果園機(jī)器人精選(九篇)

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第1篇：果園機(jī)器人范文

企業(yè)的人情味可以通過各種各樣的方式傳達(dá)至被雇傭者的心靈。一些社會(huì)福利良好的國家，大企業(yè)在裁員時(shí)會(huì)給員工購買職業(yè)輔導(dǎo)服務(wù)，讓員工在離去的時(shí)候也能走得安心。

去年經(jīng)濟(jì)寒冬之后，北京的吳增倫在這個(gè)春天變得異常忙碌。這位睿仕管理顧問公司資深顧問，有接不完的電話，他每天要接待很多客戶，單獨(dú)咨詢的或者團(tuán)體上課的，這些客戶都是新失業(yè)者。有媒體這樣解釋他的崗位：“他是一名裁員咨詢顧問――這個(gè)職業(yè)還有個(gè)聽上去不那么可怕的稱呼――職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換顧問?！?/p>

在美國有人做過調(diào)查，86％的公司會(huì)采用裁員服務(wù)。吳增倫的大部分業(yè)務(wù)是從全球轉(zhuǎn)過來的，當(dāng)一個(gè)跨國企業(yè)全球裁員就會(huì)涉及中國。不過，你如果在一個(gè)中資的企業(yè)，那么可能還很難享受這樣的服務(wù)，因?yàn)椴稍L的三家咨詢公司都還沒有給中資企業(yè)提供過這種服務(wù)。

一場(chǎng)設(shè)計(jì)好的表演

這是一間只有五六平米的小會(huì)議室，也許你經(jīng)常在開部門的會(huì)議，在幕布之下講解你做了一宿的PPT。但今天只有三個(gè)人，你的頂頭上司，人力資源部經(jīng)理，和你。過年之后，公司的風(fēng)吹草動(dòng)可能早就讓你忐忑不安，直到一分鐘以前，那個(gè)把你叫到小會(huì)議室的電話，徹底把你的腦袋從不安變成一片空白。

“很抱歉通知你，由于公司的戰(zhàn)略調(diào)整，你的崗位被取消了，即日生效。很感謝你對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，接下來請(qǐng)HR的同事給你講一下你能得到的補(bǔ)償。”

就像一根釘子猛一下扎進(jìn)心窩，雖然早有準(zhǔn)備，但還是躲閃不及。進(jìn)入世界五百強(qiáng)時(shí)的歡慶場(chǎng)景及加班趕文件的畫面迅速在腦中閃過，剩下的是剛剛辦下來的15年期房貸。過去笑容可掬的老板坐在對(duì)面，忽然變成一個(gè)無情的判官。無名的憤怒由心而生，帶出來一句話：“為什么是我?”

這一切都是安排好的。

會(huì)談地點(diǎn)盡可能是封閉，要布置得溫馨讓人情緒平和，在左邊的辦公室里有財(cái)務(wù)及法律人士，右邊有心理咨詢師，如果這是一個(gè)幾百人規(guī)模的裁員，外面需要站著若干沒穿保安服的保安，還有一些行政人員，在你出來的時(shí)候陪同你辦理相關(guān)手續(xù)。

場(chǎng)景布置最忌諱戒備森嚴(yán)，時(shí)間安排要趨利避害，裁員當(dāng)天最好不是某個(gè)員工的生日或其它特殊日子，否則容易引起過激情緒。如果被裁人員中有高層管理者，為了不讓此人事先知道，前期決策會(huì)議需要延至半夜。

現(xiàn)場(chǎng)只是整個(gè)裁員安排的外部因素，對(duì)裁員計(jì)劃的前期準(zhǔn)備是整個(gè)裁員事件平滑過渡的重要保證。著名人力資源咨詢公司美世的咨詢項(xiàng)目總監(jiān)孫賀影說，企業(yè)在作出裁員決定后尋找咨詢公司，目的是“力求公司在裁員時(shí)做到合理、合法、合情?！?/p>

首先，美世會(huì)制定統(tǒng)一的溝通方案，也就是統(tǒng)一口徑。在裁員的前、中、后階段，管理層都要按這個(gè)方案來說話，以免各種謠言對(duì)在職的員工產(chǎn)生影響。

孫賀影在給一家因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而裁員的公司做溝通方案時(shí)，設(shè)計(jì)了以下幾點(diǎn)關(guān)鍵信息：

“第一，這是一個(gè)戰(zhàn)略的調(diào)整而不是簡(jiǎn)單的裁員；第二，我們的裁員本著公平公正公開的原則，嚴(yán)格遵守中國的法律和國際化的慣例，并盡可能的提供相關(guān)的職業(yè)發(fā)展服務(wù)；第三，人員調(diào)整是由于客戶行為的變化而帶來的整體結(jié)構(gòu)的變化。人員調(diào)整是全球范圍內(nèi)進(jìn)行的，而不僅局限于中國?！?/p>

“我們感謝離職員工對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)，本次所涉及員工并不是由于個(gè)人能力原因或者上級(jí)個(gè)人的判斷造成的，而是由于結(jié)構(gòu)重組導(dǎo)致崗位取消的?！?/p>

在設(shè)計(jì)完這些信息以后，孫賀影要給直線經(jīng)理及人力部門進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們對(duì)這一套說辭熟稔于心，在裁員現(xiàn)場(chǎng)“自然交談，避免照本宣科。不要過度寒暄，直接進(jìn)入主題。按照程序，在十五分鐘內(nèi)結(jié)束?！?/p>

應(yīng)該說什么，不應(yīng)該說什么，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，裁員顧問會(huì)像導(dǎo)演一樣事先交待。場(chǎng)景布置之后，直線經(jīng)理、人力、律師、會(huì)計(jì)、心理醫(yī)生、行政人員及保安只要按劇本演就可以。唯一的不穩(wěn)定因素是被電話叫進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)的你，在宣讀完通告以后，不同的人有不同的反應(yīng)。

失業(yè)的第一反應(yīng)

最常見的問題是：為什么是我?

易普斯咨詢公司總經(jīng)理鄭華輝說：這時(shí)你必須明確告訴他，這是公司業(yè)務(wù)調(diào)整的結(jié)果，與他的個(gè)人表現(xiàn)及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的看法沒有關(guān)系。

“有人懷疑會(huì)不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)給他小鞋穿，這種情況可能會(huì)有，但很少，因?yàn)槿肆Y源部會(huì)審核這個(gè)名單，如果業(yè)績(jī)不好的留下來了業(yè)績(jī)好的被裁掉，部門經(jīng)理是會(huì)影響自己的職業(yè)生涯的?！?/p>

心理學(xué)出身的鄭華輝熟悉各種癥狀及應(yīng)對(duì)方式：“常見的是流淚，有些人比較內(nèi)向，沉默不語，這個(gè)時(shí)候你要同感他：‘我知道這個(gè)事情對(duì)你來說的確很困難’。有些人容易激動(dòng)，會(huì)拍桌子罵人。當(dāng)主管經(jīng)理處理不了時(shí)，他應(yīng)該出去一下，人力資源經(jīng)理可以讓他擦擦眼淚，恢復(fù)平靜以后再跟他談?！?/p>

接下來可能有人問：還有誰?這個(gè)時(shí)候，你當(dāng)然不能告訴他。

很多裁員是一個(gè)部門集體走人。咨詢公司接手的裁員一般都是由于戰(zhàn)略重組而整個(gè)部門取消的情況，人數(shù)多時(shí)能達(dá)幾百人規(guī)模。我們也很難想像，如果是因?yàn)榕上刀窢?zhēng)或者末位淘汰而裁員，有人會(huì)給他們購買裁員后服務(wù)的。

還有一些人比較可愛：我今天還有些事情沒做完，能不能晚一點(diǎn)我做完了再走?必須堅(jiān)定地打消這些人抱有的幻想。不能讓他覺得這個(gè)事情是能探討的，而是已經(jīng)決定了，現(xiàn)在只是通知你。有些員工容易激動(dòng)，如果主管經(jīng)理也是容易沖動(dòng)的，就容易鬧僵，甚至導(dǎo)致極端行為。在采訪中了解到的是，外資企業(yè)里的員工都比較理性而職業(yè)，很少有這樣的行為。反而是很多中資企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這些極端行為。“國內(nèi)企業(yè)一般是出事之后再找我們?！编嵢A輝說。

孫賀影在處理裁員業(yè)務(wù)時(shí)遇到的人都很理性，甚至有些理性得讓他感到愧疚。在以往的裁員經(jīng)歷中有一件事令他難忘，“我們給他半天時(shí)間離開，他說這點(diǎn)時(shí)間不夠：你看我手里還有幾個(gè)客戶，我要把這些事情處理了’然后告訴接手的人哪個(gè)客戶應(yīng)該怎么跟。”這位員工是孫賀影曾經(jīng)招聘過來的，現(xiàn)在親自通知他離職，孫賀影說：“我很佩服他的敬業(yè)精神?！?/p>

同樣一個(gè)裁員事件，對(duì)每個(gè)人的意義卻是不一樣的。有些人走不出這個(gè)坎，就會(huì)發(fā)生電影中的情節(jié)。鄭華輝就遇到這樣的人，他沒有告訴家里，每天還拎著包出去“上班”，找個(gè)地方坐一天，下班時(shí)間再回家，持續(xù)三個(gè)月。

這樣的人，如果遇到好企業(yè)給他購買裁員后服務(wù)，那他將有一個(gè)有瓦遮頭的地方度過這三個(gè)月。

失業(yè)者最需要什么

睿仕顧問的辦公室在北京國貿(mào)商圈一座高樓里，里面有兩個(gè)小會(huì)議室，專門為這些失業(yè)后還天天出門“上班”的白領(lǐng)提供臨時(shí)辦公室。吳增倫說，在他們公司的美國總部，有一片這樣的臨時(shí)辦公區(qū)域，給這些失業(yè)者提供桌椅及辦公設(shè)備，可以打印，可以上網(wǎng)發(fā)簡(jiǎn)歷。

吳增倫的服務(wù)有團(tuán)體和個(gè)人兩種。以個(gè)人為例，一個(gè)客戶每周會(huì)安排一次面談，每次一個(gè)多小時(shí)。也就是說，如果吳增倫每天接待兩三個(gè)人，每周就要接待將近二十個(gè)不同的客戶，為他們解決失業(yè)后的職業(yè)發(fā)展方向及心理問題?！芭诺梅浅５臐M，我不再去延伸非常滿是什么概念?！?/p>

孫賀影把裁員事件中的員工行為分為三類，他們對(duì)自己的能力及職業(yè)方向的認(rèn)識(shí)都不一樣：

為什么是我?這類人對(duì)自己的能力沒有把握，對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃沒有方向。放在什么地方都不知道自己的方向，最容易在裁員事件后“出事”。

為什么不是我?這類人對(duì)自己的能力很有把握，知道自己的方向，認(rèn)為自己留下來是耽誤了發(fā)展，同時(shí)又可惜不能得到離職補(bǔ)償。

太好了，是我!這些人職業(yè)方向很清，能力也培訓(xùn)得很到位了，而且意識(shí)到這家公司已經(jīng)不適合我了。正高興自己可以得到補(bǔ)償。

對(duì)于那些無法接受被炒魷魚現(xiàn)實(shí)的人，吳增倫需要在服務(wù)的開始花一些時(shí)間來給他們疏導(dǎo)情緒。有些人的情緒中會(huì)包含著他對(duì)原來公司及原公司領(lǐng)導(dǎo)的一些意見。吳增倫說，這個(gè)時(shí)候不能附和他的觀點(diǎn)。

不過并不是每一個(gè)來找吳增倫的失業(yè)者都會(huì)很郁悶，“三分之二的人過來，都會(huì)有一個(gè)很平靜的心情，很快就進(jìn)入討論下一個(gè)職業(yè)發(fā)展方向的話題，只有少部分人需要心理輔助?！?/p>

吳增倫思考得最多的問題是：裁員之后，這些員工最需要什么?

很多人的要求很直接：“你能不能幫我找一份工作?！边@個(gè)時(shí)候吳增倫會(huì)告訴他，“我不能幫你找到一份工作，但我可以給你找尋下一份工作的裝備。就像說我不能給你一條魚，但我可以幫助如何你找到一條魚?！?/p>

也有人懷疑吳增倫的服務(wù)：“我只知道我們公司給我們購買了這樣的服務(wù)，但我不知道這樣的服務(wù)對(duì)我的真正的益處何在?！?/p>

吳增倫提供的服務(wù)從1個(gè)月到12個(gè)月不等。涉及人員從前臺(tái)到總裁，從行政人員到總監(jiān)都有。不同級(jí)別的員工在失業(yè)后的期望是不一樣的。職別高的時(shí)候，會(huì)有一些理財(cái)方面的需求。對(duì)尋找下一個(gè)職業(yè)方向，他們需要更長(zhǎng)時(shí)間的討論，對(duì)于不同的行業(yè)，對(duì)于不同的位置，他們都有很多的考慮，包括福利，包括興趣。級(jí)別相對(duì)低的，很容易就能確定下一個(gè)職業(yè)發(fā)展的方向。他們很多時(shí)候?yàn)榱松?jì)，容易在理想和現(xiàn)實(shí)之間做一些妥協(xié)。

隨著服務(wù)期限與級(jí)別的提高，收費(fèi)也是遞增的。1個(gè)月期的服務(wù)收費(fèi)超過一萬元，12個(gè)月期的服務(wù)收費(fèi)可高達(dá)數(shù)萬元人民幣，后者通常是級(jí)別較高的失業(yè)者。

“我們不能100％保證使用了這種服務(wù)以后員工就不會(huì)，而是最大程度地讓員工感到企業(yè)對(duì)他關(guān)懷。”

外企常用的裁員方法

自愿離職裁員

在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。

用自愿減薪代替裁員

裁員不如“自愿減薪”。摩根一斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，不會(huì)有太多的抱怨。

向下派遣式裁員

把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本電信電報(bào)株式會(huì)社正在商討裁員10萬人的計(jì)劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。

第2篇：果園機(jī)器人范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人員管理 措施

1.引言

企業(yè)的發(fā)展需要人才的推動(dòng)，一個(gè)企業(yè)沒有具備創(chuàng)造精神的人才是沒有效益可言的。針對(duì)近些年出現(xiàn)的“用工荒”問題，就證明了企業(yè)離不開人才的支持，不論工作在基層的普通員工還是處于研發(fā)科室的高級(jí)人才，都是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

在“以人為本”管理理念的深入實(shí)踐過程中，人員管理所具有的作用得到了很大程度的體現(xiàn)。企業(yè)中人員管理工作的科學(xué)合理程度能在一定程度上影響到企業(yè)的發(fā)展甚至是興衰。進(jìn)行人員管理的本質(zhì)內(nèi)涵就是要將企業(yè)中從基層到管理層的所有員工都各盡其才、各得其所。換句話說就是：人員管理的實(shí)際工作效果應(yīng)當(dāng)把每個(gè)人的才能發(fā)揮到極致，并且這個(gè)能力的發(fā)揮都處于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的方向。

2.企業(yè)人員管理的重要性

管理的過程就是協(xié)調(diào)各個(gè)部門工作的過程，進(jìn)行管理的最終目的是比較高效地單獨(dú)或同別人一起完成預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)。我們可以把管理當(dāng)作一個(gè)學(xué)科，也可以把管理當(dāng)作一門藝術(shù)。管理也是一門情景藝術(shù)，對(duì)人進(jìn)行的管理要復(fù)雜于對(duì)技術(shù)的管理。我國的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)對(duì)外開放的完整系統(tǒng)，企業(yè)的運(yùn)作同企業(yè)的經(jīng)營資源例如人力、物力、財(cái)力、信息、時(shí)間、空間、事件等都有著密切的關(guān)聯(lián)。沒有或者缺少上述管理要素則企業(yè)就不能進(jìn)行盈利運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展壯大就無從談起。

傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，我們比較專注于財(cái)力、物力方面，對(duì)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有很多的投入。把物和財(cái)?shù)墓芾矸旁谑滓恢猛瑫r(shí)給予特殊重視，難以了解到物和財(cái)?shù)膫?cè)面反映出結(jié)果性質(zhì)的問題，也就是最為關(guān)鍵的人的作用。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人與人的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)。企業(yè)的中心位置為人，故此進(jìn)行企業(yè)的人員管理是非常重要的。

當(dāng)前的企業(yè)管理人員都面臨著挑戰(zhàn)：有時(shí)可能同不同類型、不同性格的人進(jìn)行商務(wù)來往；要從事較為艱苦的工作，偶爾這些工作是比較隱蔽不易發(fā)覺的；在員工面對(duì)復(fù)雜選擇或者混亂時(shí)候要穩(wěn)定員工情緒；展開工作需要的資源不夠充足；高效地搭配組合小組成員的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)管理人需要了解每位員工的性格特點(diǎn)并且不能將任何偏見附加到人員的分配組合上面。管理人也不應(yīng)該去改變下屬的性格差異，很多時(shí)候不僅對(duì)工作效率提高沒有幫助反而會(huì)起到消極的作用。最為重要的是管理人對(duì)與員工個(gè)體的尊重和承認(rèn)，這是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神人才的基礎(chǔ)。

3.當(dāng)前企業(yè)人員存在的問題

3.1企業(yè)員工綜合素質(zhì)較低

很多企業(yè)在進(jìn)行自我完善發(fā)展之后，有效的提高了其員工的綜合素質(zhì)，然而必須承認(rèn)的是，高素質(zhì)的員工還是比較缺乏的。保證企業(yè)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)需要更多綜合素質(zhì)很高的人才，特別是對(duì)于側(cè)重科技類的那些企業(yè)。合格的企業(yè)管理者不光需要管理方面的專業(yè)技能，也需要了解其他方面的知識(shí)。企業(yè)的工作總是動(dòng)態(tài)于選人和換人這兩個(gè)環(huán)節(jié)，但往往不能找到特別滿意的人選。求職者易于陷入“文科生適合管理類崗位”這個(gè)理解誤區(qū)，很多的理科生有望而生畏的心理。

3.2領(lǐng)導(dǎo)員工之間的思維差距

實(shí)施企業(yè)的管理需要工作人員能夠善于領(lǐng)悟、分析上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所做出的指示的真正意圖，不過在現(xiàn)實(shí)的工作中由于許多認(rèn)識(shí)觀念不同、年齡差距大等原因會(huì)使得上級(jí)與下級(jí)的思維方式出現(xiàn)差距。例如在開會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把自己的意思和想法解釋的非常清楚，下級(jí)與會(huì)人員也做了詳細(xì)的會(huì)議記錄，在散會(huì)時(shí)下級(jí)人員也表達(dá)了自己明白領(lǐng)導(dǎo)的意思，但是在實(shí)際工作的時(shí)候卻不能符合領(lǐng)導(dǎo)的要求。如此一來，領(lǐng)導(dǎo)就要再次同下級(jí)進(jìn)行溝通交流，在充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)后下級(jí)員工才能較好的完成任務(wù)。重復(fù)的進(jìn)行解釋會(huì)浪費(fèi)大量的寶貴時(shí)間、物力、財(cái)力等。

上述問題都妨礙了企業(yè)的正常運(yùn)行，對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行科學(xué)的管理才能突破這個(gè)企業(yè)發(fā)展瓶頸。

4.相應(yīng)解決措施

4.1加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)

對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)能幫助其更好的完成本職工作，培訓(xùn)的方式也是多種多樣的。作為良好管理的一個(gè)必要手段，培訓(xùn)也非常容易被管理人員忽視。員工不僅要有良好的自身素質(zhì)，最重要的是能夠明白上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)以及如何去完成。如若不能明白領(lǐng)導(dǎo)的意思，依照自己的方式來執(zhí)行任務(wù)可能就沒有預(yù)期的成績(jī)和效果。故此進(jìn)行員工的培訓(xùn)工作很重要。

4.2招募合適的人才

在企業(yè)進(jìn)行人才招募之前要分析招聘職位需要的人才應(yīng)具備什么能力，就是職位分析。有了職位分析就可以為職位說明書的編寫提供依據(jù)，同時(shí)也提供了該職位的信息。相關(guān)信息應(yīng)該包含了該職位的任務(wù)，所招人才要具備的條件等。招聘過程可以著重體現(xiàn)出對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)指示的領(lǐng)悟能力。

5.小結(jié)

企業(yè)的發(fā)展就是人才的利用。企業(yè)不斷培養(yǎng)所需要的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，同時(shí)也要注意多元化發(fā)展。企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候需要同時(shí)強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能和其他必要技能，用職位說明書對(duì)職位信息進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而選擇更加合適的應(yīng)聘者，為企業(yè)贏取更多的效益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 秦霞.淺談企業(yè)的人員管理[j].現(xiàn)代企業(yè)文化,2010(18).

[2] 胡飛.我國中小企業(yè)管理的問題與對(duì)策[j].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2009(18).

第3篇：果園機(jī)器人范文

【關(guān)鍵詞】人力資源 激勵(lì)機(jī)制 改進(jìn)對(duì)策

人類在步入21世紀(jì)的同時(shí)也步入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競(jìng)爭(zhēng)。而在當(dāng)前人力資源自由流動(dòng)、人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢(shì)下，只有科學(xué)有效的人力資源激勵(lì)制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，有效的激勵(lì)機(jī)制的建立和運(yùn)作是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

一、國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）激勵(lì)方式簡(jiǎn)單化。

我國企業(yè)目前采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等，多數(shù)方式屬于物質(zhì)激勵(lì)。在這些物質(zhì)激勵(lì)中，不同程度的存在一些弊端，如工資、獎(jiǎng)金普遍采用基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度很小；年薪制中基本薪金比例較大，而風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，對(duì)骨干人員達(dá)不到激勵(lì)效果；員工持股雖然一定程度上兼顧企業(yè)的長(zhǎng)短期利益，但由于持股比例偏低作用甚微等等。此外，企業(yè)的激勵(lì)方式中，多數(shù)屬于短期激勵(lì)，缺少長(zhǎng)期激勵(lì)。

（二）激勵(lì)層次單一化。

現(xiàn)在的激勵(lì)機(jī)制通常是面向所有員工，缺少個(gè)體針對(duì)性，極少考慮到員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)不分層次、對(duì)象、時(shí)期，只重整體目標(biāo)，不重層次需要，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)，難以激發(fā)員工的積極性。由于我國多數(shù)企業(yè)管理人員水平有限，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)人才特別是核心人才的正確分析。然而現(xiàn)實(shí)狀況是，只有正確分析和了解企業(yè)員工的特點(diǎn)，才能幫助企業(yè)留住人才，推動(dòng)企業(yè)未來的生存與發(fā)展。

（三）評(píng)估體系有待完善。

績(jī)效評(píng)估是激勵(lì)機(jī)制的必要支撐基礎(chǔ)，但是現(xiàn)在很多企業(yè)缺乏明確導(dǎo)向的員工績(jī)效評(píng)估理念，在評(píng)估體系中存在許多問題。第一，企業(yè)對(duì)于績(jī)效評(píng)估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第二，評(píng)估結(jié)束后，評(píng)估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合不及時(shí)，致使員工不能得到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見，導(dǎo)致員工工作激情衰減很快；第三，員工績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷；第四，評(píng)估的公正性無法保證。評(píng)估過程中易加入個(gè)人情感，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果不能真實(shí)反映實(shí)際情況。

（四）薪酬制度存在不足。

薪酬是員工工作的直接動(dòng)力，合理的薪酬能夠達(dá)到有效的激勵(lì)效果。但是現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)的薪酬制度普遍存在問題。首先，薪酬分配不公平，沒有做到同工同酬。在這種情況下，一些認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會(huì)減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職；其次，薪酬與能力聯(lián)系不緊密。能力強(qiáng)、績(jī)效好的員工與能力弱、績(jī)效差的員工在薪酬上基本沒有差別，干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷了員工積極性；最后，公司利潤(rùn)未與員工適當(dāng)分享。企業(yè)利潤(rùn)分給員工的過少，引發(fā)了員工的不滿，進(jìn)而影響到員工工作的積極性。

二、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)的對(duì)策

（一）采取多樣化的激勵(lì)方式。

企業(yè)在選擇激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)該物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)并舉。在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。按照激勵(lì)層次的深淺，采取三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段，分別是物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利；榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎(jiǎng)勵(lì)，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵(lì)措施應(yīng)是立體交叉的。

（二）建立多層次的激勵(lì)機(jī)制。

企業(yè)要考慮到個(gè)體差異，根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)，如性別、知識(shí)層面、地域等，真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效力。由于對(duì)員工的激勵(lì)因素的多樣性以及人類需求過程中的復(fù)雜性，這就要求企業(yè)建立一套多層次的激勵(lì)機(jī)制。運(yùn)用參與激勵(lì)、關(guān)愛激勵(lì)、情感激勵(lì)、上進(jìn)激勵(lì)等多方面、多層次的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，形成科學(xué)、規(guī)范、合理的激勵(lì)機(jī)制體系。

（三）構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。

績(jī)效評(píng)估體系是對(duì)職工晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇的必要依據(jù)，也是完善激勵(lì)機(jī)制的必要保障。職工績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定職工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法，其目的主要在于通過對(duì)職工全面綜合的評(píng)估，判斷他們是否稱職?？己说膬?nèi)容包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)?？己艘獔?jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績(jī)的原則?？茖W(xué)、公平的績(jī)效量化考核體系能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

（四）建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

薪酬激勵(lì)作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。因此，應(yīng)該從以下兩方面制定有效的薪酬激勵(lì)制度。首先，公平有效地分配薪酬。薪酬分配的公平性對(duì)員工積極性有較大的影響，大多數(shù)員工對(duì)內(nèi)外部薪酬的公平極為關(guān)心，尤其是內(nèi)部薪酬的公平性；其次，將薪酬與績(jī)效評(píng)估結(jié)果掛鉤。即通過績(jī)效薪酬傳達(dá)企業(yè)績(jī)效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來實(shí)現(xiàn)這一目的，促進(jìn)高績(jī)效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績(jī)效不同而不同。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，改革現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制中的弊端，建立起一套科學(xué)的、完善的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：果園機(jī)器人范文

[摘要]人力資源激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，科學(xué)有效的機(jī)制直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和人才儲(chǔ)備。本文對(duì)激勵(lì)機(jī)制的作用進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵(lì)機(jī)制的措施。

[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵(lì)機(jī)制；國企

[中圖分類號(hào)]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2013）42-0070-02

長(zhǎng)期以來，針對(duì)國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的研究都是一個(gè)熱點(diǎn)。國企所獨(dú)有的經(jīng)營特點(diǎn)，以及其行政任命制的管理制度，加上薪酬、福利、社保等其他制度性的安排，使得國有資產(chǎn)管理以及改革成為最為棘手的問題。總結(jié)有關(guān)國企人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的研究成果可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的研究?jī)?nèi)容都是針對(duì)國企現(xiàn)行的報(bào)酬模式，全面性、針對(duì)性、深入性不夠?；诖?，本文對(duì)激勵(lì)機(jī)制的作用進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵(lì)機(jī)制的措施。

1構(gòu)建國企人力資源激勵(lì)機(jī)制的必要性

第一，人力資源激勵(lì)機(jī)制能夠最大程度的發(fā)掘員工內(nèi)在潛力，能夠激發(fā)員工工作熱情。所謂激勵(lì)，就是給員工提供其發(fā)展所需要的條件與環(huán)境，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的工作積極性。企業(yè)管理人員對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上就是在一定程度上滿足員工的需求與愿望，引導(dǎo)員工積極地參與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。據(jù)相關(guān)研究人員研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)在員工工作效率方面是實(shí)行計(jì)件工資企業(yè)的3～4倍。

第二，實(shí)行人力資源激勵(lì)機(jī)制可以吸引更多的優(yōu)秀人才。進(jìn)入21世紀(jì)以來，越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到，人才是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)所擁有的專業(yè)人才數(shù)量及質(zhì)量是整個(gè)組織有序前進(jìn)的主要?jiǎng)恿Γ苯佑绊懼髽I(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)成果。有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制能夠給企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，并從根本上保持企業(yè)人員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

第三，有效地人力資源激勵(lì)機(jī)制可以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。對(duì)于任何一個(gè)組織而言，其構(gòu)成均有好、中、差之分，采用分層次的人員激勵(lì)機(jī)制能夠更好的鼓勵(lì)先進(jìn)員工，使其繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度，同時(shí)還可以使表現(xiàn)一般和較差的人員受到鞭策，促進(jìn)他們改善自己的工作方法。

第四，實(shí)行人力資源激勵(lì)機(jī)制可以促使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。個(gè)人目標(biāo)的確定是從個(gè)人需求出發(fā)，與組織目標(biāo)往往相互矛盾。通過激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行目標(biāo)管理，促進(jìn)員工自身目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，組織目標(biāo)的設(shè)立要考慮到個(gè)人目標(biāo)內(nèi)容，個(gè)人目標(biāo)要與組織目標(biāo)很好的結(jié)合。

2國企人力資源激勵(lì)機(jī)制完善措施

21完善現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃制度

所謂人力資源規(guī)劃，是指對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作崗位設(shè)置、員工職業(yè)生涯與發(fā)展等多方面內(nèi)容進(jìn)行計(jì)劃、設(shè)定及管理，以最大程度的優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。完善國有企業(yè)人力資源規(guī)劃制度要從兩個(gè)方面著手：首先，要做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，有目的性的設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從管理層到各個(gè)職能部門，均要有全面的考慮。根據(jù)專業(yè)性質(zhì)以及部門要求進(jìn)行有效科學(xué)分工，確定不同部門的職責(zé)以及管理人員的職權(quán)，按照命令鏈明確上下級(jí)關(guān)系，根據(jù)職位功能選擇最適合的員工。其次，有計(jì)劃地進(jìn)行企業(yè)崗位分析。企業(yè)是在不斷發(fā)展不斷變化的，任何一個(gè)崗位都有著其內(nèi)在的變化規(guī)律，并不是說崗位員工安排好之后，就可以一成不變永遠(yuǎn)都是最適合的。必要的有計(jì)劃性的崗位分析，對(duì)于企業(yè)招聘以及配置有著非常重大的影響，而且企業(yè)的績(jī)效管理、薪酬福利也需要崗位分析來提供可靠數(shù)據(jù)。

22重視經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式

經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式一直以來都被認(rèn)為是最有效的人力資源激勵(lì)方式，也就是以最直接的物質(zhì)激勵(lì)——薪酬來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激勵(lì)。之所以說這種方式是最有效的，是因?yàn)樾匠甑母叩椭苯記Q定著一個(gè)人物質(zhì)、精神生活水平，其他任何因素都沒有薪酬來得直接。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們開始逐漸的意識(shí)到薪酬對(duì)于一個(gè)人的重要性。但是這并不是說現(xiàn)代社會(huì)可以崇尚拜金主義、金錢至上等腐朽思想，我們只是說薪酬是眾多激勵(lì)方式中最直接、最有效的一種。正確科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制是與員工的績(jī)效，對(duì)工作所付出的努力、時(shí)間，自身所掌握的技能、經(jīng)驗(yàn)有著密切關(guān)系的。勞動(dòng)是人們謀生的手段，物質(zhì)利益是他們所追求的。合理的薪酬水平對(duì)于員工的工作積極性有著很大的影響，特別是針對(duì)于國企領(lǐng)導(dǎo)干部薪酬的管理，應(yīng)該執(zhí)行“限高、穩(wěn)中、托低”的基本原則，保證薪酬與工作業(yè)績(jī)協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷落實(shí)業(yè)績(jī)考核制度，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部能夠一心為工作，一心求發(fā)展，一心創(chuàng)先進(jìn)。近些年，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的前提下，我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部起到了先鋒模范作用，在執(zhí)行專業(yè)考核的基礎(chǔ)上，主動(dòng)申請(qǐng)下浮工資，并根據(jù)企業(yè)工作任務(wù)，有序上調(diào)了普通員工工資標(biāo)準(zhǔn)。這對(duì)于企業(yè)在困難時(shí)期的凝聚力有著極大的促進(jìn)作用。所以薪酬制度一定要與時(shí)俱進(jìn)，形成一個(gè)良性的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)薪酬制度。

23逐步實(shí)行成就激勵(lì)機(jī)制

所謂成就激勵(lì)，就是考察工作內(nèi)容的多樣性以及挑戰(zhàn)性是否能夠得到員工的認(rèn)可，是否能夠滿足員工社會(huì)地位的需求，通過這種方式實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，讓員工能夠從工作中得到一定的成就感。根據(jù)馬斯洛需求層次理論可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就會(huì)開始追求社會(huì)地位、自我價(jià)值等更高層次的需求。國企應(yīng)該認(rèn)識(shí)到員工的這種需求，通過完善的激勵(lì)機(jī)制，滿足員工高層次的需求。這里給出兩種有效的激勵(lì)方式：

231橫向的崗位輪換

橫向崗位輪換是指企業(yè)按照計(jì)劃期限，讓員工在不同的崗位開展不同工作，以實(shí)現(xiàn)員工知識(shí)面的拓展，提高員工工作適應(yīng)性，開發(fā)員工的綜合能力。這種輪換制度已經(jīng)在很多企業(yè)中開展，我國的國有企業(yè)也在逐步的實(shí)行。但是崗位輪換一定要事先根據(jù)不同專業(yè)背景的學(xué)生制定完善的輪換制度，哪些學(xué)生是走技術(shù)路線的，哪些學(xué)生是走財(cái)務(wù)管理路線的。不同專業(yè)背景的學(xué)生應(yīng)該有著不同的崗位輪換部門。

232技術(shù)優(yōu)先制度

科技是第一生產(chǎn)力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開技術(shù)的創(chuàng)新。企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制一定要優(yōu)先發(fā)展技術(shù)人才，針對(duì)技術(shù)崗位設(shè)定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓更多的技術(shù)崗位員工能夠?qū)⒆陨韨€(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共贏。筆者所在企業(yè)就特別針對(duì)于技術(shù)崗位員工制定了《有突出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法》、《科技攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《技術(shù)帶頭人選拔管理辦法》等一系列的規(guī)章制度，旨在能夠不斷地發(fā)掘技術(shù)人才，不斷激發(fā)技術(shù)人才的工作熱情。通過長(zhǎng)期的實(shí)踐可以明顯地發(fā)現(xiàn)，只有想員工之所想，思員工之所思，給他們搭建一個(gè)干實(shí)事、干正事的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供更為可靠的動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陳虹國內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].中國人力資源開發(fā)，2003（10）：56-59

[4]張峰巖國有煤炭企業(yè)人力資源激勵(lì)方式探討[J].中國市場(chǎng)，2011（2）.

第5篇：果園機(jī)器人范文

關(guān)鍵詞：日元國際化；人民幣國際化；成敗；條件

中途分類號(hào)：F125文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

貨幣國際化給一國帶來的好處不言而喻，諸如降低交易成本、控制匯率風(fēng)險(xiǎn)、獲得鑄幣稅收入等，但隨之而來的一系列挑戰(zhàn)也不可忽視。在人民幣國際化呼聲日益高漲的今天，如何應(yīng)對(duì)國際化帶來的挑戰(zhàn)，處理好影響我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的各類問題，使人民幣國際化確實(shí)成為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力成了我們必須關(guān)注的課題。因此我們要認(rèn)真總結(jié)和學(xué)習(xí)其他國家在貨幣國際化進(jìn)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使我們?cè)谌嗣駧艊H化的過程中少走彎路、不誤入歧路。

一、貨幣國際化的模式比較

美元、日元、歐元是目前世界上三種主要的國際貨幣，分別對(duì)應(yīng)了三種不同的國際化模式。美元依托美國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和第二次世界大戰(zhàn)的契機(jī)，成為當(dāng)時(shí)唯一與黃金掛鉤的國際儲(chǔ)備貨幣，并通過多年來的資本輸出不斷強(qiáng)化其國際地位；日元依托戰(zhàn)后本國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，通過外匯自由化、貿(mào)易自由化、資本流動(dòng)自由化等市場(chǎng)模式，推動(dòng)日元成為國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的常用貨幣；歐元是蒙代爾“最優(yōu)貨幣區(qū)域”理論的重要實(shí)踐，在經(jīng)濟(jì)一體化的基礎(chǔ)上，多個(gè)國家通過讓渡貨幣形成了統(tǒng)一的貨幣。

比較這三種模式可以看出，美元的國際化是特殊歷史階段的產(chǎn)物，在國際形勢(shì)趨于穩(wěn)定的當(dāng)代基本上是難以復(fù)制的；而歐元通過區(qū)域貨幣一體化實(shí)現(xiàn)國際化的模式，依賴于區(qū)域內(nèi)各國在政治、文化、歷史等社會(huì)因素方面的共通性，就我國所處的周邊環(huán)境來看，由于歷史原因和文化差異，與周邊各國形成統(tǒng)一貨幣的難度極大，因此這種貨幣國際化的模式對(duì)于我國也是不可行的。日元在美元主導(dǎo)國際貨幣體系的背景下，在本國經(jīng)濟(jì)迅速恢復(fù)和發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)推進(jìn)本國貨幣國際化，無疑對(duì)人民幣在當(dāng)前國際形勢(shì)下的國際化進(jìn)程具有更大的借鑒意義。

二、日元國際化進(jìn)程概述

日元國際化起步于20世紀(jì)60年代，1964年，日本正式成為國際貨幣基金組織“第八條款成員國” ①，承擔(dān)日元自由兌換的義務(wù)。隨著從20世紀(jì)50年代開始的近40年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)黃金時(shí)期，80年代的日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，日本的國內(nèi)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)聯(lián)系日益密切，國際市場(chǎng)對(duì)日元的需求不斷加大，如同今天的中國一樣，日元國際化問題也成了當(dāng)時(shí)日本政府關(guān)注的課題。

1980年12月，日本政府修訂《外匯及外國貿(mào)易管理法》，使得金融機(jī)構(gòu)的外匯資本交易實(shí)現(xiàn)了自由化，這是日元國際化的重要標(biāo)志。1984年2月，日美政府共同組建了“日元—美元委員會(huì)”，同年5月該委員會(huì)就日本金融、資本市場(chǎng)自由化、日元國際化，以及外國金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入日本金融、資本市場(chǎng)等問題發(fā)表了《日元—美元委員會(huì)報(bào)告書》，同時(shí)大藏省也了《關(guān)于金融自由化、日元國際化的現(xiàn)狀與展望》的報(bào)告，這兩份政府報(bào)告完善了日元國際化的具體措施，形成了體系化的政策方案，被視為日元國際化真正開始的標(biāo)志。通過金融自由化、歐洲日元交易的自由化和建立東京離岸市場(chǎng)這些具體方案的實(shí)施，日元國際化的進(jìn)程得到了有力推動(dòng)。1989年4月，在國際外匯交易中，日元所占比重為13.5%，與德國馬克持平，僅次于美元（45.0%）；1990年，在世界各國的外匯儲(chǔ)備中，日元所占比重為8.0%，超過了英鎊（3.0%）的一倍以上，位于美元（50.6%）和德國馬克（16.8%）之后。日本政府采取的實(shí)質(zhì)性措施取得了明顯的成效，日元成為世界儲(chǔ)備貨幣中僅次于美元和德國馬克的國際貨幣。

1985年“廣場(chǎng)協(xié)議”的簽訂，使日元兌美元匯率急劇上升，由于日本國內(nèi)金融結(jié)構(gòu)和金融市場(chǎng)的完備程度，遠(yuǎn)不能適應(yīng)日元的急劇升值，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到一個(gè)大的調(diào)整時(shí)期。進(jìn)入90年代，隨著1997年亞洲金融危機(jī)和1999年歐元開始流通，日元的國際化進(jìn)程受到了一定程度的阻礙，雖然日本政府試圖通過金融體系改革等措施進(jìn)一步推進(jìn)日元國際化，但由于日本經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)90年代以來的長(zhǎng)期不振和日本在政治、外交上面臨的困局，日元國際化在進(jìn)入21世紀(jì)以后并沒有太大作為，反而有一定程度的倒退。2012年，在國際外匯儲(chǔ)備中，日元所占比重為3.8%，與英鎊持平，位于美元（61.9%）和歐元（25%）之后。②

三、日元國際化受阻的主要原因

如前文所述，20世紀(jì)80年代的日本，GDP年均增速高達(dá)9%，比如今的中國有過之而無不及，伴隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，日元國際化也迎來了空前的繁榮發(fā)展。然而今天日本經(jīng)濟(jì)卻陷入長(zhǎng)期低迷的泥潭中難以自拔，日元國際化的進(jìn)程也近于擱淺，其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得同為新興經(jīng)濟(jì)勢(shì)力的中國認(rèn)真總結(jié)。

（一）日本在世界舞臺(tái)上缺乏足夠的國際地位

貨幣國際化是一種經(jīng)濟(jì)行為，然而影響貨幣國際化的不僅僅是一國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，政治、軍事等方面的綜合實(shí)力也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。日本盡管在20世紀(jì)70年代就成為經(jīng)濟(jì)大國，實(shí)體經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，經(jīng)歷了巨額的貿(mào)易順差，積累了大量外匯儲(chǔ)備，為日元國際化奠定了基礎(chǔ)，但由于在國際政治、軍事、外交舞臺(tái)上影響力十分有限，并且受制于日美同盟戰(zhàn)略的制約，卻始終無法獲得日元國際化的主導(dǎo)權(quán)，在涉及美國利益的日元國際化問題上，只能迎合美國和歐洲盟國的要求。

（二）歐元對(duì)日元國際空間的擠壓

歐盟在世界政治、經(jīng)濟(jì)等方面的影響力可比肩美國，因此歐元是比日元更具國際競(jìng)爭(zhēng)力的貨幣。自從1999年歐元誕生以來，歐元區(qū)國家的經(jīng)濟(jì)總量就一直與美國接近，遠(yuǎn)高于日本，是全球第二大經(jīng)濟(jì)體。國際政治、經(jīng)濟(jì)實(shí)力的明顯差異使歐元在誕生伊始就對(duì)日元的國際地位造成了巨大沖擊，1999年第一季度，國際金融市場(chǎng)上以歐元計(jì)價(jià)的資產(chǎn)總量增加793億美元，同時(shí)以日元計(jì)價(jià)的資產(chǎn)減少了62億美元。③

（三）日元匯率的被動(dòng)、頻繁波動(dòng)

由于日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期以來依賴于美國，同時(shí)也缺乏足夠強(qiáng)大的黃金儲(chǔ)備作后盾，導(dǎo)致日元匯率經(jīng)常被迫大幅波動(dòng)，尤其是“廣場(chǎng)協(xié)議”簽訂后，日元匯率的波動(dòng)幅度明顯增強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1973年至2009年間，日元兌美元匯率年均變動(dòng)超過10%的情況出現(xiàn)過17次。為了防范外匯風(fēng)險(xiǎn)，不僅是作為貿(mào)易伙伴的東南亞各國，甚至日本本國的企業(yè)在海外經(jīng)營中，都因?yàn)閷?duì)日元缺乏信心，而建立了以美元為核心的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理體制，這不但剝奪了日元國際化的機(jī)會(huì)，而且對(duì)美元的發(fā)展起了推動(dòng)作用。

（四）日本對(duì)外貿(mào)易依存度過高

日本是出口大國，其產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期以來實(shí)行“出口主導(dǎo)”的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，同時(shí)日本自然資源相對(duì)貧乏，大量的原材料需要從海外進(jìn)口，這就造成日本的進(jìn)出口總額占國內(nèi)生產(chǎn)總值份額過大，即對(duì)外貿(mào)易依存度過高。一國的對(duì)外貿(mào)易依存度過高，外部市場(chǎng)的變化就會(huì)對(duì)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生劇烈影響，不利于本國貨幣幣值穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。

（五）國內(nèi)金融市場(chǎng)不夠健全

一國貨幣國際化和一個(gè)成熟、開放的金融市場(chǎng)密不可分，只有具備發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)，才能為持幣者提供完善的金融產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)交易充分便利、資金充分流動(dòng)。與歐美國家相比，日本國內(nèi)的金融市場(chǎng)無法適應(yīng)國際貨幣的要求。由于市場(chǎng)規(guī)制過嚴(yán)、交易手續(xù)過繁、相關(guān)稅率過高、票據(jù)、債券等市場(chǎng)發(fā)展落后，使得日元的流動(dòng)和投資十分不便。而在日本政府剛剛開始金融改革時(shí)，又面臨亞洲金融危機(jī)的沖擊，延緩了改革的步伐。

四、從日元國際化中得到的啟示

（一）維護(hù)并提升我國的國際地位

中國在進(jìn)入21世紀(jì)以來，國際地位出現(xiàn)了顯著的變化。2012年中國GDP總量達(dá)到8.3萬億美元，位居世界第二，遠(yuǎn)高于日本的5.3萬億美元，從經(jīng)濟(jì)總量看，根據(jù)購買力平價(jià)計(jì)算，美國、中國、日本在世界經(jīng)濟(jì)中的占比分別為 23.10%、9.4%、8.4%， 我國已成為除歐元區(qū)國家經(jīng)濟(jì)體之外的世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，入世十年經(jīng)常賬戶和資本賬戶的持續(xù)雙順差，使得中國成為世界第一大外匯儲(chǔ)備國，根據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計(jì)，中國目前的外匯儲(chǔ)備已達(dá)到3.18 萬億美元。近年來的金融危機(jī)對(duì)中國沒有造成根本傷害，反而使世界對(duì)中國寄予厚望，希望其能帶領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，中國的國際地位不降反升。在如今的國際社會(huì)中中國扮演著越來越重要的角色，我們有理由相信，中國比當(dāng)年的日本在國際影響力上具有更多的優(yōu)勢(shì)，具備更完善的貨幣國際化外部條件。

（二）利用好歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的機(jī)遇

人民幣國際化當(dāng)然也會(huì)面對(duì)歐元的挑戰(zhàn)，但隨著近年歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的爆發(fā)，歐元暴露出一系列問題，其國際地位已有所下降，這無疑給了人民幣更多的發(fā)展空間，人民幣要利用好歐元競(jìng)爭(zhēng)力下降的機(jī)遇，在國際市場(chǎng)上占有更多的份額。

根據(jù)IMF統(tǒng)計(jì)，歐元在全球外匯儲(chǔ)備中的比重從2009年底歐元面世以來最高的27.7%下降至2012年3月底的24.9%，美國投資大師索羅斯甚至認(rèn)為“歐元20年內(nèi)消失”。與此同時(shí)，人民幣的境外流通獲得了長(zhǎng)足進(jìn)展，為促進(jìn)人民幣國際化使用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。據(jù)中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，人民幣貿(mào)易結(jié)算在全世界貿(mào)易中占比由2010年的2.5%迅速上升到2011年的9%，2012年全年跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)累計(jì)為2.94萬億元人民幣，較上年的2.08萬億元增長(zhǎng)達(dá)41.3%；2012全年對(duì)外直接投資累計(jì)為292億元人民幣，按年增達(dá)44.9%。自2008年以來，中國人民銀行已先后與19個(gè)國家、地區(qū)的央行及貨幣當(dāng)局簽署了貨幣互換協(xié)議，涉及規(guī)模達(dá)20062億元人民幣。

（三）降低對(duì)外貿(mào)易依存度

中國長(zhǎng)期以來一直利用稅收手段鼓勵(lì)進(jìn)口，如進(jìn)口設(shè)備稅收的可抵扣、“三減兩免”等優(yōu)惠政策。同時(shí)地方政府也利用出口補(bǔ)貼和貼息等政策鼓勵(lì)企業(yè)出口，甚至在有些地區(qū)把出口創(chuàng)匯作為干部政績(jī)的考核標(biāo)準(zhǔn)之一，從而導(dǎo)致外貿(mào)企業(yè)的出口積極性空前提高。在出口和進(jìn)口的雙向刺激下，中國的進(jìn)出口總量快速上升，貿(mào)易導(dǎo)向戰(zhàn)略推動(dòng)了外貿(mào)依存度的提高。

2012年中國的進(jìn)出口貿(mào)易總額位居世界第二，對(duì)外貿(mào)易依存度為47%，處于較高水平。但相比于日本狹小的國內(nèi)市場(chǎng)，中國擁有令世界各國艷羨的廣大國內(nèi)市場(chǎng)，巨大的市場(chǎng)潛力有待開發(fā)。應(yīng)該制定更為合理、符合國情的對(duì)外貿(mào)易政策，追求效益的最大化和能源資源使用的最小化，提升中國整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和外貿(mào)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在對(duì)外貿(mào)易持續(xù)健康增長(zhǎng)的同時(shí)，要轉(zhuǎn)變以出口為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，擴(kuò)大國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拉動(dòng)作用和影響，制定內(nèi)外兼顧的經(jīng)濟(jì)政策，增加國民收入和有效供給，提高內(nèi)需在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用和地位。

（四）推進(jìn)國內(nèi)金融改革

一方面要做好人民幣匯率制度改革。不同于日本的完全浮動(dòng)匯率制度，中國現(xiàn)在實(shí)行的是有管制的浮動(dòng)匯率制度，并且對(duì)資本項(xiàng)目有嚴(yán)格管制，可以說，目前人民幣匯率的平穩(wěn)是在一系列措施的保護(hù)下才得以實(shí)現(xiàn)的。人民幣國際化需要的是由國際市場(chǎng)決定的匯率，因此，我們要加快并完善人民幣匯率制度改革，為國際化后可能遇到的外部沖擊做好充足的準(zhǔn)備。

另一方面要建設(shè)發(fā)達(dá)的國內(nèi)金融市場(chǎng)。相對(duì)于日本，中國的金融市場(chǎng)更加落后，存在更多弊端，市場(chǎng)機(jī)制不完善、金融主體競(jìng)爭(zhēng)力較弱、金融風(fēng)險(xiǎn)防范措施不健全、相關(guān)法律法規(guī)不完備等諸多問題亟待解決，我們必須加快國內(nèi)金融體系建設(shè)，構(gòu)建品種齊全、運(yùn)行高效、功能完備、規(guī)模相當(dāng)、監(jiān)管完善、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需要的金融市場(chǎng)體系，有效推進(jìn)人民幣國際化進(jìn)程。

注釋：①國際貨幣基金組織第八條款包括：第一，未經(jīng)基金組織同意，成員國不得對(duì)貿(mào)易、非貿(mào)易等國際收支經(jīng)常項(xiàng)目下的支付和資金轉(zhuǎn)移加以限制；第二，不得采用歧視性的差別匯率或多重匯率制；第三，對(duì)于其它成員國在經(jīng)常性往來中積存的本國貨幣，在對(duì)方為支付其經(jīng)常性往來而要求兌換時(shí)，成員國應(yīng)該用黃金或?qū)Ψ截泿艙Q回本幣。

②數(shù)據(jù)來源：IMF COFER database

③數(shù)據(jù)來源：Banking and Financial Market Developments，August 1999.

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第6篇：果園機(jī)器人范文

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 人才流失 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F406.15 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1533（2013）07-0041-03

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。人力資源管理是指對(duì)企業(yè)人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)。

隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，一個(gè)企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，留住人才是關(guān)鍵。企業(yè)在市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)都可以歸結(jié)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。為避免人才流失，防止人才過于頻繁流動(dòng)給企業(yè)帶來的不利影響，就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀，研究、探索新形勢(shì)下人才管理的措施，防止人才流失，留住人才。因此，這項(xiàng)工作也就成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。

1 國有企業(yè)人才流失的原因分析

人才主要有4種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我是人才的最高需求，實(shí)現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實(shí)需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競(jìng)爭(zhēng)的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點(diǎn)，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點(diǎn)。

1.1 管理體制和用人機(jī)制上存在缺陷，激勵(lì)機(jī)制缺乏[1]

國有企業(yè)在管理體制上，在績(jī)效考核的實(shí)際操作過程中，過分依賴高層管理人員，這就使得外來人才、青年人才覺得沒有更多的發(fā)展空間，更高職位的提升比較困難。這同時(shí)也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。

國有企業(yè)往往視人力資源為人力成本，因而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得動(dòng)力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會(huì)認(rèn)為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。

另外，企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理模式上的不科學(xué)性。在人才使用上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面地追求人才使用的成本最小化，一味地在降低人才使用成本上下功夫。單純地將人才看作是一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視、受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)地了解人才的內(nèi)心意愿?？床坏狡髽I(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景來吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。

1.2 缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，職業(yè)生涯規(guī)劃不合理

在國有企業(yè)，一般員工都是安排在某一固定的崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)可以在不同的崗位上變換，也很少有機(jī)會(huì)可以由低向高得到逐級(jí)晉升。另外，由于企業(yè)規(guī)模不大，無法像大公司一樣有自己的培訓(xùn)基地，有足夠的資金和時(shí)間來對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行技能的再培訓(xùn)，而當(dāng)企業(yè)員工覺得自己的能力無法得到提高時(shí)，相應(yīng)的也就選擇了離開。

同時(shí)，企業(yè)薪酬與外部同行業(yè)相比，不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪酬吸引力方面降低，而待遇的內(nèi)部公平性也存在差異。

當(dāng)人才感到自身價(jià)值難以體現(xiàn)時(shí)，就會(huì)尋求其他可能滿足的機(jī)會(huì)。這是造成人才流失的主要原因。

1.3 缺乏企業(yè)文化的凝聚力，人才管理工作滯后或不足[1]

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用。缺乏企業(yè)文化，就是缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展而忽視了員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，難以對(duì)人才產(chǎn)生凝聚力。

企業(yè)文化包括硬的制度和軟的文化兩個(gè)方面。在制度方面，如果企業(yè)有獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵(lì)，脫穎而出的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)肯定是留不住人才的。

2 對(duì)國有企業(yè)人才流失的對(duì)策

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有真正尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長(zhǎng)進(jìn)步，給他們營造發(fā)揮才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持自身的人才優(yōu)勢(shì)，從而獲得源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1 建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的薪酬制度，為人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)要提供公平合理的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。第一，要讓企業(yè)內(nèi)員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內(nèi)其他員工以及員工自己所作的貢獻(xiàn)相比，其所獲薪酬是公平合理的。有效的薪酬激勵(lì)體系是提高員工滿意度、降低離職率的必要條件。

企業(yè)必須改革原有的“大鍋飯”薪酬制度，建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬。企業(yè)也必須改革原有的“論資排輩”用人機(jī)制，建立為人盡其才創(chuàng)造條件、為個(gè)人發(fā)展提供可能、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型用人機(jī)制。

職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一個(gè)重要砝碼，它可以使人才看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，感覺到自己在企業(yè)里有一個(gè)很大的發(fā)展空間，能夠獲得一個(gè)有成就感和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的職業(yè)生涯，而不至于為自己目前所處的地位和未來發(fā)展感到迷茫，有助于降低職工的流失率。

2.2 提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位和良好的工作環(huán)境

人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時(shí)，還非?？粗毓ぷ鞯谋旧硎欠窬哂刑魬?zhàn)性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長(zhǎng)并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會(huì)熱愛崗位和企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)該不斷地給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會(huì)，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。

安全、清潔、舒適的環(huán)境能使職工在工作中產(chǎn)生愉悅、舒適的感覺，保持良好的心情，全身性地投入到工作中去，從而提高工作效率。好的人文環(huán)境會(huì)讓員工有一種家的感覺，因此，公司還要注重人文環(huán)境的營造。還要關(guān)心職工的生活，切實(shí)解決他們?cè)谏钪杏龅降睦щy，解除他們工作的后顧之憂。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)管理制度

凡是優(yōu)秀人才，大多富有進(jìn)取精神，非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè)，在以強(qiáng)大的價(jià)值觀凝聚人心的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部營造出良好的文化和學(xué)習(xí)環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項(xiàng)重要措施，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機(jī)會(huì)，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人才成長(zhǎng)軌跡的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

如果說激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)留住人才的硬件，那么企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)防止人才流失的軟件。企業(yè)文化是一股無形的力量，潛移默化地影響著企業(yè)的每一個(gè)人。企業(yè)文化還體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業(yè)管理者和職工豐富的優(yōu)秀企業(yè)管理思想的內(nèi)涵和風(fēng)格。是全體職工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它所追求的是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在職工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使職工依戀并熱愛自己的企業(yè)。

3 結(jié)語

防止企業(yè)人才流失，關(guān)鍵是加強(qiáng)人力資源管理，要從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變。

3.1 最根本的轉(zhuǎn)變是思想觀念的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理的思想基礎(chǔ)是把人當(dāng)作一種成本，認(rèn)為人的需求大多是為了維持生存的經(jīng)濟(jì)需求，更多看到的是人的消極因素，強(qiáng)調(diào)管理，是單一的管理模式。缺乏對(duì)人充分的理解和信任，常使管理者和被管理者對(duì)立起來。人力資源開發(fā)的觀點(diǎn)，是把人作為一種資源看待，一種可以開發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標(biāo)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，還要注意工作環(huán)境的改善、員工滿意程度的提高、員工的成長(zhǎng)與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。

3.2 人事管理職能從執(zhí)行層向決策層轉(zhuǎn)變[2]

傳統(tǒng)人事管理是組織內(nèi)部人事工作的職能部門，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決議，側(cè)重的是行政事務(wù)性管理，主要是進(jìn)行人員的接收、錄用、安置，干部的任免、調(diào)配、退離休及工資待遇和檔案管理等。而人力資源管理是積極主動(dòng)的、具有戰(zhàn)略決策意義的管理活動(dòng)，將人作為組織發(fā)展的根本，這就決定了人力資源管理部門必須參與制定策略、進(jìn)行人力資源規(guī)劃、為組織目標(biāo)發(fā)掘優(yōu)秀人才、培養(yǎng)適合組織需求和發(fā)展的人才、塑造一種組織文化環(huán)境，使每個(gè)人都工作在最合適的崗位上，發(fā)揮其最大的積極性和潛能，提高工作效率。

3.3 從以事為中心的管理向以人為本轉(zhuǎn)變[2]

傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。而常常忽視作為人力資源所具有的巨大潛能，忽視對(duì)人的引導(dǎo)與開發(fā)。現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理以“人”為核心，視人為“資本”，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心里的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理的出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之目的。

3.4 從被動(dòng)管理型向積極主動(dòng)開發(fā)型轉(zhuǎn)變[2]

傳統(tǒng)的人事管理是將人作為一種被動(dòng)的資源進(jìn)行管理，對(duì)人的管理是檔案型的管理。人事管理的主要內(nèi)容都是圍繞檔案來進(jìn)行運(yùn)作?，F(xiàn)代人力資源管理則是把人看成是活的、主動(dòng)的、有潛能的資源，提倡對(duì)整個(gè)組織的人才需求進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，通過工作分析明確崗位對(duì)人員的需求，還可對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行供給預(yù)測(cè)，依此來進(jìn)行人才招聘與配備，制定培訓(xùn)計(jì)劃，按照需求目標(biāo)主動(dòng)開展現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)與開發(fā)。

綜上所述，人事管理為了適應(yīng)21世紀(jì)人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，必須從傳統(tǒng)的管理向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變必然帶來對(duì)人事管理人員新的挑戰(zhàn)，必然引起人事管理人員思想觀念的變革和素質(zhì)要求的提高。

參考文獻(xiàn)

[1] 吳元平. 企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策[J]. 福建廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)， 2006， 23（5）： 4-6.

第7篇：果園機(jī)器人范文

關(guān)鍵詞：國企科技人員;向心力;建議

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）06-0032-02

國企是我國家科技發(fā)展的重要主體，國企的科技人員是企業(yè)科技創(chuàng)新和進(jìn)步的主體，也是建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化事業(yè)的主干力量。如何讓國企科技人員在愛國情懷的感召下，同樣具有強(qiáng)烈的愛企情懷，增強(qiáng)科技人員的向心力，充分發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性、積極性是現(xiàn)代國企管理者思考的重要問題。

1 當(dāng)前國企科技人員隊(duì)伍現(xiàn)狀及人才流失的原因

1.1 國有企業(yè)科技人員隊(duì)伍現(xiàn)狀

目前我國國有企業(yè)較為普遍存在這樣的現(xiàn)象：有學(xué)歷、有技術(shù)的復(fù)合型人才缺乏;熱門緊俏專業(yè)人才很難招進(jìn)，或者招進(jìn)了也不容易留住;人才結(jié)構(gòu)缺乏合理性;高科技人才流失嚴(yán)重，尤其是關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人才調(diào)出人數(shù)顯著多于調(diào)入人數(shù);大多數(shù)高級(jí)職稱人員年齡較大，而后備人才嚴(yán)重缺乏;很多科技人員在平時(shí)工作中抱著“得過且過”的態(tài)度。國有企業(yè)科技人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)以及科技人員的工作態(tài)度在很大程度上降低了國企的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于國企的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，增強(qiáng)國企科技人員向心力成為一件迫在眉睫的重要問題。

1.2 科技人才流失的主要原因分析

①一些國企中科技人員的分配形式很不科學(xué)，不少國企高科技人員熱衷于走“仕途”，相對(duì)于行政領(lǐng)導(dǎo)的待遇、地位、權(quán)力而言，單純從事專業(yè)技術(shù)工作的員工比較低，導(dǎo)致很多專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為自己搞技術(shù)是一件吃虧的事情，不愿意長(zhǎng)期從事技術(shù)工作，力爭(zhēng)從技術(shù)部門或生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)移到行政管理崗位。

②改革開放以來，外資企業(yè)逐漸成為我國企業(yè)的重要組成部分。外企相對(duì)于國企而言，薪資待遇普遍較高、企業(yè)用人更多重視能力而非資歷、更為重視各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工的職業(yè)生涯發(fā)展，科技人員的個(gè)性和才能更容易得多發(fā)揮。一些外資企業(yè)憑借自身良好的環(huán)境以及雄厚的財(cái)力，從國企挖走很多高素質(zhì)的科技人才。

③當(dāng)前，不少私營企業(yè)也越來越重視高科技人才在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要作用，期望不僅能填補(bǔ)企業(yè)高端人才的空白，更能為私企贏得一定的隱性政府資源，因而不惜重金從具有國企背景的高科技人員隊(duì)伍中挖人才。

④很多大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)時(shí)，認(rèn)為事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)、外資企業(yè)比國有企業(yè)的就業(yè)前景更好，社會(huì)聲望更高，除了少數(shù)壟斷性國企，很少大學(xué)畢業(yè)生愿意主動(dòng)到國企應(yīng)聘，導(dǎo)致一般的國企很難招聘到高素質(zhì)的科技人才，或者有的大學(xué)生進(jìn)入國企幾年后因?yàn)榇龅认嚓P(guān)問題跳槽。

2 增強(qiáng)國企科技人員向心力的建議

哈佛大學(xué)的威廉?詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%是激勵(lì)起到的作用。在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，科技競(jìng)爭(zhēng)力始終是決定一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的核心力量，有效的留住和利用好科技人才是企業(yè)制勝的法寶。如果國企科技人員僅僅發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力保住飯碗，對(duì)企業(yè)來說將是一場(chǎng)災(zāi)難。國企應(yīng)該采用吸引政策，不斷增強(qiáng)科技人員的向心力;應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，集聚人才;應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的政策，留住人才;應(yīng)當(dāng)合理配置人才，使人才各得其用，具體而言可以從以下幾個(gè)方面著手。

2.1 感情留人，尊重科技人員的心理需求

對(duì)于企業(yè)的科技人員而言，他們一般擁有較好的自身素質(zhì)，接受過高層次教育，具有創(chuàng)新能力，同時(shí)，往往也具有很強(qiáng)的自尊心、進(jìn)取心，他們重視個(gè)性需求，重視公平公正的環(huán)境，都希望能夠通過自己的努力實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。而當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下，人才流動(dòng)具有長(zhǎng)期性、廣泛性、必然性等特點(diǎn)，科技人員流動(dòng)的門檻相對(duì)較低，因而需要企業(yè)能特別予以重視。以感情留人，讓科技人員具有企業(yè)“主人翁”意識(shí)十分重要。企業(yè)的最高管理者需要充分的認(rèn)識(shí)到有效的留住和利用好科技人才是企業(yè)制勝的法寶，才能真正做到“愛才、惜才”，才能在各類配套政策中適當(dāng)?shù)膶?duì)科技人才進(jìn)行保護(hù)和加強(qiáng)激勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部為科技人才營造良好的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該尊重他們，將科技人員視為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主干力量。

具體而言，可以在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大決策中，建立完善的論證、咨詢等制度;在關(guān)于技術(shù)引進(jìn)、生產(chǎn)工藝調(diào)整、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等重大問題的決策，應(yīng)該咨詢科技人員的意見，充分發(fā)揮科技人員的智囊團(tuán)作用;可以通過企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊、電視等多種形式大力宣傳優(yōu)秀科技人員的先進(jìn)事跡，有利于激發(fā)他們的光榮感以及成就感;可充分發(fā)揮國企黨工團(tuán)組織的優(yōu)勢(shì)，平時(shí)多關(guān)注科技人員的生活、學(xué)習(xí)以及工作，多解決實(shí)際生活問題，使科技人員感受到企業(yè)的人性化關(guān)懷，使員工安心為企業(yè)工作。

2.2 事業(yè)留人，設(shè)置多元化的晉升通道

目前，大多數(shù)的國企采用行政職務(wù)和技術(shù)職稱的方式設(shè)置晉升通道，行政職務(wù)一般與企業(yè)管理實(shí)權(quán)直接相關(guān)，對(duì)科技人員而言屬于稀缺性資源，往往也具有較大的誘惑力，晉升難度也較大。技術(shù)職稱則是對(duì)技術(shù)等級(jí)的一種反映，具有規(guī)范的考評(píng)機(jī)制，對(duì)科技人員而言，職稱的晉升一般只是年限的問題，達(dá)到高級(jí)職稱后就沒有進(jìn)一步晉升的空間，較難滿足科技人員自我實(shí)現(xiàn)的需求。建議在國企內(nèi)部設(shè)立多元化的晉升通道，讓科技人員能多元化的選擇職業(yè)發(fā)展奮斗目標(biāo)。例如，在技術(shù)職稱的等級(jí)設(shè)置上，可依據(jù)企業(yè)的特色，在高級(jí)職稱序列上設(shè)置首席技術(shù)代表、專家能手、競(jìng)賽明星等，并在薪酬福利等級(jí)上進(jìn)行傾斜，使得高端技術(shù)人才能有明晰的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)一些發(fā)展空間較大的中青年專業(yè)科技人員，則以提供較多職業(yè)培訓(xùn)，學(xué)術(shù)、技術(shù)交流活動(dòng)為主;對(duì)于偏向管理型的技術(shù)人才，則鼓勵(lì)在技術(shù)部門的行政職務(wù)通道發(fā)展。這樣有利于激發(fā)科技人員的工作熱情，也有利于營造一種良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分發(fā)揮科技人員的專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)。

2.3 待遇留人，完善薪酬管理和考核機(jī)制建設(shè)

國企科技人員的收入增長(zhǎng)除了正常的崗位職務(wù)浮動(dòng)晉升外，要為持續(xù)激發(fā)科技人才的潛能提供足夠的空間，要重點(diǎn)使其經(jīng)濟(jì)收入和科技項(xiàng)目任務(wù)的完成情況、解決企業(yè)實(shí)際問題、科技成果的社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益等聯(lián)系起來，形成一套合理的考核激勵(lì)制度。在考核中，除了對(duì)定量的指標(biāo)考核外，還應(yīng)重視群眾考評(píng)和專家評(píng)價(jià)。在企業(yè)的收益分配中，可適當(dāng)加入技術(shù)元素參與分配，例如可以設(shè)置科技專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，或從工資總額總抽取一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)基金，作為技術(shù)要素的特別獎(jiǎng)勵(lì)基金。如果科技人員投入技術(shù)并且取得了一定的效益，也就可以參加除基本工資外的技術(shù)收益分配，當(dāng)然技術(shù)含量和分配報(bào)酬成正比。

3 結(jié) 語

綜上所述，人才是當(dāng)前社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)最有力的資源，國有企業(yè)想要穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施人才戰(zhàn)略，制定科學(xué)有效的用人留人政策，為科技人員提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，為科技人員解決實(shí)際問題，不斷增強(qiáng)科技人員的向心力，充分發(fā)揮科技人員的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 葉瑞萍.增強(qiáng)國企科技人員向心力問題的探討[J].冶金叢刊，2001，（6）.

第8篇：果園機(jī)器人范文

關(guān)鍵詞：國企；中層管理人員；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，是經(jīng)濟(jì)體制改革的前沿陣地，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，國有企業(yè)的經(jīng)營和管理機(jī)制發(fā)生了重大變化，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力也有了較大的提高。但是，長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的觀念和體制慣性束縛著企業(yè)的發(fā)展，成為進(jìn)一步深化改革的瓶頸，其中最值得關(guān)注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，已成為改革攻堅(jiān)的首要任務(wù)?？?jī)效管理作為人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用。美國管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過“你不能考評(píng)也就不能管理”，可見，績(jī)效管理的重中之重是績(jī)效考核。

中層管理人員處于高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工之間，主要作用是在戰(zhàn)略和具體活動(dòng)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過與上下級(jí)的溝通，可能促進(jìn)企業(yè)按照戰(zhàn)略所規(guī)定的方向前進(jìn)，也可能改變企業(yè)的戰(zhàn)略，中層管理人員的地位之重要可見一斑，因此對(duì)中層管理人員的考核具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、績(jī)效考核的含義

績(jī)效考核是指考評(píng)主體依照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作目標(biāo)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況以及員工的發(fā)展情況，并且及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工的過程?？?jī)效考核的本質(zhì)是考核員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動(dòng)。

一個(gè)完整的績(jī)效考核體系包括績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升三個(gè)方面。通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問題，并由此制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。這是一個(gè)不斷強(qiáng)化與持續(xù)循環(huán)的正反饋過程。

二、國企中層管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

由于國企的自然壟斷和僵化機(jī)制，缺乏適應(yīng)市場(chǎng)的內(nèi)部改革動(dòng)力，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效考核。在人力資源管理方面僅僅只是負(fù)責(zé)事務(wù)管理，沒有上升到戰(zhàn)略高度。對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核仍然沿用傳統(tǒng)的績(jī)效考核系統(tǒng)，主要是靠《月度綜合獎(jiǎng)考核方法》來進(jìn)行考核，存在績(jī)效考核體系較為混亂、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)重結(jié)果輕過程以及考核缺乏前瞻性等問題，這些都將對(duì)國企的業(yè)績(jī)和發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

為了更好的有針對(duì)性地實(shí)施績(jī)效管理，筆者設(shè)計(jì)了一份有關(guān)現(xiàn)行績(jī)效考核模式滿意度調(diào)查表。向國企中層管理人員隨機(jī)發(fā)放調(diào)查表100份，收回88份，返回率為88%。

筆者對(duì)收回的88份有效問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與整理，調(diào)查結(jié)果如表1至表4所示。

（一）對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系的總體滿意度。（表1）

（二）考核結(jié)果是否得到了很好的運(yùn)用。（表2）

（三）考核結(jié)果的客觀性。（表3）

（四）中層管理人員晉升的主要原因。（表4）

從問卷中可以看出：

1、大部分中層管理人員對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系表示不滿意。只有6.8%的中層管理人員對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系滿意，61.4%的中層對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系不滿意。因此，目前的績(jī)效考核體系有待改進(jìn)和完善。

2、有45.5%中層管理人員認(rèn)為考核結(jié)果運(yùn)用情況不太好，工作績(jī)效、表現(xiàn)與報(bào)酬脫節(jié)，只要沒有安全事故發(fā)生，干得好與干得壞基本上一樣，工資、獎(jiǎng)金沒有什么區(qū)別，極大地挫傷了員工的積極性。

3、考核結(jié)果的客觀性上，認(rèn)為不公平和很不公平的人數(shù)占到29.5%，比例比較高，問題主要集中在人際關(guān)系方面，個(gè)人能力不及人際關(guān)系，這在年度考核和中層管理人員的提拔上表現(xiàn)得尤為突出，這充分說明績(jī)效考核還沒有到位。

三、中層管理人員績(jī)效考核問題分析

（一）領(lǐng)導(dǎo)觀念落后。部分領(lǐng)導(dǎo)由于受傳統(tǒng)觀念的束縛，只看重每個(gè)部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，即重結(jié)果，卻很少關(guān)注中層管理人員對(duì)部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成實(shí)施的績(jī)效管理行為，即忽視過程。這也極大地挫敗了中層管理人員科學(xué)管理，勇于創(chuàng)新的積極性。由于從主管到下屬對(duì)績(jī)效考核抱有抵觸心理，不愿意花費(fèi)時(shí)間去做這件事情，頂多只是走走過場(chǎng)，這樣一來，人力資源部就顯得一廂情愿，勢(shì)單力薄，雖在實(shí)踐上大力推行，也往往效果不佳。

（二）績(jī)效考核結(jié)果不公平。細(xì)節(jié)決定成敗，國企一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確地衡量出員工之間的差距。這是因?yàn)橹贫ǖ目己酥笜?biāo)體系中沒有制定相應(yīng)的指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，更沒有便于考核的各個(gè)程度標(biāo)準(zhǔn)的描述?？己苏吒杏X到這種體系的操作性差、不科學(xué)，為了避免在工作中麻煩，最終采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一樣，導(dǎo)致這種考核結(jié)果不合理，也極大地挫傷了員工的進(jìn)取心。

（三）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。作為績(jī)效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。國企的績(jī)效考評(píng)機(jī)制屬于一種非參與性的評(píng)價(jià)制度，員工被動(dòng)地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級(jí)采用有限的指標(biāo)和主觀印象對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性。過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，影響了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。

（四）績(jī)效考核存在主觀性與片面性。健全的績(jī)效考評(píng)制度旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在國企績(jī)效考核實(shí)踐中，考核指標(biāo)過于抽象且沒有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核者難以作出正確的判斷，績(jī)效考核的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：暈輪效應(yīng)、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？?jī)效考核制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響績(jī)效考核的可信度與效度。

（五）績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)缺乏一致性，即使個(gè)體業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，團(tuán)體整體業(yè)績(jī)也很難良好?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵?？?jī)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級(jí)管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個(gè)有機(jī)的整體。

（六）績(jī)效管理缺乏持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力?？?jī)效考核不是為考核而考核，而是為了達(dá)到績(jī)效的改進(jìn)和提升。持續(xù)改進(jìn)是績(jī)效管理的精髓，績(jī)效管理過程其實(shí)就是不斷查找問題，持續(xù)完善提高的過程，這個(gè)過程不可能一蹴而就，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期。在這個(gè)過程中，要戒驕戒躁，防止和克服疲勞情緒，要將持續(xù)改進(jìn)轉(zhuǎn)化為我們的一種工作習(xí)慣，形成長(zhǎng)效管理機(jī)制，不斷提高績(jī)效管理水平。

（七）考核結(jié)果應(yīng)用不力。每年年末，不同企業(yè)都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績(jī)效考核工作，很多都只是走走過場(chǎng)，搞形式主義，國企也不例外?？己私Y(jié)果與薪酬、職務(wù)任免不掛鉤，員工只要沒有犯大的錯(cuò)誤，都一視同仁，同級(jí)別拿同樣的績(jī)效工資。正因?yàn)闆]有將考核結(jié)果應(yīng)用到中層管理人員的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展中去，大家對(duì)績(jī)效考核都抱著無所謂的態(tài)度，績(jī)效考核成了擺設(shè)。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提高績(jī)效管理水平成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一個(gè)關(guān)鍵。中層管理人員是企業(yè)效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體組織者，在企業(yè)起著承上啟下的重要作用，國企只有在實(shí)行績(jī)效管理過程中避免以上問題的發(fā)生，規(guī)范中層管理人員的考核程序，提高其績(jī)效水平，才能使企業(yè)立于不敗之地。

（作者單位：陜西理工學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

[1]林筠.績(jī)效管理[M].西安：西安交通大學(xué)出版社，2006.

第9篇：果園機(jī)器人范文

論文摘要:從制度成本的角度出發(fā)，關(guān)注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認(rèn)為好的薪酬制度有助于實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)剩余索取權(quán)的順利復(fù)歸。在這個(gè)基礎(chǔ)上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費(fèi)、年薪制及股權(quán)激勵(lì)等重要題域，并對(duì)新的激勵(lì)制度保持審慎樂觀的態(tài)度。

在國企所有者與經(jīng)營者之間的博弈中，由于信息不對(duì)稱以及所有者的分散狀態(tài)，致使所有者處于局部劣勢(shì)，難以實(shí)施有效約束。在約束邊界的狀態(tài)下，所有者欲在委托關(guān)系中獲得利益最大化，只能設(shè)法將經(jīng)營者吸引到合作關(guān)系之中。為此，所有者必須設(shè)計(jì)一種激勵(lì)機(jī)制，使雙方目標(biāo)最大程度地趨于一致。然而，以激勵(lì)作為合作的條件，這本身蘊(yùn)含一個(gè)悖論，即這種以減少交易費(fèi)用為目的之制度安排，又會(huì)增加多少交易費(fèi)用(張五常，1999)?在關(guān)于國企高管人員的薪酬與激勵(lì)的課題中，這種擔(dān)心不僅僅表現(xiàn)為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費(fèi)、績(jī)效薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)以及壟斷福利等方面。

在國企財(cái)產(chǎn)權(quán)已漸次明晰、預(yù)算約束已漸次硬化②、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營制度已漸次完善的情形下，國企經(jīng)營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當(dāng)下，政府與公眾關(guān)注的焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)移至“如何激勵(lì)”—既縮窄國企經(jīng)營者與非國企經(jīng)營者之間收人差距，而又不至于在國企內(nèi)部出現(xiàn)過分不合理的薪酬差距④，同時(shí)設(shè)計(jì)出具有長(zhǎng)效激勵(lì)效用的新的薪酬制度。

有人認(rèn)為只要產(chǎn)權(quán)界定了就可以解決國有資產(chǎn)的“公地悲劇”，這過片面。任何權(quán)利界定都會(huì)留下“公共領(lǐng)域”(publicdomain)，在此領(lǐng)域內(nèi)的公共資源只要尚有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，都會(huì)引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfarecapture)，直至“租耗”(rent一dissipation)或“攫取損失”(aptureloss);同時(shí)，所有者為權(quán)利界定所付出的監(jiān)督成本等費(fèi)用，亦構(gòu)成了均衡的產(chǎn)權(quán)界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000)。故此，在評(píng)價(jià)國企高管薪酬的制度安排是否有效的時(shí)候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵(lì)效用，而是要兼顧薪酬制度對(duì)國有資產(chǎn)保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機(jī)治理”機(jī)制(contingentgovernance)能有助于確?？刂茩?quán)的順利讓渡(楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵(lì)制度可望有助于實(shí)現(xiàn)索取權(quán)的順利復(fù)歸⑤。

一、高管人員薪酬決定因素的一般原理

一般認(rèn)為，薪酬制度從簡(jiǎn)單到復(fù)雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005):以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系;以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系;寬帶工資;績(jī)效工資;可變的薪酬體系(包括利潤(rùn)分享、經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃與員工持股計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)薪酬)⑥?？梢姡匠暝u(píng)價(jià)圍繞的主要是工作、能力或業(yè)績(jī)，其最終依據(jù)歸結(jié)于組織業(yè)績(jī)的提升。然而，從零散的文獻(xiàn)中可以歸納，除了企業(yè)績(jī)效之外，企業(yè)規(guī)模、相對(duì)績(jī)效(通過企業(yè)與企業(yè)之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報(bào)酬水平(周業(yè)安，2000)。

在委托—理論框架下，最優(yōu)契約模式(optimalcontractingpproach)為我們提供了一個(gè)解釋首席執(zhí)行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報(bào)酬—業(yè)績(jī)敏感度，但事實(shí)上高管薪酬與公司業(yè)績(jī)并不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系(魏剛，2000)。這樣，管理權(quán)力模式(managerialpowerapproach)逐漸被視為新的解釋工具，該觀點(diǎn)認(rèn)為，首席執(zhí)行官薪酬水平實(shí)際反映了其通過管理權(quán)力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經(jīng)理人市場(chǎng)，而是“權(quán)力尋租”的結(jié)果(張炳申等，2005)。眾所周知，當(dāng)下，國企經(jīng)理人市場(chǎng)極不發(fā)達(dá)，為國企外聘首席執(zhí)行官又會(huì)遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵(lì)契約來緩和所有者與經(jīng)營者之間利益沖突的，在實(shí)際操作上難度甚大。

二、過度投資及在職消費(fèi)

對(duì)于國企而言，高管人員的與企業(yè)業(yè)績(jī)無關(guān)且較低的薪酬，使得謀求控制權(quán)收益成為較強(qiáng)激勵(lì)作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權(quán)收益的主要手段分別是過度投資與在職消費(fèi)，此二者同屬于一種扭曲的激勵(lì)，并造成了盲目投資與利潤(rùn)轉(zhuǎn)移等不正?，F(xiàn)象。

一般而言，國企高管人員因擔(dān)心決策失誤而被追究行政責(zé)任，他們勢(shì)必優(yōu)先采取保守策略，形成職位固守(entrenchment)，即受到進(jìn)行過度的專用性投資(specificinvestment)的激勵(lì)(王艷等，2005)。這種專用性投資往往不利于價(jià)值創(chuàng)造與風(fēng)險(xiǎn)分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業(yè)高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監(jiān)管的壓力。在這個(gè)意義上說，相對(duì)于約束機(jī)制而言，激勵(lì)機(jī)制的作用顯得更為突出。

如果說過度投資構(gòu)成了一項(xiàng)隱性的成本，那么在職消費(fèi)則完全是一項(xiàng)顯性的成本。從效用及機(jī)會(huì)成本的角度來看，國企經(jīng)營者的總收益包括薪酬、便利與事業(yè)成就，當(dāng)事業(yè)成就難以成為主導(dǎo)需求時(shí)，其主要收益轉(zhuǎn)化為薪酬與在職消費(fèi)，而當(dāng)薪酬小于其權(quán)力投人成本(包括教育成本、成長(zhǎng)成本、公關(guān)成本)時(shí)，用在職消費(fèi)補(bǔ)償這種落差實(shí)在是在所難免的(趙文紅等，1998)。更富洞見的觀點(diǎn)指出，在職消費(fèi)問題與國企薪酬管制有莫大關(guān)聯(lián)。內(nèi)生于經(jīng)營者業(yè)績(jī)不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實(shí)際上剝奪了國企高管人員進(jìn)行薪酬談判的權(quán)利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實(shí)際，從而引發(fā)一系列機(jī)會(huì)主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報(bào)酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵(lì)契約的效率，而且增加了高激勵(lì)成本的在職消費(fèi)，對(duì)國企價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生了雙重負(fù)面影響(陳冬華等，2005)。

三、年薪制:績(jī)效薪酬制度的適用問題

在公有及私有廠商相互競(jìng)爭(zhēng)的“混合寡占”(mixedoligopoly)模型中，國企經(jīng)理人有可能存在若干與政府目標(biāo)不一致的動(dòng)機(jī)，即他不但關(guān)心社會(huì)福利(可能影響其政治前途)，也關(guān)心經(jīng)營所得的貨幣補(bǔ)償。薪酬結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績(jī)效嚴(yán)密掛鉤，將導(dǎo)致國企經(jīng)理人向利潤(rùn)傾斜(黃金樹，2005)。由于社會(huì)福利函數(shù)難以度量，為綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況，財(cái)政部于1995年啟用“資本保值增值率指標(biāo)”，但該指標(biāo)作用的發(fā)揮往往受制于國有資產(chǎn)評(píng)估市場(chǎng)的不完善。另一典型的考核指標(biāo)“利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)”則會(huì)導(dǎo)致夸大利潤(rùn)的行為。盡管年薪制的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點(diǎn)順利推行開來了。順著年薪制的思路，風(fēng)險(xiǎn)收入與風(fēng)險(xiǎn)抵押金等問題相繼被提出:一是經(jīng)營不善者風(fēng)險(xiǎn)收入應(yīng)為負(fù)，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴(yán)重?fù)p失者的收人只應(yīng)相當(dāng)于社會(huì)救濟(jì)金水平;三是“風(fēng)險(xiǎn)抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995)。此外，與年薪制匹配的經(jīng)營者競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優(yōu)秀的經(jīng)營者(郭元瞬，1995)，這又會(huì)牽扯到所有者缺位的難題⑨。

除了題中應(yīng)有之意，試行的年薪制還具有兩個(gè)為學(xué)者所垢病的特色:一是經(jīng)理報(bào)酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經(jīng)緯，1997;林木西，1999)。

年薪制適用的最關(guān)鍵一環(huán)是如何就國企中的分配正義達(dá)成共識(shí)。作為績(jī)效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實(shí)際上牽涉到以公平為特征的團(tuán)隊(duì)中薪酬差距問題，這促使我們思考，當(dāng)前，在國有企業(yè)系統(tǒng)中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據(jù)說，錦標(biāo)賽理論對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實(shí)，某日某人從副經(jīng)理晉升為總經(jīng)理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內(nèi)突飛猛進(jìn)。承襲了相對(duì)績(jī)效思想的錦標(biāo)賽理論則認(rèn)為，如果將人看作晉升競(jìng)爭(zhēng)中的參賽者，根據(jù)排名確定贏家獎(jiǎng)金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當(dāng)然，錦標(biāo)賽激勵(lì)有效需要滿足一個(gè)前提，即激勵(lì)對(duì)象面臨共同風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)“排名”才是排除了共同風(fēng)險(xiǎn)后努力水平的確切信號(hào)(甄朝堂等，2005)。比之基于具體邊際產(chǎn)出的薪酬制度，錦標(biāo)賽激勵(lì)最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監(jiān)控成本，以至于高級(jí)管理層之間的薪酬差距亦應(yīng)當(dāng)拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對(duì)的是行為理論，小的薪酬差距維持團(tuán)隊(duì)合作與企業(yè)凝聚力，減少政治陰謀的發(fā)生率(林浚清等，2003)。對(duì)錦標(biāo)制的異議，對(duì)年薪制的責(zé)難，這將重新引起人們對(duì)剩余價(jià)值學(xué)說的回憶。廣東省某大型國企集團(tuán)公司工資體系分為十八級(jí)，總經(jīng)理與辦事員之間的名義薪酬差距達(dá)33倍，與傳統(tǒng)國企的分配思維相比，這早已是離經(jīng)叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)偷懶、、過度投資與在職消費(fèi)等機(jī)會(huì)主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵(lì)弱化，外部性必將產(chǎn)生。對(duì)此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績(jī)效薪酬也好，這些制度安排所需之費(fèi)用與所激勵(lì)之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費(fèi)用與監(jiān)督所需之費(fèi)用，孰輕孰重?高能激勵(lì)之代價(jià)與稀釋激勵(lì)之代價(jià)，孰輕孰重?

四、股權(quán)激勵(lì):長(zhǎng)效激勵(lì)制度的適用問題

多元化報(bào)酬激勵(lì)強(qiáng)度最大，這是得到經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報(bào)酬往往可收長(zhǎng)期激勵(lì)之效(周建波，2001)。其中，股權(quán)或期權(quán)等非貨幣報(bào)酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵(lì)問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應(yīng)用(曹鳳歧，2005)。股權(quán)激勵(lì)遂當(dāng)之無愧成為了一種潮流，一場(chǎng)革命。

據(jù)學(xué)者為我國上市公司設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案(曹鳳歧，2005)，其形式如下:一是持股計(jì)劃:包括強(qiáng)制購股、業(yè)績(jī)股權(quán)、股票增值權(quán)(SARs)、虛擬股票(phantomstocks)、延期報(bào)酬(deferredcompensation)⑩等;二是期權(quán)計(jì)劃，包括激勵(lì)性期權(quán)(ISOs)、指數(shù)化期權(quán)(indexedoptions).、杠桿期權(quán)(leveragedoptions)、非限制性股票期權(quán)(nonqualifiedstockoptions)、業(yè)績(jī)期權(quán)(performedoptions)、換新期權(quán)(reloadoptions)⑩等;

三是管理層收購。

總體來看，股權(quán)激勵(lì)的最大激勵(lì)因素在于，讓經(jīng)營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權(quán)激勵(lì)減輕成本，這是能夠得到實(shí)證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業(yè)績(jī)的提高與經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的增加不存在顯著正相關(guān)關(guān)系，這與國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)失衡有關(guān)，即股權(quán)激勵(lì)淪為經(jīng)營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場(chǎng)尚未成熟的情況下，在牛市的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)方案可能刺激了高管人員操縱股價(jià)的野心;而在熊市的時(shí)候，即使公司業(yè)績(jī)良好，但股票表現(xiàn)卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經(jīng)營的雄心。

關(guān)于股權(quán)激勵(lì)對(duì)國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價(jià)理論的角度進(jìn)行剖析(豆建民，2003)管理者人力資本難以直接度量，從而難以進(jìn)行一次性的市場(chǎng)直接定價(jià)，因而通過人力資本在使用后物化為實(shí)際價(jià)值，管理者據(jù)此分享企業(yè)剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權(quán)體現(xiàn)了管理服務(wù)的間接定價(jià)。管理者人力資本的實(shí)際價(jià)值的不確定性、波動(dòng)性以及易受機(jī)會(huì)主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤(rùn)是最佳策略。

作為高管人員人力資本間接定價(jià)的主要形式的股權(quán)激勵(lì)方案，其激勵(lì)邏輯是:股權(quán)激勵(lì)、能力發(fā)揮、業(yè)績(jī)上升、股價(jià)上漲、獲取差價(jià)(豆建民，003)。這種制度安排實(shí)際上是將高管人員人力資本間接納人企業(yè)股本之中，并隨著企業(yè)成長(zhǎng)與股票升值，相當(dāng)于不斷地為人力資本的價(jià)值增值。故此，從間接定價(jià)的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權(quán)激勵(lì)是確有實(shí)利的，一是化解了多層關(guān)系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，高管人員與國家之間的利害關(guān)系保持了高度一致，而且他們收益的最終實(shí)現(xiàn)是附條件并有所延遲的。