EPC模式下的改建項(xiàng)目合同管理

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摘要：epc合同管理模式因具備高效益、高效率、成本可控等特點(diǎn)，被廣泛應(yīng)用于建筑工程建設(shè)中，是國內(nèi)外項(xiàng)目工程主要的總承包模式。文章基于EPC模式，對改建項(xiàng)目的合同管理要點(diǎn)進(jìn)行探究，對工程案例中存在的問題進(jìn)行分析并提出有針對性的解決對策，避免合同變更為項(xiàng)目帶來較大的風(fēng)險，為相關(guān)研究人員提供科學(xué)的參考。

關(guān)鍵詞：EPC模式；改建項(xiàng)目；合同管理

EPC合同管理模式指業(yè)主與總承包商之間通過簽署合理的服務(wù)協(xié)議，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等階段的工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，以此提高項(xiàng)目工程的效益與效率。因此，基于EPC模式探究改建項(xiàng)目的合同管理策略，有利于降低項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險、保障各方權(quán)益、提高工程質(zhì)量，進(jìn)而推動建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1基于EPC模式的改建項(xiàng)目合同管理要點(diǎn)

1.1項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

在項(xiàng)目進(jìn)行施工前的準(zhǔn)備階段中，專業(yè)的招標(biāo)團(tuán)隊(duì)是編寫、審定投標(biāo)文件的主要部門，由總承包單位組織，并負(fù)責(zé)對施工圖紙進(jìn)行預(yù)算等工作。在編寫投標(biāo)文件時，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)認(rèn)真審查合同中的每一條款，重點(diǎn)審查投標(biāo)會議記錄、投標(biāo)補(bǔ)充文件、中標(biāo)通知書等，分析其是否符合相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。與此同時，還要認(rèn)真審查工程款結(jié)算方式、項(xiàng)目工期要求、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等重點(diǎn)條款，并為改建項(xiàng)目企業(yè)以及相關(guān)部門提供全面完整的審查資料。其中，合同的談判與前述工作主要是在項(xiàng)目中標(biāo)后進(jìn)行。一般情況下，該階段的改建項(xiàng)目主要采用總價固定合同，由總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)改建項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等，在一定程度上增加了總承包商的風(fēng)險。因此，總承包商單位應(yīng)根據(jù)改建項(xiàng)目的實(shí)際需求制定完善的合同評審制度，明確各個部門的責(zé)任，并簽訂保密合同，以此提升改建項(xiàng)目合同的安全等級。各部門要綜合分析各種影響改建項(xiàng)目的因素，并做好防范措施，以此降低風(fēng)險發(fā)生的概率。

1.2項(xiàng)目施工階段

施工階段是EPC合同管理的重點(diǎn)，EPC工程總承包項(xiàng)目合同的簽訂，就意味著改建項(xiàng)目工程的建設(shè)目標(biāo)已經(jīng)確定。因此，在執(zhí)行合同管理時，要根據(jù)各部門的崗位職責(zé)落實(shí)相應(yīng)的項(xiàng)目分目標(biāo)，動員項(xiàng)目部門、分包商、參建人員等參與到合同管理方案的執(zhí)行中，以此保障改建項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為提升工程質(zhì)量與建設(shè)效益奠定良好的基礎(chǔ)。同時，切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理是保證EPC項(xiàng)目合同不發(fā)生較大程度變化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與施工單位要及時溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享，并根據(jù)相關(guān)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與改建項(xiàng)目工程實(shí)際需要調(diào)整、優(yōu)化設(shè)計(jì)圖紙，同時按照總目標(biāo)把控設(shè)計(jì)的進(jìn)度，以此降低對施工進(jìn)度與建設(shè)質(zhì)量的影響。此外，EPC項(xiàng)目合同確定了工程的投資額后，需設(shè)計(jì)單位具有較強(qiáng)的成本意識，可采用限額設(shè)計(jì)進(jìn)行造價工作，以此最大化提高經(jīng)濟(jì)效益。采購人員要嚴(yán)格按照采購計(jì)劃購買工程原料、機(jī)械設(shè)備等，并按照預(yù)算金額以及工程圖紙分析各方的采購范圍。同時，嚴(yán)格檢查進(jìn)場的原材料以及設(shè)備，并將檢驗(yàn)結(jié)果完整的體現(xiàn)在檔案中，促使EPC合同管理得到有效落實(shí)。施工管理是確保EPC合同管理質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先，全面策劃施工內(nèi)容，確保EPC各方能夠協(xié)調(diào)配合；其次，設(shè)計(jì)師要根據(jù)業(yè)主需求切實(shí)加強(qiáng)技術(shù)管理，并將可能導(dǎo)致合同發(fā)生變更的情況上報(bào)給業(yè)主，為提升EPC合同管理水平奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；最后，由于變更造成的費(fèi)用，需要在業(yè)主簽字后再執(zhí)行相應(yīng)工作。此外，由于施工自身原因或分包單元所造成的合同變更，需要進(jìn)行嚴(yán)格的費(fèi)用核算，在滿足工程總價控制要求后再執(zhí)行合理的變更，從而確保工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

1.3項(xiàng)目結(jié)尾階段

一方面，做好合同整理歸檔工作。EPC模式下的改建項(xiàng)目具有施工周期長、涉及單位多、工程技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工中會出現(xiàn)許多造成合同發(fā)生變更的因素，因此總承包單位工作人員要及時整理相關(guān)信息并形成項(xiàng)目資料，做好項(xiàng)目建檔立卡工作。商務(wù)部門與資料部門在總包、分包合同簽署后，要及時交流合同變更情況，整理雙方來往信息，并協(xié)同配合做好清單項(xiàng)目缺失、材料價格漲幅、人工費(fèi)增長等補(bǔ)充協(xié)議工作，進(jìn)一步提升EPC改建項(xiàng)目合同管理的水平與質(zhì)量。另一方面，項(xiàng)目合同管理的總結(jié)。做好項(xiàng)目管理總結(jié)工作是保證總承包商把控項(xiàng)目整體情況的關(guān)鍵。在開展合同總結(jié)工作過程中，首先，對簽訂項(xiàng)目的狀況以及各項(xiàng)目階段出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析與總結(jié)；其次，對改建項(xiàng)目整體落實(shí)合同管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析與總結(jié)，從而得到全面完整的EPC合同管理信息，確?？偝邪鼏挝挥行О芽睾贤芾淼馁|(zhì)量。

2改建項(xiàng)目案例

2.1工程概況

以楊浦“一羊毛”改建項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目位于上海市楊浦區(qū)平?jīng)雎?060號，與12號地鐵線相距500m，整體地理位置優(yōu)越；由20世紀(jì)上海第一羊毛衫廠的7棟老廠房的地基組成，項(xiàng)目建設(shè)的主要目的是將老廠房改建為約有500張床位的綜合性養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，裝修面積約為21361m2。其中，一號樓、二號樓、四號樓、六號樓均為框架機(jī)構(gòu)，建筑面積分別為2600m2、4600m2、1344m2、6121m2；三號樓與五號樓均為內(nèi)框結(jié)構(gòu)，建筑面積分別為3100m2、3349m2；七號樓為混合結(jié)構(gòu)，建筑面積為247m2?，F(xiàn)結(jié)合該實(shí)際工程案例，對改建項(xiàng)目的合同管理要點(diǎn)進(jìn)行具體研究，以確保工程項(xiàng)目的順利開展，保障各方的權(quán)益[2]。

2.2合同管理要點(diǎn)

在進(jìn)行楊浦“一羊毛”改建項(xiàng)目合同管理過程中，首先，要明確改建項(xiàng)目的主要內(nèi)容、合同支付方式、改建項(xiàng)目工期等；其次，明確未被擔(dān)保的借節(jié)約量、項(xiàng)目計(jì)費(fèi)方式、項(xiàng)目流動資金等；最后，明確EPC總承包單位執(zhí)行合同管理的方式，確保合同管理思想的落實(shí)，切實(shí)加強(qiáng)索賠意識，運(yùn)用法律手段維護(hù)自身權(quán)益。一般情況下，EPC改建項(xiàng)目合同管理存在的風(fēng)險主要如下：（1）發(fā)包人提供工程現(xiàn)場狀況，承包人在投標(biāo)、勘察階段就已經(jīng)完成現(xiàn)場確認(rèn)。（2）非承包人自身原因造成工程延期時，不予順延。（3）遇到的所有施工困難造成合同發(fā)生變化。因此，在運(yùn)用EPC模式進(jìn)行改建項(xiàng)目合同管理時，總承包單位要及時采取有效把控措施，避免對改建項(xiàng)目整體造成較大的影響。

3基于EPC模式的改建項(xiàng)目合同管理對策

3.1嚴(yán)格檢查招標(biāo)合同

對招標(biāo)合同進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的檢查指根據(jù)招標(biāo)合同條款以及企業(yè)合同對招標(biāo)合同條例進(jìn)行全面、科學(xué)的評估，規(guī)避合同管理中存在的各類風(fēng)險。一般可以從以下幾個方面進(jìn)行：（1）檢查投標(biāo)合同中的最大責(zé)任、延期責(zé)任、過期責(zé)任以及保質(zhì)期責(zé)任、第三方責(zé)任等；（2）采用直接或是間接的方式對影響改建項(xiàng)目效益的條例進(jìn)行檢查；（3）仔細(xì)檢查合同中的補(bǔ)償條例、環(huán)境保護(hù)條例、變更作業(yè)條例等。此外，還要做好合同談判與簽署工作，為有效執(zhí)行合同管理奠定良好的基礎(chǔ)?？偝邪淘诤贤勁须A段要結(jié)合改建項(xiàng)目的特點(diǎn)，從整體的角度出發(fā)，全面掌控EPC總價控制工作，制訂合理的階段性工期與里程碑計(jì)劃，并靈活運(yùn)用自身擁有的索賠權(quán)利[3]。

3.2做好合同執(zhí)行工作

一方面，建立企業(yè)合格分包庫。分包方的選擇是規(guī)避合同管理存在的各類風(fēng)險的有效措施，首先，根據(jù)企業(yè)的資質(zhì)、施工能力、財(cái)務(wù)情況等進(jìn)行分級建庫，從中選出綜合能力最強(qiáng)的企業(yè)，使資源得到充分利用；其次，根據(jù)改建項(xiàng)目的分包需求對各個分包方進(jìn)行招標(biāo)比選；最后，建立完善的分包管理機(jī)制，以此為總承包單位的權(quán)益提供有力保障。另一方面，EPC模式下的改建項(xiàng)目總承包單位要定期召開專題會議，動員經(jīng)營、安全、質(zhì)量等多個部門參加會議，根據(jù)執(zhí)行合同管理中存在問題提出有針對性的意見，并制定科學(xué)合理的應(yīng)急預(yù)案，以此提升改建項(xiàng)目的管控水平。此外，還要切實(shí)提高合同管理隊(duì)伍的專業(yè)水平，確保員工能夠熟悉項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目結(jié)尾階段合同管理的要點(diǎn)，從而提升EPC模式的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制[4-5]。

4結(jié)論

綜上所述，目前我國EPC改建項(xiàng)目合同管理模式仍處于探索發(fā)展的階段，因此相關(guān)工作人員必須從工程實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合已經(jīng)掌握的項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行充分的市場調(diào)研，并做好招標(biāo)環(huán)節(jié)、合同簽署、合同執(zhí)行等方面的工作，同時注重加強(qiáng)項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目竣工階段的合同管理，避免合同發(fā)生較大的變動，以此降低改建項(xiàng)目的風(fēng)險，保障自身經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鑫.EPC項(xiàng)目合同風(fēng)險管理研究[D].衡陽:南華大學(xué),2020.

[2]薛慶喜.EPC工程承包項(xiàng)目合同風(fēng)險管理研究[D].北京:北京建筑大學(xué),2017.

[3]林杰.EPC模式下總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險管理研究[D].長沙:中南大學(xué),2012.

[4]尹遠(yuǎn)鐘,康延領(lǐng),唐文哲,等.國際工程EPC項(xiàng)目合同管理案例研究[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2019,17(7):83-88.

[5]高超.加強(qiáng)合同管理提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平[J].全面腐蝕控制,2016,30(4):3-5.

作者：廖煥青 單位：上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)集團(tuán)工程建設(shè)咨詢有限公司