一、工程分包的定義

工程項目的分包是指總承包人或者勘察、設計、施工承包人，在承包建設工程后，經(jīng)過發(fā)包人同意，將其承包的某一非主要及專業(yè)性較強的部分工程，再另行發(fā)包給具備相應資質的其他承包人，并與其簽訂分包工程合同。

工程分包不同于工程轉包。轉包是指工程承包單位承包工程項目后，不履行合同約定的責任和義務，未獲得發(fā)包方同意，以營利為目的，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解，以分包的名義轉給其他單位承包，并且不對所承包工程的技術、管理、質量和經(jīng)濟承擔責任的行為。轉包與分包的根本區(qū)別在于: 轉包行為中，有的是承包人將其中標工程全部轉給他人，自己并不實際履行合同約定的義務；而分包行為則是承包人只是將其承包工程的某一部分或幾部分再分包給其他承包人，承包人仍然要就承包合同約定的全部義務的履行向發(fā)包人負責。轉包會對工程的質量造成很大風險，所以，在《建筑法》以及《合同法》中對工程轉包行為做出了禁止性的規(guī)定。

二、確定工程分包的程序與重要環(huán)節(jié)

工程分包首先是選擇分包單位，選擇分包單位時，總公司層面應在源頭上進行控制。在招標過程中，應進行詳細的了解和考察，選擇有資質、有能力，符合條件的分包單位，這可以有效解決很多后續(xù)管理問題。

（一）分包工程的成本控制措施

項目部對外簽訂分包工程合同前應先進行自評，然后報總公司合同主管部門審定，財務部門應參與項目部與分包隊伍的合同評審工作，這也是為控制分包工程成本所必須的程序與措施，評審時應注意以下內容：一是當事人的名稱或姓名和住所；二是工程地點及工程內容，合同中應明確分包工程的地點、范圍和工程量，并附工程量清單；三是承包方式及合同價款，合同中應明確承包方式、合同價款及價款內容，單價合同應明確合同單價及價款內容，注明是否含稅并明確稅種稅率，還應明確合同變更索賠的條件、方式等；四是合同工期，合同中應明確開工日期、完工日期和總工期（日歷天數(shù)或月），分包合同中還應明確階段工期目標，并在合同中明確工期延誤責任的劃分與獎罰措施；五是質量標準，分包合同中要明確分包工程驗收的質量標準，一般不低于業(yè)主要求的標準；六是嚴格按照規(guī)定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關的業(yè)務部門是否扣款出具意見。禁止分包單位以項目部或總公司的名義到外部采購材料、設備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，因需要出具用途的證明要造冊并做好登記。分包工程結算工程量時，應編寫分包工程結算書，報工程計劃部門審核后，報工程項目經(jīng)理審批，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，最后送達財務部門辦理工程款支付手續(xù)，分包工程未辦理工程進度結算的，財務人員應不予辦理付款手續(xù)，工程在沒有辦理竣工手續(xù)前，不能全額撥付工程款，還應按不低于分包工程造價的5%的比例扣留質量保證金，待保修期滿后，再按規(guī)定結清。

在實際工作中還應注意明確雙方的責任、義務、權利等。如明確對方的施工機械投入、人員配備等，以及安全措施、施工技術資料、文明施工、服從管理、工程不得轉包、民工工資的及時支付、資金的管理與工程施工的配合等等。還有其他如人力不可抗拒因素及免責條款等。

（二）切實加強合同管理

分包合同可以有效約束分包單位，對協(xié)議雙方均能有效化解風險，保障自身權益。在整個分包工程施工期間，嚴格執(zhí)行合同中約定的內容和事項，監(jiān)督合同雙方認真履行合同義務，準確、及時、完整、真實、連續(xù)地核算反映分包成本。尤其是對工程工期、工程質量目標等引起的違約賠償，要具體明晰。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束。在分包工程成本控制中，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。應嚴格按照合同進行工程結算，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經(jīng)濟往來以及技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

另外，無論是項目部與建設單位直接接觸中標的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設單位間接接觸中標的工程項目，或者是其他單位與建設單位通過各種關系中標、但需要企業(yè)掛名的工程項目，必須由總公司直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款。任何項目部都不得讓分包單位以本單位的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款。

三、分包工程需要重點防范的幾個問題

在分包工程施工中，作為項目部和財務部門要嚴密防范分包隊伍出現(xiàn)問題，做好工程成本控制。分包隊伍易出現(xiàn)的問題主要有：大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償分項工程開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去形成巨額虧損；有的分包單位在單價得不到滿足時，以撤人員、拖工期來要挾，以達到提高分包單價的目的；有的分包單位，為了早日把利潤拿到手，甚至拖欠、不支付工人工資或材料款，更有甚者，有的分包單位在拿到工程預付款后一跑了之，這就需要財務人員在工程分包中實時掌握情況，有必要的話，可監(jiān)督工程資金的流向。

四、加強企業(yè)財務人員培訓，提高隊伍結構水平

對企業(yè)而言，擁有一支高素質的財務人員隊伍至關重要。要建設一支高素質的財會人員隊伍，就要不斷加強財務人員的培訓與學習，不斷提高財務人員的業(yè)務素質。對有志從事財務工作、有較強的進取精神的財務人員，要為他們提供機會、創(chuàng)造條件，進行系統(tǒng)的財務知識培訓，強化對財務管理工作的認識和理解，最終實現(xiàn)財務理論知識與實際工作的融會貫通，以更加清晰地把握財務管理的關鍵點，最大限度地發(fā)揮財務管理的監(jiān)督與服務作用，更好地服務于施工企業(yè)的壯大與發(fā)展。

對財務人員，一方面要嚴格財經(jīng)法規(guī)，使企業(yè)的財務管理始終處于制度和法規(guī)的約束之下；另一方面還要充分發(fā)揮獎懲機制的作用，獎勤罰懶。在工作中，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對整個工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

在總公司條件允許時，財務人員應實行總公司委派制，受委派財務人員在經(jīng)濟、人事、晉升及職稱等方面都由總公司統(tǒng)一管理，受委派財務人員對總公司和項目部同時負責，在進行會計核算、實施單位管理職能的同時，還要承擔監(jiān)督反映職能，及時向總公司匯報項目部的資金收支、成本核算、財務狀況，財務人員可以嚴格行使監(jiān)督和管理職責，從根本上改變事后監(jiān)督所存在的缺陷和不足，在很大程度上減少了違規(guī)違紀行為的發(fā)生，這也是一種杜絕職務犯罪的有效機制，還可以防止財務人員在分包工程成本控制中，受項目部經(jīng)理或其他人員的授意，違反規(guī)定，不按章辦事，對施工企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

在分包工程施工過程中，作為項目部只有努力加強分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不斷強化財務部門及財務人員對成本控制全過程的參與，努力加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能切實降低分包風險，不斷適應市場競爭的激烈形勢，實現(xiàn)成本控制的目標，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化，使施工企業(yè)得到健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

第9篇：工程項目部合同管理范文

關鍵詞: 建設工程；合同管理；要點；對策

中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A 文章編號：

建設工程項目合同作為一種經(jīng)濟合同，是建設單位為完成工程建設而與勘察、設計、施工、材料供應等單位簽署的合同。它是承發(fā)包雙方用來明確責任、權利、義務關系的協(xié)議；是發(fā)包人工程款支付和對工程質量、投資、進度進行控制，保證工程建設的重要法律文件；也是承包人申請工程款的依據(jù)。有效的合同管理能有效地促進工程建設各方履行合同義務，確保建設目標實現(xiàn)。所以，做好合同管理對承包人及業(yè)主都具有重要意義。

一、建設工程項目合同特點

1、連續(xù)性和周期長

工程項目建設是一個循序漸近的過程，要求履約方式的連續(xù)性和漸進性。這就要求項目管理人員依據(jù)合同和實際情況及時做好管理，保證合同順利實施。

2、內容龐雜、條款多

工程項目的個別性和復雜性決定了每個建設工程具有共性外必然有其個別性，這就要求再簽訂合同時，在充分考慮合同的共性的基礎上，針對每個工程項目所獨有的特殊性，加之項目受多方因素影響和制約的作用，合同中除一般條款外，還有一些特殊條款，這些往往會涉及到專利、保險稅收等內容。所以，在簽訂工程項目合同時，要對各種因素做好準備，避免不良后果的出現(xiàn)。

3、多變性

工程建設過程中，因一些主客觀因素的影響，經(jīng)常會有設計的變更或合同條款的修改，所以項目管理者須加強對變更的管理，做好記錄，為以后的索賠、變更或終止合同提供依據(jù)。

4、經(jīng)濟法律關系多元性

合同在簽訂和實施過程中會涉及到多方面，建設單位委托監(jiān)理進行施工管理，承包方則會涉及到專業(yè)分包、材料供應、設備采購、銀行、保險等眾多單位，這些錯綜復雜的關系都需要用經(jīng)濟合同來進行管理。

二、建設工程項目合同管理主要內容

做好對合同法及有關法規(guī)的貫徹執(zhí)行情況的檢查，如合同管理辦法的貫徹執(zhí)行、合同簽訂及履行等，避免不必要的合同糾紛；做好項目經(jīng)理及有關人員的合同法及法律知識的培訓，提高合同管理者的素質；健全工程項目合同管理制度，如考核制度、項目合同歸口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情況統(tǒng)計，如工程合同份數(shù)、履約率、造價、選約原因、變更次數(shù)等的統(tǒng)計。

三、建設工程項目合同管理中的問題

1、合同雙方法律意識淡薄

目前我國建筑市場仍處于賣方市場，承包商為獲取工程，在接受發(fā)包人嚴苛的工程合同的同時，為了保障自己的利益，采取偷工減料、分包甚至非法轉包等手段，給工程帶來嚴重的隱患；有些業(yè)主在與承包方按招標文件簽訂“陽合同”的同時，還私下簽訂一系列內容與原合同相違的違法合同，而這些合同往往是承發(fā)包雙方責任、利益不對等，嚴重損害承包商利益；有些工程合同雙方不認真履行，隨意修改或違背合同，嚴重影響工程建設市場秩序；一些承包商為獲得項目，不惜低價中標，之后又將工程非法轉包給一些沒有資質的小隊伍，這些對工程進度、質量都會造成嚴重的影響。

2、不重視合同管理體系和制度建設

一些建設項目不重視合同管理體系建設，合同分級管理、歸口管理和授權管理機制不健全，合同誰都可以簽，管理程序不明確。有的則是不嚴格按制度執(zhí)行，缺少必要的審查評估，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督。

3、缺乏專業(yè)合同管理人才

一些建設項目管理機構缺少專業(yè)技術人員進行合同管理，或者是缺少對合同管理人員進行必要的培訓，將合同管理視為一種事務性工作。甚至則是領導直接規(guī)定由一般人員管理，而發(fā)生合同糾紛后則缺少必要的法律支援。

4、合同管理手段落后

一些項目合同管理較為分散，沒有明確規(guī)定合同的歸檔程序和要求，合同履行中沒有嚴格監(jiān)督控制，履行后沒有做好評估、總結，合同管理粗放。

四、完善建設工程項目合同管理

1、明確項目成本管理

健全成本管理責任制，系統(tǒng)的做好預測、計劃、控制、核算、分析等科學管理工作，減少項目工程成本費用支出。在預定的時間和質量目標下，完成工程項目，提高經(jīng)濟效益。加強目標管理，強調過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核。

2、建立項目合同交底制度

項目開工前或初期，組織工程建設相應的市場、工程、經(jīng)營、質控等部門對每個項目投標情況、協(xié)議書簽訂、工程工期、質量等項目做詳細的交底和檢查。

3、項目經(jīng)理部編制成本預測報告

如果沒有成本預測報告，則不簽發(fā)承包責任書，以便讓公司和項目部認清工程項目成本如某工程中標價為31140138元，扣除上繳公司后的承包價為26624818元，而成本預測價為27970277元，虧損1345459元，這就需要認真分析總結：市場競爭大，合同工期短，投入大，工程費用大增。找到原因則可采取以下措施：加大項目招標力度，對所有單項工程進行招標，降低人工成本300000元；對主要材料進行招標，降低材料成本702924元；土方工程經(jīng)議標和精心調配，降低成本238187元；工程實施中良好的合同履約，結算時可增加環(huán)保費247224元。對工程成本預測，項目成本不但不虧，還可降低成本142876元，這樣項目部人員對工程成本有比較明確認識，為下一步分解、落實目標成本和工程成本創(chuàng)造條件。

4、合同管理人員持證上崗

加強建設項目合同管理隊伍建設，做好合同管理人才培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗，這也是提高建設項目合同管理的有效舉措。

5、加大合同管理，保證合同全面履約

工程建設主管部門要把項目合同管理作為市場整頓的重要內容，在嚴把審查關的基礎上，加大對合同履約管理的力度。

6、加強合同法律意識

簽訂建設工程合同時，承發(fā)包方要認真審查合同的合法性和嚴密性，減少合同簽訂后各類矛盾糾紛的發(fā)生，把合同糾紛控制在最低范圍內，保證合同全面履行。

7、加強合同管理體系和制度建設

工程項目建設各方要提高對設置合同管理機構、合同歸口管理工作的重視。做好合同簽訂、合同授權、合同審查、合同履行、合同公證的監(jiān)督管理。嚴格合同管理制度，按規(guī)定程序操作，提高合同管理水平。

8、嚴控合同變更

幾乎所有工程建設項目在施工的過程中都會發(fā)生或多或少地合同變更，業(yè)主和承包商對合同變更的處理也是項目管理的最主要內容之一。

4.8.1合同變更原則

合同變更限制到最低程度；協(xié)商一致；重要變更提前采取措施。

4.8.2監(jiān)理制度下的合同變更程序

合同變更管理主要是處理各種變更，必須科學地建立合同變更程序，依據(jù)相關程序進行合同變更管理。

9、加強施工合同索賠管理

在我國的工程建設承發(fā)包雙方，合同履行中對工程索賠的認識還較為欠缺，缺乏一種推行工程索賠的意識和動力。因此，提高索賠意識也是承包商須解決的問題之一。

10、加強合同及相關文件歸檔管理工作

合同文本及相關資料屬重要法律文件，發(fā)生后要及時建帳并做好保存。工程建設周期長，涉及專業(yè)多，情況復雜，許多具體問題須依靠之前相應的資料進行解決。為此，做好資料歸檔，不是簡單的文檔管理問題，而更應該由專人負責，負責到底。

五、結論

建設工程項目合同管理是工程項目管理中非常重要的一部分，合同管理人員須要在熟悉工程項目合同特點和有關內容基礎上，嚴格合同履行和變更，保證建設工程項目合同正常履行。

參考文獻：

[1]、高正文.建設工程法規(guī)與合同管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008。

[2]、楊偉忠.我國建設工程合同管理淺析[J].建設經(jīng)濟，2006，（11）。