小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力精選(九篇)

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第1篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

目前，大多數(shù)的國(guó)家和地區(qū)的保險(xiǎn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)大多是大小保險(xiǎn)公司并舉的，呈壟斷競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。在我國(guó)，隨著保險(xiǎn)體制的不斷深入改革，保險(xiǎn)業(yè)得到了快速發(fā)展，保險(xiǎn)費(fèi)收入總額已列在世界第10位左右。與此同時(shí)，我國(guó)也已形成了大小保險(xiǎn)公司并存的壟斷競(jìng)爭(zhēng)型的保險(xiǎn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，形成這樣的保險(xiǎn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)自然具有合理性。所以，對(duì)于這種高市場(chǎng)集中度的保險(xiǎn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)象，多數(shù)專家和學(xué)者并沒(méi)有異議。問(wèn)題是對(duì)于在保險(xiǎn)市場(chǎng)上共有保險(xiǎn)公司108家，其中90%以上是市場(chǎng)份額低于5%的中小保險(xiǎn)公司，我們是扶持？還是按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則由其自生自滅而不問(wèn)？因?yàn)?，在大公司在市?chǎng)上占主導(dǎo)地位的狀況下，雖有個(gè)別中小保險(xiǎn)公司發(fā)展較好，取得穩(wěn)定的市場(chǎng)地位，但總體上看，大多數(shù)中小公司面臨兩難的選擇：若要不斷鋪設(shè)機(jī)構(gòu)，加快業(yè)務(wù)發(fā)展，做大公司的規(guī)模，就要以高費(fèi)用換業(yè)務(wù)，面臨虧損風(fēng)險(xiǎn)；若要保持公司的盈利水平，減少不具有盈利能力的機(jī)構(gòu)數(shù)量，就很難做大公司的業(yè)務(wù)規(guī)模，公司的知名度很難快速提升，影響公司的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，中小保險(xiǎn)公司還面臨因缺乏投資優(yōu)先權(quán)而處于投資渠道狹窄和缺乏人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于現(xiàn)實(shí)中的中小保險(xiǎn)公司地位和狀況，《中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)》曾刊登文章，題目叫《中小保險(xiǎn)企業(yè)：市場(chǎng)不相信眼淚》（2007年12月17日）。其基本觀點(diǎn)是：中小保險(xiǎn)公司的發(fā)展，還主要取決于自身的努力，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我們顯然不能采取簡(jiǎn)單方式扶持中小保險(xiǎn)公司，或個(gè)別幾家中小保險(xiǎn)公司，而與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則相抵。但是，無(wú)論從我國(guó)正處于社會(huì)主義初級(jí)階段這一現(xiàn)實(shí)出發(fā)，還是從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的行業(yè)有效發(fā)展看，在某一方面或在一定程度上，采取大公司與中小保險(xiǎn)公司相對(duì)不同的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，從而體現(xiàn)扶持中小保險(xiǎn)公司的發(fā)展還是必要的：

一是因?yàn)槟壳拔覈?guó)保險(xiǎn)業(yè)還處于初級(jí)階段，總體發(fā)展水平較低，通過(guò)扶持中小保險(xiǎn)公司發(fā)展，有利于保險(xiǎn)業(yè)整體水平提高。此外，正是由于處于初級(jí)階段，保險(xiǎn)市場(chǎng)還不屬于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，國(guó)家采取必要的手段進(jìn)行干預(yù)或扶持中小保險(xiǎn)公司也是合理的，市場(chǎng)該是認(rèn)可的。另一方面，從大公司角度看，所謂大公司的形成和市場(chǎng)地位確立，或是因長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的緣故，或是在市場(chǎng)長(zhǎng)期封閉或進(jìn)入門(mén)檻較高的緣故；或是政府直接賦予一定的特許權(quán)的緣故，也不是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的。對(duì)此，市場(chǎng)已經(jīng)認(rèn)可。

第2篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

看到LK公司的案例總覺(jué)得似曾相識(shí)，因?yàn)檫@是中小企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常遇到的事情。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不安于現(xiàn)狀、努力調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略、向新的銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展之時(shí)，難免會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，此時(shí)企業(yè)需要冷靜面對(duì)，找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因，以便順利地解決轉(zhuǎn)型期的矛盾。

坦然面對(duì)問(wèn)題

企業(yè)有時(shí)就像人的肌體，當(dāng)你改變外部環(huán)境時(shí)，一些不適與疾病的產(chǎn)生也就在所難免，因此有些老人在適應(yīng)某個(gè)環(huán)境時(shí)總不想改變。但企業(yè)畢竟不是“老人”，也不能成為“老人”，面對(duì)環(huán)境求變、求新才能讓自己充滿生機(jī)與活力。LK公司認(rèn)識(shí)到，要謀求個(gè)人及公司的良好發(fā)展，不能只局限于起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對(duì)手的強(qiáng)大，你只能成為別人的附庸。這樣的認(rèn)識(shí)是完全正確的，不安于現(xiàn)狀是因?yàn)槠髽I(yè)清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)狀是無(wú)法安于的，人與企業(yè)不就是在肯定——否定——肯定的過(guò)程中螺旋式上升的嗎？

銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會(huì)城市，在市場(chǎng)容量變大的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，以前做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點(diǎn)做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時(shí)，專業(yè)性的要求更高了；管理形式改變了，以前由企業(yè)主負(fù)責(zé)各方面的管理，現(xiàn)在聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，觀念變了，管理手段也在變……有這么多的變量不產(chǎn)生問(wèn)題都是不正常的。所以面對(duì)轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問(wèn)題，企業(yè)首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指責(zé)與埋怨。好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別就在于，好企業(yè)敢于正視問(wèn)題，而差企業(yè)則回避問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到不是“今年是企業(yè)的管理年”，而應(yīng)該“年年都是管理年”，樹(shù)立一個(gè)長(zhǎng)期與應(yīng)對(duì)變化的心態(tài)，惟有以此為前提企業(yè)才能健康發(fā)展。

找準(zhǔn)問(wèn)題誘因

僅有一個(gè)好的心態(tài)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有準(zhǔn)確地找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因，才能從根本上解決問(wèn)題。LK公司出現(xiàn)的“管理脫節(jié)，工作低效率，許多工作無(wú)人問(wèn)津，重復(fù)勞動(dòng)多”等問(wèn)題，僅僅是問(wèn)題的表象。任何事情都不會(huì)是無(wú)因之果，這些問(wèn)題的產(chǎn)生與LK公司的轉(zhuǎn)型有著必然的聯(lián)系，那么不妨讓我們看看公司在幾項(xiàng)重大變革背后面臨的機(jī)遇與危險(xiǎn)。 面對(duì)的變化 銷售區(qū)域變化 業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移 管理形式調(diào)整變化的動(dòng)因 1.原銷售區(qū)域太小、市場(chǎng)容量有限；

2.因?yàn)槿萘科。瑯I(yè)績(jī)不突出；

3.因?yàn)闃I(yè)績(jī)不突出，很難獲得廠家支持；

4.沒(méi)有廠家支持，企業(yè)很難發(fā)展。 1.區(qū)域擴(kuò)大、無(wú)力無(wú)人維持原來(lái)較大的業(yè)務(wù)范圍；

2.精力分散，恐怕引起利潤(rùn)下降；

3.合作廠家需要商專心服務(wù)；

4.保健食品行業(yè)發(fā)展前景較好。 1.區(qū)域大了，自己掌控不了；

2.自己難以服眾，需專業(yè)人員加盟；

3.專業(yè)管理知識(shí)缺乏，恐怕影響企業(yè)發(fā)展；

4.企業(yè)主需要思考的時(shí)間，把握企業(yè)大局。結(jié)論 必須選擇更為廣闊的銷售區(qū)域 有所不為才能有所為 術(shù)業(yè)有專攻

存在的風(fēng)險(xiǎn) 1.原來(lái)積聚的地方優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在；2.原來(lái)的人員配置不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求；3.需要企業(yè)付出更大的合作成本；4.廠家提供的支持與要求一并提高。 1.企業(yè)評(píng)估的行業(yè)優(yōu)勢(shì)也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所認(rèn)可；2.因?yàn)榘l(fā)展前景較好，競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)日趨加大；3.過(guò)于深入專業(yè)，恐有行業(yè)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 1.職業(yè)經(jīng)理人的不職業(yè)；2.職業(yè)經(jīng)理人管理方法及文化與企業(yè)的沖突；3.高素質(zhì)人員的強(qiáng)破壞性。

當(dāng)然這里是僅就LK公司變化中較突出的因素進(jìn)行分析，在中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中內(nèi)部管理其實(shí)還容易出現(xiàn)以下幾方面的問(wèn)題：

1.如何處理老員工面對(duì)企業(yè)新發(fā)展、新領(lǐng)域出現(xiàn)的消級(jí)與不思進(jìn)?。?/p>

2.如何將職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、敬業(yè)與企業(yè)整體的發(fā)展分階段、分步驟地結(jié)合？

3.如何讓企業(yè)中層干部由原來(lái)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者成為企業(yè)主希望的真正能夠承擔(dān)責(zé)任、充滿熱情的左膀右臂？

4.如何完成從原先的獎(jiǎng)懲方式到科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系的順利過(guò)渡？

5.如何實(shí)現(xiàn)從以前有事找人干到定崗、定編、定員工作的轉(zhuǎn)變？

問(wèn)題的產(chǎn)生是管理變革中的陣痛，管理本身就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。LK公司的發(fā)展方向比較明確，可用上述方法及時(shí)分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找到解決方法。

抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)

如同人的青春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個(gè)問(wèn)題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握主要矛盾。隨著主要矛盾的解決，其他問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。在這里筆者想就自己所在的美神公司的轉(zhuǎn)型改造談幾點(diǎn)做法及認(rèn)識(shí)。

1.做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

筆者所在的公司從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)這個(gè)問(wèn)題，如果大家僅是為工資走到一起來(lái)，那么也往往會(huì)因工資而離開(kāi)。俗話說(shuō)物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業(yè)理想與愿景。尤其是中小公司，你無(wú)法提供員工優(yōu)厚的薪酬、優(yōu)越的辦公環(huán)境，那你提供什么？所以一個(gè)美好并通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的愿景是吸引人才、凝聚人才的關(guān)鍵。美神公司要求各部門(mén)員工每半年就要回顧一下我們的發(fā)展戰(zhàn)略，看看我們是不是在變？是不是在前進(jìn)？用變、用前進(jìn)來(lái)提高企業(yè)向心力。

2.抓好中層干部建設(shè)

中小企業(yè)的老板最累，為什么？事必躬親、親力親為，時(shí)間一長(zhǎng)，自己越來(lái)越累，干部不敢甚至是不想承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)要發(fā)展，首先是人的發(fā)展，如果沒(méi)有一群有能力、有責(zé)任的中層干部產(chǎn)生，這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)有大的發(fā)展。企業(yè)不僅需要企業(yè)主這根支柱，更需要一些大梁，一些可以將磚瓦承載成建筑物的核心構(gòu)件。抓好中層干部建設(shè)就是帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍，充分倡導(dǎo)合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉(zhuǎn)換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產(chǎn)生有時(shí)不能夠靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影響力。

3.穩(wěn)住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)

中小企業(yè)變革最怕的就是動(dòng)機(jī)是好的，但由于動(dòng)作過(guò)大而休克或是一蹶不振。所以在企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)一定要穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，也就是穩(wěn)定住產(chǎn)生現(xiàn)金流、利潤(rùn)流的關(guān)鍵區(qū)域與部門(mén)，這是一個(gè)血庫(kù)貯備。只有在不大傷元?dú)獾幕A(chǔ)上有計(jì)劃的調(diào)整，才不會(huì)有壯士斷腕的悲壯。

4.突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)

第3篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

2、好的東西往往都是很難描述的。

3、多花點(diǎn)時(shí)間在你的其他員工身上。

4、創(chuàng)業(yè)要找最適合的人，不要找最好的人。

5、概念到今天這個(gè)時(shí)代已經(jīng)不能賣錢(qián)了。

6、什么都想自己干，這個(gè)世界上你干不完。

7、最優(yōu)秀的模式往往是最簡(jiǎn)單的東西。

8、天不怕，地不怕，就怕cfo當(dāng)ceo。

9、聽(tīng)說(shuō)過(guò)捕龍蝦富的，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)捕鯨富的。

10、小企業(yè)有大的胸懷，大企業(yè)要講細(xì)節(jié)的東西。

11、創(chuàng)業(yè)者書(shū)讀得不多沒(méi)關(guān)系，就怕不在社會(huì)上讀書(shū)。

12、小公司的戰(zhàn)略就是兩個(gè)詞：活下來(lái)，掙錢(qián)。

13、你的項(xiàng)目感覺(jué)是一個(gè)生意，不是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)。

14、有時(shí)候?qū)W歷很高不一定把自己沉得下來(lái)做事情。

15、如果一開(kāi)始想到賣，你的路可能就走偏掉。

16、把你太太當(dāng)合作伙伴，不要把她當(dāng)太太看。

17、很多人失敗的原因不是錢(qián)太少，而是錢(qián)太多。

18、當(dāng)你成功的時(shí)候，你說(shuō)的所有話都是真理。

19、我自己不愿意聘用一個(gè)經(jīng)常在競(jìng)爭(zhēng)者之間跳躍的人。

20、要少開(kāi)店、開(kāi)好店，店不在于多，而在于精。

21、戰(zhàn)略不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上面，都是空話。

22、生存下來(lái)的第一個(gè)想法是做好，而不是做大。

23、建一個(gè)公司的時(shí)候要考慮有好的價(jià)值才賣。

24、網(wǎng)絡(luò)上面就一句話，光腳的永遠(yuǎn)不怕穿鞋的。

25、要成功，需要朋友，要取得巨大的成功，需要敵人！

26、一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，三個(gè)因素，眼光、胸懷和實(shí)力。

27、這個(gè)世界不是因?yàn)槟隳茏鍪裁?，而是你該做什么?/p>

28、這世界上沒(méi)有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實(shí)地的結(jié)果。

29、現(xiàn)在你需要踏踏實(shí)實(shí)，實(shí)實(shí)在在跟你一起干的人。

30、慈善必須以商業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行，以商業(yè)的形式執(zhí)行，慈善才能走得久走得長(zhǎng)。

31、做一份工作，做一份喜歡的工作就是很好的創(chuàng)業(yè)。

32、年代的人還需要摔打，不管做任何事，要檢查主觀原因。

33、如果早起的那只鳥(niǎo)沒(méi)有吃到蟲(chóng)子，那就會(huì)被別的鳥(niǎo)吃掉。

34、不管你擁有多少資源，永遠(yuǎn)把對(duì)手想得強(qiáng)大一點(diǎn)。

35、一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最重要的，也是你最大的財(cái)富，就是你的誠(chéng)信。

36、所有的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多花點(diǎn)時(shí)間，去學(xué)習(xí)別人是怎么失敗的。

37、一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)想法如果不夠獨(dú)特的話，很難吸引別人。

38、在今天的商場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有秘密了，秘密不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

39、那些私下忠告我們，指出我們錯(cuò)誤的人，才是真正的朋友。

40、關(guān)注對(duì)手是戰(zhàn)略中很重要的一部分，但這并不意味著你會(huì)贏。

41、暴躁在某種程度上講是因?yàn)橛胁话踩?，或者是自己沒(méi)有開(kāi)放的心態(tài)。

42、創(chuàng)業(yè)時(shí)期千萬(wàn)不要找明星團(tuán)隊(duì)，千萬(wàn)不要找已經(jīng)成功過(guò)的人。

43、如果你看了很多書(shū)，千萬(wàn)別告訴別人，告訴別人別人就會(huì)不斷考你。

44、在公司內(nèi)部找到能夠超過(guò)你自己的人，這就是你發(fā)現(xiàn)人才的辦法。

45、最大的挑戰(zhàn)和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。

46、記住，關(guān)系特別不可靠，做生意不能憑關(guān)系，做生意也不能憑小聰明。

47、一個(gè)好的東西往往是說(shuō)不清楚的，說(shuō)得清楚的往往不是好東西。

48、戰(zhàn)略有很多意義，小公司的戰(zhàn)略簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是活著，活著最重要。

49、不是你的公司在哪里，有時(shí)候你的心在哪里，你的眼光在哪里更為重要。

50、商業(yè)計(jì)劃絕對(duì)不是一個(gè)銷售計(jì)劃，里面有無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)，無(wú)數(shù)人才的運(yùn)營(yíng)。

51、公關(guān)是個(gè)副產(chǎn)品，由于你解決了以后會(huì)逐漸傳出去，這才是最好的公關(guān)。

52、一個(gè)一流的創(chuàng)意，三流的執(zhí)行，我寧可喜歡一個(gè)一流的執(zhí)行，三流的創(chuàng)意。

53、費(fèi)是世界上最昂貴的東西。所以盡量不要免費(fèi)。等你有了錢(qián)以后再考慮免費(fèi)。

第4篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

    主持人：盧曉平

    嘉賓：巴曙松 郝演蘇

    巴曙松：華爾街有一句話評(píng)價(jià)銀行業(yè)："你要想知道哪一家銀行會(huì)出問(wèn)題，就看哪一家銀行擴(kuò)張得最快".對(duì)于快速擴(kuò)張的保險(xiǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣有借鑒意義。

    郝演蘇：雖然保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展?jié)摿春?，但潛在的市?chǎng)與現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)畢竟是兩回事。如果現(xiàn)有的發(fā)展大大超過(guò)了現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)，必然帶來(lái)很多憂患。

    我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)目前正處于快速成長(zhǎng)時(shí)期，隨著保險(xiǎn)資金直接入市進(jìn)入操作階段，其已成為金融業(yè)一支不可忽視的新興力量。怎樣保持保險(xiǎn)公司的健康發(fā)展？記者邀請(qǐng)到了國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心金融所副所長(zhǎng)巴曙松博士和中央財(cái)經(jīng)大學(xué)保險(xiǎn)系主任郝演蘇教授，圍繞著保險(xiǎn)公司的發(fā)展?fàn)顩r、前景及相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討。

    快速擴(kuò)容關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制

    主持人：記得上世紀(jì)90年代初期，證券公司發(fā)展非常紅火，人才涌入如潮?，F(xiàn)在的保險(xiǎn)公司發(fā)展?fàn)顩r與之很相似。你們認(rèn)為其中的異同在什么地方？

    郝演蘇：去年是我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)主體發(fā)展迅猛的一年。中國(guó)保監(jiān)會(huì)解凍了停止8年的中資保險(xiǎn)公司的審批工作，2004年中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)打破連續(xù)8年不批設(shè)中資保險(xiǎn)公司的堅(jiān)冰，中國(guó)保監(jiān)會(huì)一口氣批準(zhǔn)了十幾家財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、農(nóng)業(yè)險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等新公司籌建；同時(shí)還加快了保險(xiǎn)外資公司審批步伐。

    保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的壯大，不僅從數(shù)量上豐富了保險(xiǎn)市場(chǎng)的主體，而且促進(jìn)了保險(xiǎn)市場(chǎng)組織形式的多樣化?？梢哉f(shuō)，去年是保險(xiǎn)行業(yè)主體提速的開(kāi)始年。如果照這樣的速度發(fā)展下去，不出5年，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將擁有100多家保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。這樣的規(guī)?？梢耘c鼎盛時(shí)期的證券公司相比擬了。

    巴曙松：當(dāng)前，隨著保險(xiǎn)公司的上市和投資理財(cái)型保險(xiǎn)產(chǎn)品的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)對(duì)資本市場(chǎng)的依存度增加；保險(xiǎn)公司也已經(jīng)成為資本市場(chǎng)重要的機(jī)構(gòu)投資者，因此，把保險(xiǎn)市場(chǎng)與資本市場(chǎng)對(duì)照起來(lái)分析，很有意義。

    總體來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)主體的擴(kuò)張是保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重要方面，但是還不是全部。實(shí)際上，從2004年底的統(tǒng)計(jì)看，全國(guó)保費(fèi)收入為4318億元，保險(xiǎn)深度達(dá)到3.4%，保險(xiǎn)密度332元。保險(xiǎn)公司的總資產(chǎn)超過(guò)1萬(wàn)億元，達(dá)到11853億元。與此同時(shí)，保險(xiǎn)體制改革的推進(jìn)也比較快，中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司、中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司、中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司在境外上市，其中中國(guó)平安保險(xiǎn)公司是中國(guó)第一家以集團(tuán)形式在境外上市的金融保險(xiǎn)企業(yè)。

    但是，金融業(yè)發(fā)展需要一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的環(huán)境，華爾街有一句話評(píng)價(jià)銀行業(yè)："你要想知道哪一家銀行會(huì)出問(wèn)題，就看哪一家銀行擴(kuò)張得最快".對(duì)于快速擴(kuò)張的保險(xiǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣有借鑒意義。實(shí)際上，證券公司積累下來(lái)的許多問(wèn)題，不是在資金緊張、業(yè)務(wù)萎縮的時(shí)期出現(xiàn)的，恰恰是在業(yè)務(wù)擴(kuò)張最快、資金相對(duì)充裕的時(shí)期形成的。因此，越是加快發(fā)展，越要強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制。

    逐利資本緣何青睞保險(xiǎn)業(yè)

    主持人：為什么資本對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)投資會(huì)如此鐘情？這與當(dāng)初資本青睞證券行業(yè)是同出一轍嗎？

    郝演蘇：資本總是追逐利潤(rùn)的，但如果認(rèn)識(shí)不清，資本也是要付出代價(jià)的。

    中遠(yuǎn)集團(tuán)投資平安保險(xiǎn)，在6年間年年分紅，投資回報(bào)率超過(guò)400%.最初參與發(fā)起平安保險(xiǎn)的招商局，也在2002年退出時(shí)獲得了10倍的收益；首鋼股份（資訊 行情 論壇）2001年出資1.8億元與大連實(shí)德集團(tuán)公司等國(guó)內(nèi)七家企業(yè)在上海組建生命人壽保險(xiǎn)，兩年后首鋼股份可分享的所有者權(quán)益達(dá)到2.75億元，是當(dāng)年投資額的152.8%。

    但總體上看，作為壽險(xiǎn)公司，一般有6到8年的投資期，但放大到10多年，好的平均每年的回報(bào)應(yīng)該在10%以上。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司也需要3至4年的投資期，并且，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性并不高。有些投資人把現(xiàn)在的保險(xiǎn)市場(chǎng)想得太樂(lè)觀了，僅僅看到現(xiàn)有披露的少數(shù)成功案例，而多數(shù)虧錢(qián)的買(mǎi)賣都沒(méi)有被曝光。實(shí)際上保險(xiǎn)市場(chǎng)目前的總體回報(bào)率不是很理想，因?yàn)閴垭U(xiǎn)公司是需要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的，而財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。

    巴曙松：資本紛紛涌入保險(xiǎn)行業(yè)，實(shí)際上是在商業(yè)動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下，推動(dòng)不同金融行業(yè)的利潤(rùn)平均化。目前來(lái)說(shuō)，銀行、證券和保險(xiǎn)幾個(gè)行業(yè)之間的盈利能力還是有較大的差異，資本的涌入實(shí)際上是市場(chǎng)力量在試圖拉平這種差距。至于這些資本是否會(huì)經(jīng)歷證券公司的發(fā)展所遇到的歷程，如果從盈利水平看，回答是肯定的。

    證券公司遇到的挫折不能簡(jiǎn)單的歸結(jié)為發(fā)展過(guò)快。中國(guó)資本市場(chǎng)是有遠(yuǎn)大發(fā)展空間的市場(chǎng)，只不過(guò)一些市場(chǎng)制度的缺陷抑制了其增長(zhǎng)潛力的發(fā)揮。證券公司發(fā)展的教訓(xùn)在于，即使在證券行業(yè)獲得暴利的階段，因?yàn)樘囟ǖ男袠I(yè)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，這些證券公司的暴利并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為公司的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我們應(yīng)在保險(xiǎn)公司快速增長(zhǎng)的階段及時(shí)完善預(yù)警、超前的監(jiān)管制度，為可能在競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)失敗的保險(xiǎn)公司設(shè)定市場(chǎng)化的退出機(jī)制，防止在一個(gè)存在制度缺陷的環(huán)境下快速擴(kuò)張。

    當(dāng)然，如果快速的進(jìn)入同時(shí)伴隨快速的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和盈利增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)是有實(shí)際需求支持的，關(guān)鍵是保險(xiǎn)公司是否有能力在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下?tīng)?zhēng)取這種盈利機(jī)會(huì)，是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)為公司、為股東、為客戶、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

    處理好增長(zhǎng)與利潤(rùn)兩個(gè)目標(biāo)

    主持人：這樣快速度地發(fā)展市場(chǎng)主體，會(huì)對(duì)保險(xiǎn)市場(chǎng)產(chǎn)生怎樣的影響？在發(fā)展中，我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還是效益？

    郝演蘇：我對(duì)現(xiàn)在這樣快速的發(fā)展市場(chǎng)主體持有一定的疑慮。雖然保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展?jié)摿春?，但潛在的市?chǎng)與現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)畢竟是兩回事。如果現(xiàn)有的發(fā)展大大超過(guò)了現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)，必然帶來(lái)很多憂患。

    保監(jiān)會(huì)之所以按住中資新牌照8年不發(fā)，主要是為了培育1996年成立的那批小公司迅速成長(zhǎng)起來(lái)，以時(shí)間換這些小公司的成長(zhǎng)空間。設(shè)想一下，如果1996年以后繼續(xù)再批新中資公司，就可能出現(xiàn)一批本土的小公司。還有，很多不熟悉金融市場(chǎng)的民營(yíng)公司進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)，求利心切，有可能出現(xiàn)殺雞取卵的局面。盡管我們現(xiàn)在已經(jīng)有了保險(xiǎn)保障基金，但一旦出現(xiàn)保險(xiǎn)公司倒閉清算，必然給社會(huì)和投資者造成很大的影響。

    巴曙松：目前中國(guó)的保險(xiǎn)公司在快速的擴(kuò)容之后，首先面臨的問(wèn)題，就是要處理好增長(zhǎng)與利潤(rùn)這兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)的關(guān)系問(wèn)題。從國(guó)際慣例看，增長(zhǎng)和利潤(rùn)這兩個(gè)保險(xiǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間具有復(fù)雜的關(guān)系，有時(shí)是互補(bǔ)的，有時(shí)則是互相競(jìng)爭(zhēng)的。

    保險(xiǎn)公司在確定增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，需要考慮的是：究竟主要是依賴內(nèi)部增長(zhǎng)還是依賴外部增長(zhǎng)；究竟是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長(zhǎng)還是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長(zhǎng)；究竟是依賴原有的金融工具還是創(chuàng)新金融工具基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)。對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)導(dǎo)向的市場(chǎng)戰(zhàn)略主要依賴于保險(xiǎn)公司能否通過(guò)自身的市場(chǎng)行為，喚起和滿足新的保險(xiǎn)需求，或者是否是追求對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者增加壓力。

    與增長(zhǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的是利潤(rùn)導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)。在保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，確定利潤(rùn)戰(zhàn)略比增長(zhǎng)戰(zhàn)略困難得多，因?yàn)闆Q定利潤(rùn)的因素眾多。從短期乃至中期看，利潤(rùn)目標(biāo)與增長(zhǎng)目標(biāo)通常是相互競(jìng)爭(zhēng)的，只有從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)和增長(zhǎng)目標(biāo)的兼容。因此，幾乎所有的保險(xiǎn)公司在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)決策中都必須面臨增長(zhǎng)目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和兼容。理論上比較好的選擇是，保持增長(zhǎng)和利潤(rùn)這兩個(gè)目標(biāo)的螺旋狀的互動(dòng)，例如起步階段強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，并容忍適度的利潤(rùn)減少；在獲取一定的市場(chǎng)份額之后，強(qiáng)調(diào)鞏固份額基礎(chǔ)上的利潤(rùn)上升，隨后增長(zhǎng)戰(zhàn)略重新加強(qiáng)和利潤(rùn)戰(zhàn)略重要性退后，出現(xiàn)增長(zhǎng)和利潤(rùn)的漲跌互現(xiàn)、相互推高的螺旋狀發(fā)展。對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)恰恰是在如何實(shí)現(xiàn)這種螺旋狀的上升。許多保險(xiǎn)公司往往容易滯留在一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張的第一階段，顯然是不能持續(xù)的。

    防范行業(yè)內(nèi)不公平競(jìng)爭(zhēng)

    主持人：外資保險(xiǎn)公司目前的發(fā)展速度已經(jīng)超過(guò)了中資，這在證券市場(chǎng)尚未發(fā)生過(guò)。這將起到什么樣的作用？

    巴曙松：實(shí)際上，目前證券行業(yè)在對(duì)外開(kāi)放中的滯后，是導(dǎo)致其當(dāng)前經(jīng)營(yíng)困境的一個(gè)重要原因。過(guò)度的保護(hù)，實(shí)際上使其喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)都是最早開(kāi)放、最早直接面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。2004年以來(lái)，不僅外資保險(xiǎn)公司的發(fā)展速度快于中資，實(shí)際上外資銀行的增長(zhǎng)速度也快于中資，總體上看，外資金融機(jī)構(gòu)在中國(guó)已經(jīng)基本渡過(guò)了適應(yīng)期，開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)期。

    從目前銀行、證券、保險(xiǎn)三個(gè)行業(yè)開(kāi)放的深度和廣度看，保險(xiǎn)業(yè)要高于銀行業(yè)，證券業(yè)開(kāi)放程度最小。這種格局是基于中國(guó)金融市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)需求而形成的，同時(shí)在一定程度上適應(yīng)中國(guó)金融業(yè)開(kāi)放的風(fēng)險(xiǎn)與收益的權(quán)衡。實(shí)際上，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)基礎(chǔ)較為薄弱，加上處于轉(zhuǎn)軌期的中國(guó)對(duì)于保險(xiǎn)的需求增長(zhǎng)較快，外資保險(xiǎn)的加入能夠彌補(bǔ)這一巨大的缺口，因而對(duì)現(xiàn)有中資保險(xiǎn)公司的正面沖擊并不明顯?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有及時(shí)的開(kāi)放，保險(xiǎn)業(yè)不會(huì)在如此短的時(shí)間內(nèi)取得如此快的進(jìn)展。

    當(dāng)然，在原來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)弱小的保險(xiǎn)領(lǐng)域快速開(kāi)放，也可能帶來(lái)一些負(fù)面影響。例如，在外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，往往會(huì)選擇一些占有公共資源、帶有壟斷性質(zhì)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，利用公共資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而造成對(duì)市場(chǎng)公正秩序的損害。

    因此，在堅(jiān)持履行保險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)ν忾_(kāi)放承諾的同時(shí)，我們需要把保險(xiǎn)領(lǐng)域的對(duì)外開(kāi)放與民族保險(xiǎn)業(yè)的適度保護(hù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，重點(diǎn)引進(jìn)中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)相對(duì)較為欠缺、但是又十分必需的健康險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)和農(nóng)業(yè)險(xiǎn)等方面有專長(zhǎng)的外資公司，在地區(qū)導(dǎo)向上引導(dǎo)其進(jìn)入中西部和東北地區(qū)，同時(shí)要構(gòu)建一個(gè)平等面向中資和外資的監(jiān)管平臺(tái)。

    郝演蘇：中外合資保險(xiǎn)公司與其他組織形式保險(xiǎn)公司之間不公平競(jìng)爭(zhēng)的狀況值得重視。那些參與合資的外資保險(xiǎn)公司，將成為中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)快速發(fā)展的最大受益者，而民族保險(xiǎn)業(yè)的根本利益將受到嚴(yán)重沖擊。

第5篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

[關(guān)鍵詞] 分工；專業(yè)化；產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)

[中圖分類號(hào)] F014.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2008)03-0056-04

[作者簡(jiǎn)介] 王建軍，內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向?yàn)槲⒂^經(jīng)濟(jì)學(xué)、產(chǎn)業(yè)組織理論。

(內(nèi)蒙古 呼和浩特 010021)

一、分工概念的再界定

在已有的有關(guān)分工的研究文獻(xiàn)中，明確給出分工概念的比較少，多數(shù)學(xué)者往往將分工等同于專業(yè)化，如斯蒂格勒(Stigler，1951)就認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)包含了許多職能，分工或?qū)I(yè)化過(guò)程，就是企業(yè)的職能不斷地分離出去，由其他專業(yè)化的企業(yè)專門(mén)承擔(dān)這些職能的過(guò)程。

盛洪(1994)給專業(yè)化和分工以分別的定義，他認(rèn)為，專業(yè)化就是一個(gè)人或組織減少其生產(chǎn)活動(dòng)中不同職能的操作的種類；或者說(shuō)，將生產(chǎn)活動(dòng)集中于較少的不同職能的操作上。分工就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或組織將原來(lái)一個(gè)人或組織生產(chǎn)活動(dòng)中所包含的不同職能的操作分開(kāi)進(jìn)行。同時(shí)，他指出分工和專業(yè)化有兩種含義：一是指分工和專業(yè)化的狀態(tài)或程度；二是分工和專業(yè)化的趨向或過(guò)程。

鄒薇和莊子銀(1996)將分工理解為一種生產(chǎn)性制度安排，不僅有直接產(chǎn)出效應(yīng)，而且具有間接制度效應(yīng)；同時(shí)，認(rèn)為分工規(guī)定著生產(chǎn)組織的方式、交易組織的發(fā)展程度和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的制度特征。

楊小凱(1998)認(rèn)為分工應(yīng)至少包括三個(gè)規(guī)定性：(1)專業(yè)化：專業(yè)化使個(gè)人或組織所從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍變小，隨著專業(yè)化水平的上升，勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高，即產(chǎn)生專業(yè)化經(jīng)濟(jì)。(2)迂回生產(chǎn)：生產(chǎn)的迂回性包括兩種迂回生產(chǎn)效果，第一種迂回生產(chǎn)效果指人們用資源去生產(chǎn)沒(méi)有直接效用的中間產(chǎn)品，而中間產(chǎn)品可以間接提高最終產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。第二種迂回生產(chǎn)效果指當(dāng)初始資源與最終消費(fèi)之間的中游產(chǎn)業(yè)層次增加，或迂回生產(chǎn)的鏈條加長(zhǎng)時(shí)，生產(chǎn)率能得到改進(jìn)。(3)專業(yè)多樣化：這是因?yàn)閷I(yè)化只是分工的一個(gè)方面，如果只有專業(yè)化，而沒(méi)有專業(yè)多樣化，社會(huì)將無(wú)法滿足人們多樣化消費(fèi)的需要。

本文認(rèn)為分工可定義為：一個(gè)人或某個(gè)經(jīng)濟(jì)組織將現(xiàn)有的一部分(或全部)操作或職能分割為兩個(gè)或兩個(gè)以上不同的操作或職能，交由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或經(jīng)濟(jì)組織去從事的過(guò)程。分工從靜態(tài)上看是一種狀態(tài)或分工水平，從動(dòng)態(tài)上看分工是一個(gè)發(fā)展過(guò)程。同時(shí)，本文認(rèn)同將分工看作制度安排的觀點(diǎn)。綜合看來(lái)，分工可以從以下三方面來(lái)把握：首先，分工屬于經(jīng)濟(jì)組織與制度概念范疇，而非單純性技術(shù)因素。其次，對(duì)分工的考察需要進(jìn)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面的考察。分工水平是一個(gè)靜態(tài)的概念范疇，而分工過(guò)程又是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其本身具有內(nèi)在的演進(jìn)機(jī)制，是經(jīng)濟(jì)組織演進(jìn)和結(jié)構(gòu)變化的本質(zhì)原因。最后，分工具有報(bào)酬遞增的性質(zhì)，遞增報(bào)酬產(chǎn)生的原因不僅來(lái)自于專業(yè)化水平的深化，而且也來(lái)自于分工的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和迂回生產(chǎn)特性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是產(chǎn)生遞增報(bào)酬的一個(gè)“點(diǎn)”，而分工經(jīng)濟(jì)則是產(chǎn)生遞增報(bào)酬的一條“線”或一個(gè)“平面”。

二、分工在組織演進(jìn)中的作用

分工既然是一種制度安排，那么分工就是針對(duì)經(jīng)濟(jì)組織或社會(huì)而言的，是經(jīng)濟(jì)組織演進(jìn)和結(jié)構(gòu)變化的本質(zhì)原因。而且，分工體現(xiàn)了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一。

馬克思曾對(duì)歷史唯物主義史觀作過(guò)如下精彩論述：“人們?cè)谧约荷畹纳鐣?huì)生產(chǎn)中發(fā)生一定的、必然的、不以他們的意志為轉(zhuǎn)移的關(guān)系，即同他們的物質(zhì)生產(chǎn)力的一定發(fā)展階段相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系。這些生產(chǎn)關(guān)系的總和構(gòu)成社會(huì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，即有法律的和政治的上層建筑豎立其上并有一定的社會(huì)意識(shí)形態(tài)與之相適應(yīng)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。物質(zhì)生活的生產(chǎn)方式制約著整個(gè)社會(huì)生活、政治生活和精神生活的過(guò)程。不是人們的意識(shí)決定人們的存在，相反，是人們的社會(huì)存在決定人們的意識(shí)。社會(huì)的物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段，便同它們一直在其中運(yùn)動(dòng)的現(xiàn)存生產(chǎn)關(guān)系或財(cái)產(chǎn)關(guān)系(這只是生產(chǎn)關(guān)系的法律用語(yǔ))發(fā)生矛盾。于是，這些生產(chǎn)關(guān)系便由生產(chǎn)力的發(fā)展形式變成生產(chǎn)力的桎梏。那時(shí)，社會(huì)革命的時(shí)代就到來(lái)了。隨著經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的變更，全部龐大的上層建筑也或慢或快地發(fā)生變革?！雹?/p>

根據(jù)馬克思對(duì)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系辨證關(guān)系的唯物史觀觀點(diǎn)，人類的生產(chǎn)活動(dòng)總是以某種社會(huì)形式存在，總是脫離不了人與人之間的社會(huì)關(guān)系。社會(huì)形式的生產(chǎn)活動(dòng)必然需要組織，否則生產(chǎn)活動(dòng)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)必要的分工與協(xié)作。而沒(méi)有分工和協(xié)作，也就沒(méi)有生產(chǎn)活動(dòng)的社會(huì)組織，因而社會(huì)形式的生產(chǎn)活動(dòng)也就必然陷入混亂無(wú)序的狀態(tài)。之所以認(rèn)為分工體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一，一方面是因?yàn)榉止に哂械慕?jīng)濟(jì)性尤其是熟能生巧和知識(shí)積累，能夠形成極大的內(nèi)生比較優(yōu)勢(shì)，因而能夠推動(dòng)生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，分工協(xié)作的是生產(chǎn)中人與人之間的關(guān)系，是針對(duì)經(jīng)濟(jì)組織或社會(huì)而言的。

由此可見(jiàn)，組織是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系機(jī)理的實(shí)現(xiàn)載體：即生產(chǎn)力的具體體現(xiàn)必然以組織為載體，同樣地，生產(chǎn)關(guān)系作為人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中形成的社會(huì)關(guān)系，也是以組織為載體的。生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的辨證關(guān)系概括了人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的歷史演進(jìn)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)的具體載體就是生產(chǎn)組織。生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動(dòng)既發(fā)生在生產(chǎn)組織這個(gè)平臺(tái)上，同時(shí)也改變著生產(chǎn)組織這個(gè)平臺(tái)。因此，如果說(shuō)人類生產(chǎn)活動(dòng)的組織是永恒的，那么生產(chǎn)組織的內(nèi)容和形式便是不斷變化的，即隨著生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動(dòng)而變動(dòng)。分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織的原因。所以，要理解生產(chǎn)組織(企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織)的變化，必須從分工這個(gè)視角考察才能得到答案。

三、產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)的歷史邏輯――分工與專業(yè)化

產(chǎn)業(yè)組織的演進(jìn)先后經(jīng)歷了“原子式”自由競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)組織形式、寡頭壟斷的產(chǎn)業(yè)組織形式和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織形式。產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)是有規(guī)律可循的。產(chǎn)業(yè)組織形式是與生產(chǎn)力的水平和狀況相適應(yīng)的。不同時(shí)期的生產(chǎn)力水平和狀況決定了勞動(dòng)分工與專業(yè)化的水平和狀況，進(jìn)而決定了產(chǎn)業(yè)組織的狀況。分工與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)的歷史邏輯(見(jiàn)表)。

1.分工與“原子式”自由競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)組織形式

從生產(chǎn)力發(fā)展史角度看，隨著第一、第二次社會(huì)大分工的發(fā)展，使得農(nóng)業(yè)、牧業(yè)、手工業(yè)產(chǎn)生了分離，人們不再只為自己生產(chǎn)，商品交換逐漸固定化和經(jīng)常化，交換的規(guī)模和范圍也不斷擴(kuò)大。尤其是第三次社會(huì)大分工，即商業(yè)從農(nóng)業(yè)、牧業(yè)、手工業(yè)中分離出來(lái)，出現(xiàn)了專門(mén)從事商品買(mǎi)賣的商人。商人在商品交換中逐漸積累起一定的貨幣，然后，這些從生產(chǎn)活動(dòng)中分化出來(lái)的商人又重新返回生產(chǎn)領(lǐng)域，引起了生產(chǎn)領(lǐng)域的重大變革，即導(dǎo)致手工工場(chǎng)――這一企業(yè)最初形態(tài)的出現(xiàn)。此時(shí)，商人借助手中握有的貨幣控制著小手工業(yè)者并阻止其成為工場(chǎng)主。工場(chǎng)手工業(yè)這個(gè)分工和專業(yè)化的產(chǎn)物，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，又極大地促進(jìn)了工場(chǎng)生產(chǎn)的分工和專業(yè)化。

馬克思曾經(jīng)指出，從16世紀(jì)到18世紀(jì)末期，是手工制造業(yè)占統(tǒng)治地位的時(shí)期。馬克思認(rèn)為，手工制造業(yè)主要通過(guò)兩種方式產(chǎn)生：一是“當(dāng)一種產(chǎn)品在最后完成以前，必須通過(guò)不同種獨(dú)立手工業(yè)勞動(dòng)者的手的時(shí)候，這些勞動(dòng)者在同一個(gè)資本家的指揮下，在一個(gè)工場(chǎng)內(nèi)結(jié)合起來(lái)?！倍恰翱梢杂卸鄶?shù)做同一或同種工作的手工業(yè)者同時(shí)在同一個(gè)工場(chǎng)為同一個(gè)資本所使用?！雹?/p>

綜上所述，這一時(shí)期的勞動(dòng)分工主要體現(xiàn)為個(gè)人、家庭和手工業(yè)工場(chǎng)等市場(chǎng)主體的分工生產(chǎn)，工場(chǎng)手工業(yè)內(nèi)部分工已經(jīng)達(dá)到以“操作”為基本單位的程度，專業(yè)化則基本處于產(chǎn)品專業(yè)化的階段。這一時(shí)期的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)表現(xiàn)為市場(chǎng)機(jī)制自發(fā)調(diào)節(jié)下的眾多企業(yè)之間的古典競(jìng)爭(zhēng)，即“原子式”自由競(jìng)爭(zhēng)，不存在壟斷因素。

2.分工與寡頭壟斷的產(chǎn)業(yè)組織形式

隨著蒸汽機(jī)的發(fā)明和使用，在19世紀(jì)中葉，手工工場(chǎng)逐漸被以蒸汽機(jī)為動(dòng)力的大機(jī)器工廠取代并成為占統(tǒng)治地位的生產(chǎn)形式。這一時(shí)期，企業(yè)內(nèi)分工和專業(yè)化的主要特點(diǎn)是以大機(jī)器為中心的分工。

1870年到1940年，西方發(fā)達(dá)國(guó)家興起了以電力技術(shù)革命為代表的第二次技術(shù)革命。這使得許多工業(yè)部門(mén)內(nèi)部的復(fù)雜分工和專業(yè)化生產(chǎn)要求企業(yè)達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，從而更有利于降低成本，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一時(shí)期，資源供給比較充裕，市場(chǎng)需求也很大。在這樣的情況下，生產(chǎn)規(guī)模的大小就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的一個(gè)決定性因素。隨著19世紀(jì)末20世紀(jì)初以來(lái)的兼并浪潮，生產(chǎn)和企業(yè)規(guī)模的大型化、集中化成為產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展的主要趨勢(shì)。也在這一時(shí)期，主要發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為壟斷或寡頭壟斷。

從總體上看，這一時(shí)期發(fā)達(dá)國(guó)家分工和專業(yè)化發(fā)展的共同特點(diǎn)是：(1)在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了現(xiàn)代分工和專業(yè)化生產(chǎn)方式，如著名的福特流水線生產(chǎn)方式。(2)在企業(yè)之間，分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了零部件、工藝和輔助生產(chǎn)專業(yè)化程度。

3.分工與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織形式

當(dāng)代產(chǎn)業(yè)組織特征突出表現(xiàn)為企業(yè)專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)模化與小型化并行發(fā)展；大中小型企業(yè)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢(shì)。

(1)企業(yè)專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)模化。由于兼并浪潮的發(fā)生，使西方發(fā)達(dá)國(guó)家普遍出現(xiàn)了一些巨型企業(yè)。但與此同時(shí)，“大企業(yè)病”也日趨嚴(yán)重。由于盲目追求規(guī)模化和多元化，許多企業(yè)在完成購(gòu)并后使管理者難以駕馭，出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、決策緩慢、市場(chǎng)反映遲鈍、效率低下等問(wèn)題。同時(shí)，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化時(shí)，進(jìn)入了許多本身不熟悉、不擅長(zhǎng)的行業(yè)領(lǐng)域，大量的這類投資不僅沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)購(gòu)并前設(shè)想的利益，反而成為企業(yè)發(fā)展的包袱，拖累了企業(yè)主業(yè)的發(fā)展。一系列研究成果都表明這種現(xiàn)象的存在，主要有：

Child(1973)的研究表明，規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致的增加，這將阻礙企業(yè)的增長(zhǎng)。梅耶爾(Meyer，1987)也指出，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中，當(dāng)出現(xiàn)了新的問(wèn)題，企業(yè)傾向于增加新的組織結(jié)構(gòu)，這樣就會(huì)形成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的螺旋上升趨勢(shì)，從而降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度。Carroll and Hannan(2000)的研究也得出了類似的結(jié)論，他們的研究揭示了成立越早的企業(yè)在組織變革上表現(xiàn)得越有惰性，而且越來(lái)越難以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化。即使在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，他們傾向于建立更多的規(guī)章制度以及組織結(jié)構(gòu)，這些都使其在與年輕公司的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

奧爾森(Olson，1982)指出，如果缺乏選擇性激勵(lì)，那么集體行動(dòng)的激勵(lì)會(huì)隨著該集體規(guī)模的增大而遞減。Rasmusen and Zenger(1990)的研究表明，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于控制寬度(span-of-control)問(wèn)題而產(chǎn)生的員工激勵(lì)成本也越來(lái)越大。因此，規(guī)模大的公司傾向于根據(jù)職位來(lái)支付固定報(bào)酬，而規(guī)模小的公司則根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)支付報(bào)酬。這樣以來(lái)，大公司就很難招聘到有能力的管理者，在與小公司的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。McAfee and McMillan(1995)指出，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，控制損失(control loss)也越來(lái)越大。這是因?yàn)槿藗兌加袡C(jī)會(huì)主義傾向，有意歪曲信息以使對(duì)自己更加有利。因此，企業(yè)的等級(jí)層次越多，效率損失也就越大。

正是在上述情況下，許多企業(yè)改變了發(fā)展戰(zhàn)略，從單純追求規(guī)?；D(zhuǎn)向?qū)I(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)?；?。如德國(guó)戴姆勒―奔馳公司與克萊斯勒公司的合并、波音公司與麥道公司的合并、時(shí)代華納與美國(guó)在線的合并等等。同時(shí)，許多企業(yè)在合并后將非核心業(yè)務(wù)剝離出去，通過(guò)專業(yè)化加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)平均企業(yè)規(guī)模出現(xiàn)小型化的發(fā)展趨勢(shì)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)獲得巨大發(fā)展。與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)依靠的主要是生產(chǎn)者的知識(shí)、智慧和技能，而不一定是巨額的資本。這是因?yàn)橹R(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)往往并不需要太大的勞動(dòng)空間、龐大的機(jī)器設(shè)備，也不需要堆積如山的原材料、燃料和成百上千的體力勞動(dòng)者。在某種程度上，單個(gè)企業(yè)的規(guī)模大小已經(jīng)變得不那么重要。而且在許多方面，例如股票市場(chǎng)、R&D、專利方面，許多研究都表明小公司與大公司相比更有優(yōu)勢(shì)。

張永生(2003)的研究表明，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)平均規(guī)模(按雇員人數(shù))的變化趨勢(shì)基本呈倒U型，有的從20世紀(jì)60年代起就呈下降趨勢(shì)。如美國(guó)和日本從1967年起平均企業(yè)規(guī)模開(kāi)始下降；英國(guó)從1968年開(kāi)始平均企業(yè)規(guī)模出現(xiàn)下降趨勢(shì)；法國(guó)和德國(guó)企業(yè)的平均規(guī)模在1977年后就一直在下降。

在股票市場(chǎng)上，法約爾(Farrell，1998)的研究表明，1964―1998年期間，大企業(yè)的市值相對(duì)于小企業(yè)的市值明顯地下降了。在1964年，最大的20家上市公司占總市值的44%，而到1998年該值則降到19.5%。而股票市值反映了公司的成長(zhǎng)和贏利預(yù)期，因此，該值的下降表明人們對(duì)大企業(yè)相對(duì)于小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生了懷疑。Ibboston Associates(1999)對(duì)紐約股票交易所的一份研究報(bào)告也表明，在1926―1998年期間，小企業(yè)的表現(xiàn)要優(yōu)于大企業(yè)。最大企業(yè)的年回報(bào)率只有12.1%，而小企業(yè)的年回報(bào)率為21.0%

在R&D上，庫(kù)珀(Cooper，1964)基于與25位來(lái)自大公司與小公司經(jīng)理的訪談，指出小公司與大公司相比更有效率。主要原因有三個(gè)：一是由于小公司報(bào)酬支付更有激勵(lì)性，能夠雇傭到更優(yōu)秀的人才；二是小公司的工程師們更加注意節(jié)約成本；三是小公司內(nèi)部的信息溝通與合作更有效率。阿羅(Arrow，1983)也認(rèn)為，規(guī)模大的公司在研發(fā)上的投資不是最優(yōu)的，這是因?yàn)榇蠊镜男畔⒊杀靖?。因此，在新領(lǐng)域的研究上，小公司更有優(yōu)勢(shì)。曾格(Zenger，1989，1994)對(duì)高新技術(shù)領(lǐng)域雇傭合同的研究表明，在R&D上，組織的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)將超過(guò)技術(shù)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。他對(duì)硅谷一些公司的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，小公司更容易招聘到優(yōu)秀人才，這是因?yàn)樾」締T工的報(bào)酬與績(jī)效聯(lián)系地更加緊密，所以小公司能更有效地激勵(lì)員工努力工作。

在專利方面，Schmookler(1972)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是申請(qǐng)專利的數(shù)量還是將專利商業(yè)化的比例，亦或是重大發(fā)明的數(shù)量，大公司與小公司相比都要遜色，而大公司的每件專利的開(kāi)發(fā)成本卻是小公司的2倍多。他將小公司在R&D上的高效率歸結(jié)為如下四點(diǎn)：一是人們對(duì)將要解決的問(wèn)題有更好的認(rèn)識(shí)；二是更加注意節(jié)約研發(fā)成本；三是研發(fā)中的良好氛圍；四是高水平的技術(shù)人員。因此，Schmookler證實(shí)了Cooper 1964年的結(jié)論。

(3)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化分工。隨著新技術(shù)革命的持續(xù)影響，20世紀(jì)70年代以后，生產(chǎn)領(lǐng)域和市場(chǎng)狀況發(fā)生了一系列深刻變化，如產(chǎn)品的知識(shí)和技術(shù)含量越來(lái)越高；產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命越來(lái)越短；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求變化越來(lái)越快等。這意味著在某種程度上，“速度經(jīng)濟(jì)”將越來(lái)越重要。這種新的變化也促使社會(huì)分工和生產(chǎn)專業(yè)化進(jìn)一步深入發(fā)展。正是在這種背景下，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化分工日益興起。

企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工就是指若干家企業(yè)以交易契約或隱含契約的方式，形成一個(gè)互相依賴的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)來(lái)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)。處于這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)形成垂直的生產(chǎn)關(guān)系，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出品是另一個(gè)企業(yè)的投入品。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工是介于市場(chǎng)分工(社會(huì)分工)和企業(yè)內(nèi)分工之間的一種分工形式。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工與企業(yè)內(nèi)分工的不同之處在于，前者是由多家企業(yè)完成同一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程；后者是由一家企業(yè)完成同一個(gè)過(guò)程。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工也與市場(chǎng)分工(社會(huì)分工)有所不同，前者是指一家企業(yè)專門(mén)為另一家企業(yè)生產(chǎn)，企業(yè)之間存在密切的契約關(guān)系或長(zhǎng)期的隱含契約關(guān)系；后者是指一家企業(yè)為一般的企業(yè)生產(chǎn)，企業(yè)之間不存在密切的契約關(guān)系。

企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工的形式主要有企業(yè)集群、虛擬企業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、以分包關(guān)系為主的企業(yè)集團(tuán)等。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠克服市場(chǎng)和企業(yè)兩種機(jī)制在協(xié)調(diào)分工生產(chǎn)上的不足，在這里，合作競(jìng)爭(zhēng)正在逐步取代古典和新古典競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)絡(luò)分工使眾多企業(yè)都比以往更多地分享到了分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的好處。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或集群規(guī)模經(jīng)濟(jì)正在替代單個(gè)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而成為分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)更確切的表現(xiàn)形式。因此，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)這種“企業(yè)間準(zhǔn)市場(chǎng)組織”正在成為當(dāng)今世界各國(guó)產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)中的重要現(xiàn)象。

四、結(jié)論

分工在本質(zhì)上是一種制度安排，而非單純的技術(shù)性因素。分工在組織演進(jìn)中具有重要作用：組織是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系原理的作用平臺(tái)；分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織變動(dòng)的原因，分工發(fā)展本身意味著組織的演進(jìn)與變遷。

注釋：

①馬克思恩格斯選集第2卷[M].北京：人民出版社，1972：82-83。

②資本論第1卷[M].北京：人民出版社，1953：356-357。

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第6篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

隨后。小雨分析了自己優(yōu)劣勢(shì)，發(fā)現(xiàn)了裝修市場(chǎng)的機(jī)遇，轉(zhuǎn)而自學(xué)設(shè)計(jì)，在室內(nèi)裝修市場(chǎng)奮斗3年，還清債務(wù)，贏得自由身。接下來(lái)，又因?yàn)椤案敿?jí)高手學(xué)習(xí)”的愿望加入國(guó)內(nèi)知名食品巨頭A集團(tuán)，從基層部門(mén)經(jīng)理做起，最終在A集團(tuán)管控廣告、企劃、工程和設(shè)計(jì)四大部門(mén)。

這像是一個(gè)神奇的故事，卻是作者用自己真實(shí)的職場(chǎng)經(jīng)歷寫(xiě)成的回憶錄。在主人公小雨的職場(chǎng)生涯里，最值得稱道的一點(diǎn)是，員工要學(xué)會(huì)做公司的供應(yīng)商——像供應(yīng)商那樣思考、投入和成長(zhǎng)。

供應(yīng)商心態(tài)1：建立核心競(jìng)爭(zhēng)力——快速學(xué)習(xí)

對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，要在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中得到甲方的青睞，必須有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)格、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、服務(wù)。同樣，在職場(chǎng)中，想贏得談判籌碼，首先要學(xué)習(xí)彌補(bǔ)不足，成為復(fù)合型的人才。

小雨學(xué)化工出身，不懂廣告，也不懂銷售，最早進(jìn)入報(bào)社是歪打正著：“只要有一份工作就行”。進(jìn)入報(bào)社后，他從零開(kāi)始，學(xué)習(xí)廣告知識(shí)，學(xué)習(xí)高手的銷售技巧，并通過(guò)思考和實(shí)踐轉(zhuǎn)化為自己的知識(shí)。

跟著廣告部領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)談判技巧；跟著編輯學(xué)習(xí)寫(xiě)作方法；跟著美編學(xué)習(xí)PS……“人在職場(chǎng)，只有學(xué)到手的知識(shí)，誰(shuí)也剝奪不走。”第一次創(chuàng)業(yè)失敗，小雨選擇進(jìn)入裝修行業(yè)掙錢(qián)還債，僅僅用15天就快速掌握了室內(nèi)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，這和在報(bào)社的綜合學(xué)習(xí)是分不開(kāi)的。

小雨的學(xué)習(xí)秘笈：“目標(biāo)細(xì)分法”

對(duì)于小雨的設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目太多怎么辦?客廳、主臥、客臥、廚房、衛(wèi)生間……每個(gè)空間都有大量知識(shí)要學(xué)習(xí)，如何盡快學(xué)會(huì)?

首先制定第一個(gè)目標(biāo)：明確主攻方向。在家居設(shè)計(jì)中，業(yè)主最關(guān)心的空間是客廳和臥室，于是小雨在15天內(nèi)就只看臥室和客廳的設(shè)計(jì)。這樣，首次和業(yè)主見(jiàn)面，只要能在客廳和臥室的設(shè)計(jì)方面說(shuō)得卓有見(jiàn)地，單子拿下就有了希望。

第二個(gè)目標(biāo)：看懂設(shè)計(jì)。捷徑是請(qǐng)教高手。帶著搜集到的臥室和客廳的設(shè)計(jì)圖，去找合作的裝修公司設(shè)計(jì)主任，請(qǐng)他提供設(shè)計(jì)思路。聽(tīng)懂以后，回家自己對(duì)著鏡子講兩遍。等這樣請(qǐng)教過(guò)幾百?gòu)垐D以后，腦子里自然就開(kāi)始出現(xiàn)了一些大同小異的設(shè)計(jì)思路。

第三個(gè)目標(biāo)：理論結(jié)合實(shí)踐。請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)高手邊帶他到現(xiàn)場(chǎng)觀看，邊進(jìn)行講解。讓設(shè)計(jì)思路對(duì)應(yīng)效果圖，效果圖對(duì)應(yīng)實(shí)景。3套房看下來(lái)，就能形成比較完善的感官認(rèn)識(shí)。

供應(yīng)商心態(tài)2：自己就是一家小公司

生意總是從小做起的，你怎么就知道，今天只有一個(gè)幾萬(wàn)的小單，明天他就沒(méi)有千萬(wàn)大單呢?成功者往往都有這樣的好習(xí)慣：不嫌活差、錢(qián)少而不為。同樣，在職場(chǎng)中，你怎么就知道你今天拒絕的垃圾任務(wù)，不是別人明天升職加分的基礎(chǔ)呢?

小雨在進(jìn)入某食品集團(tuán)后，負(fù)責(zé)集團(tuán)分公司的企劃部——人生地不熟，在公司里沒(méi)有任何可依靠的關(guān)系不說(shuō)，就連手下的幾個(gè)員工都是新招來(lái)的。于是，除了要取得老板和下屬的信任，還得盡快獲得公司其他部門(mén)同事的支持和認(rèn)可。

小雨的戰(zhàn)略是把自己的部門(mén)看做一個(gè)創(chuàng)業(yè)小公司，既然是創(chuàng)業(yè)公司，那對(duì)主動(dòng)上門(mén)的客戶哪能挑三揀四?無(wú)論哪個(gè)部門(mén)需要企劃部幫忙，小雨都會(huì)鼎力支援，就連后勤部門(mén)要給公司食堂換標(biāo)語(yǔ)這樣“不入流”的小活也不拒絕，而且超出期望值地完成：人家要求5天出活，小雨2天完成。

這樣做的好處在于：第一，團(tuán)隊(duì)剛剛成立，必須在實(shí)戰(zhàn)中盡快提高水平，今后才能夠承接更重要的任務(wù)。第二，幫公司其他部門(mén)同事的忙，能夠快速在基層創(chuàng)出個(gè)人品牌，讓集團(tuán)的老板能夠注意到自己和團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有出人頭地的那一天。

什么活都接，活自然就會(huì)多，做不完怎么辦?小雨可完全不擔(dān)心這個(gè)。他在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推行著“7×16工作日”：周一工作到周日，7天不歇，每天工作16個(gè)小時(shí)。7×16的典故來(lái)自李嘉誠(chéng)，他曾說(shuō)：“我17歲開(kāi)始做推銷，更加體會(huì)到掙錢(qián)的不易和生活的艱辛。人家做8小時(shí)，我就做16小時(shí)?！?/p>

小雨在A集團(tuán)的時(shí)候每天瘋狂工作16小時(shí)，被稱為“716鐵人”。在他的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)的同事也成了工作偏執(zhí)狂：有同事中午在工作時(shí)吃方便面，因?yàn)槿ナ程锰速M(fèi)時(shí)間；有同事晚上趴在鍵盤(pán)上呼呼大睡，被叫醒后眼淚奪眶而出，哭著說(shuō)：“還要干活呢，怎么睡著了?！痹谒奚崂?，深夜睡覺(jué)前大家仍在熱烈討論促銷方案……漸漸地，團(tuán)隊(duì)的“正義”之氣形成了，玩命工作成為常態(tài)，居然到了一天不加班，就覺(jué)得缺少了點(diǎn)兒什么。僅僅不到2個(gè)月時(shí)間，企劃部的“716精神”和出眾成績(jī)，就傳到了其他分公司，最后傳到了老板耳朵里。

供應(yīng)商心態(tài)3：巧干＋苦干

大家看到成功供應(yīng)商的風(fēng)光無(wú)限，可誰(shuí)又會(huì)知道在他們創(chuàng)業(yè)期，忍著白眼，吃著沒(méi)人愿意吃的苦?同樣，那些職場(chǎng)成功者頭上的光環(huán)，哪一個(gè)又少得了年輕時(shí)的奮斗呢?

小雨在剛進(jìn)報(bào)社的時(shí)候，白丁一個(gè)，業(yè)務(wù)不熟練，人脈沒(méi)有，業(yè)績(jī)壓力巨大。于是他給自己定下了任務(wù)：白天騎輛自行車，圍著京城二環(huán)、三環(huán)瘋轉(zhuǎn)——必須完成每天拜訪8個(gè)客戶的任務(wù)。

北方數(shù)九寒冬，冷風(fēng)嗖嗖，簡(jiǎn)直能把衣服吹透，狂風(fēng)襲過(guò)，令人窒息，頭發(fā)更是被吹得根根豎立。見(jiàn)客戶前，得先跑去衛(wèi)生間拿水拍拍頭發(fā)，不然怒發(fā)沖冠狀，合作還怎么談?每次摸黑回到報(bào)社，頭等重要的事就是使勁兒抱住暖氣片，前心貼完貼后背，緩上半小時(shí)才能開(kāi)口說(shuō)話。

“我也想師從名師，細(xì)嚼慢咽地學(xué)，但沒(méi)辦法，報(bào)社是干活出業(yè)績(jī)的地方，不是全職培訓(xùn)學(xué)校，只能邊學(xué)邊干邊實(shí)踐，邊干邊學(xué)邊提高。”終于，小雨經(jīng)受住淘汰賽，轉(zhuǎn)正成為報(bào)社正式合同工，并且有了業(yè)務(wù)組長(zhǎng)頭銜，手下管著4個(gè)新來(lái)的同事。

供應(yīng)商心態(tài)4：提供“試用”機(jī)會(huì)——先免費(fèi)為公司干點(diǎn)兒有建設(shè)性的事

想要挖掘一個(gè)新客戶，光靠嘴上承諾效果微乎其微。如果能夠提供試用品或者試用機(jī)會(huì)的話，則可能會(huì)產(chǎn)生出其不意的成效。在職場(chǎng)中，太過(guò)計(jì)較得失，往往會(huì)得不償失，甚至?xí)詳喟l(fā)展空間。

先做有建設(shè)性的事，再提出要求。這是小雨在報(bào)社攻克下第一個(gè)艱難客戶的秘訣。在報(bào)社工作時(shí)，正趕上紅牛飲料進(jìn)入北京市場(chǎng)，準(zhǔn)備砸下8000萬(wàn)廣告費(fèi)，無(wú)數(shù)媒體蜂擁而上，就連小雨報(bào)社的社長(zhǎng)、廣告總監(jiān)親自上陣也沒(méi)能撬動(dòng)客戶。

于是，小雨每天按時(shí)搜集整理各種報(bào)刊上的紅牛廣告，認(rèn)真做筆記，寫(xiě)心得體會(huì)，不為別的，就為了研究透紅牛。終于有一天，他發(fā)現(xiàn)紅牛廣告出錯(cuò)了!紅牛是一種具有提神醒腦功能的功能性飲料。那個(gè)廣告是一個(gè)白領(lǐng)小伙兒喝完紅牛，開(kāi)始跨欄奔跑，以表現(xiàn)精力充沛。奔跑沒(méi)問(wèn)題，可他抬左胳膊應(yīng)該邁右腿啊，但他是抬左胳膊邁左腿，跟小狗一樣“跑順”了。

然后小雨馬上打電話到紅牛廣告公司的媒體部，開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，直入主題：“您好，我在一家報(bào)社工作，今天看到晚報(bào)上的紅牛廣告，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)小小的錯(cuò)誤……”接聽(tīng)電話的媒體總監(jiān)姚紅聽(tīng)說(shuō)自己廣告有這等錯(cuò)誤，忙找出報(bào)紙查看，發(fā)現(xiàn)果真如此，對(duì)小雨自然很是感謝。此時(shí)他再次自報(bào)家門(mén)，希望上門(mén)一談，對(duì)方當(dāng)然不好拒絕。

第7篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買(mǎi)者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買(mǎi)便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場(chǎng)

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買(mǎi)的產(chǎn)品買(mǎi)不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”?？梢钥闯觯緝r(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”。基本信念、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對(duì)雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略要看它們公開(kāi)信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實(shí)際運(yùn)行情況。從2008年人壽保險(xiǎn)公司原保費(fèi)收入分析，國(guó)壽股份一家占到市場(chǎng)總保費(fèi)收入的40.28%，前五家壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的78.54%。市場(chǎng)份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險(xiǎn)公司各自資源優(yōu)劣勢(shì)有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國(guó)目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動(dòng)。近兩年井噴式增長(zhǎng)的投連險(xiǎn)大大壓縮了保險(xiǎn)的保障成分，許多保險(xiǎn)公司盲目跟隨資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)暫時(shí)保費(fèi)規(guī)模的虛增長(zhǎng)，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負(fù)責(zé)的承諾予投保人的收益無(wú)法實(shí)現(xiàn)，破壞消費(fèi)者眼中保險(xiǎn)業(yè)形象的同時(shí)更損壞了保險(xiǎn)公司的品牌。沒(méi)有一個(gè)正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)任地盲目跟隨，無(wú)法培養(yǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，如此下去只能使得其市場(chǎng)份額逐步縮小，毫無(wú)發(fā)展前途。

總體來(lái)看，我國(guó)壽險(xiǎn)公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該加大戰(zhàn)略建設(shè)的力度，放遠(yuǎn)眼光實(shí)施戰(zhàn)略管理。在有確定合理戰(zhàn)略的前提下制定各職能戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才引進(jìn)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與運(yùn)行、公司治理等具體行為。通過(guò)制定適合公司實(shí)情的戰(zhàn)略、完成戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)結(jié)果，用戰(zhàn)略管理的方法管理公司，指導(dǎo)公司向著既定戰(zhàn)略發(fā)展。

第8篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對(duì)公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時(shí)更新商品的組合與擺放，通過(guò)建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，短中期規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)公司，尤其壽險(xiǎn)公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長(zhǎng)成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買(mǎi)者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買(mǎi)便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤妗?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場(chǎng)

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買(mǎi)的產(chǎn)品買(mǎi)不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”?？梢钥闯?，公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍?、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對(duì)雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)

遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

第9篇：小公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

1、最優(yōu)秀的模式往往是最簡(jiǎn)單的東西。

2、做一份工作，做一份喜歡的工作就是很好的創(chuàng)業(yè)。

3、概念到今天這個(gè)時(shí)代已經(jīng)不能賣錢(qián)了。

4、一個(gè)好的東西往往是說(shuō)不清楚的，說(shuō)得清楚的往往不是好東西。

5、創(chuàng)意是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中一個(gè)很重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，不是所有，所以要把每項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處。

6、建一個(gè)公司的時(shí)候要考慮有好的價(jià)值才賣。如果一開(kāi)始想到賣，你的路可能就走偏掉。

7、記住，關(guān)系特別不可靠，做生意不能憑關(guān)系，做生意也不能憑小聰明。

8、一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最重要的，也是你最大的財(cái)富，就是你的誠(chéng)信。

9、不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是一個(gè)當(dāng)不好士兵的將軍一定不是好將軍。

10、不要貪多，做精做透很重要，碰到一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手或者榜樣的時(shí)候，你應(yīng)該做的不是去挑戰(zhàn)它，而是去彌補(bǔ)它。

11、建立自我、追求忘我。

12、人要有專注的東西，人一輩子走下去挑戰(zhàn)會(huì)更多，你天天換，我就怕了你。

13、生存下來(lái)的第一個(gè)想法是做好，而不是做大。

14、這個(gè)世界不是因?yàn)槟隳茏鍪裁?，而是你該做什么?/p>

15、如果你看了很多書(shū)，千萬(wàn)別告訴別人，告訴別人別人就會(huì)不斷考你。

16、這世界上沒(méi)有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實(shí)地的結(jié)果。

17、創(chuàng)業(yè)者書(shū)讀得不多沒(méi)關(guān)系，就怕不在社會(huì)上讀書(shū)。

18、在今天的商場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有秘密了，秘密不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

19、五年以后還想創(chuàng)業(yè)，你再創(chuàng)業(yè)。

20、你的項(xiàng)目感覺(jué)是一個(gè)生意，不是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)。

21、小公司的戰(zhàn)略就是兩個(gè)詞：活下來(lái)，掙錢(qián)。

22、不是你的公司在哪里，有時(shí)候你的心在哪里，你的眼光在哪里更為重要。

23、要找風(fēng)險(xiǎn)投資的時(shí)候，必須跟風(fēng)險(xiǎn)投資共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，你拿到的可能性會(huì)更大。

24、蒙牛不是策劃出來(lái)的，而是踏踏實(shí)實(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)和體系做出來(lái)的。

25、很多人失敗的原因不是錢(qián)太少，而是錢(qián)太多。

26、小企業(yè)有大的胸懷，大企業(yè)要講細(xì)節(jié)的東西。

27、賺錢(qián)模式越多越說(shuō)明你沒(méi)有模式。

28、做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點(diǎn)突破，所有的資源在一點(diǎn)突破，才有可能贏。