工程項目組織與管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目組織與管理范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；目標和任務(wù)；組織工具

在闡述建設(shè)工程項目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學(xué)校、科研項目或一個建設(shè)工程項目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。

建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨有的特性,如：

1）建設(shè)項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；

2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；

3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。

因此,針對一個建設(shè)工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設(shè)計時,應(yīng)充分考慮上述特性。

1 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)

建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設(shè)工程項目一般都有很多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：

1）業(yè)主方的項目管理：業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。

2）設(shè)計方的項目管理：設(shè)計方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān),因此,設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行,但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

4）建設(shè)物質(zhì)供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

5）建設(shè)項目總承包方的項目管理：作為建設(shè)項目的一個參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設(shè)的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。建設(shè)項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

2 建設(shè)工程項目組織與管理的關(guān)系

組織論是一門學(xué)科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計的工作流程組織是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計,也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計;同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。

組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。

1）項目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標的控制；;結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。

2）組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（或指令關(guān)系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項目在實施過程中有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。

3）工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。

4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計準備工作的流程、設(shè)計工作的流程、施工招標工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。

3 結(jié)語

隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項目管理的目標與任務(wù)的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學(xué)的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。

參考文獻

第2篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞:工程進度控制;存在問題;管理對策

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1、概述

建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現(xiàn),而建設(shè)項目進度控制的總體目標是建設(shè)工期的完結(jié)。項目進度控制,與投資控制和質(zhì)量控制一樣,是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

2、工程進度管理中存在的問題

2. 1.制約因素多,管理不到位

工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場的環(huán)境、勞動力中的需求狀況、設(shè)計變更中的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。而工程承包商對這些問題卻并沒有做出什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責(zé)人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致于在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。

2. 2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一般就要花費成本,都會采取趕工措施,,但又不想花費太多的成本,那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又得返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成造就了一種惡性的循環(huán),最終的結(jié)果是進度越來越拖后,成本也越加越多。

3、加強進度管理的對策

3. 1設(shè)定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

(1)以預(yù)期利潤標準確定目標工期

在市場經(jīng)濟條件下,施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動,直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品,其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤,但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生,從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。由此可見,施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務(wù)中,施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標利潤來推算目標工期的取值。

(2)以費用工期標準確定目標工期

施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化,相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

(3)以資源工期標準確定目標工期

工程項目進度管理過程中,施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復(fù)合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤,從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

3. 2采取積極有效的措施

(1)建高效團隊,實施科學(xué)管理

如果項目組織成員工作效率低下,組織機構(gòu)臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力,出現(xiàn)1+1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―――包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團隊精神,構(gòu)建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責(zé)任中心,對進度目標合理分解,使責(zé)任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現(xiàn)。

(2)以進度計劃為主,制定其他計劃

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

4、結(jié)束語

目前,我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱,業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M度進行管理,這樣才能夠保證進度控制目標的實現(xiàn),即為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

參考文獻:

[1]劉睿,張宇清,趙振宇:《建設(shè)項目中的工期延誤影響因素研究[J]》.建筑經(jīng)濟, 2008.

[2]朱保建陳書利:《施工項目進度控制[J]》.山西建筑, 2007, (33).

第3篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞:施工技術(shù);施工組織;設(shè)計管理:質(zhì)量

1當前施工組織設(shè)計的現(xiàn)狀

在新的形勢下,一些施工企業(yè)缺乏積極的應(yīng)對措施,科技管理水平落后,對施工組織設(shè)計沒有引起足夠的重視,因此就會出現(xiàn)以下幾種情況:

(l)根本沒有施工組織設(shè)計:不搞平面布置圖,材料亂堆亂放,土方運出運進,機械設(shè)備、勞動力需求無汁劃,工程質(zhì)量、案例施工無措施,窩工浪費現(xiàn)象嚴重,管理水平低下;

(2)應(yīng)付差:在甲乙雙方簽訂工程承包合同時,為應(yīng)付甲方審查施工組織設(shè)計,不得不胡亂編造一個,應(yīng)付了事;

(3)施工組織設(shè)計編制質(zhì)量低劣:不少施工單位,不明白施工組織措施,只畫出一張平面布置圖或工程進度表,就認為有了施工組織設(shè)計;

(4)重技術(shù)輕經(jīng)濟:有的施工單位編制施工組織設(shè)計受傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響,只重視施工組織技術(shù)措施,忽視經(jīng)濟指標內(nèi)容,以致在工程結(jié)算中糾紛不斷。

2施工組織設(shè)計編制原則

一般情況下,施工組織設(shè)計一般可分為施工組織總設(shè)計;單位工程施工組織設(shè)計;分部或分項工程作業(yè)設(shè)計。其編制原則如下:

(1)合理安排施工順序,組織流水施工。

(2)采用先進的施工工藝和施工技術(shù),努力提高施工技術(shù)水平和勞動效率。

(3)通過編制施工進度表對現(xiàn)場進行動態(tài)管理,努力提高項目科學(xué)管理水平,確保工程質(zhì)量。

(4)做好土建專業(yè)與其它專業(yè)間的協(xié)調(diào)工作以避免扯皮窩工現(xiàn)象。

(5)努力簡化現(xiàn)場施工工藝,盡量擴大作業(yè)空間,縮短施工工期。

(6)按現(xiàn)行勞動定額和施工定額核定工料消耗,編制好三大資源供應(yīng)計劃,努力節(jié)約材料,降低工程成本。

(7)有針對性地編制好安全、文明施工措施,實現(xiàn)安全,文明施工現(xiàn)場。

3施工組織設(shè)計的工程應(yīng)用

某工程為十二層綜合樓,總高為45m。本工程采用鋼筋混凝土框架剪力墻結(jié)構(gòu)作承重體系(利用電梯井壁作剪力墻結(jié)構(gòu)),鉆孔灌注樁基礎(chǔ),樁徑1000mm、1200mm、1500mm,樁長約18.75m、20.25m;以中風(fēng)化巖層作為樁端持力層。鉆孔灌注樁是本工程施工的關(guān)鍵工序,由于篇幅有限,因此下面注重介紹鉆孔灌注樁施工技術(shù)的相關(guān)內(nèi)容,供同類工程參考。

3.1施工準備計劃

3.1.1組織準備

(1)本工程開工前組織好現(xiàn)場管理機構(gòu),擬在合同簽定后三天內(nèi)組織人員到位定崗。根據(jù)本工程工期短、質(zhì)量要求高的特點,選用業(yè)務(wù)熟悉、組織紀律好、能吃苦耐勞的施工班組和操作工人參加本工程施工,并針對各工種特點和工程量大小,擬定各工種施工人員的合理比例,編制施工進度計劃和勞動力需求計劃,及時組織勞動力進場。

(2)建立建全各項管理制度,包括行政管理及技術(shù)業(yè)務(wù)管理所需的各項制度,如崗位責(zé)任制度,職工考勤考核制度,工程技術(shù)檔案管理制度等。

(3)對工人進行必要的法制和技術(shù)、安全教育,教育工人樹立“質(zhì)量第一、安全第一”的正確思想,遵守有關(guān)施工安全技術(shù)法規(guī)和地方治安法規(guī)。

3.1.2技術(shù)準備

技術(shù)準備是整個施工準備的中心環(huán)節(jié),因為任何技術(shù)上的疏忽和差錯都有可能給工程質(zhì)量和人身安全造成事故,使經(jīng)濟和生命財產(chǎn)受到損失,技術(shù)準備宜抓好以下幾項工作:

(1)組織各專業(yè)隊伍學(xué)習(xí)、熟悉設(shè)計圖紙,了解設(shè)計內(nèi)容及施工質(zhì)量標準,準確掌握設(shè)計圖紙中的細節(jié)和施工要求。

(2)做好圖紙會審工作,使設(shè)計錯誤或與實際不相符的內(nèi)容能得到及時改正,將錯誤消滅在開工前。

(3)據(jù)現(xiàn)場實際情況進一步完善施工組織設(shè)計文件,使它能在施工中真正起到作用。

(4)編制施工圖預(yù)算和施工預(yù)算,為施工作業(yè)計劃的編制、施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的簽發(fā)提供依據(jù)。

(5)向施工班組和操作工人進行技術(shù)交底,將工程設(shè)計內(nèi)容、施工進度計劃和施工要求等詳盡向有關(guān)人員講解,必要進進行操作演示或?qū)ｉT訓(xùn)練,務(wù)必使每個操作人員和技術(shù)管理工作干部切實了解和掌握施工工藝、質(zhì)量標準、操作要點以及安全技術(shù)措施等內(nèi)容,分工合作,責(zé)任到人。

(6) 提前做好各種材料和半成品的試驗檢測,如鋼材水泥性能的抽檢,混凝土及砂漿配合比試驗等,確保施工能按期進行。

3.1.3物質(zhì)準備

物質(zhì)準備主要包括建筑材料、施工機具和構(gòu)配件定貨采購和組織進場,這些準備必須在開工之前完成,這是保證施工順利進行的物質(zhì)基礎(chǔ)。

(1)根據(jù)施工組織設(shè)計和施工圖預(yù)算的工料分析,編制出工程所需的材料供應(yīng)量計劃和施工機具進退場計劃,為材料、物質(zhì)供應(yīng)部門提供基礎(chǔ)資料。

(2)根據(jù)材料計劃做好材料的申請、組織貨源、確定加工、供應(yīng)地和供應(yīng)方式,按計劃組織進場,進行儲存或堆放。

(3)積極做好構(gòu)配件的加工訂貨準備,按進度計劃要求組織構(gòu)配件儲備場地和存放保管。

(4)根據(jù)施工機具需用量計劃,組織落實施工機具的維修保養(yǎng),確保機具能按時進場。

3.1.4現(xiàn)場準備

(1)根據(jù)總平面規(guī)劃要求,進行場地控制網(wǎng)測量,并對建筑物的平面位置及定位軸線進行引測,設(shè)置永久性坐標控制樁和水準基樁,為施工放線和驗線提供依據(jù)。

(2)按照施工總平面圖的布置,修建有關(guān)臨時設(shè)施,接通施工用水、用電,為正式開工準備好生產(chǎn)、辦公、生活和物質(zhì)儲放等臨時用房。

(3)根據(jù)文明施工有關(guān)規(guī)定,做好場內(nèi)文明施工配套設(shè)施,如場區(qū)排水,安全用電,場區(qū)衛(wèi)生等。

(4)做好施工機械就位和試運轉(zhuǎn),及時做好維護保養(yǎng)等工作,保證施工機械能正常運行。

3.2工程測量

本工程在地下基坑開挖前,根據(jù)建設(shè)單位提供的建筑軸線控制點,使用經(jīng)緯儀測出建筑物的雙向主軸線。為預(yù)防基坑開挖、施工機具及材料搬運過程對軸線的影響,應(yīng)將主軸線引測到施工場地以墻和其它的穩(wěn)定、固定的地方,所建立施工軸線控制網(wǎng),要經(jīng)專業(yè)人員復(fù)核后再報規(guī)劃部門或建設(shè)單位進行驗線,被核準無誤后,方可破土動工。測量距離時使用鋼尺進行二測回讀數(shù),兩次讀數(shù)≤3mm。

利用已建立的施工軸線控制網(wǎng)和經(jīng)緯儀,放出每層的定位線,每層需放兩次,每次均需進行復(fù)驗。第―次在綁扎鋼筋后和澆搗混凝土后放出上層柱(墻)線,以便確定上層柱、墻位置。

水準基點的設(shè)置以保證其穩(wěn)定可靠為原則,其位置宜靠近觀測對象。樓層間高程傳遞采用下層水準控制點處向上傳遞各層高度?？刂泣c的高程應(yīng)用水準儀多次復(fù)核。

3.3場區(qū)排水與基坑降水

3.3.1場區(qū)排水

本工程平面尺寸不大,施工場地較為狹小,故只需沿基坑開挖四周邊線外2.0m左右設(shè)置排水溝,排水溝深0.4~0.6,寬度為0.4m,水溝順流方向有0.2-0.5%的坡度,在排水溝的四角上各設(shè)一個沉砂集水井,場區(qū)雨水、地下水經(jīng)沉砂后排入市政污水管網(wǎng)。

3.3.2基坑降水

本工程部分是在非雨季施工,所以不需要單獨采用人工地下防水措施,地下基坑土方完成后,只需在其外側(cè)設(shè)置排水明溝,地下水通過截排水方式引流到四周集水坑中,再用泵抽至地面場區(qū)排水明溝中即可。

3.4水平運輸及垂直運輸

為節(jié)省投資,混凝土的水平運輸可以使用斗車,垂直運輸利用兩臺帶吊臂鋼井架即可滿足要求。由于施工場地狹小,鋼筋和模板只能在另外場地加工制作好后用汽車運至現(xiàn)場,再使用鋼井架附設(shè)的吊臂將鋼筋提升到工作面,各種裝飾材料采用鋼井架作垂直運輸,水平運輸用手推車進行。人的上落在外腳手架外側(cè)搭設(shè)人行馬道。

3.5 樁基工程施工組織設(shè)計

由于鉆孔樁是全工程施工的關(guān)鍵工序。為加快施工的進度、提高工作效率,擬按以下施工組織設(shè)計施工:

3.5.l施工順序

測量放線鉆孔樁鉆孔底、放鋼筋籠、澆混凝土、驗樁、試樁開挖土方、土臂支護標高復(fù)核、鑿樁頭墊層、承臺、地梁、剪力墻模板、墻柱鋼筋澆混凝土回填土、夯實、墊層-±0.00以上。

3.5.2土方開挖與土臂支護

在開挖剪力墻區(qū)域時,由于基坑較深,采用對稱開挖,隨時保持一定的坡勢有利于排水。

土方開挖施工應(yīng)在保持開挖面干燥的條件下作業(yè)。在施工期要保持坑頂?shù)孛媾潘臅惩?在邊坡保持范圍內(nèi)的地面不應(yīng)有積水。

在基坑開挖過程中,不允許在坑邊堆置棄土或安置其它重型施工設(shè)備器材,以盡量減輕地面荷載。

當基坑開挖至基底標高以上30cm時,下面可采用人工開挖,以避免超挖。

基坑開挖時, 應(yīng)對平面控制樁、水準點、基坑平面位置、水平標高、邊坡坡度等經(jīng)常復(fù)測檢查。

挖出的泥土由運土汽車運到有關(guān)部門指定泥土排放點排放。在汽車裝土?xí)r不宜裝得太滿,車斗應(yīng)進行圍蔽,避免有運輸過程中泥土溢出污染路面。

3.5.3 鉆孔樁施工

本工程共有72根鉆孔灌注樁,樁徑分別為1000、1200、1500,成孔深約22m,選中風(fēng)化巖作持力層。鉆孔灌注樁主要施工過程:

(1)護筒用鋼板制成,露出地面300mm,入土不少于1000mm,樁混凝土達到達25%設(shè)計強度時方可拆除護筒。

(2)混凝土要求:混凝土強度比設(shè)計強度提高0.5N/mm2,水泥等級為425,碎石粒徑不大于30mm,混凝土坍落度在16~22cm,水灰比大于0.6,初凝時間3~4h。

(3)鋼筋籠的制作與安裝。

①主筋制作接頭采用搭接電弧焊,單面焊10d,雙面5d,焊縫長度和高度要符合規(guī)范要求?？v橫鋼筋交接處都要焊牢,同一截面處鋼筋搭接面積不超過總面積的50%。

②為保證鋼筋籠起吊不產(chǎn)生變形,籠內(nèi)要設(shè)加勁箍筋固定。

③鋼筋籠外設(shè)置保護層墊塊或用鋼筋按一定距焊制,鋼筋籠外形尺寸嚴格控制比樁孔內(nèi)徑小14cm。

(4)樁芯混凝土澆灌。

①樁孔鉆至孔底持力層時,及時通知建設(shè)方會同設(shè)計人員共同簽證,符合設(shè)計要求后隨即澆灌水下混凝土,用導(dǎo)管澆灌混凝土,先在混凝土料斗內(nèi)貯存經(jīng)計算確定的混凝土量,保證完全可以排出導(dǎo)管內(nèi)泥漿,并使導(dǎo)管出口第一次埋入混凝土深度不小于800mm;開導(dǎo)管的方法可用混凝土塞,先用8#鐵絲將塞懸吊在混凝土料口的下口,當混凝土裝至要求的數(shù)量時剪斷鐵絲,混凝土因自重下沉,排出泥漿,澆混凝土應(yīng)連續(xù)進行,隨澆隨拔導(dǎo)管,以后導(dǎo)管埋入混凝土不宜小于2000mm,直至樁頂混凝土標高高出設(shè)計頂標高600mm為止,在澆注將結(jié)束時,應(yīng)在孔內(nèi)加水,使泥漿稀釋,以確保混凝土質(zhì)量。

樁混凝土期齡達到28d后進行樁承載力試驗,合格后方可進入下一道工序,挖土方及鑿樁頭,樁頭只能豎鑿不可水平方向鑿,鑿后樁頂成水平面,不可成凸凹形狀。

②樁施工的安全要求:

A．成孔的機械設(shè)備人員應(yīng)持操作合格證書上崗。

B．進入施工現(xiàn)場應(yīng)戴安全帽,登高作業(yè)超過2m時,應(yīng)系好安全帶:工具應(yīng)放入工具袋內(nèi),嚴防附落傷人或落入孔內(nèi)。

C．現(xiàn)場場地應(yīng)平整,堅實,松軟地域應(yīng)鋪墊或夯實。

D．電器設(shè)備要設(shè)置漏電開關(guān),并保證接地的有效可靠。

E．登高檢修與保養(yǎng)的操作人員,必須穿軟底防滑鞋。

F．鉆桿與鉆頭的連接要勤檢查,防止松動脫落傷人。

G．采用泥漿護壁,對泥漿的循環(huán)系統(tǒng)要認真管理,及時清掃場地上的泥漿,做好現(xiàn)場防滑工作。

H．鉆孔后,混凝土澆注至樁頂比原自然地面低時,應(yīng)在孔口加蓋封擋。以免人或工具落入孔內(nèi)。

I．吊裝鋼筋籠時,要合理選擇捆綁吊點,并應(yīng)拉好尾繩,保證平穩(wěn)起吊,準確入孔,嚴防傷人。

3.5.4剪力墻及樁承臺施工

校對標高,放線,鋪C10墊層。綁扎承臺鋼筋、柱插筋,驗筋后澆注C20 鋼筋混凝土承臺,要保持柱插筋的位置正確,先澆筑邊角后澆筑中間,在振搗過程中避免碰撞承臺鋼筋及柱插筋。由l、15軸向中央推進施工,在此同時,5-11*E-K軸承臺也應(yīng)施工。

5~11*E~K軸剪力墻施工縫可留在距轉(zhuǎn)角1000mm左右,要做成企口。施工縫繼續(xù)澆筑時,已澆混凝土必須>20h(溫度在20℃左右),澆筑前應(yīng)清除施工縫的垃圾,表面松動的砂、石子及軟弱的混凝土層,同時要鑿毛用清水洗凈,鋼筋上的灰渣、油污要清除,鋼筋校正時注意不要使周圍的混凝土松動或破壞,澆筑前應(yīng)于水平縫上刷一道10mm厚的與混凝土配合比相同的水泥砂漿,施工縫處混凝土振搗要密實,但絕對不允許振搗器接觸到交界面。

施工剪力墻時應(yīng)注意洞口處,要從兩側(cè)同時下料,下料高度差不可太大(約200mm左右),以防洞口模板位移,先澆洞口下部,再澆洞口間墻,以確保洞口下混凝土振搗密實。每次下料厚度不超過500mm,澆注過程中不得移動鋼筋,經(jīng)常注意鋼筋兩側(cè)保護層,防止鋼筋位移,并注意預(yù)埋件、預(yù)埋管的正確位置,發(fā)現(xiàn)位移及時校正。

4結(jié)束語

第4篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；動態(tài)管理；協(xié)調(diào)

一、建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵與特征

建設(shè)工程項目管理不是廣義的項目管理，而是項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)使用的全過程的管理理論和管理方法的科學(xué)，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。

建設(shè)工程項目管理具有以下特點:

第一，建設(shè)工程項目管理的主體是多方面的。除了業(yè)主為項目的順利實施實行必要的項目管理外，承包商、項目經(jīng)理等根據(jù)合同對項目進行不同的管理。同時在項目生命周期進程中，還要受到各種因素的影響。

第二，建設(shè)工程項目管理目標責(zé)任的明確性。建設(shè)工程項目各主體所追求的目標，即在有限資源約束條件下，保證建設(shè)工程項目的質(zhì)量、時間、進度和人員素質(zhì)達到最優(yōu)化。

第三，建設(shè)工程項目按時間順序一般可分為投資決策、項目準備、項目實施和項目終結(jié)四個階段和項目建議書、可行性研究、項目設(shè)計、項目招投標、采購施工安裝、工程竣工、交付使用和項目后評價等八個過程，這些工作構(gòu)成了建設(shè)工程項目的運動周期各階段過程之間的銜接關(guān)系。

第四，建設(shè)工程項目管理的動態(tài)性。由于建設(shè)工程項目管理的內(nèi)部和外部環(huán)境千變?nèi)f化，甚至其功能也在隨著時間的推移而改變，管理過程中勢必會發(fā)生需要及時處理的各種問題，管理過程是一個動態(tài)的過程。

二、建設(shè)工程項目動態(tài)管理

本文將建設(shè)工程項目動態(tài)管理的概念界定為:在工程項目的建設(shè)過程中，項目管理者通過協(xié)調(diào)和沖突處理技術(shù)，對建設(shè)工程項目不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境影響因素及其對項目的影響做出判斷、決策和處置，生產(chǎn)出符合最終目標要求的建設(shè)工程項目產(chǎn)品的宏觀管理。

建設(shè)工程項目動態(tài)管理的基本特征如下:

第一，建設(shè)工程項目動態(tài)管理是一種過程管理。

第二，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理是一種宏觀管理。

第三，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理強調(diào)協(xié)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用。

第四，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理強調(diào)沖突處理技術(shù)的應(yīng)用。

三、建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)

項目協(xié)調(diào)是指項目管理者為實現(xiàn)項目的特定目標，協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現(xiàn);可以促使人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間以及各種系統(tǒng)的交界面之間相互協(xié)作與配合，從而極大地提高組織的效率。

項目協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于建立一個運行良好的協(xié)作體系。從文化、行為、管理和技術(shù)的角來看，項目管理的協(xié)調(diào)機理，主要反映在于以下幾個方面:

（一）協(xié)調(diào)主體

工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)的主體包括工程項目各參與方的管理者。在項目實施過程中，項目負責(zé)人是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。工程項目實施過程中，權(quán)威、具體化、規(guī)則和目標都包含在協(xié)作的各個方面，包括橫向聯(lián)系、任務(wù)組、矩陣結(jié)構(gòu)等。同時，計劃、時間表、專門化、等級關(guān)系和授權(quán)等都是復(fù)雜的工程項目組織普遍存在的特征，工程項目負責(zé)人要通過全面、扎實、有效的工作才能滿足建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)要求。

（二）協(xié)調(diào)目的與原則

工程項目協(xié)調(diào)的目的在于形成合作、和諧的項目工作氛圍，使協(xié)調(diào)體系產(chǎn)生“協(xié)同作用”，使工程項目管理達到整體大于部分之和的效果。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)的原則主要包括等級原則、指令單一原則、控制范圍原則和特例原則。等級原則即強調(diào)等級觀念，所有的參與者都被置于控制關(guān)系的金字塔結(jié)構(gòu)內(nèi);指令單一原則即每個參與者只從自己的直接領(lǐng)導(dǎo)那里接受指令;控制范圍原則強調(diào)每個領(lǐng)導(dǎo)不能擁有多于其有效領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)的下屬;特例原則指所有規(guī)范化事務(wù)均由下屬來完成，領(lǐng)導(dǎo)可以留出時間處理既有規(guī)章不適用的一些特殊情況。

（三）協(xié)調(diào)對象與內(nèi)容

建設(shè)項目協(xié)調(diào)的對象主要包括了四個方面:目標方面;管理方面;行為方面;文化方面。

（四）協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)

成功的協(xié)調(diào)需要精心設(shè)計一個以溝通為中心的和諧的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)是一組相互關(guān)系，它以橫向、縱向和斜向的方式伸向建設(shè)工程項目內(nèi)外的所有相關(guān)人員。協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的力量依賴于各參與方建立和維護與所有項目參與者的同盟關(guān)系的能力。這種與所有干系人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是解決工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題的尚方寶劍。

（五）協(xié)調(diào)技術(shù)

協(xié)調(diào)的手段在于綜合應(yīng)用各種協(xié)調(diào)技術(shù)?，F(xiàn)代項目協(xié)調(diào)的對象包括了人、財、物、時間、空間和信息的組合。協(xié)調(diào)工作包括目標、管理、行為、文化四個層次，協(xié)調(diào)的對象包括項目各組織負責(zé)人和項目參與者。對于通報、溝通，協(xié)商、談判四項協(xié)調(diào)技術(shù)，工程項目實施過程中可以單項使用，也可以多項同時使用。對于復(fù)雜的問題，特別是三大目標方面的問題，可以先通報、溝通，再協(xié)商、談判，進行處理，若仍然不能處理，最后可以進行仲裁或訴訟。

（六）協(xié)調(diào)實施

項目協(xié)調(diào)系統(tǒng)的直接目的就是建立良好的協(xié)作體系。這種體系要構(gòu)造起存在于有意識、有意圖、有目的的參與者之間的一種協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。所謂協(xié)調(diào)，就是組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。良好的協(xié)調(diào)能促進建設(shè)工程項目管理的協(xié)同效應(yīng)。如果協(xié)調(diào)不力，則會使項目組織和團隊喪失凝聚力。協(xié)調(diào)作用的全面發(fā)揮體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)人際關(guān)系協(xié)調(diào)；(2)團隊協(xié)作；(3)管理組織和諧相處；(4)參與者行為協(xié)調(diào)；(5)工作進程協(xié)調(diào)；(6)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)。

四、結(jié)束語

我國項目管理研究雖然起步較晚，但隨著項目管理理論和實踐水平的不斷提高，工程建設(shè)項目管理的日益發(fā)展，建設(shè)工程項目管理作為項目管理學(xué)的一個重要分支，越來越受到理論界、學(xué)術(shù)界和業(yè)內(nèi)人士的高度重視。

建設(shè)工程項目管理過程中沖突是不可避免的，協(xié)調(diào)是預(yù)防沖突的最有效手段。建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)應(yīng)從目標、管理、行為和文化四個維度來考慮。良好的協(xié)調(diào)是建設(shè)工程項目目標成功實現(xiàn)的關(guān)鍵。建設(shè)工程項目管理的日新月異，實現(xiàn)真正的動態(tài)管理，必然帶來建設(shè)工程項目發(fā)展的勃勃生機。

參考文獻：

第5篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞：組織環(huán)境；工程項目；成本管理；影響

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0198-02

引言

隨著建筑施工行業(yè)的迅速發(fā)展以及建筑施工市場對外開放程度的進一步擴大，建筑施工市場的競爭越來越激烈。另外，中國的建筑施工行業(yè)存在著很多不完善的地方，企業(yè)之間惡性競爭激烈，行業(yè)進入壁壘比較低以及外資建筑企業(yè)的擠壓，使得建筑施工行業(yè)逐漸進入了一個微利時代。做好工程項目成本管理，控制企業(yè)的成本，成為企業(yè)提高市場競爭力以及提升市場占有率的一個重要手段。工程項目成本管理，是指建筑施工企業(yè)在工程項目施工的過程中，對于企業(yè)將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的成本通過系統(tǒng)的有規(guī)劃的預(yù)測、分析、計算、論證等過程，采取科學(xué)合理的方法措施對于企業(yè)的成本進行控制和管理，以期能夠達到降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益的目的。工程項目的成本管理問題在目前已經(jīng)成為理論界和企業(yè)高度關(guān)注的問題，如何以系統(tǒng)科學(xué)的方法進行工程項目成本管理，構(gòu)建科學(xué)的成本管理模式顯得尤為重要。其中，組織環(huán)境對于工程項目成本管理的影響是全方面的，需要得到高度關(guān)注和研究。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1.成本管理理念問題。建筑施工行業(yè)傳統(tǒng)的工程項目成本管理的理念比較落后，其重點主要集中在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，并將外部環(huán)境看成是不可控制的因素，對于外部組織環(huán)境與工程項目成本之間的聯(lián)系分析甚少。近些年來，隨著建筑施工行業(yè)的日益市場化，使得工程項目成本管理受到外部組織環(huán)境的影響越來越大，工程項目的組織環(huán)境，包括企業(yè)面臨的上下游行業(yè)，與業(yè)主、設(shè)計院、供應(yīng)商、工程監(jiān)理、分包商等之間的關(guān)系，都成為影響工程項目成本的重要因素。

2.成本管理目標問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的目標主要表現(xiàn)為成本的最小化，即通過對于項目資金的節(jié)流，來加強對于工程項目活動中各個環(huán)節(jié)的控制。對于項目成本管理來說，節(jié)流固然重要，然而，如何從源頭上控制工程項目成本的發(fā)生更加有必要。因此，建筑施工企業(yè)要加強對于項目施工管理，優(yōu)化施工設(shè)計等方面來獲得成本優(yōu)勢，從而提高市場競爭力。

3.成本管理手段問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的手段比較落后，沒有建立起一套整體科學(xué)的工程項目成本管理體系。許多建筑施工企業(yè)將工程項目成本管理的任務(wù)完全交由財務(wù)部門來完成和執(zhí)行，項目的成本管理比較分散和混亂。建筑施工企業(yè)沒有一套從總體上進行成本管理與控制的體系，管理部門與項目部門，項目部門之間缺少有效的溝通和協(xié)調(diào)，在工程預(yù)算、材料采購、人員安排等方面的工作得不到合理的協(xié)調(diào)，大大提高了企業(yè)總體的成本。

4.成本管理內(nèi)容問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的重點主要集中于影響工程項目成本比較直接的因素，例如，工程項目的設(shè)備成本、材料成本、人工成本以及各項費用等。然而，工程項目因為其執(zhí)行環(huán)節(jié)眾多，涉及到的方方面面的因素也比較多，因此，還有很多影響工程項目成本的隱形因素，例如，工程項目經(jīng)理的能力，工程施工人員的積極性，以及其他關(guān)于人的因素。目前，在工程項目成本管理方面，對于這些隱形因素的研究還是比較少的。

通過以上的問題可以看出，在現(xiàn)代日益開放和激烈的市場環(huán)境背景下，傳統(tǒng)的工程項目成本管理已難以滿足建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的需求。2001年，在美國出版的《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，提高了沒有相應(yīng)的組織環(huán)境因素考慮，再先進的成本管理與評價的方法也沒有成功的可能性。因此，建筑施工企業(yè)一定要重視研究組織環(huán)境對工程項目成本管理影響的研究，通過客觀的分析工程項目施工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，來構(gòu)建有利于工程項目成本管理的組織環(huán)境，從而有效地降低企業(yè)的成本。

二、組織環(huán)境對工程項目成本管理的影響

組織環(huán)境的涵義是指存在于組織的內(nèi)外部并且通過一些系統(tǒng)性的力量和環(huán)節(jié)來影響組織整體的各種條件和力量因素的綜合。組織的內(nèi)外部存在很多環(huán)境因素，但并非所有的環(huán)境因素都會對于組織產(chǎn)生影響，因此，如何區(qū)分和鑒別對于組織產(chǎn)生重大影響的環(huán)境因素就顯得尤為重要。根據(jù)組織環(huán)境可控制程度，可以將組織環(huán)境區(qū)分為組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。組織外部環(huán)境是指存在于組織外部的環(huán)境，其影響的范圍包括很多組織；組織內(nèi)部環(huán)境指存在于組織的內(nèi)部，其只對于特定的組織產(chǎn)生影響。

（一）組織外部環(huán)境對于工程項目成本管理的影響

1.政治環(huán)境。由于近些年來，中國的大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施投資以及固定資產(chǎn)投資主要是由政府主導(dǎo)的，因此，政府行為以及政策對于建筑施工企業(yè)的影響非常大。政府是建筑施工產(chǎn)品的主要消費者和投資者，一旦政府的投資政策和方向發(fā)生變化，將對于建筑施工企業(yè)帶來巨大的影響。例如，在2009年國家為了緩解全球金融危機給國家經(jīng)濟帶來的沖擊，出臺了規(guī)模巨大的“四萬億”投資政策，并且在很大程度上放松了信貸政策。在寬松的貨幣政策和積極的財政政策的刺激下，建筑施工行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑業(yè)總值比2008年同期增長22.3%，增加值比2008年同期增長18.6%。

2.經(jīng)濟環(huán)境。建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)所身處的經(jīng)濟大環(huán)境。建筑施工企業(yè)是受到經(jīng)濟周期影響十分明顯的行業(yè)，對于經(jīng)濟的波動和變化非常敏感。例如，2008年金融危機之后，建筑施工行業(yè)受到了非常顯著的影響，建筑施工行業(yè)的產(chǎn)值增速明顯放慢。進入2012年下半年以來，由于國家開始逐漸實施穩(wěn)健的財政貨幣政策，并對于投資信貸規(guī)模進行了嚴格的限制，使得建筑施工行業(yè)受到了很大的影響。因此，建筑施工行業(yè)在進行工程項目成本管理的時候，一定要對于經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括企業(yè)身處的經(jīng)濟周期，未來的經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟走向等進行分析，從而制定科學(xué)合理的成本管理策略。

3.技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境是指建筑施工行業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)水平，整個行業(yè)的技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展的政策等。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展應(yīng)用，生產(chǎn)技術(shù)等對于提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)成本起著非常重要的作用。根據(jù)中國的建筑施工行業(yè)的現(xiàn)狀，建筑業(yè)的總產(chǎn)值與技術(shù)裝備率之間所呈現(xiàn)出的關(guān)系并不明顯，建筑施工行業(yè)采用新技術(shù)、新工藝、新材料等并不多。這在另外一個方面也說明了建筑施工行業(yè)通過技術(shù)改進和技術(shù)創(chuàng)新來降低成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效率的空間還很大。因此，建筑施工企業(yè)需要不斷地加強技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建鼓勵技術(shù)進步和創(chuàng)新的體系，從而降低工程項目的成本。另外，建筑施工企業(yè)所面臨的法律環(huán)境，企業(yè)與外部同行業(yè)之間的競爭，與供應(yīng)商發(fā)包商之間的關(guān)系等，都屬于工程項目成本管理的外部組織環(huán)境，對于項目成本管理都有著非常重要的影響。

（二）組織外部環(huán)境對于工程項目成本管理的影響

目前，對于工程項目成本管理的組織內(nèi)部環(huán)境仍然缺乏系統(tǒng)深入的研究，本文主要將影響工程項目成本管理的組織內(nèi)部環(huán)境分為施工能力、采購體系、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)管理人員等幾個方面。

1.施工能力對于工程項目成本管理的影響。建筑施工企業(yè)的施工能力是指企業(yè)完成工程項目的水平，主要包括施工人員的能力，施工裝備水平以及施工工藝水平等因素。目前，中國的建筑施工企業(yè)在進行工程項目成本管理的時候，在發(fā)掘自身施工能力，從而有針對性地制定相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理模式方面存在著很大的不足。因此，在分析施工能力這一要素的時候，建筑施工企業(yè)應(yīng)該主要研究以下幾個方面：首先，建筑施工企業(yè)要針對工程項目的類型進行分析，并制定相應(yīng)的施工方案，從而起到控制成本、提高經(jīng)濟效益的目的；其次，建筑施工企業(yè)要分析企業(yè)在施工技術(shù)等方面的優(yōu)勢，并利用優(yōu)勢開拓市場，提高企業(yè)的市場競爭能力和市場占有率；再次，施工企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)勞動力的施工水平，施工經(jīng)驗以及工作效率等進行分析，看其是否能滿足工程項目施工的需求。

2.采購體系對于工程項目成本管理的影響。采購體系主要是指建筑施工企業(yè)的材料采購，分包商服務(wù)、設(shè)備租賃、以及其他各種服務(wù)的總稱。衡量建筑施工企業(yè)采購體系是否成熟的標準主要是看企業(yè)能否以最優(yōu)的價格和最好的質(zhì)量獲得企業(yè)施工生產(chǎn)所需的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)應(yīng)該對于自身的采購體系進行評價，例如，對于企業(yè)的材料來源，供應(yīng)商的信譽，企業(yè)的分包商質(zhì)量，設(shè)備租賃的情況等進行評價，從而為工程項目成本管理提供依據(jù)。

3.組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指施工企業(yè)內(nèi)部各個組成部門以及部門之間的相互作用，其包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，組織結(jié)構(gòu)的分配以及各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)等。組織結(jié)構(gòu)對于施工企業(yè)工程項目施工的成本管理起著非常重要的作用。施工企業(yè)應(yīng)該不斷地健全其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體系，合理地分配各部門之間的權(quán)限和職責(zé)，加強各組織部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，從而起到降低工程項目成本，提高經(jīng)濟效益的目的。

另外，規(guī)章制度、市場營銷、技術(shù)管理人員等組織內(nèi)部環(huán)境都對工程項目成本管理起到非常重要的影響。

總結(jié)

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及建筑施工行業(yè)對外開放程度的提升，建筑施工行業(yè)所面臨的內(nèi)外部組織環(huán)境發(fā)生了很大的變化，并對于工程項目成本管理起到非常重要的影響。因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)該進一步加強組織環(huán)境對工程項目成本管理影響的研究，并采取針對性的措施，降低工程項目成本，提升工程項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 吳洪林，周忠明，潘穎.建筑工程成本管理的內(nèi)部環(huán)境影響因素及解決方案[J].重慶建筑，2009，（9）.

[2] 高元生.簡論工程項目成本預(yù)測與控制[J].黑龍江交通科技，2011，（7）.

第6篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目；人力資源管理；彈塑性特征；適應(yīng)性特征；科學(xué)性特征

工程項目人力資源管理作為人力資源管理在工程項目管理中的具體應(yīng)用，有著自身鮮明的特點。本文著重分析工程項目人力資源管理的概念和特點并將其與一般人力資源管理進行了比較，并分析了工程項目對人力資源管理的要求。

1 工程項目人力資源管理的概念與特點

一般而言，“工程項目人力資源管理”即對工程項目的人力資源管理。它包含兩個方面的內(nèi)涵：一是工程項目人力資源管理同屬于人力資源管理的范疇之內(nèi)，二是工程項目人力資源管理的對象是主要的內(nèi)部項目相關(guān)人。然而，從學(xué)科理論分析，工程項目人力資源管理又是一種新的管理方式，一門新的管理學(xué)科的代名詞。它既遵循人力資源管理的一般原理，又是從項目管理理論和實踐出發(fā)的工程項目人力資源管理?；谏鲜鲇^點，工程項目人力資源的定義為：“從事工程項目生產(chǎn)過程、活動的所有與項目有關(guān)的人的勞動能力的總和”。按照工程項目干系人的性質(zhì)，可將工程項目人力資源分為兩種類型：內(nèi)部的工程項目人力資源，即項目團隊成員、項目經(jīng)理、項目團隊能力總和；外部的工程項目人力資源，即除此之外的項目參與方的能力總和。

可見，“工程項目人力資源管理”有兩種不同的含義，其一，是指一種管理過程/活動，即一種有意識的按照項目的特點和運行規(guī)律，對工程項目進行人力資源管理的過程/活動；其二是指一種管理學(xué)科的分支，即以工程項目管理中的人力資源管理活動為研究對象的一門學(xué)科。它是探求工程項目人力活動的科學(xué)的理論和方法。前者是一種客觀的實踐活動，后者是前者的理論基礎(chǔ)，其本質(zhì)而言，兩者是統(tǒng)一的。工程項目人力資源管理屬于微觀領(lǐng)域范疇。工程項目人力資源管理是工程項目管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，可以定義為研究使項目涉及的人員達到最有效的使用必需的過程。

目前國內(nèi)工程項目管理由于在實施過程中，各階段的任務(wù)和實施的主體不同，也就構(gòu)成了工程項目管理的不同劃分：工程承包方的項目管理、投資方的項目管理、施工方的項目管理和業(yè)主方的項目管理。他們的管理者分別是業(yè)主單位、設(shè)計單位、施工單位和咨詢單位，他們從不同方面對項目實施管理。所以，一個工程項目參與的人員一般來自幾個方面，形成不同的項目組織。本文研究工程項目人力資源管理問題時，主要側(cè)重內(nèi)部工程項目人力資源管理研究，從而帶動整體工程項目人力資源管理的發(fā)展，為項目的成功注入新的活力。

2 工程項目人力資源管理比較分析

工程項目人力資源管理與企業(yè)組織人力資源管理一樣，實現(xiàn)相同性質(zhì)的功能，但是，企業(yè)組織和項目不同，組織存在是現(xiàn)存的、長期的、穩(wěn)定的而項目則必須堅持與項目干系人的特定具體目標聯(lián)系在一起，有確切的起始日期，與企業(yè)組織相比，它可以說是臨時的、獨特的和的短期的。因此，工程項目人力資源管理在內(nèi)容上有自己的側(cè)重點，在方法上也有一定的獨特性。即工程項目人力資源管理在一定的生命周期內(nèi)，表現(xiàn)為滿足項目任務(wù)的需求。組織結(jié)構(gòu)的靈活性和多樣性，根據(jù)項目的分類，在不同的項目階段可采用多種形式的組織視圖，以便適應(yīng)項目的不同需要。項目人員獲取和解聘的非常規(guī)性，意味著具有一定的權(quán)變性和隨機性。能力開發(fā)的針對性和前瞻性，體現(xiàn)在項目前、項目中和項目后等等。

所以，工程項目人力資源管理模式是在人力資源管理活動不斷發(fā)展和調(diào)整中，適應(yīng)工程項目戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)，能力開發(fā)等形態(tài)中形成的。工程項目人力資源管理是符合項目管理發(fā)展規(guī)律的。

3 工程項目對人力資源管理的要求

工程項目對人力資源管理要求具有以下幾點特征：

（1）工程項目對人力資源管理要求的彈塑性特征。建設(shè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流動性使得某個工程項目結(jié)束后，其組織結(jié)構(gòu)隨之解散，勞動工具和人力資源隨之遷移到新的項目或回歸母公司企業(yè)中去。這使得工程項目對人力資源管理必須具有很強的應(yīng)變能力和可塑性，要求項目管理人員有堅強的事業(yè)心、機敏的組織才能和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，項目人員要有無私奉獻和吃苦耐勞的精神。另外，就工程項目人員數(shù)量而言，隨著工程的進展，人力資源需求也會發(fā)生較大的變化，表現(xiàn)為開工初期遞增和施工后期遞減，中間階段是人力資源需求的高峰，組織結(jié)構(gòu)的彈性要求工程項目的人力資源管理也必須是彈性的，人力資源管理的方式和內(nèi)容必須經(jīng)常根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化進行適當?shù)恼{(diào)整，實現(xiàn)動態(tài)管理。

（2）工程項目對人力資源管理要求的復(fù)雜性特征。工程項目人力資源管理的對象具有復(fù)雜性。包括項目的可行性研究、設(shè)計、規(guī)劃、施工、投入使用等全過程。同時，各階段的人力資源內(nèi)部和外部關(guān)系之間協(xié)作的復(fù)雜，決定了工程項目對人力資源管理要求的復(fù)雜性。另外，工程項目管理的主體是多方面的，一個工程項目是多項專業(yè)的綜合體，例如，一座建筑大樓工程可以劃分為基礎(chǔ)工程、砌筑工程、鋼筋混凝土工程、主體工程、安裝工程、防水工程和裝飾工程等，形成了總包和分包的關(guān)系，分包要對總包負責(zé)。總分包關(guān)系，要求工程項目部在管好內(nèi)部人力資源的同時，要協(xié)調(diào)好外部人力資源的關(guān)系。同時工程項目技術(shù)、環(huán)境的復(fù)雜性也決定了工程項目對人力資源管理要求的是一個復(fù)雜、綜合的管理過程。

（3）工程項目對人力資源管理要求的適應(yīng)性特征。工程項目對人力資源管理要求的復(fù)雜性特征，也隨之帶來對人力資源管理對項目人員數(shù)量和質(zhì)量的要求。具有滿足這些要求，才能適應(yīng)項目環(huán)境的發(fā)展變化，實現(xiàn)項目目標。適應(yīng)性特征應(yīng)使項目人員的知識、技能、經(jīng)驗得以充分發(fā)揮，進行組織和組織規(guī)劃、項目團隊能力建設(shè)，實行項目團隊管理和績效的持續(xù)改進等，調(diào)動全體項目人員的積極性，建立良好的學(xué)習(xí)機制和激勵機制，防止人才流失和斷層，并鼓勵技術(shù)和管理上的創(chuàng)新。同時項目人員本身要建立終身學(xué)習(xí)理念，不斷提高自身的能力水平，以適應(yīng)項目的需要。

（4）工程項目對人力資源管理要求的科學(xué)性特征。工程項目人力資源管理以人力資源管理相關(guān)基本理論為基礎(chǔ)，以項目管理理論為依托。因此，研究工程項目人力資源管理必須從項目管理、工程項目管理的整體出發(fā)，弄清各系統(tǒng)之間關(guān)系以及系統(tǒng)與環(huán)境之間關(guān)系。同時，運用現(xiàn)代化的管理手段和方法，對工程項目人力資源管理研究起著重要作用。由此可見，工程項目管理是以工程項目人力資源管理為核心的管理活動。它同項目管理中的時間、成本、預(yù)算和質(zhì)量一樣重要。在項目的開始階段尤其是項目的實施階段扮演著重要的角色。它是項目成功的基礎(chǔ)。是為完成一個特定項目而將人力資源和其他資源結(jié)合成一個短期的組織，是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中，尋找一個“滿意解”。

第7篇：工程項目組織與管理范文

1.1建設(shè)單位管理工程項目的問題

目前我國的工程建設(shè)中，建設(shè)單位管理自己的工程建設(shè)項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業(yè)分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經(jīng)濟并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設(shè)項目。比如一些大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)，由于要不斷地從事工程項目建設(shè)，它們自己一般都擁有管理工程建設(shè)的能力，應(yīng)該容許其進行工程建設(shè)管理。

1.2設(shè)計單位從事工程項目管理的問題

我國的設(shè)計院除了做設(shè)計之外，一般還從事相關(guān)建設(shè)項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設(shè)計院，如交通、化工、郵電等設(shè)計院。這些設(shè)計單位從事工程項目管理（主要體現(xiàn)在承攬工程建設(shè)項目監(jiān)理工作）是個比較復(fù)雜的問題（建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內(nèi)存在著把兩者區(qū)分對待的傾向）。設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理通常有兩種情況：一是設(shè)計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務(wù)（非自己所設(shè)計的工程）；二是設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程。第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設(shè)計單位作為一個企業(yè)，除了設(shè)計這個主業(yè)之外，還從事相關(guān)的建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)，設(shè)計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別。而設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。

2現(xiàn)代工程項目管理組織策略分析

2.1組織結(jié)構(gòu)管理

組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現(xiàn)提供服務(wù)的，如共同目標缺失，則組織意義將不復(fù)存在。這就要求必須做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在現(xiàn)代工程項目管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，要求明確一個主管領(lǐng)導(dǎo)，為轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式提供服務(wù)，且做好公司企業(yè)流程重組及建立、完善質(zhì)量體系與信息支持體系工作。同時將企業(yè)改制辦公室、文化領(lǐng)導(dǎo)小組等設(shè)置到企業(yè)內(nèi)部，為塑造企業(yè)文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網(wǎng)絡(luò)管理組織模式為主分析，伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，組織創(chuàng)新力度越來越大，為適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展需求，企業(yè)必須緊跟時代步伐，選取科學(xué)有效的措施，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網(wǎng)絡(luò)化，該組織模式的最大優(yōu)點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數(shù)，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執(zhí)行實施速度，實現(xiàn)柔性化管理。

2.2組織信息管理

企業(yè)部信息流通不暢是其轉(zhuǎn)變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現(xiàn)代工程項目管理，必須以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為前提條件，對現(xiàn)有資源技術(shù)加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統(tǒng)的建立。該系統(tǒng)必須滿足并行操作、外部系統(tǒng)接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術(shù)，在其中心進行專門項目IT組設(shè)立，在IT管理層人員的領(lǐng)導(dǎo)下，各級人員需向項目管理提供技術(shù)保障。在工程項目IT執(zhí)行階段，需合理制定相關(guān)執(zhí)行計劃，進行相關(guān)文件編制，做好此系統(tǒng)成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統(tǒng)去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統(tǒng)、文檔等資料交給業(yè)主。如智能化設(shè)計環(huán)境中可視化技術(shù)的應(yīng)用，在工廠設(shè)計環(huán)節(jié)通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設(shè)計環(huán)節(jié)即可扼殺失誤。且利用此方式對設(shè)計方案加以優(yōu)化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區(qū)域不同情況選取協(xié)同工作的CAD方式，在互聯(lián)網(wǎng)可通過FTP協(xié)議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設(shè)計人員對其進行設(shè)計、修正，并向服務(wù)器及時反饋。

2.3建立知識管理系統(tǒng)

（1）企業(yè)知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業(yè)知識庫，其一企業(yè)數(shù)據(jù)集合由企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)構(gòu)成；其二數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的發(fā)展基礎(chǔ)為數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。作為數(shù)據(jù)管理方式，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)前期以事務(wù)處理為主，經(jīng)過長期發(fā)展，此類數(shù)據(jù)庫內(nèi)日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量越來越多。在知識庫內(nèi)，知識門戶的作用也愈加重要。大多數(shù)企業(yè)知識管理的入口為技術(shù)開發(fā)，進行該企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)地建立。利用此網(wǎng)絡(luò)能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)上協(xié)同計算地應(yīng)用。

（2）知識管理機構(gòu)設(shè)立。為滿足知識經(jīng)濟發(fā)展需求，要求實現(xiàn)企業(yè)知識專門化管理。在企業(yè)管理中，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定是知識主管的主要任務(wù)，需制定企業(yè)知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內(nèi)容，在對組織管理內(nèi)知識需求各個方面進行分析，以此對企業(yè)發(fā)展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設(shè)計好知識管理系統(tǒng)。在知識創(chuàng)造、共享與使用環(huán)節(jié)，對組織機構(gòu)體系完善程度如何加以確定，避免對企業(yè)發(fā)展造成負面影響。

（3）知識標準化編碼處理。在網(wǎng)絡(luò)前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優(yōu)點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確?？煽貭顟B(tài)下提升項目生產(chǎn)時間、經(jīng)濟效益與質(zhì)量[2]。

3結(jié)束語

工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國際工程項目管理中的成熟經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。應(yīng)該允許有條件的業(yè)主自己進行工程項目管理；要進一步規(guī)范設(shè)計單位進行建設(shè)監(jiān)理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質(zhì)的設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理和項目管理，但要防止設(shè)計單位從事項目管理的泛化，否定設(shè)計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設(shè)監(jiān)理）應(yīng)該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發(fā)展的重點。

參考文獻

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[2]王乾坤.建設(shè)項目集成管理研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，

2006：41.

第8篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目管理

1.人的因素

人是建設(shè)工程項目的策劃者和執(zhí)行者。人是具有主觀能動性的，無論作為策劃和監(jiān)督者的業(yè)主方還是監(jiān)理和施工方，乃至于材料供應(yīng)商，都將參與到建設(shè)工程項目中來，只有項目的各個參與方都能充分理解項目質(zhì)量的意義，并為之竭盡全力才能保證建設(shè)工程項目的順利進行。我國實行建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營資質(zhì)管理制度、市場準入制度、執(zhí)業(yè)資格注冊制度、作業(yè)及管理人員持證上崗制度等，從本質(zhì)上說，都是對從事建設(shè)工程活動的人的素質(zhì)和能力進行必要的控制和管理。此外，我國的各種法律條令還對建設(shè)工程的質(zhì)量責(zé)任制度作出明確規(guī)定，如規(guī)定按資質(zhì)等級承包工程任務(wù)，不得越級，不得掛靠，不得轉(zhuǎn)包，嚴謹無證設(shè)計、無證施工等，從根本上說也是為了防止因人的資質(zhì)或資格時空而導(dǎo)致質(zhì)量能力的失控和不合格。

2.技術(shù)因素

影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的技術(shù)因素設(shè)計的內(nèi)容十分廣泛，包括直接的工程技術(shù)和輔助的身纏技術(shù)，前者如工程勘察技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)、材料技術(shù)等，后者如工程檢測檢驗技術(shù)、試驗技術(shù)等。建設(shè)工程技術(shù)的先進性程度，從總體上來說還主要取決于發(fā)達國家一定時期的經(jīng)濟發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平，取決于建筑業(yè)及其相關(guān)行業(yè)的技術(shù)進步。對于具體的建設(shè)工程項目，和主要還是通過技術(shù)工作的組織與管理，優(yōu)化技術(shù)方案，發(fā)揮技術(shù)因素對建設(shè)工程項目質(zhì)量的保證左右。如今的科技發(fā)展日新月異，新的施工技術(shù)，施工工藝，施工材料的應(yīng)用已經(jīng)廣泛投入到建設(shè)工程的各個項目之中，對于新技術(shù)的發(fā)展，必將有力的推動建筑行業(yè)的發(fā)展和進步，但同時我們也要慎重的對待新技術(shù)，新材料等，因為對于現(xiàn)在的發(fā)展水平，有很對新的事物我們還沒有對其完全了解，這樣在我們應(yīng)用新技術(shù)的時候就必然存在一定的風(fēng)險，有時候這些風(fēng)險是致命的，所以當我們面對新興事物的時候就要求我們慎重使用，不能盲目求新求變，只有這樣才能更好的為我們的建設(shè)工程項目服務(wù)。

3.管理因素

管理的進行伴隨著建設(shè)工程項目的全部運行周期也是對建設(shè)工程能產(chǎn)生巨大影響的因素。影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業(yè)主方的建設(shè)工程項目決策，其次是建設(shè)工程項目實施過程中，實施主體的各項技術(shù)決策和管理決策。實踐證明，沒有經(jīng)過資源論證、市場需求預(yù)測，盲目建設(shè)重復(fù)建設(shè)，建成后不能投入生產(chǎn)或使用，所形成的合格而無用途的建筑產(chǎn)品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質(zhì)量的適用性特性。同樣盲目追求高標準，缺乏質(zhì)量經(jīng)濟性考慮的決策，也將對工程質(zhì)量的形成產(chǎn)生不利的影響。

管理因素中的組織因素，包括建設(shè)工程項目實施的管理組織和任務(wù)組織。管理組織指建設(shè)工程項目管理的組織架構(gòu)、管理制度及運行機制，三者的有機聯(lián)系構(gòu)成一定的組織管理模式，其各項管理職能的運行情況，直接影響著建設(shè)工程項目目標的事項。任務(wù)組織是指對建設(shè)工程項目實施的任務(wù)及目標分解、發(fā)包、委托；以及對實施任務(wù)所進行的計劃、指揮、協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督等一系列工作過程。從建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的角度看，建設(shè)工程項目管理組織系統(tǒng)是否健全、實施任務(wù)的組織方式是否科學(xué)合理，無疑將對質(zhì)量目標控制產(chǎn)生重要的影響。

4.社會和環(huán)境因素

任何一個建設(shè)工程在決策階段的考察中，都要首先考慮這個建設(shè)工程項目實施所在地的社會穩(wěn)定情況。如果建設(shè)工程所在地的社會處在動蕩之中，那么這個建設(shè)工程項目就存在著巨大風(fēng)險的。影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的社會因素，表現(xiàn)在建設(shè)工程法律法規(guī)的健全程度及執(zhí)法力度；建設(shè)工程項目法人或者業(yè)主的理性化程度以及建設(shè)工程經(jīng)營者的經(jīng)營理念；建筑市場包括建設(shè)工程交易市場和建筑生產(chǎn)要素市場的發(fā)展程度及交易行為的規(guī)范程度；政府的工程質(zhì)量監(jiān)督及行業(yè)管理成熟程度；建設(shè)咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展及其服務(wù)水準的提高；廉政建設(shè)及行風(fēng)建設(shè)的狀況等。

建設(shè)工程項目的實行要在一定的環(huán)境之中進行，所以一個建設(shè)項目的決策，立項和實施，受到經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)等多方面因素的影響，是建設(shè)項目可行性研究、風(fēng)險識別與管理所必須考慮的環(huán)境因素。對于建設(shè)工程項目質(zhì)量控制而言，無論該建設(shè)工程項目是某建設(shè)項目的一個子項目工程，還是本身就是一個獨立的建設(shè)項目，作為直接影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的環(huán)境因素，一半是指建設(shè)工程項目所在地點的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境；施工現(xiàn)場的通風(fēng)、照明、安全衛(wèi)生防護設(shè)施等勞動作業(yè)環(huán)境；以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理關(guān)系、組織協(xié)調(diào)方式、質(zhì)量控制系統(tǒng)等構(gòu)成的管理環(huán)境。對這些環(huán)境條件的認識和把握，是保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的重要工作環(huán)節(jié)。

建設(shè)工程項目是一項極其復(fù)雜的，需要多方面通力合作的運作過程。建設(shè)工程通常都具有較長的施工周期和較為復(fù)雜的材料、人力和物質(zhì)資源的供應(yīng)和儲備過程。作為參與建設(shè)工程項目的各個單位，控制建設(shè)工程項目過程中的質(zhì)量是建設(shè)單位的主要任務(wù)。雖然影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的因素是多方面的，但只要各個參與單位在項目進行過程中能夠合理的安排項目的進行，從人的因素、技術(shù)因素、管理因素和社會和環(huán)境因素等方面進行協(xié)調(diào)和安排就能保證一個建設(shè)工程項目健康，順利的進行。

參考文獻：

第9篇：工程項目組織與管理范文

關(guān)鍵詞:工程項目管理;系統(tǒng)管理;項目目標;合同管理;風(fēng)險管理

中圖分類號:TU198文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0114-02

工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內(nèi)的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設(shè)計、設(shè)備詢價、采購、施工、簽證、驗收、后評價等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標,最終實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。而目標的系統(tǒng)管理是把整個工程項目的工作任務(wù)和目標作為一個完整的系統(tǒng)加以統(tǒng)籌、控制,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行,從而保證總目標的實現(xiàn)。

一、工程項目管理的任務(wù)

工程項目管理的主要任務(wù)是在工程項目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上,對勘察設(shè)計、建設(shè)準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評價,通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標控制、風(fēng)險管理和信息管理等措施,保證工程項目進度、造價、質(zhì)量目標得到最佳匹配的實現(xiàn)。

(一)合同管理

工程項目合同是業(yè)主與參與項目實施各主體之間明確權(quán)利義務(wù)關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件,也是市場經(jīng)濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講,項目的實施過程就是工程建設(shè)合同訂立和履行的過程,一切合同所賦予的責(zé)任、權(quán)利履行到位之日,也就是工程項目實施完成之時。

合同管理主要是指對各類合同的依法訂立過程和履行過程的管理,包括合同文本的選擇,合同條件的協(xié)商、談判,合同書的簽署;合同履行、檢查,變更和違約、糾紛的處理;總結(jié)評價等。由于工程業(yè)主和參與建設(shè)實施的有關(guān)單位在合同關(guān)系中所處的地位、責(zé)任、利益不同,因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業(yè)主方的合同管理,服務(wù)于項目實施的總目標控制,視點在合同結(jié)構(gòu)的策劃,以便通過科學(xué)合理的合同結(jié)構(gòu),理順項目內(nèi)部的管理關(guān)系,避免產(chǎn)生相互矛盾、脫節(jié)和混亂失控的項目組織狀態(tài)。其著力點在于支付條件、質(zhì)量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質(zhì)量標準及驗收辦法,不可抗力造成損害的承擔(dān)原則、第三者損害的承擔(dān)原則,設(shè)計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則,其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學(xué)習(xí)和掌握合同法律的基本知識,學(xué)會應(yīng)用法律和合同手段,指導(dǎo)項目管理工作,正確處理好相關(guān)的經(jīng)濟合同關(guān)系。

(二)組織協(xié)調(diào)

工程項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的職能,是管理技能和藝術(shù),也是實現(xiàn)項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中,各個項目參與單位需要處理和調(diào)整眾多復(fù)雜的業(yè)務(wù)組織關(guān)系,主要包括: (1)外部環(huán)境協(xié)調(diào),如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應(yīng)方面的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)要素方面的協(xié)調(diào)和社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等; (2)項目參與單位之間的協(xié)調(diào); (3)項目參與單位內(nèi)部各部門、各層次之間及個人之間的協(xié)調(diào)。

(三)目標控制

工程項目目標控制的主要任務(wù)就是在項目前期策劃、勘察設(shè)計、施工、竣工交付等各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段,從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面采取措施,確保項目總目標的順利實現(xiàn)。目標控制是工程項目管理的重要職能,它要求項目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標的實現(xiàn)而進行的一系列檢查和調(diào)整活動,也就是項目控制機構(gòu)按預(yù)先設(shè)定的目標值,對被控對象在實施過程中不斷進行調(diào)查和分析,將實際狀況與計劃目標進行比較,通過比較找出偏差,并采取措施加以調(diào)節(jié)和糾正,以使其滿足預(yù)定目標的要求。

(四)風(fēng)險管理

隨著工程項目規(guī)模的大型化和技術(shù)的復(fù)雜化,業(yè)主及項目參與各方所面臨的風(fēng)險越來越多。工程建設(shè)客觀現(xiàn)實告訴人們,要保證工程項目的投資效益,就必須對項目風(fēng)險進行定量分析和系統(tǒng)評價,以提出風(fēng)險對策,形成一套有效的項目風(fēng)險管理程序。風(fēng)險管理是一個確定和度量項目風(fēng)險,以及制定、選擇和管理風(fēng)險處理方案的過程。其目標是通過風(fēng)險分析減少項目決策的不確定性,以便決策更加科學(xué),更好地實現(xiàn)項目質(zhì)量、進度、投資目標。

(五)信息管理

工程項目信息管理,主要是指對有關(guān)工程項目的各類信息的收集、儲存、加工整理、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理是項目目標控制的基礎(chǔ),其主要任務(wù)就是及時、準確地向各級領(lǐng)導(dǎo)、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息,以便在項目進展的全過程中,動態(tài)地進行項目規(guī)劃,迅速正確地進行各種決策,并及時檢查決策執(zhí)行結(jié)果,反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務(wù)。為了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息編目分類和流程設(shè)計工作,擬定科學(xué)的查找方法和手段;充分利用現(xiàn)有信息資源。

(六)環(huán)境保護

工程建設(shè)可以改造環(huán)境、為人類造福,優(yōu)秀的設(shè)計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個工程項目的實施過程和結(jié)果,同時也存在著影響甚至惡化環(huán)境的種種因素。因此,應(yīng)在工程項目建設(shè)中強化環(huán)保意識,切實有效地將環(huán)境保護和克服損害自然環(huán)境、破壞生態(tài)平衡、污染空氣和水質(zhì)、擾動周圍建筑物和地下管網(wǎng)等現(xiàn)象的發(fā)生,作為項目管理的重要任務(wù)之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區(qū)的有關(guān)環(huán)保法規(guī)和規(guī)定,對于環(huán)境方面有要求的工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環(huán)境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設(shè)程序向環(huán)境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環(huán)保措施工程同步設(shè)計、同步施工、同步投入運行。

二、工程項目目標的系統(tǒng)管理

工程項目目標的系統(tǒng)管理包括兩個方面:一方面首先確定工程項目總目標,采用工作分解結(jié)構(gòu)方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標,將其落實到工程項目建設(shè)周期的各個階段和各個負責(zé)人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。另一方面要做好整個系統(tǒng)中各類目標的協(xié)調(diào)平衡和各分項目標的銜接與協(xié)作工作,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行。

(一)工程項目目標的確定

工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。確定了工程項目目標,實際上也就明確了業(yè)主努力的方向。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。因此項目的投資者和執(zhí)行者,都必須重視并加強對工程項目目標的探索和目標系統(tǒng)的建立。

(二)工程項目目標系統(tǒng)的建立

工程項目目標系統(tǒng)建立過程包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目的構(gòu)思。在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析,確定符合實際情況的需求目標。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),是將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結(jié)構(gòu)。工程項目目標系統(tǒng)可采用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標,達到控制整個工程項目的目的。

(三)工程項目目標管理

工程項目目標管理要求目標系統(tǒng)中的各級目標與實現(xiàn)目標的具體計劃相聯(lián)系,各級目標對應(yīng)工程項目組織機構(gòu)中相應(yīng)級別的職能部門。高級管理人員制定工程項目總目標,工程項目組織中的各級職能部門根據(jù)總目標的要求制定相應(yīng)的目標和實現(xiàn)目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據(jù)本部門目標確定各自的工作職責(zé)范圍和工作成果。工程項目是一個多目標系統(tǒng),而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現(xiàn)工程項目的過程就是多個目標協(xié)調(diào)一致的過程,這種協(xié)調(diào)包括同一層次的多個目標之間的橫向協(xié)調(diào),總目標與子目標之間的縱向協(xié)調(diào),以及工程項目目標與組織目標之間的協(xié)調(diào)等。

控制是項目管理過程中的一項重要活動,通常是指項目管理人員在執(zhí)行計劃的過程中,按計劃標準來衡量所取得的成果,糾正發(fā)生的偏差,最終實現(xiàn)項目目標的管理過程。工程項目的質(zhì)量目標、進度目標、投資目標,三者有著內(nèi)在的聯(lián)系,相互影響、相互制約,處在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)內(nèi)。在目標系統(tǒng)控制過程中,要求項目管理人員根據(jù)工程項目的客觀情況,協(xié)調(diào)三個基本目標間的關(guān)系,制定實現(xiàn)工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態(tài)控制。在執(zhí)行計劃過程中針對出現(xiàn)的新情況,不斷調(diào)整計劃,糾正偏差,使工程項目目標始終保持最優(yōu)狀態(tài),從而實現(xiàn)“計劃―執(zhí)行―檢查―糾偏―新計劃”的動態(tài)控制過程,使項目的實施結(jié)果逐步向最終目標逼近。